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segunda-feira, 4 de fevereiro de 2008

QUANDO SUA EQUIPE PRECISA DE COACHING

Forças propulsoras das empresas, as equipes estão cada vez mais sujeitas a dificuldades e de vários tipos –de desentendimentos entre seus membros à recusa a enfrentar conflitos. Joseph Weintraub, co-diretor do programa de gestão do Babson College, a célebre faculdade norte-americana, afirma que um dos métodos mais usados para solucionar esses problemas é o coaching, ou seja, o treinamento especializado. A tarefa nem sempre exige a presença de consultores e profissionais externos, como se costuma pensar; um executivo da empresa que seja bem preparado também pode atuar como coach.

Crise

Tom Posey, vice-presidente sênior da Wells' Dairy, fabricante de sorvetes e iogurtes nos Estados Unidos, acredita na eficácia do coaching. Sua empresa, fundada em 1913, enfrentou grandes desafios. Quando os principais clientes declararam preferência pelos grandes fabricantes, os executivos da Wells já haviam percebido que, “para garantir viabilidade no longo prazo, tínhamos de estar entre os três maiores”, lembra Posey. Era preciso aumentar as vendas, aprimorar a cadeia de fornecimento e apertar o controle fiscal. Depois, era a hora de trazer ajuda externa, decisão difícil para uma empresa familiar. Um dos maiores desafios dos recém-chegados foi a cultura de fugir dos atritos. Posey lembra que os executivos não estavam acostumados a
confrontos, pois “sabiam que se encontrariam no almoço de Natal”. Posey contratou um coach do Center for Creative Leadership, que os ajudou a gerir conflitos. As vendas cresceram, a empresa ganhou market share e a equipe aprendeu a discordar.

Como funciona o coaching

Um treinamento desse tipo deve destacar os comportamentos e padrões de comunicação vigentes na equipe, conta Candice Frankovelgia, profissional do Center for Creative Leadership. “O ponto de partida são os entraves cotidianos, com foco nas interações”, esclarece.

As pessoas nem sempre compreendem as reações alheias. Para facilitar esse entendimento o instrutor pode propor avaliações e, com o consentimento do grupo, destacar as abordagens individuais. “Eles aprendem a reavaliar comportamentos que podem causar dificuldades”, explica Frankovelgia.

Regras básicas

Depois de assumir a vice-presidência da Maple Leaf Foods, empresa alimentícia norte-americana, Michael Detlefsen decidiu mudar a interação dos executivos. O grupo discordava nas reuniões e trocava farpas após os encontros.

Detlefsen contratou um coach, que o orientou a apresentar os objetivos com clareza. O vice-presidente decretou o fim do comportamento não-colaborativo e abriu espaço para que todos se manifestassem. Com a ajuda do grupo definiu regras básicas, com itens como “tratar os colegas com respeito”. As normas ajudaram a lembrar que todos formavam uma equipe e deviam concentrar energias na criação de valor e na solução dos problemas.
A clareza das regras é crucial, sobretudo quando existem diferenças culturais. Alguns anos após a primeira experiência como coaching, Detlefsen enfrentou situação similar ao lidar com uma equipe multicultural. A cada trimestre, os executivos se reuniam para discutir as questões críticas. Mas, devido a diferenças no modo de comunicação, alguns tinham dificuldade para interagir com os colegas. A franqueza dos ocidentais era interpretada como falta de tato pelos orientais, que, mais cuidadosos ao se expressar, tinham fama de reticentes.

O grupo criou um padrão de comunicação e pediu que cada um apontasse os aspectos positivos e negativos. Segundo Detlefsen, a idéia era identificar potenciais falhas antes que se tornassem fonte de atrito.

Fatores externos

Nem todos os problemas das equipes têm origem interna. Questões organizacionais, como a disputa entre unidades de negócios ou programas de recompensas pouco claros, podem afetar seu desempenho, sem dúvida. Nas conversas individuais, Weintraub descobriu que o modo de medir resultados surtia o indesejado efeito de indispor os departamentos. A empresa mudou
a métrica e começou a premiar a colaboração.

O artigo é de Anne Field, colaboradora da Harvard Management Update.

Fonte: Portal HSM On-line

A LIDERANÇA COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

A liderança como ferramenta de comunicação nas organizações

Fábio Albuquerque*

Liderança. Esse é um dos temas mais procurados e discutidos no mundo corporativo da atualidade. Na sua essência, o termo “liderança” está relacionado à capacidade de influenciar pessoas, de conduzi-las à realização de um determinado objetivo. A comunicação está no núcleo da liderança e da gestão empresarial, uma vez que consiste em um relacionamento interpessoal no qual, através do processo comunicativo, os líderes procuram influenciar pessoas a realizarem suas atividades na empresa e a se engajarem na consecução dos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico.

Neste contexto, a comunicação precisa passar a ser encarada como uma ferramenta estratégica para o exercício da liderança e, conseqüentemente, para a gestão dos negócios, onde se faz cada vez mais necessária a compreensão, a participação ativa e o envolvimento dos líderes empresariais (CEOs, diretores, superintendentes, gerentes etc.) no processo da gestão da comunicação e do conhecimento.

Pela própria natureza da relação, os funcionários tendem a classificar suas lideranças como os principais canais de comunicação da empresa. É do líder que as pessoas esperam receber as informações “oficiais” da organização. É no líder que os colaboradores procuram esclarecimentos sobre os rumores e boatos que rondam o ambiente empresarial. É no líder que as pessoas acreditam, pois o líder representa a empresa na mente dos funcionários.

É por isso que costumo dizer que a maneira de ver de um líder, a maneira como ele percebe e como transmite as decisões da empresa interfere diretamente na percepção dos funcionários. A comunicação é o espelho da cultura organizacional e se reflete no processo de gestão, de modo que, se as lideranças de uma empresa não se comunicam com eficácia, a empresa certamente não se comunicará muito bem. Não é difícil perceber que hoje muitos dos problemas organizacionais decorrem justamente da ineficácia de comunicação de suas lideranças.

O problema é que poucas organizações estão de fato preocupadas em preparar e desenvolver suas lideranças para serem capazes de transmitir o pensamento e a ação da empresa, destacando, com clareza e franqueza, as informações mais importantes e os conceitos que precisam ser absorvidos na mente dos funcionários. Entendendo a comunicação como competência da liderança, cabe ao líder, não apenas o papel de repassar um alto nível de informações para a sua equipe, mas fazer com que essas informações se transformem em conhecimento e isso gere comprometimento e resultados para a empresa.

Tenho escutado muitos executivos se queixarem de que seus colaboradores não estão comprometidos e engajados com a empresa. Uma das principais causas desse problema é justamente a falta de comunicação, a escassez de informações por parte das lideranças. Sim, pois não acredito que nenhum funcionário irá se comprometer com aquilo que não conhece, com algo que não compreende ou com alguma coisa que não tenha razão para acreditar.

Ora, se o líder não mantém sua equipe constantemente informada, não partilha o conhecimento do que acontece na organização, não esclarece sobre os objetivos e metas a serem atingidos, se não administra o feedback do que foi realizado, se não está preocupado em alinhar os interesses da sua equipe com os interesses organizacionais, como podem gerar comprometimento nos funcionários? Basta lembrar da importância atribuída à comunicação no alinhamento estratégico da organização proposto por Kaplan e Norton na modelagem do balanced scorecard.

O fato é que a maioria dos líderes possui uma excelente formação profissional e acadêmica, possui também uma grande experiência no negócio e no cargo que ocupam, mas não estão preparados para gerir pessoas, para se comunicar com elas, para assumir o papel estratégico de líder no processo de informação. A informação é a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus colaboradores, mas muitos ainda não conseguem transmitir informações suficientes sobre o planejamento e a estratégia da empresa, seja por falta de visão de negócios, seja pela incapacidade de comunicação, comprometendo assim o engajamento dos funcionários ao reter as informações ou repassar informações incompletas, parciais, contraditórias e inseguras.

Comunicação face a face – A escassez de tempo e a tecnologia que dominam o mundo dos negócios têm dificultado cada vez mais a comunicação face a face entre os líderes e seus subordinados, entre os líderes e suas equipes de trabalho. Hoje, as lideranças passam mais tempo despachando e-mails, enclausurados em suas salas climatizadas, do que conversando com as pessoas.

As decisões sobre os problemas da empresa são resolvidas virtualmente, muitas vezes sem tempo para a reflexão crítica sobre suas causas e conseqüências. Isso, quando não acontecem as “guerras de e-mails” entre as próprias lideranças, que, muitas vezes, estão separados apenas por uma parede de distância. Nada contra a tecnologia, mas nada pode substituir a comunicação face a face dentro de uma organização, sem ela todo relacionamento será superficial, incompleto e com baixos índices de confiabilidade.

Tenho dito sempre que as lideranças se constituem na principal mídia, no principal veículo de comunicação de uma empresa, sendo responsáveis, ao mesmo tempo, pelo fortalecimento das relações, pelo comprometimento do público interno e pela percepção de valor por parte do público externo. O resto: e-mail, quadro mural, cartazes, folders, caixa de sugestões etc., não passa de simples “mídia de apoio”, ou seja, serve apenas para reforçar aquilo que foi transmitido "em primeira mão" pelos líderes da organização.

O problema é que a maioria das empresas tem feito justamente o contrário. Coloca cartazes, manda e-mail, coloca avisos nos quadros, faz seu house organ e acha que está se comunicando muito bem, obrigado! Será que estes instrumentos garantem a eficácia na comunicação com os funcionários? É possível mensurar os resultados conquistados pela empresa através destes veículos de comunicação? Será que estes veículos “frios” são capazes de gerar comprometimento?

A verdade é que muitas organizações ainda tratam a comunicação empresarial com superficialidade, esquecendo do quanto ela é estratégica para o negócio, esquecendo de desenvolver habilidades de comunicação nas suas lideranças. Na prática, dentro do ambiente organizacional, as empresas até percebem sua incapacidade de comunicação, apontando-a, quase sempre, como um problema (“faltou comunicação”), mas poucas, poucas mesmo, conseguem enxergar que somente através dos líderes será possível fortalecer o relacionamento empresa-funcionário e criar um ambiente onde a gestão do conhecimento e o compartilhamento das informações sejam capazes de gerar a cooperação e o comprometimento dos colaboradores.

Não que seja assim tão fácil... Mas encarar a comunicação organizacional como estratégia do negócio e desenvolver competências comunicativas nos líderes pode representar o começo de um longo caminho na direção dos resultados.


Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Albuquerque, Fábio

SE EU PUDESSE...

Se eu pudesse


Se eu pudesse deixar algum presente a você, deixaria aceso o sentimento de amar a vida.
A consciência de aprender tudo o que foi ensinado pelo tempo afora.
Lembraria os erros que foram cometidos para que não mais se repetissem.
Daria a capacidade de escolher novos rumos, novos caminhos.
Deixaria, se pudesse, o respeito àquilo que é indispensável:
Além do pão, o trabalho.
Além do trabalho, a ação.
Além da ação o cultivo à amizade. E, quando tudo mais faltasse, um segredo:
O de buscar no interior de si mesmo a resposta e a força para encontrar a saída.

(Gandhi)

La importancia de saber escuchar.

Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar". Winston Churchill.
El saber escuchar involucra muchos aspectos que debemos saber manejar a fin de optimizar resultados positivos en nuestro comportamiento y en nuestras interrelaciones de tal manera que se manifieste un clima positivo, genere confianza, respeto, interés, atención.

Según Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien? . Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar.

Alexis Colina Jiménez, nos indica sobre este tema, que si Ud. no sabe escuchar, corre el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interesan a la gente, en los últimos años los especialistas han venido otorgando una atención especial a la habilidad de saber escuchar, dándole un tratamiento relativamente independiente dentro de los estudios sobre el proceso de comunicación. Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber escuchar. En otras ocasiones, cuando se señala la comunicación verbal entre las principales habilidades que debe tener un directivo, se adiciona la de saber escuchar.

Realmente, pasamos más tiempo escuchando que hablando. Según investigaciones, del tiempo total que dedicamos a la comunicación, el 22% se emplea en leer y escribir, el 23% en hablar, y el 55% en escuchar. Esto no quiere decir, en manera alguna, que estemos más dispuestos a escuchar que hablar, sino que estamos más expuestos a estar recibiendo información que a transmitirla.

Sobre esto, un estudioso y consultor de estos temas plantea lo siguiente:
“Todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar...”.

Colina en su análisis, nos aporta, que son muy diversos los beneficios que los especialistas han identificado de saber escuchar. Según Robertson:
“... las personas que muestran mayor interés, son los más interesantes, los mejores interlocutores y quienes obtienen mas éxito en la vida. La gente que no sabe escuchar suele poseer un ámbito de intereses muy limitado y, con frecuencia, reduce las posibilidades de su desarrollo profesional y su capacidad de satisfacción personal. Si se interesa en los temas que interesan a aquellos con los que dialoga, extraerá al menos tres ventajas...“.

La primera ventaja que identifica Robertson cuando se sabe escuchar es que eleva la autoestima de la persona que habla. Lo que la gente dice es importante para ella, aunque no lo sea para Ud. Al escucharla con atención, le está expresando que es importante para Ud., que tiene determinado valor lo que esta diciendo. Con esto, al mismo tiempo que genera un clima positivo para la comunicación y las relaciones interpersonales, está contribuyendo a que la otra persona lo trate con idéntico respeto y consideración.

La segunda ventaja es que Ud. podrá ampliar su vocabulario indirectamente. Varios estudios han demostrado que los individuos que tienen más éxito, independientemente de su ocupación, son los que cuentan con un vocabulario más amplio. Los adultos con una educación media poseen un vocabulario de aproximadamente 2 000 palabras y utilizan sólo 400 en el 80% de sus conversaciones.

Las personas de éxito emplean unas cien palabras más en su vocabulario de trabajo.
Una razón por la que estas personas alcanzan mayor éxito es que disponen de más opciones para solucionar problemas. El hombre piensa en forma de categorías que se definen mediante las palabras. Cuanto más amplio es el vocabulario, mayor es la capacidad de que disponen las categorías del pensamiento para proporcionar mecanismos con los cuales identificar y resolver los problemas. Los medios más efectivos para ampliar el vocabulario y, por tanto, para tener una mayor variedad de opciones, son la lectura y la atención del que habla.

La tercera ventaja es que, quienes saben escuchar con atención, aprenden de forma indirecta. Todos somos expertos o conocedores en algún área en la que los demás pueden no ser tan conocedores). Quien sabe escuchar atentamente descubre y se beneficia no sólo del estilo de los demás, sino también del contenido de sus mensajes.

Agrega Colina, que El “arte de escuchar” también está en el centro de la teoría de la “Inteligencia Emocional”, que ha revolucionado el concepto de inteligencia que ha prevalecido durante años. En la parte dedicada a “Ser hábil con la gente”, D. Goleman incluye, entre las principales habilidades que caracterizan la inteligencia emocional, la de Comprender a los demás, expresando como sub-título Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.

Cuando se refiere a “El Arte de Escuchar”, Goleman expresa:
“Cuando estás desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma atención.. Para escuchar en el lugar de trabajo es esencial escuchar bien... Quienes no pueden o no saben escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles, lo cual a su vez, torna al otro menos comunicativo. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno está dispuesto a escuchar; esta aptitud se corporiza en los gerentes que observan una política de “puertas abiertas”, que se muestran abordables y que se esmeran en escuchar lo que su gente tiene que decir. Y, a los oídos de quienes se muestran abordables, llega más material.. ”.

También no invita Colina a considerar las “10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis”, que son las siguientes:

1- Deje de hablar.
Ud. no puede escuchar si está hablando.

2- Hacer que el que habla se sienta cómodo.
Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.

3- Demuéstrele que desea escucharlo.
Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado. No lea la correspondencia mientras le hablan.

4- Elimine y evite las distracciones.
No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.

5- Trate de ser empático con el otro.
Trate de ponerse en su lugar, de manera que Ud. pueda comprender su punto de vista.

6- Sea paciente.
Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.

7- Mantenga la calma y su humor.
Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.

8- Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos.
Esto pone al otro “a la defensiva”, tiende a predisponerlo.

9- Haga preguntas.
Esto estimula al otro y muestra que Ud. está escuchando, además de ayudar a desarrollar otros temas. (Esta es otra de las características de los negociadores exitosos, preguntar mucho).

10- Pare de hablar.
Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Ud. no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.

Ing. Carlos Mora Vanegas
El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela).

"El optimista siempre tiene un proyecto, el pesimista siempre tiene una excusa"
Autor Anónimo.
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