GESTÃO DO CONHECIMENTO.

Faz certo tempo que as organizações se deram conta que seus ativos físicos e financeiros não têm a capacidade de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo, e descobrem que os ativos intangíveis são os que aportam verdadeiro valor às organizações. Porém, a que nos referimos quando falamos de ativos intangíveis? Os ativos intangíveis são uma série de recursos que pertencem à organização, mas que não estão avaliados desde um ponto de vista contábil. Também são ativos intangíveis as capacidades que se geram na organização quando os recursos começam a trabalhar em grupo, muito pessoal em lugar de capacidades fala de processos, ou rotinas organizativas.

Em definitivo um ativo intangível é tudo aquilo que uma organização utiliza para criar valor, porém que não contabiliza. Desta forma, podemos enlaçar-lhe com os conceitos desenvolvidos pela Teoria de Recursos e Capacidades. Esta teoria aparece na década dos oitenta no âmbito acadêmico, e se pode considerar a precursora da Gestão do Conhecimento, já que se centra em analisar os recursos e as capacidades das organizações como base para a formulação de sua estratégia. A Teoria baseada nos recursos se enquadra dentro da denominada Análise Estratégica, e produz um giro do exterior ao interior da organização no momento de analisar sua situação estratégica.

Vamos tentar resumir brevemente os fundamentos da Teoria de Recursos e Capacidades:

1. - As organizações são diferentes entre si em função dos recursos e capacidades que possuem num momento determinado. Estes recursos e capacidades não estão disponíveis para todas as empresas nas mesmas condições. Isto explica suas diferenças de rentabilidade.

2. - Os recursos e capacidades têm cada vez um papel mais relevante na estratégia. A pergunta que há que contestar é: que necessidades podem satisfazer e não que necessidades querem satisfazer.

3. - O beneficio duma empresa é função das características do entorno e dos recursos e capacidades de que dispõe.

O livro “Working Knowledge: How organizations manage what they know” (Conhecimento prático: Como gerenciar as organizações do conhecimento), é uma referência básica para todo aquele interessado na gestão do conhecimento. Está estruturado basicamente descrevendo em cada capítulo as diferentes fases do processo de gestão do conhecimento. Primeiramente define os conceitos mais importantes para logo assim passar às diferentes fases da gestão do conhecimento como são a captura do conhecimento, a codificação do conhecimento e a transferência deste. O livro conclui com uma série de recomendações para por em marcha iniciativas de gestão do conhecimento dentro duma organização.

Muitas vezes ao levar a cabo projetos para a implantação de um sistema de gestão do conhecimento se realizam maiores esforços na parte técnica (hard) que na de cultura organizacional e pessoas (soft). Em minha opinião é mais por falta de coragem que outra coisa, é dizer, é muito mais fácil dedicar esforço a cambiar um sistema de informação que em trocar a cultura organizacional. Já que muitas vezes nem sequer sabemos como podemos cambiar o comportamento das pessoas!

T. Davenport e L. Prusak expõem de forma incessante, tão e como o faz também Koldo Saratxaga, que “o conhecimento está nas pessoas”, e pelo tanto uma gestão eficiente do conhecimento não se pode levar a cabo sem um profundo cambio cultural, organizativo e de comportamento. As pessoas com seus valores, suas crenças e seu conhecimento têm um grande impacto no conhecimento organizacional. Já o diziam dois grandes expertos da gestão do conhecimento como são Nonaka e Takeuchi, “Knowledge is about beliefs and commitment” (O conhecimento é acerca das crenças e o compromisso).

Na atualidade as conversações, o diálogo, é a única forma de levar a cabo o trabalho. As conversações são a forma na que os trabalhadores do conhecimento descobrem que é o que eles conhecem, o transferem a seus companheiros e este processo cria novo conhecimento para a organização. O intercâmbio ativo de idéias e conhecimento numa atmosfera ou entorno de abertura e confiança permite às pessoas entender que está acontecendo na organização, ter uma visão global da organização, mais além de seu departamento por exemplo.

Portanto é mais importante que as pessoas dialoguem antes que tentar capturar todo seu conhecimento em sistemas expertos tabulando dito conhecimento. Já em isto, como em outras coisas, os japoneses nos levam à dianteira implantando nos centros de trabalho os chamados “Talk rooms”. Compartir o conhecimento entre as pessoas da organização é um fator clave para a inovação e a produtividade. Os talk rooms fazem uso de uma teoria muito estudada em psicologia como é o valor das histórias. Estes talk rooms podem valer para contar histórias, experiências, que de outra forma não as contariam. As características fundamentais dos talk rooms são em geral as seguintes:

• Se devem passar ao menos 20 minutos ao dia na sala, não sempre com as mesmas pessoas nem nas mesmas horas.
• Não se devem realizar reuniões (nem formais nem informais) em dita sala.
• As conversações que se levem a cabo não devem estar organizadas, não terão nem temática nem ordem do dia, nem nada pelo estilo.
• Sua estrutura dependerá da cultura organizacional.

Ademais a interação de pessoas de diferentes culturas, conhecimentos e experiências são uma das condições que permitem a geração de conhecimento. As conversações “face to face” entre as pessoas, ao contrário que outro tipo de conversações como a telefônica ou via e-mail, por exemplo, estabelece entre os participantes um rapport, uma química, que provocará uma maior satisfação entre eles e pelo tanto elevará a motivação. Não obstante, como já é bem sabido, as pessoas raramente compartem algo valioso (como o conhecimento) sem esperar algo em troca, si se estabelece algum tipo de vínculo isto se consegue mais facilmente.

Gostaria terminar este resumo do livro “Working Knowledge” (Conhecimento Prático) com a reflexão de Thomas Henry Huxley: “O objetivo da gestão do conhecimento não é o conhecimento senão a ação”.

Por tanto uma tensão saudável entre conhecimento e ação é a chave para o sucesso.

Gestão do Conhecimento:

Gestão do Conhecimento é, finalmente, a gestão dos ativos intangíveis que geram valor para a organização. A maioria destes intangíveis tem que ver com processos relacionados de uma ou outra forma com a captação, estruturação e transmissão do conhecimento. Por tanto, a Gestão do Conhecimento têm no aprendizado organizacional sua principal ferramenta.

A Gestão do Conhecimento é um conceito dinâmico ou de fluxo.

Neste momento deveríamos perguntar qual é a diferença entre dado, informação e conhecimento. Uma primeira aproximação poderia ser a seguinte: os dados estão localizados no mundo e o conhecimento está localizado em agentes (pessoas, organizações,...), portanto que a informação adota um papel mediador entre ambos os conceitos.

Há que reconhecer que, em realidade, o que flui entre agentes distintos nunca é conhecimento como tal, senão dados (informação). É possível aproximar o conhecimento de dois agentes que compartem os mesmos dados, porém devido a suas experiências anteriores e às diferenças no modo de processar os dados (modelos mentais, modelos organizacionais), nunca terão as mesmas tendências para a ação, nem estados idênticos de conhecimento. Só podemos conseguir aproximações, já que o contexto interno e externo de um agente sempre é diferente a outro. Isto é assim, porque o conhecimento é informação posta dentro de um contexto (experiência)

Em definitivo, os dados, uma vez associados a um objeto e estruturados se convertem em informação. A informação associada a um contexto e a uma experiência se converte em conhecimento. O conhecimento associado a uma pessoa e a uma série de habilidades pessoais se converte em sabedoria, e finalmente o conhecimento associado a uma organização e a uma série de capacidades organizativas se converte em Capital Intelectual.

Capital Intelectual:

Bom, e que é o Capital Intelectual? O Capital Intelectual é um conceito quase contável. A idéia é programar modelos de medição de ativos intangíveis, denominados habitualmente modelos de medição do Capital Intelectual. O problema de estes modelos é que ditos intangíveis não podem ser valorizados mediante unidades de medida uniformes, e por tanto, não se pode apresentar uma contabilidade de intangíveis como tal. De qualquer forma, a Medição do Capital Intelectual, nos permite ter uma foto aproximada do valor dos intangíveis de uma organização. O interessante é determinar se nossos intangíveis melhoram ou não (tendência positiva).

Por suposto, não nos interessa analisar a tendência de todos os ativos intangíveis da organização, já que seria um trabalho impossível de realizar num período razoável de tempo. O objetivo é determinar quais são os intangíveis que aportam valor à organização e posteriormente realizar um seguimento dos mesmos.

Uma vez que temos introduzido o conceito de Capital Intelectual, podemos definir de novo o conceito de Gestão do Conhecimento de uma forma mais precisa: “conjunto de processos e sistemas que permitem que o Capital Intelectual de uma organização aumente de forma significativa, mediante a gestão de suas capacidades de resolução de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo”.

Conclusões:

O aprendizado organizativo, a Gestão do Conhecimento e a Medição do Capital Intelectual são conceitos relacionados e complementários. Em poucas palavras, o aprendizado organizativo é à base de uma boa Gestão do Conhecimento, e a Gestão do Conhecimento é a base para a geração do Capital Intelectual e capacidades organizativas.