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quinta-feira, 5 de fevereiro de 2009

GESTÃO DE CLIENTES - HSM


1ª sessão

“O ideal é aumentar o share de clientes, não de mercado, o que é conseguido com a concentração num cliente por vez, não em dezenas de clientes ao mesmo tempo”.

Em sua palestra sobre Gestão de Clientes, Martha Rogers, reconhecida internacionalmente como uma das principais experts em estratégias de negócios orientadas a clientes, enfatizou a importância de saber ouvir o cliente. “O cliente agrega valor ao que eu faço para ele, isso quando ele me informa o que precisa e quando eu ouço meu cliente.” Ela destacou três ações vitais para o melhor relacionamento entre empresa e cliente:

1. Interatividade: conversar com o cliente;
2. Databases de clientes: Lembrar-se daquele cliente em particular
3. Customização em massa: Personalizar algo para o cliente

A tecnologia acirra a competição e, por isso, tudo o que for feito por um fornecedor pode, rapidamente, ser copiado por outro, como naturalmente ocorre. Levará vantagem aquele que atender as necessidades do cliente antes do concorrente – e a melhor maneira de fazer isso é ouvindo esse cliente.

Martha Rogers destacou que lembrar eletronicamente o que cada cliente diz, em todas as épocas, é um excelente caminho. Esta alternativa facilita a execução daquilo que o cliente realmente necessita.

“Eu estaria disposta a pagar U$ 25 a mais se alguma companhia aérea reservasse o espaço acima do meu assento no avião para eu guardar minha bagagem de mão, no entanto, nenhuma companhia me oferece este serviço, atualmente eu utilizo sete companhias aéreas. O cliente agrega valor ao que eu faço, eu preciso ouvi-lo”, disse a especialista.

A grande questão estratégica é saber o que você pode fazer agora para tornar seus clientes mais fiéis e valiosos, ainda que os concorrentes venham a fazer a mesma coisa, do mesmo modo.

Martha Rogers citou um pensamento de Jack Welch, ex-CEO da GE: “Só há duas fontes de vantagem competitiva – a capacidade de aprender mais sobre nossos clientes mais depressa que os concorrentes e a capacidade de transformar esse conhecimento em ação mais depressa que os concorrentes”.

Martha Rogers citou o caso da National Bicycle Industrial Company - fábrica de bicicletas do Japão – que tira as medidas do consumidor que procura uma bicicleta. A melhor bicicleta do mundo para aquele cliente é entregue em sua residência dois dias depois dele ter entrado na loja. E mais: se dois anos depois ele quiser uma nova bicicleta, basta ligar, se identificar – porque as informações são armazenadas – e informar o que deseja. Um novo produto – novamente o melhor do mundo para aquele cliente – será entregue duas semanas depois. Este é o diferencial. Eles ouvem o cliente e guardam todas as informações.

O ideal é aumentar o share de clientes, não de mercado, o que é conseguido com a concentração num cliente por vez, não em dezenas de clientes ao mesmo tempo. O CEO deve pensar nas vendas ao longo do tempo, e em toda a unidade de compras, não apenas no mês corrente.

Outro ponto importante é que as necessidades do cliente serão atendidas à medida que lhe forem oferecidos outros produtos e serviços adicionais. A receita da empresa vem do cliente e por isso ele deve dominar nossos pensamentos.

Martha Rogers lembrou que algumas companhias ainda trabalham com propaganda para um número enorme de possíveis clientes. Segundo ela, este não é o caminho e isto pode ser ratificado pelo resultado de uma pesquisa realizada nos Estados Unidos onde ficou provado que 60 milhões de americanos não gostam de receber ligações de empresas de telemarketing. Agindo assim, algumas empresas, além de não conquistarem clientes, podem conseguir antipatia destes, que num contato futuro poderão simplesmente ignorar a empresa.

O importante é construir relacionamento com o cliente, que cada vez mais é um recurso escasso das empresas.

Para a segunda sessão de sua palestra, Martha Rogers anunciou que falará sobre os indicadores que melhoram o relacionamento com o cliente.

2ª sessão

"Pergunte a si mesmo qual o ativo mais exclusivo e mais difícil de copiar da sua empresa. A resposta é: o cliente. E quem gerencia seu ativo mais.

Tratar clientes diferentes de maneiras diferentes implica em conhecer o cliente, implica em manter um relacionamento constante com cada cliente. Para isso são necessários:

• Interação entre as partes – lembrando que estas interações promovem mudanças
• Reciprocidade nos relacionamentos
• Interação nos relacionamentos
• Benefícios constantes entre as partes
• Certeza de que cada relacionamento é diferente
• Mensuração dos relacionamentos

Satisfazendo estas condições, será possível obter bons relacionamentos, que naturalmente geram confiança, o motor que move o comércio. Os relacionamentos com clientes protegem as margens unitárias e reduzem a rotatividade de clientes. Deve-se maximizar o Retorno Sobre o Cliente dividindo a base de clientes em portfólios, levando-se em consideração os indicadores principais de mudanças no customer equity:

• Indicadores de atitude – vontade de recomendar a empresa, satisfação do cliente, preferência pela marca, nível de confiança e confiabilidade
• Indicadores de comportamento – mudanças no perfil da conta, interações, vendas, indicações, devoluções, reclamações, etc.
• Componentes de Valor Vitalício – quais variáveis compõem a equação de Valor Vitalício adotada pela empresa? Taxa de rotatividade de clientes, freqüência de compra, share of customer, contrato de serviço, nível de penetração da conta

Os indicadores de comportamento variam conforme o ramo do negócio. Numa empresa do ramo financeiro, por exemplo, uma queda nas transações indica maior risco de perder o cliente. Numa empresa de cartão de crédito é maior a lealdade quando casais usam cartão conjunto e, dentre outros, numa empresa automobilística os clientes que compram por indicação tendem a ficar satisfeitos por mais tempo e a adquirir outros produtos e serviços.

O nível de RSC (Resposta Sobre o Cliente) deve ser qualitativo, não somente quantitativo, independentemente do tamanho da empresa. Isso porque todas podem, e devem, ver as coisas da perspectiva do cliente e agir no interesse desse cliente para resolver os problemas que surgirem. Você não precisa ser um gigante para vencer um gigante, precisa apenas oferecer o que o cliente necessita.

O relacionamento com o cliente envolve quatro tarefas de implementação:

1. Identificar clientes individualmente e de modo que possam ser contatados
2. Diferenciar os clientes conforme seu valor para a empresa, assim como suas necessidades
3. Interagir com eles de maneira mais eficiente e eficaz em termos de custos
Customizar algum aspecto do comportamento da empresa. Sem dúvida, esta é a parte mais difícil, porque muitas vezes exige mudanças no comportamento corporativa. O envio da fatura na data conveniente para o cliente, não na data mais conveniente para você, é um exemplo.

A oferta de serviços é uma forma de fidelizar o cliente. Imagine uma lavanderia que guarde aquele botão extra que vem nas roupas, para pregá-lo quando você precisar. Ninguém ama esta ou aquela lavanderia, mas certamente a que se dispusesse a oferecer este serviço ganharia a fidelidade do cliente.

No entanto, os resultados do CRM não são os melhores. Pesquisas apontam que 32% do que já foi gasto nesta área não trouxe resultados significativos. Não precisa ser assim, as empresas precisam aprender a resolver três problemas básicos para melhorar esse número.

O primeiro deles é o problema de estratégia – o que precisamos que a nossa estratégia para clientes realize e como podemos medir e relatar.
O segundo é o problema da informação – é necessário entender plenamente o valor e a necessidade de cada cliente.

E, finalmente, o problema da adoção do CRM. Muitas pessoas diferentes nas empresas estão envolvidas na implementação do CRM e são cruciais para seu sucesso. É necessário que todos na empresa estejam por dentro das mudanças.

Pergunte a si mesmo qual o ativo mais exclusivo e mais difícil de copiar da sua empresa. A resposta é: o cliente. E quem gerencia seu ativo mais valioso? O maior desafio é alinhar os processos do negócio com as metodologias e estratégias de valor do cliente, instruindo devidamente os funcionários da empresa. O Retorno sobre o Cliente é o degrau mais alto da escada do CRM.

A estratégia para clientes envolve uma série de passos que necessariamente passam por:

• Criar valor para os acionistas aumentando o valor da base de clientes.
• Usar informações sobre cada cliente a fim de torná-lo mais valioso para a empresa, e a empresa mais valiosa para cada cliente, ao mesmo tempo em que se reduz o custo de atender cada um deles.
• Pensar nessa estratégia como algo que abrange a empresa inteira.
• Dedicar mais recursos aos clientes mais valiosos e manter esses clientes valiosos em vez de conquistar novos clientes de valor desconhecido.
• Aumentar deliberadamente o customer equity a cada decisão, todos os dias, tornando os principais líderes da empresa responsáveis por esse aumento.
• Tratar clientes diferentes de maneira diferente para aumentar o RSC.

Martha Rogers terminou sua palestra com uma reflexão aos gestores presentes: “Se você lançasse uma consultoria de estratégia, como recomendaria a concorrência com sua própria empresa?”.
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