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sexta-feira, 7 de agosto de 2009

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL.


10 IDEIAS FÁCEIS PARA GESTIONAR A RSE NA CRISE

Autor: Fernando Legrand

Tomar a decisão de administrar responsavelmente uma empresa, por menor ou grande que seja, implica um profundo cambio. Porém quando se logra transpassar essa sorte de desafio do que será, surge o momento de impulsionar as idéias, as ações.
Existem caminhos simples, entre estas medidas, que pode programar qualquer empresa que decida encarar uma gestão responsável, se podem contar estas dez pensando nestes tempos de
crise:

1.- Valorizar e potenciar o talento do Capital Humano que faz andar a empresa. Fortalece a Liderança Emocional e inclui políticas de conciliação

2- Tem um espaço, pequeno ou grande, que se podem re-utilizar? Instale uma sala de leitura, uma lactaria ou cria simplesmente um espaço no qual os funcionários possam sair 5 minutos da rotina

3.- Coordene com seus fornecedores um Código de Conduta para afiançar sua inclusão na cadeia de valor

4.- Estuda as opções de Compra Responsável a que possas ter acesso e incorpora na cadeia de compra

5.- Ainda não tem em marcha um Plano de Separação de Resíduos? O investimento é mínimo: três cestos de lixo, três pacotes de bolsas e uma pitada de comunicação interna para que todos saibam onde jogar cada coisa e evitar os erros mais comuns

6.- Tens uma PYME que está instalada numa casinha de bairro com terraço? Para tomar sol não a vais usar, mas tens duas opções para utilizar-la sustentavelmente: convertê-la num teto verde ou instalar painéis solares para prover de energia a tua empresa e poupar em consumo (em países como Chile está por eliminar impostos em sua compra para novas construções)

7.- Tua empresa é de grande porte e ademais de poder executar o ponto 5 com facilidade -porque está localizada num prédio- tens um grande espaço verde que só regam e cortam a grama? Que tal se escolhem um lugar de todo esse verde desperdiçado para recolher água das chuvas e reutilizar-la para rego de plantas ou do parque.

8.- Mede tua gestão de RSE utilizando software e indicadores gratuitos que circulam pela internet. Em tempos de crise pode que não tenhas orçamento para encarar um processo de certificação da GRI 3 ou padrões similares, porém isso não implica que não possam seguir tendo um parâmetro da gestão.

9.- Reorienta tua estratégia de comunicação à RSE 2.0, assim obterás um maior e melhor feedback de teus públicos de relacionamento, poderás apoiar movimentos responsáveis e sustentáveis através das redes sociais, criar comunidade e converter à organização num promotor mais da RSE na Web.

1. 10.- Seguramente terá algo para aportar… podes incluir tua idéia nos comentários

Como há notado muita destas idéias não requerem mais que vontade de pôr-las em marcha. Meter à empresa na gestão responsável termina sendo, em definitiva, uma decisão que há que tomar se queremos seguir crescendo e se queremos posicionar a nossa companhia frente a uma crise na que as empresas voltarão a estar no centro da cena das sociedades.

COACHING SISTEMICO


O que é um sistema

“Um sistema é um conjunto de elementos que estão interligados entre si numa contínua relação de mudança”.

Por outras palavras, um sistema é qualquer grupo das pessoas que regularmente trabalha, aprende se diverte ou se relaciona em conjunto.

Inclui os donos das empresas, os fundadores, administradores, gestores, funcionários, departamentos, produtos, mercado, clientes, etc. em empresas ou organizações, clubes esportivos, hospitais, autarquias, governo, etc.

O denominador comum destas organizações é que são compostas de seres humanos. A dinâmica sistêmica acontece quando os seres humanos funcionam num grupo.

O nosso primeiro sistema

O nosso primeiro sistema é o sistema familiar: começamos a aprender como é que os sistemas trabalham desde nosso nascimento. Este conhecimento é tão automático que a maior parte das vezes não tem consciência dele, do mesmo modo que nem notamos que respiramos…

Este conhecimento implícito do comportamento sistêmico é levado conosco para outros grupos durante toda a nossa vida. Instintivamente, pensamos que temos um comportamento adequado nesses grupos, sem sequer pensar nisso. Nem sempre os outros partilham a nossa maneira de ver as coisas, nem a nossa visão do que é um “comportamento adequado”, pelo que poderá haver mal-entendidos ou confrontações, quando integramos um novo grupo.

O instinto de pertencer

Um dos mais fortes instintos humanos é o de pertencer a qualquer grupo a que estejamos associados; sentimo-nos confortáveis se “encaixamos bem”, mas incomodados se não o conseguirmos.

Esta lealdade ao grupo é o que capacita as organizações a trabalharem.

A cultura da empresa

Cada sistema desenvolve o seu próprio padrão de comportamentos e rotinas (como se fazem as coisas por aqui) e isto é o que se chama a Cultura da organização. As novas pessoas que entram no sistema tornam-se cientes disso duma maneira inconsciente e há sempre membros do grupo lembrando aos outros se esse comportamento esperado não é seguido.

Por exemplo, suponhamos que o horário normal de trabalho de uma empresa é das 09h30min às 18h00min. Mas, se todos os funcionários se habituaram a sair às 19h00min, aqueles que saírem no horário poderão ser apelidados de funcionários em “part-time” e vistos “de lado”.

A consciência

O ser humano tem um “monitor interno” que chamamos de consciência que nos está sempre a alertar e a dizer se estamos a agir corretamente em relação ao grupo a que pertencemos. A consciência é a manifestação do nosso instinto de pertença.

Assim, se formos contra a cultura do sistema, sentimo-nos incomodados (isto é, culpados) — por exemplo, indo para casa “cedo”, no exemplo anterior. Ao passo que se seguirmos a cultura da organização, sentimo-nos mais descontraídos (isto é, inocentes) e em “casa”.

Pertencemos a muitos sistemas

Todos nós pertencemos a muitos sistemas. É normal experimentar tensões que são causadas quando as necessidades de um sistema são incompatíveis com as necessidades de outro.

Por exemplo, suponhamos que, no mesmo dia, quero ir à festa de Natal da minha empresa e ver os meus filhos jogar futebol na escola. É impossível estar nos dois sítios ao mesmo tempo, pelo que me sentirei culpado ou desconfortado em relação ao sistema que “decepciono.”

As empresas incluem muitos sistemas

Uma empresa ou uma organização, no seu todo, representa um sistema. Mas há departamentos, secções e outras estruturas que também representam sistemas autônomos por si, mas que, por outro lado, são subsistemas que pertencem a um todo. Por exemplo, se pertencer a uma empresa ABC e falar com pessoas de fora da empresa, expresso o meu orgulho de trabalhar nessa empresa; mas se houver um jogo de futebol entre departamentos da empresa, tomarei partido pelo meu departamento.

Embora a direção de empresa tente promover uma cultura partilhada para toda a organização, acontece, às vezes, que a cultura dos departamentos é mais forte. Isto origina tensões que são muito freqüentes e podem ser muito difíceis de ultrapassar.

Os temas sistêmicos

Como pertencemos a vários e diferentes sistemas, mal-entendidos e conflitos entre as várias culturas podem facilmente surgir. Em muitos casos, esses conflitos são relativamente pequenos e são resolvidos instintivamente dentro do sistema.

É uma espécie de processo contínuo de auto-cura ou auto-nivelamento. Mas, noutras ocasiões isso não acontece e, então, é necessário intervir.

Os princípios sistêmicos

Além dos equívocos e conflitos causados pelas diferentes necessidades incompatíveis dos diversos sistemas, também surgem outras questões quando os Princípios Sistêmicos não são seguidos.

Os Princípios sistêmicos são:

• O respeito é o princípio mais importante (o que é, deve ser permitido ser)

• No sistema todos têm o direito ao seu lugar (pertença)

• Tem de haver um equilíbrio de dar e receber entre os indivíduos, entre os indivíduos e o sistema e entre as diferentes partes do sistema.

• O sistema exige que certas prioridades e ordens de precedência devam ser observadas. Isto inclui a antiguidade, especialização, competência e hierarquia funcional.

É importante referir que estes Princípios Sistêmicos não são “leis” nem “regras” porque os sistemas podem continuar a funcionar, ignorando os princípios (são como princípios de engenharia: a máquina funciona, mas se não os seguirmos, poderão por em risco o seu funcionamento).

Quando os Princípios Sistêmicos são considerados, parece que a organização funciona duma maneira mais suave, harmoniosa e confortável — parece que existe como uma espécie de sensação de relaxamento.

Porque é que precisarei de Coaching Sistêmico?

Seria normal pensar que, como os seres humanos são seres sistêmicos, todos saberiam automaticamente como comportar-se nos sistemas e interagir com o que nos rodeia. Mas será que o fazemos? Consideremos as seguintes situações:

• Todos pertencemos a muitos sistemas diferentes, pelo que há a possibilidade de conflito entre os sistemas; mas como é que posso verificar que isso acontece?

• Quando os Princípios Sistêmicos foram negligenciados, a organização reage duma forma inconsciente e poderosa; mas como é que sabemos qual dos princípios foi negligenciado e como o poderemos corrigir?

• As pessoas também trazem os seus sistemas familiares para o trabalho; mas como é que se consegue descobrir se determinados assuntos, originários no sistema familiar, afeta o sistema da organização?

Estas perguntas podem ser impossíveis de responder a menos que se saiba onde e como olhar. Além de saber para onde olhar, é necessário um método que mostre o que está a acontecer, pois toda a informação sobre as questões sistêmicas está guardada ao nível do subconsciente da organização. Ninguém pode dizer: “As coisas não andam bem porque um Princípio Sistêmico não foi seguido!”. O método que se utiliza para trazer esta informação à luz é o método das Constelações.

O que é uma constelação?

Através duma Constelação monta-se o sistema da empresa ou organização para que se consiga trazer à luz toda a informação sobre as questões sistêmicas. Utilizando esta informação, pode-se aconselhar o cliente sobre eventuais soluções que possam restaurar o equilíbrio e a harmonia do sistema.

Este método é rápido e processa-se em fases, desde o diagnóstico à resolução. Não é necessário fornecer informação pormenorizada sobre a organização, pelo que a confidencialidade é garantida.

Quem poderá utilizar Consultoria Sistêmica?

A utilização desta metodologia aplica-se aos gestores e outros responsáveis com vista à descoberta e resolução de problemas na organização. Isto poderá ser feito para toda a empresa, para uma questão específica e mesmo como coaching antes de uma reunião importante onde se prevêem mudanças importantes.

A maior parte do trabalho sistêmico é feito para os diretores e responsáveis das organizações ou departamentos onde a descoberta das Dinâmicas Escondidas dos sistemas é fundamental para o sucesso da empresa ou organização. Também se utiliza muito para os indivíduos reconhecer a sua posição na empresa, dinâmicas para uma eventual mudança, etc. (ver detalhes na secção Aplicações).

Para que servem as Constelações Organizacionais?

Nas constelações organizacionais procura-se essencialmente fazer um diagnóstico, o mais correto possível, e mostrar as alterações necessárias com vista à resolução do problema. Os sistemas organizacionais são muito mais complexos que os sistemas familiares, pois estão em contacto com muitos subsistemas, inclusivamente com o sistema familiar do indivíduo e dos colegas de trabalho.

Nas constelações organizacionais trabalha-se mais no sentido de analisar alternativas para uma alteração possível, estudar diferentes possibilidades, diagnosticar problemáticas, etc. ajudando o cliente a descobrir as melhores estratégias para implementar as soluções encontradas.

É muito interessante verificar que, em muitos casos, constelações sem uma aparente solução visível, acabam por ter efeitos surpreendentes na vida do indivíduo, da empresa ou da organização.

Como exemplos listam-se alguns exemplos de diferentes temas já realizados utilizando a metodologia das constelações organizacionais: estrutura organizacional, liderança, compra e fusão de empresas, reconhecimento de funcionários, desenvolvimento de uma estratégia, preparação de negociações, gestão de conflitos, análises de projetos, dinâmicas em empresas familiares, diagnóstico do funcionamento de uma organização, estudo de marcas ou produtos, ferramenta para a supervisão de assessores, recrutamento e seleção de pessoal, executive search, etc. Na secção “Aplicações” poderão ver mais exemplos e possíveis aplicações.

Por que utilizar esta metodologia em vez de outras?

É importante referir que não há soluções milagrosas. Esta metodologia é muito eficaz e rápida, mas o cliente deve sempre escolher livremente a metodologia que faz mais sentido para ele.

Não se poderá dizer que esta metodologia substitui outras, mas sim, que é complementar a outras formas de consultoria, apoio, diagnóstico e análises de soluções e alternativas.

A solução está sempre no Cliente e será sempre o Cliente quem sabe e decide qual é a metodologia que melhor se aplica à sua questão, ao seu problema, à sua empresa ou ao seu contexto. Esta metodologia só poderá ajudar nunca solucionar ou resolver.

COMO FUNCIONAM AS CONSTELAÇÕES

O workshop

Normalmente as Constelações Organizacionais fazem-se num workshop em que participam pessoas que não estão conectadas com o Cliente e não sabem nada da sua empresa ou organização. Estas pessoas concordam em agir como recursos para que o Cliente possa montar o sistema da sua organização.

Algumas destas pessoas já conhecerão estas dinâmicas, enquanto para outras será a primeira vez. Isto não é importante, pois essas pessoas não precisam conhecer o processo para participar na sessão.

O cliente e o facilitador

O Cliente descreve ao Facilitador a situação da sua empresa, organização, departamento, equipe, grupo de trabalho ou a sua questão pessoal

Depois de uma troca de opiniões, decidem com que partes e elementos da organização vão trabalhar.

A escolha dos representantes

O Cliente escolhe pessoas e pede-lhes para que representem determinadas partes ou elementos da organização que está a ser colocada. Geralmente, recomenda-se que se escolham homens para representar homens e mulheres para representar mulheres.

Isto não é importante para o sistema, mas é mais fácil para o Cliente e ajuda a ter uma melhor percepção de todo o contexto. O Cliente também escolhe alguém para representá-lo.

Montagem da Constelação

O Cliente monta a Constelação colocando cada representante numa posição à sua escolha. Isto não é feito de acordo com qualquer idéia pré-concebida, mas duma maneira intuitiva, baseado onde o Cliente “sente” que os representantes devem estar numa determinada relação entre eles.

Tendo feito isto, o Cliente senta-se e observa o processo junto com os outros assistentes que não foram escolhidos para representantes.

Criando o campo

O Cliente coloca os representantes nessas posições e monta o sistema da organização.

Assim, o Cliente ativa o campo que vai fornecer a informação que os representantes vão transmitir ao Facilitador.

O papel dos representantes

Os representantes não têm nenhum conhecimento do Cliente nem da sua organização e, muitas vezes, também não lhes é dito à questão que está a ser trabalhada. É-lhes pedido que se descontraiam e que se permitam experimentar o que sentem nesse campo e em relação aos outros representantes. Quando o Facilitador os questiona, relatam o que estão a experimentar naquela posição.

Podem ter sensações corporais (i.e. quente, frio, dor, etc.), pensamentos sobre os outros na Constelação (i.e. interessado nele/a, mas não interessado em mais ninguém, etc.) ou emoções (i.e. calor, raiva, tristeza, etc.). Os Representantes também podem sentir um impulso para se mover numa determinada direção.

O papel do facilitador

O Facilitador observa os Representantes, pergunta-lhes o que estão sentindo e utiliza essa informação para fazer o diagnóstico do que se passa no sistema do Cliente. Ao fazer este diagnóstico apercebe-se dos Princípios Sistêmicos que afetam a harmonia do sistema (organização).

Ao trabalhar com a Constelação, o Facilitador pode mover representantes para outras posições diferentes, traduzindo as mudanças que o Cliente considera ou para identificar posições mais harmoniosas para eles.

Também pode pedir aos representantes que falem com algum ou alguns dos outros e ainda introduzir novos representantes.

O Facilitador consulta o Cliente durante este processo e pode, numa fase que considere conveniente, convidar o Cliente para que tome o seu lugar na Constelação.

O final da constelação

Consultando o Cliente, o Facilitador acaba a Constelação quando foi alcançada uma boa situação ou quando parece que a questão do Cliente foi suficientemente respondida tão plenamente quanto possível. Quando se dá por finalizada a Constelação, o Cliente agradece aos Representantes pela disponibilidade apresentada.

Em alguns casos ainda há lugar a alguns comentários ou dizer algumas coisa que ficaram por dizer e que poderão ser importantes para o Cliente. Deve ser um momento curto, para que o Cliente possa aproveitar ao máximo tudo o que viu, sentiu, percebeu, interiorizou e aprendeu durante a Constelação que, certamente, lhe vai ser de grande utilidade.

UTILIZAÇÃO / ÁREAS DE APLICAÇÃO

As Constelações podem-se aplicar a praticamente todas as áreas dos negócios, assuntos individuais, micro-empresas, empresas familiares, etc. O interessante desta metodologia é que o cliente fica com uma imagem clara da sua situação atual, da solução possível e do caminho que deve percorrer com vista à solução.

Tudo se faz duma maneira intuitiva e fluida, o que faz com que a solução seja totalmente integrada pelo Cliente e de mais fácil aplicação. A seguir listam-se algumas das aplicações possíveis (ver mais na secção Diagnóstico)

Nas empresas e organizações

• Definição de uma estratégia para uma organização

• Verificação da coerência da estrutura numa organização

• Preparar negociações

• Integração após fusão ou aquisição de uma organização ou empresa

• Gestão de projetos

• Estudo de marcas e produtos

• Empresas Familiares

• Testar projetos ou a constituição de uma nova empresa

• Diagnóstico do funcionamento de uma empresa

• Gestão de conflitos nas organizações

• Analisar o processo de decisão em todas as áreas de negócio

• Como um método de investigação em estruturas organizacionais disfuncionais

• Ver os efeitos sistêmicos “interativos” nos diferentes departamentos de uma empresa

• Testar a eficácia de importantes passos ou mudanças numa organização

• Testar diferentes possibilidades "a frio": “Devo fazer isto, ou aquilo, ou talvez outra coisa qualquer?”

• Como uma ferramenta de supervisão para consultores de empresas: focalizando essencialmente no consultor, para que melhor possa lidar com o pedido do cliente.

Para os indivíduos

• Ficar ou sair da empresa

• Decisões

• Trabalhar por conta própria ou por conta de outros

• Responder a questões pessoais como “Devo ficar ou devo ir-me embora?”

• Conflitos

• Encontrar um bom lugar na empresa

• Supervisão

• Clarificar a sua posição na organização / empresa

• Clarificar objetivos

• Encontrar o equilíbrio entre a vida privada e profissional

CONFIDENCIALIDADE

Esta é uma preocupação óbvia, na medida em que alguns temas e questões são confidenciais ou de divulgação reservada, pelo que não é conveniente que se tratem em público. Nestes casos, podem-se utilizar várias técnicas para que o Cliente se sinta seguro e que para que a confidencialidade e a privacidade do tema estejam garantidas.

Também se pode utilizar esta metodologia de forma que, nem o Facilitador, nem os representantes, nem os assistentes saibam qual é o problema ou o tema. Pode-se fazer uma constelação sem nenhuma informação ou só com a informação que não é confidencial.

Outra alternativa é trabalhar só com a presença do Cliente e substituindo os representantes por objetos, figuras, papéis, etc. Pode-se utilizar esta metodologia individualmente ou como coaching sistêmico.

Claro que as soluções encontradas com representantes “reais” têm mais força e impacto para o Cliente, mas trabalhar duma forma privada é muito interessante como diagnóstico e início de um processo, ou quando não se pode fazer de outra maneira.

HISTÓRICO E ALGUMAS IDEIAS BASE

Constelações Familiares

Bert Hellinger

Com base em experiências anteriores e outras formas de abordagem, Bert Hellinger desenvolveu a metodologia das Constelações Familiares que foi a base das Constelações Organizacionais.

Nasceu na Alemanha em 1925, estudou filosofia, teologia e pedagogia. A sua formação religiosa levou-o depois a ingressar numa ordem religiosa católica. Mais tarde, trabalhou como missionário na África do Sul.

No início dos anos 70 deixou a ordem religiosa católica, dedicando-se então, à psicoterapia.

Bert Hellinger redescobriu durante o seu trabalho, com centenas de sistemas familiares, que o reconhecimento do amor que existe no seio das famílias comove as pessoas e muda as suas vidas; e isto porque um amor interrompido em gerações anteriores pode causar sofrimentos aos membros posteriores de uma família. O processo de cura exige que os primeiros sejam relembrados.

Pequeno histórico

O trabalho com as Constelações Familiares, na sua forma atual, foi desenvolvido nos últimos 20 anos por Bert Hellinger. Baseia-se no pensamento sistêmico que teve o seu início com Gregory Bateson nos últimos 30 anos e que já foi posto em prática e desenvolvido por outros terapeutas. Para o tratamento terapêutico de um cliente é necessário que sua família e o sistema em que está conectado sejam levados em consideração.

Em psicodramas, o psiquiatra americano de ascendência romena, Jakob Moreno, descobriu através do teatro o significado das ligações sociais dos seus clientes. Reconheceu que os problemas e distúrbios psíquicos de um ser humano têm relação com o seu ambiente.

Da americana Virginia Satir, assistente social em Palo Alto provém à reconstrução familiar e a escultura familiar (que não é idêntica à Constelação Familiar de Hellinger).

Aqui, todos os membros da família trabalham em conjunto a sua ligação à cadeia das gerações e podem-se libertar das cargas assumidas pela família.

Paralelamente a estas evoluções, Bert Hellinger trabalha com cada um dos clientes, com a sua imagem interna da família e como esta se apresenta nas percepções dos representantes que foram colocados nas constelações familiares. Bert Hellinger designa a postura fundamental e o procedimento terapêutico que se desenvolve a partir daí como fenomenológico.

A realidade profundamente comovente deste trabalho só pode ser apreendida através da própria participação numa constelação familiar. Há alguns autores que explicam este fenômeno com base nos campos morfogenéticos definidos pelo biólogo inglês Ruppert Sheldrake.

Algumas idéias básicas / princípios

Existe uma consciência que sentimos e que tem funções que conservam o sistema. Trata-se, em especial, do vínculo ao grupo, da regulamentação do intercâmbio através da necessidade de equiparação entre o dar e o receber, das vantagens e perdas e a imposição das normas do grupo.

Assim, existe uma consciência inconsciente que liga os membros de um sistema e impõe dentro dele as seguintes ordens ou leis (dinâmica oculta dos relacionamentos):

• Necessidade / direito de pertencer (nati morto, excluído, deficiente, mau, etc.) — a perda será sempre compensada, muitas vezes numa geração posterior.

• Necessidade / direito de preservar o equilíbrio de dar e receber (vantagens à custa de outros serão compensadas, muitas vezes numa geração posterior).

• Necessidade / direito de ordem (membros anteriores têm precedência sobre os posteriores).

As Constelações Familiares trazem à luz, no sentido das idéias básicas aqui apresentadas, onde e como estamos emaranhados e quais são os passos que conduzem ao desfazer dos nós e à solução. Todos estes passos têm a ver com o respeito pelos outros.

Constelações organizacionais

Histórico

Começou na Áustria em 1995: dois consultores de empresas convidaram Bert Hellinguer para fazer um trabalho numa empresa internacional. Foi um trabalho muito convincente, mas menos emocional do que nas constelações familiares. Entretanto Bert Hellinger não estava muito interessado nesta temática e disse a Gunthard Weber para fazer esse trabalho. Ao princípio, ele não sabia se o queria fazer, mas como trabalha com empresas, começou a fazer algumas experiências que tiveram resultados muito bons. É considerado o “pai” das Constelações Organizacionais.

Em 1998 realizaram o primeiro Congresso, onde estabeleceram as primeiras bases.

No princípio, os primeiros facilitadores eram terapeutas. Preocupavam-se mais com as dinâmicas sociais e psicológicas e em explicar o contexto empresarial desde uma óptica familiar.

O pensamento sistêmico tem a ver com o contexto, com os processos, como se influenciam mutuamente, como se forma a consciência coletiva e como é que o observador influencia o observado, tudo isto como um todo.

Entretanto houve outro professor universitário, Matthias Varga von Kibèd que desenvolveu uma apresentação teórica das Constelações Organizacionais e vários tipos de constelações, mais conhecidas por Constelações Estruturadas. Diz este professor que este fenômeno é como se fosse uma linguagem “transverbal” que é falada pelo grupo através da metodologia das constelações. O grande desafio é descobrir a “gramática” para esta linguagem.

Começa a haver já, alguns estudos da validação dos resultados e análises estatísticas. Na Itália, foi apresentado um estudo na Universidade de Milão sobre marcas (estudaram-se 24 marcas e houve seis constelações que foram repetidas e obtiveram-se as mesmas conclusões). Os resultados foram surpreendentes, principalmente, por terem sido feitos com pessoas da área de marketing que não tinham qualquer conhecimento prévio do trabalho sistêmico.

Os princípios

Os princípios das Constelações Organizacionais não estão listados, mas encontram-se no nosso interior: é um processo curativo e não um processo descritivo (a aspirina tira a dor de cabeça, mas a causa da dor de cabeça não é a falta de aspirina).

Principais princípios das Constelações Organizacionais são:

• A existência do problema

• O que é, tem de ser reconhecido (respeito)

• Mostrar a mudança e o que tem de ser preservado

• Igualdade de pertencer (direito ao vínculo)

• Equilíbrio de dar e receber

• Necessidade de ordem (hierárquica, antiguidade, etc.)

Diferenças entre as Constelações Familiares e Organizacionais

• Pertencemos a uma família desde que nascemos até depois da nossa morte. Pertencer a uma organização é uma escolha e é temporária, o que torna muito mais complexo, estes sistemas.

• A função de um membro é menos definida e pode mudar

• Nas Constelações Organizacionais há a possibilidade de testar soluções ou simular vários cenários

• Nas Constelações Organizacionais, a visualização da solução abre caminhos mais rápidos para a resolução

• As Constelações Organizacionais têm uma carga menos emocional do que as Constelações Familiares

• A linguagem utilizada nas Constelações Familiares não é adequada ao ambiente empresarial e organizacional. É necessário utilizar uma linguagem específica quando se trabalha com as empresas.

• A experiência mostrou que não é muito importante acabar as Constelações Organizacionais até encontrar uma solução como nas Constelações Familiares. As Constelações Organizacionais funcionam mais como um impulso que se desenvolve mais tarde, é como o início da mudança

• As Constelações não são a solução, mas um método para mostrar e encontrar o caminho

• Só o Cliente é quem pode encontrar e construir a solução

Algumas frases chave

• O todo é mais do que a soma das suas partes

• Uma empresa tem um inconsciente coletivo

• Dentro do sistema, todos estão conectados entre si

• Simultâneos e recíprocos efeitos nos sistemas

• Arranjar culpados não alcança nada (sintoma)

• O óbvio é bem difícil de ver

• Imagens sistêmicas em vez de descrições analíticas… tornam soluções claras

• Os sistemas humanos funcionam de acordo com leis inconscientes poderosas

• Quando a informação do sistema está inativa, só estão disponíveis emoções vagas

• As leis de sistema são simples e sensatas

• A consciência do sistema dá orientação direcional, mas não julgamento moral

• Pertencer a todo o custo

• As leis dos sistemas trabalham duma maneira invisível

• Sem o apoio do sistema, uma reorganização financeira ficará com fracos alicerces

• O equilíbrio é essencial para as fusões com sucesso

DIFERENTES FORMATAÇÕES PARA AS CONSTELAÇÕES

Tipos de Constelações

Existem vários tipos de constelações desenvolvidas por vários autores que se aplicam conforme os casos, os temas e a sensibilidade do Facilitador. Neste momento, o crescimento nesta área é muito grande, pelo que freqüentemente aparecem muitos desenvolvimentos que nos ajudem a fazer um trabalho cada vez melhor e com muitos recursos. Os principais tipos de Constelações são:

• Normais (inicialmente desenvolvidas por Bert Hellinger)

• Cegas ou escondidas (em que praticamente não existe informação sobre o tema ou o contexto

Estruturadas (desenvolvidas por Matthias Varga von Kibèd, que inclui algumas das listadas a seguir; são formatos pré-definidos de constelações para determinado tipo de questões)

• Projeto (para análise de projetos, quantificando sensações)

• Problema (pode-se fazer escondida e com representantes para os recursos, os obstáculos, a solução/objetivo e para o Cliente; também se pode incluir um representante para um objetivo de médio prazo e para os interesses escondidos)

• Diagnóstico (útil para quando não existe um tema específico e só se pretende conhecer a dinâmica e ter um diagnóstico do funcionamento de uma empresa ou organização)

• Tetra lema (especial para tratamento e estudo de dilemas ou quando estamos indecisos entre duas alternativas ou soluções)

• Triângulo de valores (separando os principais valores do indivíduo e fazendo uma análise independente para cada um deles, com vista à sua integração

• Borboleta (estudo de projetos e sua evolução temporal)

• etc.

Formas de Constelações

Da mesma maneira que existe uma infinidade de questões que se podem analisar com esta metodologia e uma grande quantidade de tipos diferentes de Constelações, também existem muitas formas de Constelações que enriquecem o conjunto de ferramentas que temos à nossa disposição para melhor servir ao Cliente. Assim, temos Constelações:

• Com representantes: a forma inicial, mais utilizada e conhecida

• Com representantes, mas com vários tipos e níveis de representantes: extremamente eficaz, pois simplifica a Constelação, podendo introduzir progressivamente complexidade e testando a força e importância de cada um dos representantes dentro do sistema

• Com cartões: que representam os diversos elementos do sistema; pode-se fazer individualmente ou em grupo

• Com setas (post-it): ideal para análise de estruturas organizacionais complexas na fase do diagnóstico e eventualmente no coaching

• Com figuras organizacionais: existe um conjunto de figuras em plástico desenhadas para trabalhar nas organizações

• Com figuras humanas: normalmente são peças do Playmobil utilizadas para dinâmicas familiares; às vezes são muito eficazes em dinâmicas organizacionais, pois é necessária uma menor abstração

• Com objetos: que se encontram na secretária do Cliente ou disponíveis para trabalhar

• Em sessões individuais: com alguns dos formatos anteriores e outros

• etc.

CARACTERÍSTICAS PARA SER FACILITADOR

Ao longo dos anos de formação nesta área, temos perguntado aos diversos formadores, quais as características fundamentais que eles consideram que um Facilitador deverá ter para trabalhar nesta área. No resultado das diversas respostas, elaboramos uma lista, que será acrescentada duma maneira dinâmica e em função das novas idéias que forem surgindo:

• Maturidade (com mais de 28 anos, ser pai/mãe é mais conveniente, bem como, ter trabalhado as suas próprias inseguranças)

• Experiência de vida e profissional, de preferência em várias áreas

• Convencido que este trabalho é importante

• Ter “systemic view” (visão sistêmica)

• Ter capacidade de ser confrontativo

• Ter algum talento para este tipo de trabalho

• Ter capacidade de liderança

• Não ter opinião; se possível, conseguir fazer um vazio interior

• Humildade

• Ter capacidade de observação

• Ter intuição, imagens interiores e ter coragem de seguir outro caminho

• Ter estabilidade e equilíbrio familiar

• Falar com o coração

• Respeito absoluto pela pessoa, sua história e o seu sistema

DIAGNÓSTICO

Nesta secção elaboraram-se duas listas para poder verificar se as Constelações Organizacionais e a Consultoria Sistêmica o poderão ajudar. A primeira lista serve para que qualquer pessoa, empresa ou organização possa fazer uma pequena análise e verificar se tem algum tema sistêmico que necessite de alguma atenção especial.

A outra lista contém uma listagem de aplicações que eventualmente se poderão adaptar ao seu caso. De qualquer modo, estas listas não pretendem ser exaustivas, mas só dar algumas indicações da versatilidade desta ferramenta e de que maneira se podem ter resultados utilizando esta metodologia.

Checklist para ver assuntos sistêmicos

O que é, deve ser permitido ser.

• Os empregados têm conhecimento da verdadeira situação financeira da empresa?

• O objetivo (razão de ser) da empresa ou organização (que produtos/serviços) é explicitamente conhecido de todos?

• Em situação de crise, fala-se dela abertamente?

• São admitidos os erros?

• Se houve demissões ou uma grande rotação de pessoal, fala-se bem dos empregados que deixaram a empresa?

• O desempenho e sucesso são reconhecidos?

• Na empresa, fala-se com respeito dos clientes?

Equilíbrio de dar e receber

• Os funcionários são ligados ao sucesso da empresa?

• Trabalham mais ou mais tempo quando há tarefas apertadas?

• Os funcionários consideram que o seu salário é razoável?

• Sentem-se reconhecidos pela Administração / Gerência?

• Gostam de assumir responsabilidades nas suas áreas?

• A carga de trabalho nos grupos e nas equipes é distribuída proporcionalmente e de forma justa?

• A gerência mostra interesse nas necessidades dos funcionários?

• As tarefas e as instruções são distribuídas duma maneira clara?

• Os clientes são vistos e reconhecidos como parceiros?

• As reuniões de avaliação são consideradas como justas por ambos os lados?

• Os executivos da empresa também assumem riscos pessoais para a empresa?

• Os proprietários ou acionista majoritários sentem que têm um dever para a empresa?

• Os proprietários ou acionistas majoritários são reconhecidos ou respeitados pelos funcionários?

• Partes dos lucros são investidos na empresa?

• A relação preço / desempenho é justa para o cliente?

O direito de pertencer

• Os fundadores da empresa são conhecidos e reconhecidos?

• A sua história na empresa é conhecida?

• Os funcionários anteriores ainda pertencem em espírito à empresa ou organização?

• Fala-se com respeito dos patrões e colegas na empresa?

• Todos os funcionários têm o mesmo direito de pertencer?

• Pessoas mais fracas ou alguns grupos são vistos como tendo o mesmo direito de pertencer?

• Os proprietários / acionistas majoritários / gestores / diretores sentem como se pertencessem e os funcionários vêm-nos como pertencendo?

• Numa crise, a gerência e os funcionários são leais à empresa?

Os que chegaram primeiro têm prioridade sobre os que vieram depois

• Em empresas que têm mais de 20 anos: Há tradições? São mantidas?

• O envolvimento em longo prazo é honrado (por exemplo, festejos do aniversário, reconhecimento ou menção no jornal da empresa)

• A experiência dos funcionários mais antigos tem certo “status”?

• Os novos gestores ou os novos funcionários utilizam a experiência dos mais antigos?

• Depois de uma modernização ou inovações técnicas, os velhos procedimentos e os velhos produtos ainda são reconhecidos?

• A gerência e os funcionários mais antigos trabalham duma maneira construtiva e cooperando quando há inovações, mudanças ou reestruturações?

A prioridade do maior investimento a favor do todo e da competência

• Os patrões têm consciência da sua tarefa de liderança em relação aos funcionários?

• São assumidos seriamente e respeitados pelos funcionários?

• As decisões de gerência são reconhecidas pelos funcionários?

• Os líderes da empresa estão cientes da sua responsabilidade para toda a empresa?

• Fazem esforços visíveis para os objetivos comuns?

• Dão a cara pela sua empresa e pelos seus produtos em público?

• As suas declarações públicas são bem recebidas pelos funcionários?

• São vistas como credíveis?

• Os líderes da empresa ou da organização vêem-se a trabalhar ao serviço da empresa e dos funcionários?

• Os funcionários falam sobre a empresa, seus produtos e seus gestores duma maneira positiva?

• As qualificações mais elevadas e a competência são respeitadas pelos funcionários menos competentes?

• Nas equipes ou grupos de trabalho, as responsabilidades dos líderes e dos membros da equipe estão claramente definidas?

Checklist de aplicações possíveis

Informação sobre importantes decisões econômicas e de pessoal

• Será que o candidato A ou B é adequado para a empresa?

• Como é que a estrutura de uma equipe deve funcionar na nossa organização?

• Como é que deverá ser definida para que os projetos corram sem sobressaltos?

• É possível fazer um esforço de cooperação com a empresa ABC?

• Podemos contar com nosso parceiro estrangeiro se alterarmos os produtos?

• Na empresa, as áreas de competência e de responsabilidade estão claramente definidas? • Será que temos o número correto de pessoas a trabalhar no departamento X?

Reconhecer as dinâmicas de uma organização (fusões, concorrência, etc.)

• O que está mal entre a entrega e as compras?

• Porque é que a investigação e o desenvolvimento têm tão má imagem na empresa?

• Porque é que a posição do gerente de vendas é tão difícil?

• O que é que está a bloquear o fluxo de informação na empresa?

• Porque é que os funcionários do departamento A continuam a ser despedidos?

• Porque é que toda a gente se queixa do controle de qualidade?

Verificar e aperfeiçoar as funções de liderança na empresa

• Qual é a posição do novo diretor geral na empresa?

• Como é que pode ser melhorada a cooperação entre os gerentes das sucursais?

• O que é que poderia clarificar a nossa estrutura de liderança?

• Como é que podemos integrar os novos líderes da melhor maneira possível?

• Que efeitos causam os interesses dos acionistas na cultura da nossa empresa?

Reconhecer que recursos são necessários e onde

• O que é que nos impede de ter sucesso no mercado do segmento K?

• Como é que podemos fortalecer as nossas principais capacidades?

• Como é que podemos melhorar os procedimentos internos entre X e Z?

• O que é que está por trás da lentidão das vendas do produto AB? O que é que poderia melhorar o contacto com os clientes?

• Como é que podemos alcançar os nossos objetivos duma maneira mais rápida?

Desenvolver uma cultura na empresa

• Na nossa empresa, que papel desempenham os valores, as visões e os objetivos?

• Quem é que na realidade gere o negócio? Quem é que o gere informalmente?

• O que é que seria necessário para solidificar a nossa equipe?

• Qual a verdadeira razão para o conflito existente entre os novos e antigos funcionários?

• Qual é o estado de confiança e lealdade na empresa?

• Como é que esta empresa é atrativa para os novos funcionários?

Encontrar o sítio certo como consultor externo

• Qual é o meu lugar como consultor nesta empresa?

• O que é que está a bloquear o processo na minha consultoria?

• Permito-me ser puxado para dentro da empresa?

• Minha tarefa está claramente definida?

• O que é que eu preciso para ser aceito pelos meus clientes?

• Como é que eu me posso desenvolver com sucesso?

Atingir objetivos pessoais

• O que é que eu preciso fazer para atingir os meus objetivos de carreira?

• Como é que eu consigo mediar conflitos com sucesso e de uma forma justa?

• Será que é de considerar mudar de empresa ou deveria estar a pensar em trabalhar por conta própria?

• O que é que seria necessário fazer para compatibilizar os meus objetivos pessoais com os objetivos profissionais?

• Estou no lugar certo na minha empresa?

• Como é que consigo compatibilizar a minha vida profissional com a minha vida privada?

Se procura um serviço de máxima qualidade e profissionalidade, podemos ajudar-lhe