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sexta-feira, 8 de janeiro de 2010

ImportaRSE - Florianópolis


24 de noviembre de 2009

Sr. Jacob Holmblad, Presidente
Sr. Michael A. Smith, Secretario
Comité de Gestión Técnica (TMB)

Organización Internacional de Normalización
1, ch. de la Voie-Creuse, Apdo. 56 CH-1211
Ginebra 20, Suiza

Estimados señores,
Las organizaciones empresariales internacionales abajo firmantes participan activamente en las labores del Grupo de Trabajo de la ISO/TMB sobre responsabilidad social (WGSR), y se han implicado en la elaboración de un documento que proporcione orientaciones prácticas y útiles en materia de responsabilidad social a todo tipo de organizaciones. Dado que, en el proceso de la ISO 26000, el proyecto de norma internacional (DIS) representa la última oportunidad para introducir mejoras importantes en el documento, nos dirigimos a ustedes con el fin de expresar nuestra honda preocupación, dado que el DIS no cumple con el citado objetivo, y que es muy poco probable que se generalice su aplicación en el sector privado.
Estas organizaciones remitieron una carta conjunta a los responsables del WGSR antes de que éste celebrara su última reunión en Quebec, a fin de poner de manifiesto sus inquietudes de manera constructiva, y ahora confiamos en ampliar este diálogo al dirigirnos al TMB, en su calidad de gestor de este proyecto para la ISO.
Somos conscientes de que la ISO está sometida a una presión considerable para finalizar la ISO 26000. El proceso del Grupo de Trabajo ha sido largo y difícil y nosotros, al igual que otros muchos, estamos deseando que finalice. Pero el principal objetivo no es simplemente finalizar el documento, sino elaborar unas orientaciones que sean útiles para la práctica de la responsabilidad social en todo tipo de organizaciones, según lo solicitado por el Comité de Gestión en la propuesta de tema de estudio que se presentó en Nueva York. Esto requiere que el propio documento sea fácil de entender y que incluya recomendaciones que la mayoría de los destinatarios puedan asociar a sus actividades habituales sin necesidad de la asistencia de partes ajenas a la organización como pudieran ser auditores o consultores.
El actual borrador no cumple esa finalidad por diversos motivos, los cuales se han ido planteando reiteradamente a todo lo largo del proceso de redacción, y entre los que figuran los siguientes:
El texto resulta demasiado complejo y de difícil lectura. Muchos de los mismos expertos en materia de responsabilidad social que participan en el proceso no entienden plenamente todos los conceptos abarcados en el texto. El resultado que cabe esperar claramente es que numerosos lectores potenciales se limiten a buscar otras fuentes de información que resulten más fáciles de leer y aplicar.
La orientación facilitada no se aplica a todo tipo de organizaciones. A diferencia de lo que se pedía en la propuesta de nuevo tema de estudio, el texto aún está claramente centrado en grandes organizaciones, como pone de manifiesto el excesivo énfasis en temas tales como las cadenas de suministro y las "esferas de influencia", e incluye muchas medidas recomendadas que sólo están al alcance de las organizaciones más avanzadas.

El texto es demasiado extenso y detallado. El borrador incluye demasiadas recomendaciones, lo cual hace que al lector le resulte imposible distinguir lo que es importante de lo que no lo es.

Estamos convencidos de que estos problemas acarrearán toda una serie de consecuencias negativas:
El documento gozará de poca aceptación, lo cual supondría una importante decepción, habida cuenta del tiempo y los recursos dedicados a este proyecto;

La complejidad, la ambigüedad y las exigencias del texto harán que la mayoría de las pequeñas organizaciones consideren que sólo se aplica a las grandes organizaciones que disponen de la capacidad necesaria para poder dar respuesta a las cuestiones que se plantean en la ISO 26000; y

La dificultad para entender y aplicar la ISO 26000 disuadirá a las organizaciones de tan siquiera abordar la cuestión de la responsabilidad social.

Todos estos problemas podrían haberse resuelto si, como hemos sugerido en muchas ocasiones, la ISO y el Comité de Gestión hubieran realizado una encuesta entre los posibles usuarios a fin de determinar el tipo de orientación que se adaptaría mejor a las necesidades de los mismos. Lamentablemente, este consejo se ha desoído continuamente en los numerosos borradores.
Por desgracia, se plantea otro problema grave, que es el de la generalización del uso indebido de la ISO 26000 con fines de certificación. A pesar de que en el texto se afirma claramente que la 26000 “no se ha concebido ni resulta apropiada para fines de certificación” y que “cualquier oferta de certificación, o solicitudes para obtener la certificación, supondría una interpretación errónea de la intención y el objetivo de la norma", una simple búsqueda en Internet de las expresiones “ISO 26000 certification” e “ISO 26000 audit” da lugar a más de 70.000 y 5.000 resultados, respectivamente, que son en su inmensa mayoría ofertas para la prestación de este tipo de servicios. Esta actividad "prohibida" de certificación y auditoría sólo puede servir para dañar la credibilidad de la ISO, socavar la utilidad prevista del documento y, en último término, crear resentimiento en la comunidad de usuarios.
Por último, dado que el beneficio principal de la ISO 26000 es de carácter social – y no comercial como ocurre con otras normas de la ISO – estamos firmemente convencidos de que la versión final de la ISO 26000 debería, como mínimo, distribuirse gratuitamente en formato electrónico, y con un precio muy reducido en formato impreso. Estamos persuadidos de que la reciente decisión del Consejo de la ISO en esta materia fue una equivocación, e instamos al Consejo a que celebre consultas con los grupos de partes interesadas implicadas en el proceso a fin de reconsiderarla.
Confiamos en que los puntos citados les resulten de utilidad en sus discusiones sobre el proyecto de responsabilidad social, y agradeceríamos nos hicieran llegar su respuesta antes de la próxima reunión del WGSR en Copenhague.
Atentamente,
Sr. Jean Rozwadowski
Secretario General, CCI
Sr. Antonio Peñalosa
Secretario General, OIE
Sr. Tadahiro Asami
Secretario General, BIAC

Sr. Hans Werner Müller
Presidente, NORMAPME
Sr. Ross Wraight
Presidente, IFAN
Dr. Richard Sykes
Secretario Ejecutivo, IPIECA
Sr. Charles Bowen
Director Ejecutivo, OGP

Os 31 segredos do (anti) Management
A arte do management tem aspectos inconfessáveis. Vejamos algumas práticas infalíveis, aplicáveis para chefes ou colaboradores, para que ninguém aprenda nada na empresa...

segundo Ernesto Gore

A arte do management costuma ter aspectos inconfessáveis (ou, ao menos, inconfessados). Um dos segredos melhor guardados é, por exemplo, que todo chefe é, quase por definição, desleal a alguém ou a algo o tempo todo.

Mais além da vontade de cada um, um chefe deve guardar demasiadas lealdades: à organização, aos acionistas, a sua gente, a seus pares, a sua família, a sua profissão, aos clientes, ao longo prazo, aos custos, à qualidade, a se mesmo, a sua carreira...

E estas lealdades têm ademais interesses contraditórios. Ninguém pode ser leal todo o tempo a tantas demandas. Por isso, um chefe não pode escolher não ser vilipendiado. Ao sumo, pode escolher alguns dos motivos pelos quais o será.

Sem embargo, dentro deste marco general, não cabe dúvida de que no todo é o mesmo. A decisão acerca de aquilo ao que se será leal em cada momento é uma eleição crítica que faz tanto à eficiência como à ética da gestão.

Com todas suas limitações, os chefes têm muito que ver com o destino das organizações e de sua gente.

Alguns, incluso com suas misérias, geram riquezas, conhecimentos, pessoais bem formados, possibilidades, alternativas, redes, equipes e satisfações. Porém, também estão os que deixam muito pouco como contribuição.

Criar um ambiente de trabalho tem a ver com construir sentido. Isto é, para Karl Weick, fiar as narrações compartidas na organização com a história que cada um se conta a si mesmo sobre quem é e para que esteja onde está.

Para Victor Vroom, construir sentido é motivar. É ligar as possibilidades de cada um com um desempenho possível e esse desempenho com um logro significativo.

Em outras palavras, construí sentido quando ajudo as pessoas a fazer coisas que antes não podiam fazer e quando gero circunstâncias que permitam fazer essas coisas lhes brindes acessam a logros significativos para eles.

Quando um está imerso num contexto onde o que sucede tem sentido, a realidade é compreensível, se constroem redes de gente à que às vezes se querem e outras se odeiam, porém que é parte da vida de um, grupos que desenvolvem juntos identidade, aprendizado, significado e boas práticas.

Reciprocamente, quando a desconfiança, a rotina, a ciúmes ou simplesmente a bobagem impedem que as pessoas façam o que poderiam chegar a fazer ou quando não há relação entre desempenho e logro, quando quase nada é possível e se fora possível, nada trocaria, então acontece à perda do sentido.

Nesses contextos, aprendizado, identidade e significado são destruídos e muita pouca riqueza, cultural ou material pode ser gerada.

O outro segredo muito bem guardado é que, para construir ou destruir sentido numa organização, não faz falta ser chefe. A hierarquia ajuda, mas não é requisito iniludível. Cada vez mais, a bibliografia sobre liderança olha aos "followers" (aos seguidores), que tem um rol de protagonistas na construção da realidade organizativa maior que o que costumam estar dispostos a reconhecer.

Agora bem, como gerar sentido nas organizações?

É lamentável dizer-lo, mas não é possível oferecer regras, porque não às há. Para isto é necessário mergulhar na situação e por corpo e alma na realidade.

Porém sim existem, pelo contrário, algumas práticas infalíveis para destruir sentido e para que ninguém aprenda nada. Aqui vão algumas que muitos reconhecerão que podem aplicar-se sendo chefe ou empregado e quase nunca falham.

1) Quando lhe falem pense em outra coisa

2) Convença-se de que você já sabe o que lhe vão a dizer

3) Diga coisas distintas das que acredita e pensa

4) Não troques de idéia e jamais dê o braço a torcer

5) Oculte seus erros

6) Fale a seu chefe que tudo anda bem e, a seus colaboradores, que tudo anda mal

7) Busque culpados

8) Quando uma coisa seja grave, não a ponha em discussão

9) Procure que os funcionários tenham a informação o mais segmentado possível. Assim, evitará que pululem opiniões e pontos de vista

10) Quando há que dar uma notícia desagradável, lance primeiro o rumor para facilitar as coisas

11) Divida para reinar

12) Assegure se de que a responsabilidade seja sempre de outros

13) Escolha ser conduzido, a responsabilidade é do que manda

14) Quando algo não funcione, trate de que troquem os outros

15) Castigue os erros mais vigorosamente do que premia os logros

16) Seja complacente com seus chefes e desconsiderado com seus empregados

17) Tenha sempre consideração pela gente incompetente, nunca pela obstinada

18) Espere instruções, sobre tu do em emergências

19) Assegure-se de que as recompensas sejam externas às tarefas

20) Busque todo o tempo a aprovação dos demais

21) Relativize os logros de seu pessoal para que não solicitem aumento

22) Sempre lembre que algo é problema de você só se você pode ser culpado por ele

23) De os objetivos e as conclusões das reuniões por sobre entendidos

24) Busque o caminho seguro

25) Nada é grave em quanto você possa controlar-lo

26) Não se surpreenda nunca por nada

27) Não convença, abrume

28) Comunique as maus noticias de tal forma de que pareçam boas

29) Não tome posição em assuntos controvertidos

30) Defenda sua posição sem indagar o ponto de vista dos outros

31) Nunca trate de explicitar o que lhe parece sobre entendido

Lhe tem interessado estas regras e quer saber mais? Há alguns livros que falam de tudo isto. Aqui vão quatro: "O manager fortalecido", de Peter Block (ed. Paidos); "Introdução à Formação no Trabalho" de Gore e Vázquez Mazzini (FCE); "Organizational Learning" de Argyris y Schön (ed. Addison Wesley) e "A Quinta Disciplina", de Peter Senge (ed. Granica).

Ernesto Gore
Professor da Universidade de San Andrés – Buenos Aires - Argentina
"Dar as graças me faz grande. Pois quando dou as graças tomo algo como de regalo dos outros. Enriquece-me porque o tomo. O que tomo agradecidamente se faz imprescindível para mim. Atuam como o sol e a chuva quente sobre uma jovem planta. A fazem madurar"
Bert Hellinger
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