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sexta-feira, 18 de junho de 2010

GESTÃO DE COMPRAS



Gestão de compras e aprovisionamento para a competitividade empresarial

Português

Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa

As estratégias de compra y aprovisionamento devem estar baseadas na avaliação dos requerimentos e nas condições do mercado.

Dependerão dos níveis de custos dos compradores e dos riscos de aprovisionamento envolvidos. Também é necessário considerar temas como a quantidade e classe de provedores a empregar, o tipo de relação a estabelecer com estes e os contratos a subscrever; assim como a gerencia de cada sócio Estratégico e cada contrato.

As empresas de qualquer sector da economia experimentam constantemente a ação de novos competidores, realidade que está exigindo aos empresários, tanto provedores como comerciantes, aplicar estratégias logísticas diferentes às tradicionais para continuar vigentes, seguir crescendo e aumentar sua participação no mercado.
Isto depende da visão do futuro que tenha a alta gerencia, dos recursos, as estratégias e a expectativa de rentabilidade que tenha uma companhia como resultado de sua operação. Quem compra bem vende bem, diz um velho adágio, por isso uma forma de melhorar a rentabilidade da organização é mediante as negociações com a contraparte. O comprador trata de lograr melhores condições (preço, qualidade e garantia nos bens adquiridos) e o vendedor de fazer uma venda com bons lucros para sua companhia. Finalmente, o balance da transação é o resultado do trabalho em equipe assumido pelas áreas de compras, marketing y ventas.

As tendências colombianas em estratégias logísticas para a área de compras e aprovisionamento, segundo estudos do IAC, estão orientadas a estabelecer, manter e desenvolver relações em longo prazo com provedores que ofereçam insumos de qualidade, segundo critérios definidos de serviço e desenho. Neste contexto, a tendência predominante consiste em reduzir o número de provedores, com a finalidade de delegar neles (justo a tempo) labores como controle de qualidade, armazenamento, transporte, desenho e obtenção de novos insumos. Embora não é um fator crítico, o preço continua sendo um aspecto relevante na seleção dos provedores.

BENEFICIOS DUMA ADEQUADA ESTRATEGIA

Geralmente, os benefícios duma adequada estratégia de aprovisionamento são redução da base de provedores, acordos em longo prazo, comunicação aberta, freqüência nas respostas e filosofia de melhora continuada. Desta maneira a organização assegura que o produto adquirido cumpre os requisitos especificados. O tipo e alcance do controle aplicado ao provedor e ao produto devem depender o impacto do produto adquirido em sua posterior realização sobre o produto/serviço final. O Centro de Comercio Internacional estabelece um singelo e completo modelo de compras e aprovisionamento, que inclui a totalidade da Cadeia de Aprovisionamento. Este se inicia com o conhecimento claro da cultura corporativa da empresa compradora, definida na missão, visão e valores; que garantem uma gestão adequada da estratégia de aprovisionamento, em concordância com os objetivos estratégicos da companhia; e com a formulação dum plano de subministros, com as especificações e requerimentos de insumos; para logo continuar com a análise do mercado de provedores, nacionais e estrangeiros.

CULTURA CORPORATIVA
Requerimento e plano de Subministros
Analisarem Mercado de Subministros
Plano Estratégico de Aprovisionamento
Avaliar/Homologar Provedores
Obtenção e Seleção de Ofertas
Negociação
Gestão de Contratos e Relações
Preparação de Contratos
Gestão Logística Internacional
Retroalimentação Gestão de Inventários
Medição e Avaliação do Desempenho
As estratégias de aprovisionamento devem estar baseadas na avaliação dos requerimentos e nas condições do mercado. Dependerão dos níveis de custos dos compradores e dos riscos de aprovisionamento envolvidos. Também é necessário considerar temas como a quantidade e classe de provedores a empregar, o tipo de relação a estabelecer com eles e os contratos a subscrever; assim como a gerencia de cada sócio estratégico e cada contrato. O modelo contempla pautas para a avaliação e homologação de provedores e para a obtenção e seleção de ofertas, dependendo da compra a efetuar.

CAPACIDADE DE COMPRA

No ambiente competitivo, e frente à necessidade de obter utilidades e satisfazer as metas financeiras, aparecem os estilos, o poder e a capacidade dos negociadores, fruto de sua formação, experiência, princípios e convicções ou também das exigências de sua própria organização e do meio; que originam as condições acordadas ou às vezes impostas pelo poder do mais forte.

NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE

Uma boa aproximação à negociação inteligente esta contida no Método Harvard, no qual o negociador deve reconhecer que:
A) A negociação se faz com pessoas com quem se tem uma relação de interdependência.
B) A negociação é um processo no que se trata de influir no oponente.
C) Queremos que o oponente tome uma decisão especifica que nos convém.
D) Devemos analisar as situações que ajudam a que a outra parte tome a decisão favorável a nossos interesses, assim como as que a obstaculizam.
E) Devemos ter em mente a ganância mutua e o longo prazo.

O método Harvard, desenvolvido por T. Fisher, é também conhecido como a negociação por princípios, por interesses ou por méritos, em contraposição à negociação por posiciones.

O Método Harvard consta de sete etapas:
●A determinação da melhor alternativa, tanto própria como da contraparte;
●A fase de investigação de interesses das partes;
●A geração de opções de acordo, posteriormente apresentadas na mesa de negociação que impliquem benefícios para ambas as partes;
●Os critérios de legitimidade, argumentos ou justificações;
●Os compromissos que vem logo de que as opções são estudadas, avaliadas e aceitadas por contribuir ao beneficio mutuo; passando a formar parte do acordo, de tal forma que seja viável e se cumpra;
●uma boa estratégia de comunicações, que proporciona efetividade ao processo de negociação; e por último,
● A relação, que se encontra em constante risco durante todo o processo de negociação.
O objetivo misto de todo o processo será afrontar exitosamente suas sete fases, sem deixar de lado a preservação de boas relações com as outras partes negociadoras, com uma visão em longo prazo.

GESTÃO DE RELAÇÕES COM PROVEDORES

É, basicamente, a preparação dos contratos que definem as principais obrigações das partes e determinam o contexto no qual a relação de negócios se levará a cabo, os términos afins com o tipo de vínculo contratual desejado, os aspectos legais, a inadimplência contratual e a solução de disputas.

Uma vez assinado o contrato, é importante assegurar seu efetivo cumprimento e administrar acertadamente a relação com os provedores; entendendo os temas de gestão do mesmo como os roles e responsabilidade das partes que os subscrevam.

GESTÃO LOGISTICA DE DISTRIBUÇÃO FISICA E INVENTÁRIOS

A gestão logística de Distribuição Física Internacional dos produtos, desde o lugar de origem da compra até sua destinação final, inclui as operações de importação, distribuição interna, horários e rotas, seleção de transportadores terrestres, marítimos ou aéreos, a escolha dos equipamentos de manutenção e embalagem, e a implementação de melhoras e redução de custos nos processos logísticos. Uma boa administração de inventários é a chave para aumentar a eficiência organizativa, otimizando níveis de stocks e avaliando oportunidades para reduzir a variação de existências e os custos de possessão, lograr altos niveles de serviço a clientes internos y externos, minimizar índices de erros de armazenamento e obter Standards internacionais de traçabilidade e qualidade. Por último, a avaliação de compras e aprovisionamentos requere identificar as medições, segundo as necessidades de cada companhia

PERFIL DO PESSOAL DE COMPRAS

A importância do comprador como gerador de utilidades, a imagem que se forma o consumidor pelos preços, qualidade e variedade no surtido; o aumento ou diminuição de custos por manejo de inventários; o mercado cambiante e o trato permanente com provedores são algumas das razões pelas quais uma organização deve contratar pessoal profissional de compras.
Este recurso humano deve reunir características de personalidade, educação e liderança acordes com suas responsabilidades. Vale à pena citar a seguinte frase de Peter Drucker. “Os executivos que não se esforçam por tomar decisões acertadas em matéria de pessoal, estarão jogando não só com o desempenho da empresa, senão com o respeito da mesma”.

Tendo claro como manter e aperfeiçoar a capacidade de negociação para atingir a visão de cada companhia, é factível desenvolver processos internos apropriados para satisfazer às partes, e gerar uma boa imagem ante os clientes e acionistas; com o fim de atingir o êxito financeiro desde a perspectiva dum sistema e uma estratégia de compras e aprovisionamentos ótima.

Neste contexto, a tendência predominante consiste em reduzir o número de provedores, com o fim de delegar neles (justo a tempo) labores como controle de qualidade, armazenamento, transporte, desenho e consecução de novos insumos. Embora não é um fator crítico, o preço segue sendo um aspeto relevante na seleção dos provedores.



Gestión de compras y aprovisionamiento para la competitividad empresarial
Español
Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.
Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura). Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.

CULTURA CORPORATIVA
Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratégico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtención y Selección de Ofertas
Negociación
Gestión de Contratos y Relaciones
Preparación de Contratos
Gestión Logística Internacional
Retroalimentación Gestión de Inventarios
Medición y Evaluación del Desempeño
Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximación a la negociación inteligente está contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

El método Harvard, desarrollado por T. Fisher, es también conocido como la negociación por principios, por intereses o por meritos, en contraposición a la negociación por posiciones.

El Método Harvard consta de siete etapas: La determinación de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploración de intereses de las partes; la generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociación; y por último, la relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociación.
El objetivo mixto de todo el proceso será afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visión a largo plazo.

GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solución de disputas.

Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relación con los proveedores; entendiendo los temas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.

GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

La gestión logística de Distribución Física Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía

PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS

La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras.
Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”.

Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.

En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA



● COMPRAS justo a tempo
Português



No fluxo tradicional do material através do processo de transformação, existem muitas esperas potenciais. As compras justo a tempo (JIT) reduzem o desperdício que se apresenta na recepção e na inspeção de entrada, também reduze o excesso de inventario, a baixa qualidade e os atrasos.

Características das compras JIT:

Provedores

Poucos provedores. Provedores pertos ou grupos de provedores remotos. Repetir negócio com os mesmos provedores. Uso ativo da análise para permitir que os provedores desejáveis sejam/permaneçam competitivos nos preços. A licitação competitiva limitada, em sua maioria, a novas compras. O comprador se resiste á integração vertical e à conseqüente eliminação do negócio do provedor. Os provedores são animados a estender as compras JIT a seus provedores.

Quantidades

Taxa de produção constante (um pré-requisito desejável). Entregas freqüentes em lotes pequenos. Acordos contratuais em longo prazo. Papelada mínima para lançar os pedidos. As quantidades entregadas variam de uma entrega a outra, porém são fixas para o término total do contrato. Pouca ou nenhuma permissão de superar ou diminuir as quantidades recebidas. Provedores motivados para embalar em quantidades exatas. Provedores motivados para reduzir seus tamanhos de lotes de produção (ou armazenar material não liberado)

Qualidade

Mínimas especificações do produto impostas ao provedor. Ajudar aos provedores a cumprir os requerimentos de qualidade. Relações estreitas entre o pessoal de asseguramento da qualidade do comprador e do provedor. Provedores motivados a utilizar diagramas de controle do processo em lugar da inspeção de lotes por muestreo.

Envios

Programação da carga de entrada. Assegurar o controle mediante a utilização de uma empresa de transportes própria ou contratar transporte e armazenamento.

Objetivo das compras justo a tempo:

Eliminação das atividades desnecessárias. Por exemplo, a atividade de recepção e a atividade de inspeção de entrada não são necessárias com o justo a tempo. Se o pessoal de compras há sido eficaz na seleção e desenvolvimento dos provedores, os produtos comprados se podem receber sem um conteo formal, inspeção e procedimentos de probas.

Eliminação do inventario de planta. Case não se necessita inventario de matérias primas se os materiais que cumprem os Standards de qualidade se entregam onde e quando são necessários. O inventario de matérias primas só é necessário se há motivo para acreditar que os subministros não são fiáveis. A redução ou eliminação do inventario permite que os problemas com outros aspectos do processo produtivo apareçam e se corrijam. O inventario tende a esconder os problemas.

Eliminação do inventario em transito. Os departamentos de compras modernos conseguem uma redução do inventario em transito estimulando aos provedores a situar-se cerca da fabrica e proporcionar um transporte rápido das compras.

Quanto mais curto seja o fluxo de material e dinheiro na "tubulação" dos recursos, menos inventario se necessitará. Outra forma de reduzir o inventario em transito é ter inventário em consignação. Baixo um acordo de consignação, o provedor mantém a propriedade do inventario. Outros acordos implicam encontrar um provedor que esteja disposto a situar seu armazém onde o tem normalmente o usuário. O provedor fatura em base a um recibo de recolhida firmado pelo usuário, ou ao número de unidades enviadas.

Melhora da qualidade e a confiabilidade. Reduzir o número de provedores e aumentar os compromissos em longo prazo nos provedores tende a melhorar a qualidade do provedor e a confiabilidade. Os provedores e os compradores devem ter um entendimento e uma confiança mútua. Para lograr entregas só quando sejam necessárias, e nas quantidades exatas, se requere também uma qualidade perfeita, ou zero defeito.

Preocupações do provedor

Desejo de diversificação. Muitos provedores não desejam amarrar-se a contratos de longo prazo com um só cliente. A percepção dos provedores é que se reduze seu risco se tem vários clientes.

Programação pobre do cliente. Muitos provedores têm pouca fé na habilidade do comprador para reduzir os pedidos segundo um programa nivelado e coordenado.

Câmbios de Engenharia. O pessoal de compras deve encontrar formas de isolar a seus futuros provedores JIT destes câmbios.

Asseguramento da qualidade. A produção "zero defeitos" não se considera realista por muitos provedores.

Tamanhos de lote pequenos. Os provedores a miúdo têm processos que estão desenhados para tamanhos de lote grandes, e olham a entrega freqüente de pequenos lotes uma forma de transmitir os custos de manutenção de inventários ao provedor.

Proximidade. Dependendo da localização do cliente, as entregas freqüentes do provedor em lotes pequenos se consideram demasiado caras.

Análise do ponto de equilíbrio aplicado às compras

Quando um comprador entende a estrutura de custos dos provedores, se podem realizar negociações e compras mais inteligentes. O objetivo é determinar tanto as partes fixas como as variáveis do custo do provedor. Se sabemos sua estrutura de custos aproximada e seu ponto de equilíbrio relacionado, então sabemos o impacto de nossas compras no provedor.

Atingindo Standards mundiais

As empresas de classe mundial sabem que uma grande parte de seus ingressos se gasta nas compras e que um dólar poupado nas compras vai diretamente aos benefícios. Estas empresas encontram a mistura correta de integração vertical, compras tradicionais e técnicas de organização virtual. A avaliação, seleção e desenvolvimento dos provedores garantem ser sócios com relações em longo prazo, tratando de satisfazer aos mesmos clientes. JIT é a norma nas empresas de classe mundial e se espera também que os provedores utilizem as técnicas JIT.

Compras justo a tiempo
Español
En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

Características de las compras JIT:

Proveedores

Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.

Cantidades

Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado)

Calidad

Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar
de la inspección de lotes por muestreo.

Envíos

Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.

Objetivo de las compras justo a tiempo:

Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.

Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.

Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras.

Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.

Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

Preocupaciones del proveedor

Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes.

Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado.

Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios.

Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores.

Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.

Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.

Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras

Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.

Alcanzando estándares mundiales

Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y técnicas de organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las técnicas JIT.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA


Os dez princípios da seleção de provedores (português)




Princípio 1: Tanto o Cliente como o Provedor são totalmente responsáveis pela aplicação do controle de qualidade, com recíproca compreensão e cooperação entre seus sistemas de controle de qualidade.
Princípio 2: O Cliente e o Provedor devem ser independentes o uno do outro e respeitar essa independência reciprocamente.
Principio 3: O Cliente tem a responsabilidade de subministrar ao provedor informação clara e adequada sobre o que se requere, de modo que o provedor saiba com toda precisão que é o que deve fabricar.
Principio 4: Antes de entrar em transaciones de negócios, o Cliente e o Provedor devem celebrar um contrato racional em quanto à quantidade, qualidade, preço, condições de entrega e forma de pago.
Principio 5: O Provedor tem a responsabilidade de subministrar uma qualidade que seja satisfatória para o Cliente, e também tem a responsabilidade de entregar dados necessários e atualizados a solicitude do Cliente.
Principio 6: O Cliente e o Provedor devem acordar previamente um método de avaliação dos artigos, que seja aceitável e satisfatório para ambas as partes.
Principio 7: O Cliente e o Provedor devem incluir em seu contrato, sistemas e procedimentos, que lhes permitam solucionar amistosamente as possíveis discrepâncias quando surja qualquer problema.
Principio 8: O Cliente e o Provedor, tendo em conta o ponto de vista da outra parte, devem intercambiar a informação necessária para executar um melhor controle de qualidade.
Principio 9: O Cliente e o Provedor devem sempre controlar as atividades comerciais, tales como pedidos, planificação da produção e dos inventários, trabalhos de escritório, e sistemas, de maneira que suas relações se mantenham sobre uma base amistosa e satisfatória.
Principio 10: O Cliente e o Provedor no desenvolvimento de suas transações comerciais devem prestar sempre a devida atenção aos “interesses do consumidor".
A avaliação de provedores.
Uma vez selecionado um provedor, mas antes do que se lhe autorizem embarques voluminosos em forma regular, deve satisfazer uma serie de critérios de qualificação do produto. Estes podem variar muitíssimo, e a complexidade do processo de qualificação depende da complexidade do produto, da novidade da tecnologia empregada, da importância que o emprego do produto tem para o cliente e de vários fatores similares mais.
A confirmação duma correta seleção está nos resultados do processo de avaliação que deve estruturar-se e realizar-se a cada provedor selecionado.
Uma vez definidos os critérios de avaliação se aplicará um método que permita avaliar a aproximação a estes. A utilização de métodos quantitativos, com pontos atribuídos a cada critério são os mais recomendados, assim como os sistemas de ponderação empregados para estabelecer uma ordem de prioridade com relação aos critérios estabelecidos. Determinam-se os pontos para cada provedor de acordo às respostas obtidas e à ponderação realizada.

Uma ferramenta útil para avaliação dos provedores é levar a cabo auditorias a fim de verificar que a interpretação dos critérios é comum a ambas as partes. Este se converte num requisito iniludível no caso que se subcontratem por parte do provedor a terceiras instancias processos que afetem a qualidade do produto ou serviço.

De acordo aos resultados obtidos os provedores se agrupam em categorias que se empregam como base para a adjudicação de contratos ou para a realização de compras. Esta categorização se mantém atualizada a través da avaliação periódica, ou seja, o processo de avaliação é constante, se mantém com a reavaliação do grau de cumprimento do provedor com os critérios que tem a maior ponderação. A partir deste processo continuo se determina se algum provedor deve cambiar de categoria ou se devem levar-se a cabo câmbios de provedor.
Deve-se garantir um fluxo de informação oportuna com o provedor, pelo que trás cada avaliação este receberá informes onde de maneira clara e coerente conheça de seu desempenho. Esta informação detalhada pode ser muito útil para resolver problemas recorrentes, vigiar o desempenho dum provedor em longo prazo e investigar problemas de rendimento dos problemas no campo.
Um sistema de qualificação para os provedores mais simples poderia ser qualificando as entregas a tempo ou dês-tempo. Entre os problemas mais freqüentes que se encontram ao desenvolver um sistema de qualificação, radica em que os dados que se requerem, pelo geral, se encontram espalhados em vários departamentos e até em várias organizações, situação que deve corrigir-se até que se tenha o sistema de qualificação para os provedores mais eficazes e proporcione o valor justo da atuação do provedor.
Para estabelecer relações de colaboração duradouras, é necessário, em primeiro lugar, avaliar de maneira permanente aos melhores provedores, em função do nível de desempenho integral que estes ofereçam em torno aos critérios que a estratégia de operações da organização e seu cliente considerem importantes.

A compra de insumos ou elementos para levar adiante os negócios é uma necessidade universal, assim como indiscutível é a influência que os mesmos têm na satisfação dos clientes da empresa, e obviamente na operatória interna (controles e inspeções, reclamos, devoluções, liquidação de pagos, etc.) Por tanto não existe questionamento em que o importante é poder confiar na qualidade oferecida por quem são nossos provedores. Houlihan, há estabelecido que substituir 1US$ dum cliente perdido custa 10 US$.

A avaliação dos provedores é um processo que permitirá estabelecer quais são os provedores que estão mais bem posicionados para satisfazer os requisitos relacionados com as características de qualidade do produto, o prazo de entrega e o preço. Os critérios a empregar para a avaliação dependem do que a empresa estabelece ou considera que são prioritários, assim como a ponderação relativa dos mesmos. Num principio se considerou que o único critério valido para definir uma compra é o preço, existem ainda defensores do mesmo, para os que o refrão "o barato sai caro" não vale quando se trata de adquirir matérias primas, insumos ou serviços.

Desde faze mais de meio século, E. Deming afirmava que “era necessário acabar com a prática de fazer negócios sobre a base do preço, em vez delo minimizar o custo total. Tender a ter só um provedor para qualquer artigo, com uma relação de longo prazo de lealdade e confiança."


Los diez principios de selección de proveedores
(espanhol)




Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia recíprocamente.
Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisión qué es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea satisfactoria para el Cliente, y también tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un método de evaluación de los artículos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales, tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la debida atención a los “intereses del consumidor".
La evaluación de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares más.
La confirmación de una correcta selección está en los resultados del proceso de evaluación que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un método que permita evaluar el acercamiento a estos. La utilización de métodos cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los más recomendados, así como los sistemas de ponderación empleados para establecer un orden de prioridad con relación a los criterios establecidos (18). Se determina el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderación realizada.

Una herramienta útil para la evaluación de los proveedores es llevar a cabo auditorias a fin de verificar que la interpretación de los criterios es común a ambas partes. Este se convierte en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por parte del proveedor a terceras instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio (17).

De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categorías que se emplean como base para la adjudicación de contratos o para la realización de compras (9, 18) Esta categorización se mantiene actualizada a través de la evaluación periódica, o sea el proceso de evaluación es constante, se mantiene con la reevaluación del grado de cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderación. A partir de este proceso continuo, se determina si algún proveedor debe cambiar de categoría o si deben llevarse a cabo cambios de proveedor.
Se debe garantizar un flujo de información oportuna con el proveedor, por lo que tras cada evaluación este recibirá informes donde de manera clara y coherente conozca de su desempeño (19). Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor (16).
Para establecer relaciones de colaboración duraderas, es necesario, en primer lugar, evaluar de manera permanente a los mejores proveedores, en función del nivel de desempeño integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia de operaciones de la organización y su cliente considere importantes.

La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad universal, así como indiscutible es la influencia que los mismos tienen en la satisfacción de los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna (controles e inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidación de pagos, etc.) Por tanto no existe cuestionamiento en que lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes son nuestros proveedores. Houlihan, (10 ) ha establecido que reemplazar 1US$ de un cliente perdido cuesta 10 US$.

La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuáles son los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los criterios a emplear para la evaluación dependen de lo que la empresa establece o considera que son prioritarios, así como la ponderación relativa de los mismos. En un principio se consideró que el único criterio valedero para definir una compra es el precio, existen aún defensores del mismo, para los que el refrán "lo barato sale caro" no vale cuando se trata de adquirir materias primas, insumos o servicios.

Desde hace mas de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza."
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