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sábado, 19 de junho de 2010

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA


NEGOCIAÇÃO
As principais ferramentas envolvidas numa negociação
Autor: Roni Antonio García da Silva

Resumo: O presente artigo foi elaborado com o propósito de aprofundar a discussão sobre algumas ferramentas que auxiliam no processo de negociação independentemente de seus objetivos. Durante este estudo procuramos conceituar “negociação” tanto no aspecto morfológico como no aspecto secundário, ou seja, o seu uso no dia-a-dia do contexto empresarial. Pesquisamos também os diversos estilos de negociação procurando comparar seus aspectos teóricos com casos práticos. Por fim, concluímos que além do ambiente profissional, hoje consideramos que a negociação faz parte de situações das mais corriqueiras no dia-a-dia das pessoas. Muitas são as ferramentas possíveis de serem usadas numa rodada de negociação. De modo geral, uma negocia¬ção bem-sucedida é aquela em que as partes envolvidas terminam conscientes de que o produto final é maior que a soma das contribuições individuais. O especialista americano William Ury, professor de Harvard e autor do best-seller - Get¬ting to yes (Como chegar ao sim), com cinco milhões de cópias vendidas pelo mundo, defende que a negociação deve, obri¬gatoriamente, objetivar a formação de parcerias.
1.- Considerações Iniciais
Quer você goste da idéia ou não, saber negociar bem é uma questão de sobrevivência. Você tem de negociar o tempo todo - da decisão de aumentar a família a uma promoção, passando pelo preço do carro que deseja ter na garagem. Só no trabalho, pelo menos cinco de dez ações diárias envolvem negociação com clientes, chefes ou colegas. O dado é de uma pesquisa feita no ano passado, com profissionais de diversos países, pela escola de negociação da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.
Nunca se falou tanto sobre o assunto. Dezenas de livros abordam o tema e as melhores faculdades de administração e de Direito já incluíram a negociação nos programas de graduação, pós-graduação e MBA (mestrado em administração de negócios). Consultorias especializadas também estão chegando ao Brasil. É o caso da escocesa Scotwork, que há 28 anos treina executivos para negociar de forma eficiente em mais de 20 países. Em São Paulo há um ano, a Scotwork já formou 150 profissionais de corporações como Pepsico, Cisco, Microsoft e General Electric. Parece que a proposta atendeu à demanda do mercado, porque o número de clientes não pára de aumentar. Em 2004, a Scotwork fechou 14 turmas de 10 alunos. Para o ano que vem já há 36 turmas na fila de espera.
Em um recente congresso na Europa, o Prof. MANFRED PERLITZ (Guru Germano, da área de Economia) em sua palestra disse que Liderança constitui algo muito complexo para ser “ensinado” em uma sociedade cada vez mais globalizada.
O importante seria segmentar o processo de treinamento de líderes, escolhendo as variáveis mais significativas para o contexto atual.
O Professor MANFRED elegeu as três principais variáveis “negociação, influenciação e relacionamento, que no seu entender seriam as três grandes diferenças competitivas do século XXI, a união dessas três dimensões é também crítica para uma relação de sociedade”.

1.1 Metodologias da Pesquisa
Para atingir os objetivos dessa pesquisa efetuamos uma exaustiva pesquisa bibliográfica, produção acadêmica mais recente através da Internet e diversos artigos encontrados em revistas especializadas como HSM, VOCÊ S/A, dentre outras.

2. - Fundamentação Teórica
2.1.- Os significados de Negociação
Para que possamos compreender melhor “negociação”, busquemos a origem do termo que remonta ao latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado estrito é o de atividade difícil, trabalhosa. Seu uso mais freqüente, porém, tanto no latim quanto no português, gira em torno de comércio, tráfico, relações comerciais, transação, combinação, ajuste.
Num sentido secundário, que é exatamente o oposto do que se verifica na morfologia da palavra e que também se manifesta no português, o termo está associado também a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No inglês, o termo equivalente “negociate” tem apenas o significado de transação comercial. Neste sentido, negociação é o ato de negociar, transacionar. Oliveira (1994).
Assim, comecemos por defini-la. Quando falamos de negociação ou negociar nos referimos a uma área importante do exercício de mercado da empresa sem se preocupar com seu tamanho. Para isto devemos conhecer os conceitos básicos e as regras do jogo da mesma forma que um vendedor conhece seu produto ou serviço. Na ausência desses conhecimentos e regras estaríamos em desvantagem no que se pode chamar de “mesa de negociações”. O resultado seria infrutífero ou em detrimento dos anseios da empresa.
URY, W. (1991) “A Negociação é um processo de mútua comunicação destinado a conseguir um acordo com outros, quando existem alguns interesses compartilhados e outros opostos”.
SCHOONMARKER, A (1989) “As negociações, são métodos para se chegar a um acordo com elementos tanto cooperativos como competitivos. O elemento cooperativo resulta do desejo de ambas as partes de chegar para chegar a um acordo mutuamente satisfatório”.
Negociação pode ser considerada um processo interativo de comunicação que pode ocorrer sempre que você queira algo de alguém ou alguém queira algo de você.

2.2.- Até onde podemos revelar nossos interesses em uma Negociação?
Uma negociação envolve, quase sempre, três aspectos essenciais, ou seja:
●Posições – aquilo que é colocado de forma rápida e visível sobre a mesa;
●Interesses – aquilo que as partes realmente desejam conseguir na negociação, e que às vezes está sob a mesa;
●Valores – são as razões, as crenças mais profundas e que, na maioria das vezes, não são negociáveis.
Assim, sair das nossas posições iniciais e andar na direção dos interesses compatíveis, explorando-os de forma criativa e produtiva, tem sido um exemplo insofismável e definitivo de uma postura ganha-ganha.
Muitos negociadores, entretanto, consideram que ao revelar seus reais interesses estão se tornando vulneráveis, perdendo força e poder na mesa de negociações.
Já outros, optam por iludir o seu oponente quanto aos seus reais interesses – ganha-perde.
Em ambos os casos, a solução produtiva e criativa para o conflito ficará total ou parcialmente comprometida.
Quais são os cuidados e os passos a serem percorridos para um correto posicionamento em que o nosso poder não seja reduzido e ao mesmo tempo possamos chegar a uma boa solução. Segundo MARCONDES, ODINO (1993), os passos são os segintes:

1º Passo: Avalie o seu Interlocutor
Antes de iniciar uma negociação façamos uma análise prévia de nosso oponente. Separemos a pessoa do problema. Concentremo-nos nos interesses, e não nas posições. Criemos opções que propicie benefícios mútuos. Devemos insistir em critérios objetivos.
É importante lembrar ainda que por trás de cada negociação existe um ser humano com sentimentos, com formas de percepções próprias, com suas opiniões e com fatos distintos.
Você está negociando com a pessoa certa? Ela tem poder – autoridade – para negociar, ou é um preposto que possui autoridade limitada, muito abaixo daquilo que o negócio exige? Ainda, o interlocutor é capaz de apreciar uma boa proposta? Muitas negociações fracassam porque uma das partes não teve a sensibilidade necessária para avaliar corretamente a seriedade e qualidade de uma proposta.
Neste caso, apresentar os reais interesses é correr risco: seu interlocutor poderá confundir sua franqueza. Diante isso, que alternativas podem podem possam podem ser adotadas?
Alternativas: munir-se de mais argumentos para convencê-lo e/ou não abrir integralmente seus interesses.

2º Passo: Avalie o Seu Poder e o de seu Interlocutor
Poder = Alternativas
O jogo do poder raramente é analisado pelo ângulo da criatividade, ou da capacidade que as partes têm de produzir alternativas capazes de livrarem-nas do dilema de “pegar ou largar”.
Assim, o poder que você tem depende, basicamente, da quantidade de alternativas que foi capaz de produzir, preferencialmente, antes da negociação começar. Isto não exclui a produção durante, somente que, neste caso você tem de considerar dois aspectos: a tensão e a participação ou não do interlocutor no processo criativo.
Uma historia, baseada em um exemplo citado por Roger Fisher e William Ury ilustra como a existência ou não de alternativas pode desequilibrar sucessivamente o campo de forças numa negociação.
Imagine que um Rockefeller venha a São Paulo para tratar de negócios e, tendo ficado na cidade no fim de semana, resolva ir visitar a feira de artesanato na Praça da República. Depois de muito andar, ei-lo frente à banca de um artesão que produz pequenas peças – artesanais mesmo – de prata. A negociação gira em torno de uma peça pela qual o artesão está pedindo cerca de 50 dólares. De um lado, portanto, temos uma das maiores fortunas do mundo. De outro, um artesão que precisava vender a peça para garantir sua sobrevivência durante a semana. A questão é: nessa negociação quem tem mais poder? Tem mais poder o negociador que possui, no caso, o maior número de alternativas. Ou seja, o artesão poderá vender essa peça para uma das milhares de pessoas que ainda vão passar pela sua banca nesse domingo.
Vale ressaltar que a peça não é tão cara que somente um milionário possa comprá-la.
Entretanto, durante a negociação, o vizinho do artesão, alerta-o de que ele está negociando com um Rockefeller, conhecido como grande colecionador de obras de arte e que, portanto, ele, artesão ficaria famoso se soubessem que uma de suas obras passou a fazer parte da coleção do milionário. Nesse exato momento, o poder desequilibra-se quase que totalmente para as mãos do Rockefeller: ele é a mais importante – e talvez única – alternativa para tornar o artesão famoso naquele momento.
Diante dessa narrativa, fica evidente que em qualquer negociação precisamos avaliar sempre o nosso poder e o de nosso oponente, medindo o volume de alternativas que cada um dispõe. É essencial saber quanta saída você tem caso não cheguem a um acordo favorável. Se você está na condição do “pegar ou largar”, seu poder é virtualmente nulo e, portanto, revelar todos os seus interesses pode ser perigoso. Ury, W. (1991) comenta o seguinte:
Faça a negociação do processo exatamente como faria a negociação do essencial. Identifique interesses, crie opções para a melhor maneira de negociar, e discuta padrões de comportamento justos. Se, por exemplo, ele se recusa a conversar sobre qualquer outra coisa que não seja sua posição, diga-lhe: “Eu tenho interesse em chegar a um acordo mutuamente satisfatório de maneira eficiente e amistosa. Em minha opinião, para atingir esse objetivo, é preciso que estejamos dispostos a ouvir um ao outro, trocar informações sobre nossos interesses, e debater idéias. Precisamos fazer crescer o bolo, não apenas dividi-lo. Se eu conhecer melhor seus interesses, poderei ajudá-los a realizá-los, e você poderá fazer o mesmo por mim. Que tal, vamos tentar”? (p. 89).
Para completar esse raciocínio apresentamos o seguinte texto sobre

O Iceberg em uma negociação
As faculdades profissionais do negociador e o ambiente de fidelização com seu oponente são fatores decisivos para romper o “gelo” e estabelecer um diálogo construtivo, podendo alcançar os objetivos das partes envolvidas.

3º Passo: Avalie o Seu Grau de Assertividade
O poder pode vazar pelo vão dos dedos se o negociador não for suficientemente assertivo para expressar exatamente o que deseja. Ser capaz de dizer sim ou não , quando ele próprio julgar conveniente, sem se deixar levar pelas pressões, manipulações ou estratégias do interlocutor.
Antes de continuar com a descrição desse passo, resolvemos caracterizar e conceituar assertividade.
Muito provavelmente o significado da palavra "assertivo" é desconhecido da maioria das pessoas.
Porém, no dia a dia, o excesso ou falta dessa qualidade tem influenciado diretamente os mais variados tipos de relacionamentos, seja pessoal ou profissional. De forma simplificada, uma pessoa é assertiva quando diz "não" quando quer dizer "não" e diz "sim" quando quer dizer "sim", porém, por ter dificuldade em manter um comportamento assertivo, um grande número de pessoas se envolve em desencontros, conflitos e dissabores em seus relacionamentos.
A assertividade está intimamente ligada ao auto-conhecimento e é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Aprender a dizer não é tão importante quanto saber dizer sim. Existem indícios que apontam a necessidade de busca de equilíbrio para ser assertivo e não é necessário ser nenhum especialista para identificar. Ter dificuldade para dizer não, ficar quieto ou concordar com o outro numa situação polêmica para não arrumar confusão, ter a sensação de que está "engolindo sapo" com freqüência ou sempre bater de frente com as pessoas para fazer prevalecer sua opinião ou vontade, são comportamentos que indicam a necessidade de assertividade.
O desequilíbrio da assertividade pode refletir tanto na passividade quanto na agressividade, aspectos nocivos nas relações pessoais e profissionais. No trabalho, por exemplo, a importância dessa habilidade é bastante relevante. Para atender as demandas de um mercado competitivo e ágil, um profissional deve ter as características do comportamento assertivo, o qual constrói uma comunicação interna saudável dentro de uma empresa. Isso acontece porque as pessoas passam a encarar os problemas do cotidiano com naturalidade e não tem dificuldades para resolvê-los. As informações fluem com transparência, na quantidade e na qualidade necessárias.
Na vida pessoal a assertividade traz bem-estar porque a pessoa sente que tem as rédeas da própria vida em suas mãos. Ela está no controle e não sente a necessidade de ter a aprovação obrigatória de outras pessoas sobre seus atos. Com isso, a pessoa se torna mais autoconfiante e com sua auto-estima equilibrada. Em geral, a falta da assertividade é decorrente do medo da perda (do emprego, da segurança, do conforto, da estabilidade, etc).
Diante dos conceitos descritos acima, nada melhor do que a descrição de uma história verídica ocorrida em São Paulo. Há alguns anos, uma empresa de serviços públicos, foi acionada juridicamente, num processo referente à desapropriação de terras. O representante legal da empresa era um advogado famoso pela sua competência. Do lado dos moradores, o representante era uma pessoa simples e humilde. Os moradores acusavam a empresa de ma fé e o advogado exigia que o representante dos moradores conceituasse a expressão má fé.
Insistiu diversas vezes, tentando, com isso derrubar o argumento pela desmoralização do representante que usava uma expressão sem conhecer seu significado. Insistiu uma última vez: “Quero que o senhor me defina: o que é má fé?! E o representante: “Ma fé... má fé é o que o senhor está tentando fazer comigo...”.
Esse exemplo possui alguns dos elementos-chave da assertividade. Primeiro, uma pessoa simples não se deixou intimidar pela agressividade do outro, que era um advogado – “doutor” – e que estava no seu território – o tribunal. Em segundo lugar, o representante foi capaz de expressar de forma clara – e contundente, sem ser agressivo – aquilo que ele realmente estava sentindo.
Diante isso podemos afirmar que poder sem assertividade não se sustenta por muito tempo. A assertividade pode ser também entendida como a expressão de poder internalizado. Isso quer dizer em outras palavras, o quanto “você confia no próprio taco” e expressa isso sem ser agressivo.

4º Passo: Use um Estilo Adequado aos Objetivos e ao Interlocutor
Para conseguirmos sucesso em uma negociação torna-se imprescindível conhecer os estilos adequados para satisfazer os objetivos de nosso interlocutor.
Existem várias maneiras conhecidas de determinar os estilos de negociação. A primeira delas separa os negociadores em cooperativos e competitivos.
O competitivo busca a vitória. É áspero e desconfiado. Ilude e exerce pressão sobre o oponente sempre que pode e dificilmente faz concessões verdadeiras. É o estilo mais raro.
O cooperativo busca o acordo. É cordial e confia nas pessoas. Procura saber o que o oponente quer e se possível, fazer sua vontade. Sempre passa informações verdadeiras à outra parte. É o estilo mais comum.
Há ainda os chamados estilos clássicos da negociação:
Push > Persuasão – caracterizam-se por levar os outros a aceitar a sua idéia. Apresenta os seguintes componentes típicos:
• Fazer propostas e sugestões,
• Argumentar, raciocinar e justificar.
>Afirmação – Impor e julgar o outro. Seus componentes típicos são:
• fazer conhecer exigências e normas;
• expor seu ponto de vista e seus desejos;
• avaliar os outros e a si mesmo;
• punir, recompensar e conceder.
Pull > Ligação - compreender o quadro de referência do outro. Componentes típicos:
• encorajar a participação do outro;
• procurar pontos de acordo;
• escutar com empatia.
Ø Atração - abrir-se ao outro procurando envolvê-lo. Seus componentes típicos são:
Ø influenciar ao outro pelo seu próprio comportamento;
Ø seduzir, motivar o outro, elevar o moral;
Ø partilhar informações;
Ø reconhecer os próprios erros;

Recuo > Flexibilidade.
Depois de estudar os estilos de negociação, o negociador precisa escolher o estilo certo para atender os objetivos de seu oponente. Aí entra duas dimensões importantes ligadas à negociação. Continente (aquilo ou aquele que contém) e conteúdo. Sabemos que um mesmo conteúdo pode ser encaminhado de forma diferente e com resultados igualmente diferentes. Para entendermos melhor esse processo, peguemos um exemplo de um caso real citado por MARCONDES, Odino (1993). Um rápido diálogo entre um gerente e um subordinado em um hotel próximo de São Paulo:
Gerente: “Eu quero que você vá agora até São Paulo para buscar uns documentos lá no banco”.
Subordinado: reagiu agressivamente: “mas por que eu?”
Gerente: “Eu vou dar dez razões para você ir a São Paulo. A primeira é porque eu quero. . . você quer ouvir as outras nove? . . .”.
Primeiro aspecto,, o chefe não estava negociando, pelo menos inicialmente. Deu uma ordem. O subordinado tentou negociar mas usou um estilo totalmente inadequado. Para uma entrada do tipo “push” (empurra), ele retrucou com outro “push”. Deveria, se quisesse realmente negociar, usar um estilo “pull”, receptivo. Seu poder – pequeno provavelmente – foi reduzido a nada, pelo uso inadequado de um estilo de negociação. Quando revelou seu real interesse – ainda que por vias indiretas: ele não queria ir a São Paulo – deveria um estilo que abrisse um canal de negociação.

3 Conclusões
Quando participamos de uma negociação devemos estar cientes de que esse processo nada mais é do que uma oportunidade para, de modo criativo, as partes envolvidas encontrem soluções que atendam aos seus interesses, sem que isso signifique trabalhar contra os interesses do oponente. Ai entra a chave do ganha-ganha, isto é: atender aos meus interesses sem ferir os interesses da outra parte. Parece mágica? Não. É o uso da capacidade da criatividade produzindo alternativas que sejam boas e viáveis para os dois lados envolvidos na negociação.

Recapitulemos então os passos:
• Se você não revelar seus interesses, não haverá espaços para a criatividade.
• Revelar o seu real interesse pode diminuir seu poder face a um opoente agressivo e/ou manipulador (ganha-perde).
• Você tem de ser assertivo, expressar corretamente e com segurança o que deseja.
• Ao colocar seus interesses na mesa, você pode fazer isso de utilizando um estilo que possa reforçar seu poder sem atacar o outro, ou . . . virar a mesa e perder as estribeiras.
• As pessoas tentam resolver problemas de relacionamento fazendo concessões ao que está em jogo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FISHER, Roger. A arte de negociar. HSM Management, São Paulo: n.5, p.24-30, nov./dez. 1997.
FREITAS, Maria Ester de. Organização: um espaço de negociação. São Paulo: v.34, n.5. p.13-20, set./out. 1994.
MARCONDES, Odino. Como chegar à excelência em negociação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
MATOS, Francisco Gomes de. Negociação no trabalho: indicações práticas baseadas na experiência e na teoria. Rio de Janeiro: CEDEG, 1983.
SCHOONMAKER, Alan N. Negociate to win: gaining the psychological edge. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1989.
URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. São Paulo: Best Seller, 1991.
BRAVO, Manoel Peres. Apostila sobre Negociación en la Práctica. Montevideo: UDE, 2007.
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