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domingo, 27 de junho de 2010

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS



O desenho das cadeias de subministro.
Que tanto necessitamos administrar uma cadeia?
Autor: Manuel Acero


De forma inevitável todas as empresas pertencem a uma ou várias cadeias de subministro e de seu desempenho dentro deste contexto, dependerá cada vez mais seu sucesso num mundo altamente competitivo. Embora, não muitas empresas lhe dão um valor estratégico à maneira como se integram e não reconhecem a forma como sincronizam suas operações entre uns e outros, para manter satisfeitos ao consumidor final sem gerar altos custos e sem trasladar-los a seus sócios na cadeia.
Porém, que tanto necessitamos Administrar uma Cadeia? Isto depende de vários fatores. Mas os mais importantes são a complexidade do produto, o número de Provedores e Clientes e a disponibilidade de materiais. Há varias dimensões a considerar que incluem a complexidade da cadeia e a longitude da mesma. É obvio que em cada empresa se manejam várias cadeias com diversas características em referência aos pontos anteriores, o que faz mais complexo definir as relações entre as diferentes entidades.
Definir as relações em cada ponto das cadeias pode ser diferente em cada caso e é a chave para definir os tipos de reações e pelo tanto as estratégias que permitirão vantagens competitivas na relação um a um. Não todos os enlaces deverão ser integrados e coordenados da mesma forma. Para entender claramente o tipo de relação e como definir-la apropriadamente, devemos ter conhecimento explicito de:

1. Os Membros da cadeia
2. A Estrutura da cadeia
3. Os processos e os Fluxos de Produto, Informação, Dinheiro e Decisões
Os Membros da cadeia
Inclui a todos os membros que numa ou outra forma interatuam direta ou indiretamente desde o ponto da origem até o de consumo. Pode-se formar uma rede bastante complexa, embora se possam classificar em dois grupos:
• Primários são os que adicionam valor diretamente ao produto ou serviço, e,
• Secundários que prevêem recursos, conhecimentos ou ativos aos membros primários da cadeia - como bancos, operadores logísticos, companhias de outsourcing de Tecnologia da Informação, etc. Em alguns casos uma companhia pode ser um participante primário num processo e secundário ou de suporte em outro processo. A distinção entre primário e de suporte não é obvia em todos os casos, embora deva prover critérios importantes para definir a relação em referência ao rol que devem jogar em cada processo.
A Estrutura da cadeia
Existem basicamente duas dimensões essenciais para descrever, entender, analisar e administrar a cadeia de subministro, a Horizontal e a Vertical.
A Horizontal se refere ao número de pisos ou níveis (Tiers em inglês) através de toda a cadeia dum produto.
A estrutura vertical se refere ao número de Provedores e Clientes em cada piso ou nível. Uma companhia pode ter um grupo de produtos com uma estrutura vertical estreita com poucas companhias em cada piso y outros productos com muitos clientes e provedores em cada piso. La estrutura das cadeias é um dos fatores que mais determinam sua complexidade.
Processos e fluxos
As cadeias de subministro são dinâmicas e estão imersas num continuo fluxo de materiais, informação, dinheiro e decisões. Cada organização executa diferentes processos e interatua com outras organizações em forma permanente.
O êxito das cadeias de subministro requeira um câmbio drástico na forma como trabalhamos atualmente baseados em funções dentro duma organização para trabalhar como uma equipe Inter-empresarial, integrando atividades em processos chaves que agreguem valor e que possam ser medíveis em velocidade, custo e serviço.
O sucesso de qualquer cadeia depende da capacidade de redesenhar processos para melhorar a produtividade, controlar seus custos e reduzir seus tempos de execução. Os processos devem ser analisados e desenhados não só mirando como integrar suas atividades para agregar valor senão, o mais importante, como se relaciona efetivamente com o processo anterior e com o processo seguinte de tal forma que contribuía à melhora da relação custo/serviço de toda a cadeia.
A grande maioria das ineficiências nas cadeias de subministro se gera nos enlaces ou relações entre os diferentes processos, especialmente nos que tem que ver com mais duma organização. Desenhar bem estas Inter-relações é chave para o êxito da estratégia de Integração das Cadeias de Subministro.
Fazer um desenho com enfoque holístico é chave e isto implica ter em conta à vez os quatro fluxos que aparecem imersos nas Cadeias: Materiais, informação, Dinheiro e Decisões (Lembre o gráfico “Alcance SCOR” da segunda edição).
Uma reengenharia de Processos com enfoque na Administração da cadeia de Subministros é absolutamente indispensável em empresas que querem seguir no mercado. Para isto devem entender muito bem as condições cada vez mais cambiantes do mercado global e desenhar sua estratégia seguindo o seguinte ciclo de quatro passos básicos:

1. Avaliar suas Cadeias de Subministro
2. Planear o redesenho dos seus processos e fluxos
3. Operar o novo desenho
4. Medir e melhorar
Embora as empresas numa ou outra forma tenham manejado por anos as relações com seus sócios de negócios, não tem formalizado uma serie de critérios básicos para fazer que se ganhe o ótimo através da cadeia.
Então podemos usar os seguintes quatro critérios para guiar uma firma para desenhar suas cadeias de subministro competitivas:

Construir uma infra-estrutura competitiva.
A palavra infra-estrutura aqui significa Processos de Negócios que se definem como: Manejo da demanda, entregas, manufatura, abastecimento, devoluções, contas a pagar e contas a receber.

Como faze você para que estes processos sejam competitivos? Focando no Cliente. Todos os clientes interatuam numa cadeia de subministro em termos de pedir um produto, receptá-lo, devolver-lo se está defeituoso, e pagar por ele pelo tanto, um mapa de processos que defina cada tipo de interação no ciclo é uma boa ferramenta para definir a infra-estrutura. Uma empresa faz sua infra-estrutura mais competitiva quando simplifica seus processos, reduze o número de intervenções nos processos, e incrementa a velocidade da informação que se deve transmitir entre eles e que é básica para a implantação.

Desenhe todas as relações de sua rede de Logística
Para racionalizar a logística, você deve conhecer onde estão localizados geograficamente a demanda e o subministro. Você desenha sua cadeia de subministro conectando todas as origens do subministro a todos os destinos da demanda e a todos os sócios do negócio que intervenham entre eles. Uma vez que se há entendido a totalidade da rede, você pode analisar volumeis para determinar rotas estratégicas e modos de transporte. A Cadeia de subministro trabalha para aperfeiçoar Custos vs. Tempos desenvolvendo e manejando relações com um preferido e reduzido número de distribuidores e transportadores.

O desenho da rede logística pode prover uma importante vantagem competitiva. Baixar custos de fretes, impostos (Importações/exportações) e de armazenagem pode significar importantes economias. Reduzindo o número total de relações ou nodos da cadeia, podemos poupar custos logísticos consolidando volumeis de carga e reduzindo o número total de rotas. Capturando informação exata e de alta velocidade no ponto de venda, se pode trocar a necessidade de armazenar produtos em toda a cadeia.

Sincronize o subministro à demanda
Uma boa Cadeia de Subministro deve igualar a taxa de subministro com a taxa de demanda em cada nodo. Sincroniza o mix de produto que esta em produção e o mix que o cliente solicita. Se algum enlace na cadeia sobre produze em relação com a demanda do mercado, o inventário é acumulado. Porém quando um enlace produza menos que o demandado, a cobertura da cadeia total se afeta, em dito caso, um dos sócios será a restrição do sistema. A cadeia de subministro alcança sua melhor execução no Throughput (Velocidade à que a cadeia gera dinheiro através das vendas), quando cada um dos sócios iguala exatamente o Throughput da restrição do sistema. A sincronização da cadeia de subministro é o segredo para melhorar o serviço ao cliente sem incrementar o investimento em inventários.
A produção só fabrica e o canal logístico só movimenta o que a firma há vendido. A demanda dos clientes é a que empurra os inventários através do Canal, porém de novo o sistema depende da precisão e velocidade da informação que aporte cada sócio na cadeia. Por exemplo, Quaker cria um paquete promocional relacionado com um evento esportivo recente. A cadeia de subministro total (incluindo ao varejo, o distribuidor, ao centro de distribuição e a planta) deve ser capaz de sincronizar-se para igualar o tempo da promoção. De outro lado Quaker experimentará uma oleada nos custos escondidos da cadeia de subministro por sobre tempo, expedição de fretes e espaços em bodegas. Isto pode terminar num serviço ao cliente piorado e em perdas de ganhos.

Meça seu desempenho globalmente
Uma ampla cadeia de subministro numa empresa transcende os departamentos locais, a equipe transfuncional, a estrutura divisional, o clima corporativo de negócios e até a cultura Nacional. Ainda assim, freqüentemente, as medidas de desempenho continuam sendo estritamente definidas em termos que aperfeiçoam as operações locais e recompensam a execução individual. As medidas guiam a conduta. Desta forma para que um grupo de sócios de negocios que conformam uma cadeia de subministros possa sincronizar e aperfeiçoar, é necessário que alinhem e definam as mesmas medidas de execução. Este é o calcanhar de Aquiles da administração das Cadeias de Subministro. Isto faz necessário que você gere muita confiança entre seus sócios e se façam grandes esforços no manejo das relações através das diferentes culturas empresariais e nacionais.
O Conselho da Cadeia de Subministro (Supply Chain Council) estabeleceu um repositório global de métricas para todos os processos da cadeia em seu modelo SCOR (Supply Chain Operacional Reference Model). Elas se podem adotar e programar para medir e melhorar o desempenho individual e da cadeia. Nisto não há que inventar a roda com métricas locais.

Resumo:

O número de nodos ou relações que define a cadeia devem ser minimizados. Os processos de negócios que definem as interações da cadeia de subministro para entregar devolver e pagar deverão ser simplificados e racionalizados.
A rede logística para trás e para adiante deve ser construída em redor dum grupo seleto e reduzido número de distribuidores e transportadores e quando seja possível o volume deve ser maximizado através das rotas.
Todos os sócios devem estar de acordo para planejar e controlar de forma que o subministro se sincronize as demandas do cliente. Todos os sócios da cadeia devem entender como sua execução pode ser a restrição da cadeia e que a execução exitosa depende da precisão e velocidade com que cada um maneja a informação.
Finalmente, os sócios devem estar de acordo numas medidas globais de execução, desde a perspectiva do cliente.
Quando a cadeia está bem entendida e configurada, se reconhece um feito básico: “A fortuna duma empresa, que não é mais que um elo na cadeia, depende da execução sincronizada dos outros sócios”.


El diseño de las cadenas de suministro.
¿Qué tanto necesitamos administrar una cadena?
Autor: Manuel Acero
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez mas su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena ? Esto depende de varios factores. Pero los mas importantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas características en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones entre los diferentes entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de reacciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de:

1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
• Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y • Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc. En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
La Estructura de la cadena
Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.
FIGURA 1 3 Estructura Horizontal de las Cadenas de Suministro Ejemplo de 3 pisos
La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
La estructura de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su complejidad.
Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente.
El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo Inter-empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.
El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando como integrar sus actividades para agradar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del articulo Administración de la demanda de la 2a edición) .
La gran mayoría de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organización. Diseñar bien estas Inter-relaciones es clave para el éxito de la estrategia de Integración de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseño con un enfoque holístico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, información, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico “Alcance SCOR” de la segunda edición).
Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el rediseño de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseño
4. Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena (Recuerden el articulo "Óptimos Globales" de la primera edición).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia diseñar sus cadenas de suministro competitivas:

Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocándose en el Cliente. Todos los clientes interactúan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la plantación.

Diseñe todas las relaciones de su red de Logística
Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el suministro. Usted diseña su cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volúmenes para determinar rutas estratégicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores.

El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.

Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que está en producción y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a traves de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios.
La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanada de los clientes es la que empuja los inventarios a través del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribución y la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promoción . De otro lado Quaker experimentará una oleada en los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempo, expedición de fletes y espacios en bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en pérdidas de ganancias.

Mida su desempeño globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aún así, frecuentemente, las medidas de desempeño continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución individual. Las medidas Guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la administración de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableció un repositorio global de métricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operacional Reference Model). Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeño individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con métricas locales.

Resumen:

El número de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los procesos de negocios que definen las interacciónes de la cadena de suministro para entregar devolver y pagar, deberán ser simplificados y racionalizados.
La red logística hacia atrás y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo selecto y reducido número de distribuidores y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser maximizado a través de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el suministro se sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su ejecución puede ser la restricción de la cadena y que la ejecución exitosa depende de la precisión y velocidad con que cada uno maneja la información.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecución, desde la perspectiva del cliente.
Cuando la cadena está bien entendida y configurada, se reconoce un hecho básico: " La fortuna de una empresa, que no es mas que un eslabón en la cadena, depende de la ejecución sincronizada de los otros socios
Se procura um serviço de máxima qualidade e profissionalidade, podemos ajudar-lhe