CONSTELAÇÕES FAMILIARES E EMPRESARIAIS

POR QUE FRACASSAMOS?

Entrevista a Bert Hellinger*

“Tanto na família nuclear como na rede familiar existe uma necessidade comum de vinculação e de compensação que não tolera a exclusão de nenhum de seus membros. Do contrário, aqueles que nascem posteriormente no sistema, inconscientemente repetem e prosseguem a sorte dos excluídos"

*Bert Hellinger

Nascido em 1925, estudou filosofia, teologia, e pedagogia. Posteriormente, se fez psicanalista e aprofundou também na Dinâmica de Grupos, Terapia Primária, Análise Transacional, e diversos métodos hipnóticos terapêuticos. Após 16 anos trabalhando no Sul da África como missionário católico, desenvolveu sua própria Terapia Sistêmica Familiar: as Constelações Familiares.

Diz-se que o 70% dos problemas psicológicos que nos afetam a todos vem de nossa história e relação familiar. O filho, por amor cego, adota reações e suporta cargas que lhe dificultarão a vida de adulto. Constelações saca rapidamente à luz a dinâmica que causa o sofrimento e, si se dão as circunstâncias apropriadas, as corrige no mesmo momento.

Esta Terapia se diferencia de outras por sua extrema rapidez.

Numa Constelação (de uma duração de meia hora) sai à luz e se aborda o tema causa do problema apresentado pelo cliente, em oposição a processos que podem durar anos em outro tipo de Terapias, como a psicanálise.

Por isso cada vez mais psicólogos, psiquiatras e psicanalistas se interessam pelas Constelações Familiares como ferramenta terapêutica.

"A metade do teu Ser consiste em tua mãe e a metade de teu Ser consiste em teu pai. Tu estás aqui por eles. Tudo o que está te acontecendo é, em certo modo, por eles"

A rápida evolução da ciência e da tecnologia têm-nos conduzido a novos caminhos e desafios. Simultaneamente, novos problemas surgem, novas visões emergem, mas as novas soluções tardam em aparecer.

Muitas vezes procura-se analisar e diagnosticar os novos problemas com as abordagens que sempre utilizamos. Será que para obter bons resultados,

não será necessário utilizar novas metodologias para olhar para estes novos problemas?

Através do pensamento sistêmico focaliza-se o olhar no sistema e na maneira de como este interage com os seus vários elementos e estes entre si. Olhando para o sistema como um todo, abraça-se uma nova dimensão.

Com a utilização das Constelações Organizacionais, problemas aparentemente complexos podem ter soluções muito simples e rápidas.

Tudo é feito de uma maneira fluida e eficaz, o que faz com que a solução seja totalmente integrada e de mais fácil aplicação.

Se pretende algo realmente novo

Se pretende algo bem diferente

Se pretende olhar para a mesma realidade com outros olhos

Se pretende atingir resultados que não espera

Se acredita na intuição como fator de decisão

Se pensa que pode pensar de outra maneira

Talvez seja a hora de experimentar as Constelações Organizacionais

O êxito deste método em empresas como Daimler-Chrysler, IBM ou BMW determinou um crescente interesse desta metodologia em toda Europa.

ENTREVISTA:

• Os êxitos e fracassos que experimentamos na vida, são a resultante de ações realizadas em gerações anteriores à nossa ou são conseqüência de nossas próprias ações?

Gostaria limitarmos à vida presente porque temos que considerar aos leitores, que é o que os ajuda a alcançar o êxito. Tem se comprovado que as compreensões que são básicas nas Constelações Familiares são uma ciência e tem um efeito sobre todas as relações. Se um conhece as leis fundamentais desta ciência pode reconhecer que é o que leva a ter ou não êxito. Uma das leis fundamentais que saem à luz através das Constelações Familiares é que todos têm o mesmo direito a pertencer, e se alguém fica excluído isso traz como conseqüência grandes limitações que afetam a proteção e o êxito. Essa é uma das leis: que todos têm o mesmo direito ao reconhecimento, e a segunda lei é que em todas as relações há uma ordem de hierarquia, é dizer, que cada um em seu grupo tem um lugar determinado e ninguém mais pode ocupar-lo, igual que ele tampouco pode ocupar outro lugar: deve permanecer no dele.

A ordem de hierarquia se deriva do tempo de pertencer a um grupo. Desta maneira, o que chegou antes tem prioridade em relação aos que vieram logo depois. Por esse motivo, os pais têm prioridade ante os filhos; o que nasceu primeiro, o maior tem prioridade ante o que nasceu segundo etc. E numa empresa, aqueles que estiveram antes têm prioridade ante os que vieram depois. Esta lei em nossa sociedade não está reconhecida, nem sequer se sabe.
Agora vou dar um exemplo concreto: entre a mãe e o filho, quem chegou primeiro? A mãe.

Sem embargo, há muitos que se põem acima dela, lhe fazem reproches, lhe indicam como deve ser e a rejeitam. O resultado é que fracassam em sua profissão. Isto se pode comprovar muito facilmente, somente faz falta olhar à aqueles que fracassaram, por exemplo, aos que sofreram uma bancarrota, aos que perderam seu trabalho ou dinheiro; somente olhamos à mãe, não têm vínculo com a mãe. Essa compreensão tem efeitos muito amplos.

• O respeito não é um fator fundamental para poder estabelecer esta ordem dentro da hierarquia? Como se logra isso quando não há respeito?

Não se pode lograr. Sem respeito você está no lugar equivocado, não importa simplesmente se fracassa; isso tem suas conseqüências. Se não fosse assim, todos seriam ricos e teriam sucesso.

• Se puder dizer que todos os que respeitam as suas mães são pessoas exitosas cem por cento, ou há exceções?

Pode-se ver muito facilmente se alguém está em sintonia com sua mãe, seu rosto está iluminado, radiante e é amado. E se está num negócio, entre os vendedores se vê de imediato quem está em sintonia com sua mãe e aí vão os clientes. Tão fácil.

• Como fazemos então para respeitar, quiçá, a nossa mãe quando vivemos experiências com ela que nos levam quase, consciente ou inconscientemente, a não respeitar-la. Como perdoamos essa situação?

Nesse caso nos pomos acima dela, nesse momento nos pomos acima num nível superior a ela. Também há algo que joga um papel importante: baixo a influência de nossa consciência diferenciamos entre bem e mal, entre uma boa mãe e uma má mãe. Cada mãe como tal é perfeita, ao serviço da vida é perfeita e então, como pode um dizer "minha mãe é má"? Porque não está reconhecendo o fundamental, o essencial: de onde provem sua vida, e isso é a superioridade. Se você se coloca acima da origem de sua vida, então, como pode ter êxito em sua vida, se não reconhece a origem?

• Que tão rápido poderia cambiar nossa vida a partir de entender este conceito como para começar a fazer o câmbio e ter uma vida exitosa?
O câmbio se da através do crescimento interior, é dizer, ao despedir se dos sonhos e reconhecer exatamente o que é. A verdade não é outra coisa que fatos, a verdade maior são fatos e a verdade maior e a mais importante de todas é da que tudo depende: que temos um pai e uma mãe, essa é a verdade. Sem esse pai e sem essa mãe nós não estaríamos vivos, só vivemos porque os temos a eles. Todo o decisivo vem deles, somente deles. Somente necessito reconhecer isso e então me volto humilde e ocupo meu lugar adequado, que é por baixo de tudo. Nesse instante, à meus pais lhes posso dizer:

“Obrigado, obrigado por tudo!" e fazer algo bom com aquilo que me deram. De repente, a pessoa tem força e os pais estão detrás dela, então têm êxito. Aquele que vai se queixando é sempre pequeno e fraco, como o que faz reproches que diz que a culpa é dos outros e que espera algo que nunca chega… porem aos pais os têm sempre.

• Como sei que estou no lugar adequado?

Aquele que está em seu lugar correto tem força e está centrado. Outros o respeitam porque ficam em seu lugar, não vai mais além, nem para acima nem para abaixo, em seu lugar correto está com todos ao mesmo nível de respeito, e em esse lugar têm amigos, trabalho e dinheiro, que ademais gasta. Com o dinheiro que têm pode fazer muito porque o dinheiro tem força, assim que se nesse lugar têm dinheiro, aí o dinheiro também quer ficar.

• Que acontece com o nível de consciência de uma pessoa que está no lugar adequado?

O da consciência é algo complexo porque há várias consciências. Acontece que há muitos que ocupam um lugar que não lhes corresponde, por exemplo, quando querem ajudar alguém, então, que fazem, deixam seu lugar e se colocam acima do outro. Produz-se um desnível de cima para abaixo e ambos ficam em lugares incorretos: o que ajuda está num lugar equivocado e o que pede ajuda também. Os dois se encontram em lugares errados. O êxito se logra entre pares que se reconhecem mutuamente. É dizer, quando alguém necessita ajuda se dirige a alguém que sabe mais que ele e se a solicita, porém permanece em seu lugar. Somente quer a ajuda como para fazer algo, e o outro permanece em seu lugar, lhe da essa ajuda sem intervir, o deixa então aí onde está. E pode ser que aquele que brindou ajuda também necessite algo de quem ajudou, porque ele também tem uma habilidade especial, então diz: "Me podes ensinar algo?", e ele também o faz, mas permanece em seu lugar. Então existe a cooperação: cada um da e, cada um toma. Isso é, por exemplo, o que faz avançar a uma empresa quando todos os colaboradores, segundo suas capacidades, podem colaborar e são reconhecidos. Porém que acontece em muitas empresas hoje: fracassam. Sem a lealdade dos colaboradores toda empresa fracassa. A situação, por exemplo, de que os acionistas ocupem o primeiro lugar, apesar de não fazer nada, somente dar dinheiro sem responsabilidade pessoal e de que em busca de suas ganâncias se sacrifique a segurança dos empregados e se os demita, faz que os colaboradores se encontrem inseguros. Quem pode imaginar-se que efeito tem isso sobre a empresa? Há, por exemplo, muitas empresas grandes das quais toda uma região depende para sobreviver; uma indústria grande, cadeias grandes de empresas, e muitos dos que conduzem essas empresas conhecem sua responsabilidade. Então a gente que se da conta, pensa "Assim somos uma família" e lhes dão seu apoio. Essa é uma empresa sadia, tem um âmbito no qual está reconhecida. Outro exemplo: numa empresa pequena, artesanal, do dono dependem muitas famílias para sobreviver e se ele é consciente disso e o reconhecem, seus colaboradores lhe são leais e essa empresa cresce. Estas são leis fundamentais.

• Esta lealdade tem alguma relação com o vínculo que tenha cada funcionário com sua própria mãe?

Sim, por suposto. Aquele que tem uma boa relação com sua mãe têm uma boa relação com seus chefes e aquele que rejeita a sua mãe, rejeita ao dono e termina sendo demitido.

• Há que demitir-lo?

Não, se o retira automaticamente. Não rende, não tem o amor e então perde o posto de trabalho.

• Como contrataria você a uma pessoa para uma empresa?

Faz pouco tempo tivemos um bom exemplo no México. Havia uma pessoa que ocupava uma posição líder numa empresa e então fizemos uma Constelação. O configuramos, aos clientes e aos colaboradores. Todos giraram para o lado contrário ao deste homem. Seu antecessor havia se aposentado e então ele havia sido contratado de fora, mas ninguém o queria. Configuramos a sua mãe e ela também girou para o outro lado, não possuía relação com ela, é dizer, quando se contrata alguém para uma posição líder há um teste simples: prova como está sua relação com a mãe, se é boa significa que vai ter uma boa relação com a empresa e os demais o respeitarão e o amarão.

• Como sabemos que somos exitosos? Porque às vezes não todas as áreas de nossa vida chegam ao propósito que queremos, então se poderia dizer que é um êxito pela metade? É dizer, o êxito é contundente ou se manifesta só em algumas áreas de nossa vida?

Sempre é contundente...

• Isso fala da relação com minha mãe?

Aquele que está em sintonia com seus pais tem êxito na relação de casal, na relação como pai ou mãe e no que faz em geral. Toda essa bênção vem dos pais e se necessita muito pouco para ter-lo: fazer uma pequena reverência ante eles.

• Se não tenho êxito em todas as áreas de minha vida, que aspecto deveria trabalhar com minha mãe?

Um não pode trabalhar uma relação, se a têm ou não.

Entrevista realizada no mês de Agosto de 2007 por M. Magazian

GESTÃO DO CONHECIMENTO.

Faz certo tempo que as organizações se deram conta que seus ativos físicos e financeiros não têm a capacidade de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo, e descobrem que os ativos intangíveis são os que aportam verdadeiro valor às organizações. Porém, a que nos referimos quando falamos de ativos intangíveis? Os ativos intangíveis são uma série de recursos que pertencem à organização, mas que não estão avaliados desde um ponto de vista contábil. Também são ativos intangíveis as capacidades que se geram na organização quando os recursos começam a trabalhar em grupo, muito pessoal em lugar de capacidades fala de processos, ou rotinas organizativas.

Em definitivo um ativo intangível é tudo aquilo que uma organização utiliza para criar valor, porém que não contabiliza. Desta forma, podemos enlaçar-lhe com os conceitos desenvolvidos pela Teoria de Recursos e Capacidades. Esta teoria aparece na década dos oitenta no âmbito acadêmico, e se pode considerar a precursora da Gestão do Conhecimento, já que se centra em analisar os recursos e as capacidades das organizações como base para a formulação de sua estratégia. A Teoria baseada nos recursos se enquadra dentro da denominada Análise Estratégica, e produz um giro do exterior ao interior da organização no momento de analisar sua situação estratégica.

Vamos tentar resumir brevemente os fundamentos da Teoria de Recursos e Capacidades:

1. - As organizações são diferentes entre si em função dos recursos e capacidades que possuem num momento determinado. Estes recursos e capacidades não estão disponíveis para todas as empresas nas mesmas condições. Isto explica suas diferenças de rentabilidade.

2. - Os recursos e capacidades têm cada vez um papel mais relevante na estratégia. A pergunta que há que contestar é: que necessidades podem satisfazer e não que necessidades querem satisfazer.

3. - O beneficio duma empresa é função das características do entorno e dos recursos e capacidades de que dispõe.

O livro “Working Knowledge: How organizations manage what they know” (Conhecimento prático: Como gerenciar as organizações do conhecimento), é uma referência básica para todo aquele interessado na gestão do conhecimento. Está estruturado basicamente descrevendo em cada capítulo as diferentes fases do processo de gestão do conhecimento. Primeiramente define os conceitos mais importantes para logo assim passar às diferentes fases da gestão do conhecimento como são a captura do conhecimento, a codificação do conhecimento e a transferência deste. O livro conclui com uma série de recomendações para por em marcha iniciativas de gestão do conhecimento dentro duma organização.

Muitas vezes ao levar a cabo projetos para a implantação de um sistema de gestão do conhecimento se realizam maiores esforços na parte técnica (hard) que na de cultura organizacional e pessoas (soft). Em minha opinião é mais por falta de coragem que outra coisa, é dizer, é muito mais fácil dedicar esforço a cambiar um sistema de informação que em trocar a cultura organizacional. Já que muitas vezes nem sequer sabemos como podemos cambiar o comportamento das pessoas!

T. Davenport e L. Prusak expõem de forma incessante, tão e como o faz também Koldo Saratxaga, que “o conhecimento está nas pessoas”, e pelo tanto uma gestão eficiente do conhecimento não se pode levar a cabo sem um profundo cambio cultural, organizativo e de comportamento. As pessoas com seus valores, suas crenças e seu conhecimento têm um grande impacto no conhecimento organizacional. Já o diziam dois grandes expertos da gestão do conhecimento como são Nonaka e Takeuchi, “Knowledge is about beliefs and commitment” (O conhecimento é acerca das crenças e o compromisso).

Na atualidade as conversações, o diálogo, é a única forma de levar a cabo o trabalho. As conversações são a forma na que os trabalhadores do conhecimento descobrem que é o que eles conhecem, o transferem a seus companheiros e este processo cria novo conhecimento para a organização. O intercâmbio ativo de idéias e conhecimento numa atmosfera ou entorno de abertura e confiança permite às pessoas entender que está acontecendo na organização, ter uma visão global da organização, mais além de seu departamento por exemplo.

Portanto é mais importante que as pessoas dialoguem antes que tentar capturar todo seu conhecimento em sistemas expertos tabulando dito conhecimento. Já em isto, como em outras coisas, os japoneses nos levam à dianteira implantando nos centros de trabalho os chamados “Talk rooms”. Compartir o conhecimento entre as pessoas da organização é um fator clave para a inovação e a produtividade. Os talk rooms fazem uso de uma teoria muito estudada em psicologia como é o valor das histórias. Estes talk rooms podem valer para contar histórias, experiências, que de outra forma não as contariam. As características fundamentais dos talk rooms são em geral as seguintes:

• Se devem passar ao menos 20 minutos ao dia na sala, não sempre com as mesmas pessoas nem nas mesmas horas.
• Não se devem realizar reuniões (nem formais nem informais) em dita sala.
• As conversações que se levem a cabo não devem estar organizadas, não terão nem temática nem ordem do dia, nem nada pelo estilo.
• Sua estrutura dependerá da cultura organizacional.

Ademais a interação de pessoas de diferentes culturas, conhecimentos e experiências são uma das condições que permitem a geração de conhecimento. As conversações “face to face” entre as pessoas, ao contrário que outro tipo de conversações como a telefônica ou via e-mail, por exemplo, estabelece entre os participantes um rapport, uma química, que provocará uma maior satisfação entre eles e pelo tanto elevará a motivação. Não obstante, como já é bem sabido, as pessoas raramente compartem algo valioso (como o conhecimento) sem esperar algo em troca, si se estabelece algum tipo de vínculo isto se consegue mais facilmente.

Gostaria terminar este resumo do livro “Working Knowledge” (Conhecimento Prático) com a reflexão de Thomas Henry Huxley: “O objetivo da gestão do conhecimento não é o conhecimento senão a ação”.

Por tanto uma tensão saudável entre conhecimento e ação é a chave para o sucesso.

Gestão do Conhecimento:

Gestão do Conhecimento é, finalmente, a gestão dos ativos intangíveis que geram valor para a organização. A maioria destes intangíveis tem que ver com processos relacionados de uma ou outra forma com a captação, estruturação e transmissão do conhecimento. Por tanto, a Gestão do Conhecimento têm no aprendizado organizacional sua principal ferramenta.

A Gestão do Conhecimento é um conceito dinâmico ou de fluxo.

Neste momento deveríamos perguntar qual é a diferença entre dado, informação e conhecimento. Uma primeira aproximação poderia ser a seguinte: os dados estão localizados no mundo e o conhecimento está localizado em agentes (pessoas, organizações,...), portanto que a informação adota um papel mediador entre ambos os conceitos.

Há que reconhecer que, em realidade, o que flui entre agentes distintos nunca é conhecimento como tal, senão dados (informação). É possível aproximar o conhecimento de dois agentes que compartem os mesmos dados, porém devido a suas experiências anteriores e às diferenças no modo de processar os dados (modelos mentais, modelos organizacionais), nunca terão as mesmas tendências para a ação, nem estados idênticos de conhecimento. Só podemos conseguir aproximações, já que o contexto interno e externo de um agente sempre é diferente a outro. Isto é assim, porque o conhecimento é informação posta dentro de um contexto (experiência)

Em definitivo, os dados, uma vez associados a um objeto e estruturados se convertem em informação. A informação associada a um contexto e a uma experiência se converte em conhecimento. O conhecimento associado a uma pessoa e a uma série de habilidades pessoais se converte em sabedoria, e finalmente o conhecimento associado a uma organização e a uma série de capacidades organizativas se converte em Capital Intelectual.

Capital Intelectual:

Bom, e que é o Capital Intelectual? O Capital Intelectual é um conceito quase contável. A idéia é programar modelos de medição de ativos intangíveis, denominados habitualmente modelos de medição do Capital Intelectual. O problema de estes modelos é que ditos intangíveis não podem ser valorizados mediante unidades de medida uniformes, e por tanto, não se pode apresentar uma contabilidade de intangíveis como tal. De qualquer forma, a Medição do Capital Intelectual, nos permite ter uma foto aproximada do valor dos intangíveis de uma organização. O interessante é determinar se nossos intangíveis melhoram ou não (tendência positiva).

Por suposto, não nos interessa analisar a tendência de todos os ativos intangíveis da organização, já que seria um trabalho impossível de realizar num período razoável de tempo. O objetivo é determinar quais são os intangíveis que aportam valor à organização e posteriormente realizar um seguimento dos mesmos.

Uma vez que temos introduzido o conceito de Capital Intelectual, podemos definir de novo o conceito de Gestão do Conhecimento de uma forma mais precisa: “conjunto de processos e sistemas que permitem que o Capital Intelectual de uma organização aumente de forma significativa, mediante a gestão de suas capacidades de resolução de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo”.

Conclusões:

O aprendizado organizativo, a Gestão do Conhecimento e a Medição do Capital Intelectual são conceitos relacionados e complementários. Em poucas palavras, o aprendizado organizativo é à base de uma boa Gestão do Conhecimento, e a Gestão do Conhecimento é a base para a geração do Capital Intelectual e capacidades organizativas.