SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A gestão da demanda no supply chain management
Autor: Centro Espanhol de Logística (CEL)



A variabilidade na demanda gera elevados custos logísticos. O presente documento trata de demonstrar como pode o sub-processo de geração da demanda ajudar a reduzir esta variabilidade e aportam algumas soluções baseando-se em exemplos concretos.
O "Supply Chain Management" (SCM) se há definido como “a integração, desde o consumidor até os primeiros provedores, dos processos de negocio chave que proporcionam os produtos, serviços e informação que agregam valor aos clientes e acionistas” (Lambert, Cooper & Pagh, 1998). O "Global Supply Chain Forum" identificou oito processos que deviam ser implantados nas empresas e administrados de forma integrada ao longo da cadeia de subministros, que são:

1. Gestão das relações com os clientes (customer relationship management).

2. Gestão do serviço ao cliente.

3. Gestão da demanda.

4. Satisfação dos pedidos (order fulfillment).

5. Gestão dos fluxos de produção.

6. Aprovisionamentos,

7. Desenvolvimento de novos produtos e comercialização.

8. Devoluções.

Neste artigo nos focaremos na gestão da demanda, cujo principal objetivo é nivelar as necessidades dos clientes com as capacidades de subministro da empresa. Isto inclui a geração da demanda (1) e a elaboração de previsões e a sincronização da distribuição, a produção e os aprovisionamentos com a demanda (2).

O sub-processo de geração da demanda tem como principal objetivo eliminar ou minimizar as flutuações da demanda, que ocasiona elevados custos e uma maior complexidade nos processos logísticos. Uma demanda com muita variabilidade gera uns elevados custos logísticos pela necessidade de mais pessoal nos picos (geralmente a um maior custo por hora de trabalho), necessidade de subcontratação de capacidade extra de armazenagem e transporte, excesso de stock nos vales, etc. A volatilidade na demanda também gera uma maior complexidade no sistema, fazendo mais inexatas as previsões.

Esta menor precisão conduze a duas situações: uma com excedentes de inventários e outra com rupturas de stocks. No primeiro caso existem maiores custos associados com os inventários (custos de posse, armazenagem e obsolescência) e no segundo, uma perda de vendas ou serviço com retraso (com a conseqüente perda em serviço ao cliente).

Volatilidade induzida

Como pode o sub-processo de geração da demanda ajudar a reduzir a variabilidade na demanda? Algumas empresas se têm dado conta de que são suas próprias políticas de preços, faturamento, tamanho mínimo de pedido, etc. as que induzem aos consumidores a apresentar uma demanda tão volátil. Um exemplo típico de volatilidade induzida na demanda é a gerada pelas promoções de preços. Para alguns produtos, uma promoção de preços não gera um maior consumo senão um pico nas vendas durante a promoção e um vale no período imediatamente posterior. Tome-se, por exemplo, o caso dos dentifrícios, donde uma promoção de preços pode induzir aos clientes a comprar mais durante a promoção (atualizando compras futuras). Embora, a pesar de haver comprado mais, sua hábito de limpeza bucal continuará sendo o mesmo: não por ter mais dentifrício se vão a escovar mais os dentes. O efeito global da promoção de preços pode haver levado à empresa a captar clientes de outras marcas, porém este incremento pontual nas ventas deveria ser comparado com os custos logísticos da promoção para determinar se há resultado ou não eficiente. Para reduzir as flutuações na demanda algumas organizações, como Walmart, Asda e Mercadona, tem implantado a estratégia de preços conhecida como "Every Day Low Price" (EDLP), que consiste em não realizar promoções de preços e tratar de oferecer aos clientes o mesmo preço "baixo" cada vez que visitam o supermercado.

A sincronização da logística e a demanda tem que ver com a elaboração das previsões e a sincronização das atividades logísticas necessárias para servir aos clientes. Este sub-processo está intimamente relacionado com o anterior, já que uma demanda menos volátil permite maior precisão nas previsões e, pelo tanto, melhorar a sincronização das atividades logísticas com a demanda.

O tempo que os clientes estão dispostos a esperar para receber o produto ou serviço (customer lead time) e o tempo de subministro total (o requerido pela empresa para os aprovisionamentos, a produção e a distribuição) determinarão como se podem sincronizar as atividades logísticas com a demanda. Todas as empresas com uma diferencia entre estes dois tempos de subministro baseiam sua sincronização com a demanda nas previsões, sejam estas utilizadas para decidir que comprar e/ou que produzir.

Uma maior precisão nas previsões acarreta uma redução de inventários, uma diminuição de rupturas de stock e um melhor serviço ao cliente (pelos cumprimentos nas quantidades e datas de entrega). E todo isto se traduze nuns menores custos (por diminuição de inventários e melhor uso dos recursos) e uns maiores ingressos (por diminuição de rupturas de stock).

Para melhorar as previsões muitas empresas do setor de distribuição de produtos de grande consumo têm adotado programas de re-aprovisionamento continuo (CRP- Continuous Replenishment Programs) ou de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Um CRP consiste em que o fabricante subministre ao distribuidor em função das vendas reais e os níveis de stock que este tem do produto em questão. O fabricante tem visibilidade "quase" a tempo real sobre as vendas de seu produto nos estabelecimentos desse distribuidor; e em base a ela decide quanto enviar (o distribuidor já não faz pedidos). A maior visibilidade sobre níveis reais de ventas permite aos fabricantes melhorar suas previsões e sincronizar melhor a produção com a demanda.

Num programa de CPFR, fabricantes e distribuidores não só colaboram no re-aprovisionamento senão também na elaboração das previsões. O CPFR consiste basicamente em comparar duas previsões (a do fabricante e a do distribuidor) e decidir qual é mais correta. A comparação se realiza usando as novas TIC e a implantação de softwares de CPFR. Neste tipo de programas o fabricante não só tem maior visibilidade sobre as vendas reais senão que melhora suas previsões compartindo-las com o cliente.



La gestión de la demanda en el supply chain management
Autor: Centro Español de Logística (CEL)

La variabilidad en la demanda genera elevados costes logísticos. El presente documento trata de demostrar cómo puede el subproceso de generación de la demanda ayudar a reducir esta variabilidad y aporta algunas soluciones basándose en ejemplos concretos.
El "Supply Chain Management" (SCM) se ha definido como “la integración, desde el consumidor hasta los primeros proveedores, de los procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e información que añaden valor a los clientes y accionistas” (Lambert, Cooper & Pagh, 1998). El "Global Supply Chain Forum" identificó ocho procesos que debían ser implantados en las empresas y gestionados de forma integrada a lo largo de la cadena de suministros, que son:

1. Gestión de las relaciones con los clientes (customer relationship management).

2. Gestión del servicio al cliente.

3. Gestión de la demanda.

4. Satisfacción de los pedidos (order fulfillment).

5. Gestión de los flujos de producción.

6. Aprovisionamientos,

7. Desarrollo de nuevos productos y comercialización.

8. Devoluciones.

En este artículo nos centraremos en la gestión de la demanda, cuyo principal objetivo es nivelar las necesidades de los clientes con las capacidades de suministro de la empresa. Esto incluye la generación de la demanda (1) y la elaboración de previsiones y la sincronización de la distribución, la producción y los aprovisionamientos con la demanda (2).

El subproceso de generación de la demanda tiene como principal objetivo eliminar o minimizar las fluctuaciones de la demanda, que ocasionan elevados costes y una mayor complejidad en los procesos logísticos. Una demanda con mucha variabilidad genera unos elevados costes logísticos por: la necesidad de más personal en los picos (generalmente a un mayor coste por hora de trabajo), necesidad de subcontratación de capacidad extra de almacenaje y transporte, exceso de stock en los valles, etc. La volatilidad en la demanda también genera una mayor complejidad en el sistema, haciendo más inexactas las previsiones.

Esta menor precisión conduce a dos situaciones: una con excedentes de inventarios y otra con rupturas de stocks. En el primer caso existen mayores costes asociados con los inventarios (costes de posesión, almacenaje y obsolescencia) y en el segundo, una pérdida de ventas o servicio con retraso (con la consecuente pérdida en servicio al cliente).

Volatilidad inducida

¿Cómo puede el subproceso de generación de la demanda ayudar a reducir la variabilidad en la demanda? Algunas empresas se han dado cuenta de que son sus propias políticas de precios, facturación, tamaño mínimo de pedido, etc. las que inducen a los consumidores a presentar una demanda tan volátil. Un ejemplo típico de volatilidad inducida en la demanda es la generada por las promociones de precios. Para algunos productos, una promoción de precios no genera un mayor consumo sino un pico en las ventas durante la promoción y un valle en el período inmediatamente posterior. Tómese por ejemplo, el caso de los dentífricos, donde una promoción de precios puede inducir a los clientes a comprar más durante la promoción (actualizando compras futuras). Sin embargo, a pesar de haber comprado más, su hábito de limpieza bucal continuará siendo el mismo: no por tener más dentífrico se van a limpiar más los dientes. El efecto global de la promoción de precios puede haber llevado a la empresa a captar clientes de otras marcas, pero este incremento puntual en las ventas debería ser comparado con los costes logísticos de la promoción para determinar si ha resultado o no eficiente. Para reducir las fluctuaciones en la demanda algunas organizaciones, como Walmart, Asda y Mercadona, han implantado la estrategia de precios conocida como "Every Day Low Price" (EDLP), que consiste en no realizar promociones de precios y tratar de ofrecer a los clientes el mismo precio "bajo" cada vez que visitan el supermercado, como Walmart, Asda y Mercadona.

La sincronización de la logística y la demanda tiene que ver con la elaboración de las previsiones y la sincronización de las actividades logísticas necesarias para servir a los clientes. Este subproceso está íntimamente relacionado con el anterior, ya que una demanda menos volátil permite mayor exactitud en las previsiones y, por tantos, mejorar la sincronización de las actividades logísticas con la demanda.

El tiempo que los clientes están dispuestos a esperar para recibir el producto o servicio (customer lead time) y el tiempo de suministro total (el requerido por la empresa para los aprovisionamientos, la producción y la distribución) determinarán cómo se pueden sincronizar las actividades logísticas con la demanda.Todas las empresas con una diferencia entre estos dos tiempos de suministro basan su sincronización con la demanda en las previsiones, sean utilizadas para decidir qué comprar y/o qué producir.

Una mayor exactitud en las previsiones conlleva una reducción de inventarios, una disminución de rupturas de stock y un mejor servicio al cliente (por los cumplimientos en las cantidades y fechas de entrega). Y todo ello se traduce en unos menores costes (por disminución de inventarios y mejor uso de los recursos) y unos mayores ingresos (por disminución de rupturas de stock).

Para mejorar las previsiones muchas empresas del sector de distribución de productos de gran consumo han adoptado programas de reaprovisionamiento continuo (CRP- Continuous Replenishment Programs) o de CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment). Un CRP consiste en que el fabricante suministre al distribuidor en función de las ventas reales y los niveles de stock que éste tiene del producto en cuestión. El fabricante tiene visibilidad "casi" a tiempo real sobre las ventas de su producto en los establecimientos de ese distribuidor; y en base a ella decide cuánto enviar (el distribuidor ya no hace pedidos). La mayor visibilidad sobre niveles reales de ventas permite a los fabricantes mejorar sus
previsiones y sincronizar mejor la producción con la demanda.

En un programa de CPFR, fabricantes y distribuidores no sólo colaboran en el reaprovisionamiento sino también en la elaboración de las previsiones. El CPFR consiste básicamente en comparar dos previsiones (la del fabricante y la del distribuidor) y decidir cuál es más correcta. La comparación se realiza usando las nuevas TIC y la implantación de softwares de CPFR. En este tipo de programas el fabricante no sólo tiene mayor visibilidad sobre las ventas reales sino que mejora sus previsiones compartiéndolas con el cliente.

O ABC DE COMPRAS

Segmentación ABC y la ley de Pareto. (espanhol)

En Logística, es habitual hablar de infinidad de tipos de segmentaciones ABC (a veces llamada simplemente AC): ABC de entradas, ABC de Stock, ABC de salidas, de clientes, de roturas...que dicho así, no da mucha información. En este artículo vamos a tratar de aclarar que es una segmentación ABC y como se realiza.

Una segmentación ABC es una herramienta que nos sirve para centrarnos en lo que es más importante (jerarquizar). Realmente es una aplicación de la ley de Pareto, o la ley 80/20. Esta ley dice que el "20% de algo siempre es responsable del 80% de los resultados" es decir que el 20% de algo es esencial y el 80% es trivial. Por ejemplo, si hablamos de ventas, el 20% de los productos, representan el 80% de las ventas y el otro 80% solo representa el 20% de las ventas. Por tanto ese primer 20% de productos son los que deberían ser más importantes para la empresa. Esta ley se basa en un conocimiento empírico y no siempre se cumple con exactitud. A veces no es 80/20 y es 80/30...depende de cada caso en particular, pero siempre hay un "poco" que representa un "mucho"

En el caso de una segmentación ABC, lo que se suele hacer es, definir como:
• Clase A: es él % de ese algo (ej.: productos) que representa el 80% de los resultados (ej.: ventas)
• Clase B: es él % de ese algo (productos), sin considerar la clase A, que representa el 15% de los resultados restante (ventas)
• Clase C: el resto de % de ese algo (productos) sin considerar las clases A y B que representara el resultado restante: el 5%.
Cuando hablamos de segmentación AC lo que se suele considerar es que la clase C es el conjunto de la clase B y C anterior. Es decir, A representa el 80% de la venta y C el 20% (ley 80/20).

Remarcar, que el ABC se realiza siempre considerando un determinado periodo. Por ejemplo, puedo hacer un ABC de ventas cada 6 meses donde compruebo cuales fueron los productos A, B y C en ese periodo (la clasificación puede variar si consideramos un periodo anterior o posterior). El ABC tiene por tanto un periodo asociado.

Compras:
En compras se utiliza mucho el ABC de referencias / valor de compra (cantidad comprada en el periodo por el coste unitario)
• Referencias A: representaran las referencias que suponen el 80% del valor (€) total comprado. Estás referencias son en las que se tiene que focalizar el departamento de compras, ya que son pocas referencias (en torno al 20%) y cualquier acción que haga sobre ellas tendrá un impacto muy importante en el resultado de compras. Lo normal es tratar de negociar muy bien los precios, intentar tener poco stocks de estas referencias (tener mucho supondría tener mucho dinero inmovilizado), buscar colaboraciones con los proveedores para tratar de disminuir el coste integral...
• Referencias B: representan el 15% del valor y aunque no son tan importantes como las A, hay que tratar de controlarlas. Por ejemplo, estableciendo una frecuencia de pedidos adecuada, haciendo una negociación con proveedores con una frecuencia más baja que con las referencias A...
• Referencias C: son las llamadas "comodities" representan solo el 5% del valor. El departamento de compras se despreocupa, asocia un stock mínimo y el sistema te avisa cuando llegas para realizar el pedido.
Otro ABC que utiliza compras es un ABC de proveedores, donde podría verse que el 80% de los problemas de calidad o las incidencias son producidos por un 20% de los proveedores. En algunas empresas esto se conoce como el "ranking de proveedores"

Gestión de inventarios:

Por ejemplo un ABC de stocks (tanto en dinero como en cobertura), definiendo que referencias son las que más dinero "inmovilizan" o que referencias son las que más cobertura tienen (días de inventario). Muchas veces lo que se suele hacer son Matrices ABC (cuando son matrices suele ser AC) que es lo que también se llama ABC cruzado. En definitiva lo que se hace es cruzar los resultados de dos ABC para obtener unos cuadrantes e implantar diferentes estrategias para cada cuadrante. Por ejemplo, una referencia que es AA, A en cobertura (tiene una cobertura muy alta) y A en valor del stock, requiere una estrategia urgente para bajar los días de inventario de esa referencia ya que tenemos mucho más de lo que necesitamos y su stock es muy caro.

En gestión de inventarios se utilizan otros ABC cruzados para definir estrategias, en función del valor y la variabilidad de la demanda, o entre la rotación de la referencia y la variabilidad de la demanda, pero esto lo dejaremos para un segundo artículo.

Almacén:

También puede utilizar bastantes tipos de ABC, pero el más importante es el ABC de acumulado de líneas de salida (picking) por referencia. Este suele ser el más importante porque la mayor parte de los costes de un almacén (en torno al 40-45%) suele estar en las tareas de preparación de pedidos. En la preparación de pedidos, el "cost-driver" es la línea de picking, que es la que obliga a hacer un recorrido para coger una cantidad. Es mucho más costoso ir 100 veces al día a coger una unidad de una referencia que ir 2 veces a coger 50, por eso se utiliza las líneas y no las unidades. Cuando se tienen muchas referencias es fundamental definir un ABC de manera que:
• Las referencias A que producen el 80% de las líneas de salida estén en lugares de rápida y fácil (ergonomía) accesibilidad. (Por ejemplo, estanterías dinámicas con Pick-to-light)
• Las referencias B, accesibilidad media.
• Las referencias C, suelen ser un número muy alto de referencias que solo produce el 5% de las salidas y que se suelen poner en una zona a parte, con estanterías convencionales de picking (minimizando la inversión) y donde lo que se suele buscar es minimizar el espacio ocupado.

Es importante destacar que existe la posibilidad de aplicar a esta regla de ABC a través de Excel
Pareto para que te quiero
14/04/2008 Autor: ronaldocgq
El gráfico de Pareto es una herramienta de Calidad utilizada principalmente para priorizar acciones. Con él podemos analizar más claramente las causas de la aparición de un problema, por ejemplo, y definir el foco de actuación sobre las más críticas.
●Primer paso: Definir el Problema Como un ejemplo simple, vamos a suponer que estén ocurriendo rechazos en el final de su proceso, en la inspección final. Para investigar las causas, será necesaria una Hoja de Verificación, que es nada más que una tabla donde usted relacionará las causas detectadas del problema, las no conformidades y el período de la verificación. En el ejemplo, acompañaremos los rechazos por una semana, marcando diariamente cada causa y la cantidad de ítems rechazados.
●Segundo passo: Estratificar Al final de la semana, tendremos una lista de causas y cuantas veces cada una ocurrió en la inspección por día. Para facilitar, podemos colocar estos datos en una tabla de Excel. Va a quedar así: En la última columna de la tabla (después de la sexta), sume el total de no conformidades de cada ítem de la lista. Organice los datos en orden decreciente. Sume el total general de no conformidades. Calcule el porcentaje de cada total individualmente. Incluya una columna más, donde serán colocados los porcentajes acumulados. ¿Para qué? Para saber cuánto del problema estará resuelto después de eliminar cada causa.
Tercer paso: Con los datos completos, es hora de hacer nuestro Pareto.
Con el botón “Asistente de Gráficos” de Excel, comenzaremos a crear el gráfico. Escoja Tipos Personalizados y en la lista de opciones seleccione Líneas – Columnas. Como intervalo de datos, seleccione las tres últimas columnas, donde deberán estar el Total de No conformidades, el Porcentaje de cada y el Acumulado. Por patrón, Excel crea los gráficos con dos ejes; el de las categorías (X) y el de los valores (Y). En el eje Y patrón, estarán las cantidades de no conformidades. La línea que cruza al gráfico y representa los porcentajes acumulados (Curva ABC) queda sin eje de referencia. Para dar a su gráfico un segundo eje Y, en las Opciones de Gráfico (solapa Ejes), seleccione el eje secundario Y. Pronto.
Ahora, es solo dar un acabado en su gráfico, ajustando los valores de escala de los ejes, los rótulos de categoría y el visual, si lo desea. Vea como su Pareto va a quedar:

Como comentaba anteriormente, hay otros muchos tipos de ABC: para clasificar el tipo de clientes, las causas de las roturas en el almacén, o las causas de las averías de una máquina (causas/tiempos de parada acumulados)...


Segmentação ABC e a Lei de Pareto. (português)

Em Logística, é habitual falar de infinidade de tipos de segmentações ABC (às vezes chamada simplesmente AC): ABC de entradas, ABC de Stock, ABC de saídas, de clientes, de roturas...que dito assim, não da muita informação. Neste artículo vamos a tratar de aclarar que é uma segmentação ABC e como se realiza.
Uma segmentação ABC é uma ferramenta que nos serve para centrarmos no que é mais importante. Realmente é uma aplicação da lei de Pareto, ou a lei 80/20. Esta lei diz que o "20% de algo sempre é responsável dos 80% dos resultados" é dizer que o 20% de algo é essencial e os 80% é trivial. Por exemplo, se falamos de vendas, o 20% dos produtos, representam os 80% das vendas e o outro 80% só representa os 20% das vendas. Por tanto esse primeiro 20% de produtos são os que deveriam ser mais importantes para a empresa. Esta lei se baseia num conhecimento empírico e não sempre se cumpre com precisão. Às vezes não é 80/20 e é 80/30m - depende de cada caso em particular, porém sempre há um "pouco" que representa um "muito”

No caso duma segmentação ABC, o que se costuma fazer é, definir como:
• Classe A: é o % desse algo (ex.: produtos) que representa o 80% dos resultados (ex.: vendas)
• Classe B: é o % desse algo (produtos), sem considerar a classe A, que representa o 15% dos resultados restantes (vendas)
• Classe C: o resto de % desse algo (produtos) sem considerar as classes A e B que representarão o resultado restante: os 5%.
Quando falamos de segmentação AC o que se costuma considerar é que a classe C é o conjunto da classe B e C anterior. É dizer, A representa os 80% da venda e C o 20% (lei 80/20).
Destacar, que o ABC se realiza sempre considerando um determinado período. Por exemplo, posso fazer um ABC de vendas cada 6 meses onde comprovo quais foram os produtos A, B e C nesse período (a classificação pode variar se consideramos um período anterior ou posterior). O ABC tem por tanto um período associado.

Compras:
Em compras se utiliza muito o ABC de referencias / valor de compra (quantidade comprada no período pelo custo unitário)
• Referencias A: representarão as referencias que supõem os 80% do valor (€) total comprado. Estás referencias são nas que se tem que focalizar o departamento de compras, já que são poucas referencias (em torno aos 20%) e qualquer ação que faça sobre elas terá um impacto muito importante no resultado de compras. O normal é tratar de negociar muito bem os preços, intentar ter pouco stock destas referencias (ter muito suporia ter muito dinheiro imobilizado), buscar colaborações com os provedores para tratar de diminuir o custo integral...
• Referencias B: representam os 15% do valor e embora não são tão importantes como as A, há que tratar de controlar-las. Por exemplo, estabelecendo uma freqüência de pedidos adequada, fazendo uma negociação com provedores com uma freqüência mais baixa que com as referencias A...
• Referencias C: são as chamadas "comodities" representam só os 5% do valor. O departamento de compras se despreocupa, associa um stock mínimo e o sistema avisa quando atinge para realizar o pedido.
Outro ABC que utiliza compras é um ABC de provedores, onde poderia ver-se que o 80% dos problemas de qualidade ou as não conformidades são produzidos por os 20% dos provedores. Em algumas empresas isto se conhece como o "ranking dos provedores"

Gestão de inventários:

Por exemplo, um ABC de stocks (tanto em dinheiro como em cobertura), definindo que referencias é as que mais dinheiro "imobiliza" ou que referencias são as que mais cobertura tem (dias de inventário). Muitas vezes o que se costuma fazer são Matrizes ABC (quando são matrizes costuma ser AC) que é o que também se chama ABC cruzado. Em definitiva o que se faze é cruzar os resultados de dois ABC para obter uns quadrantes e implantar diferentes estratégias para cada quadrante. Por exemplo, uma referencia que é AA, A em cobertura (tem uma cobertura muito alta) e A em valor do stock, requer uma estratégia urgente para baixar os dias de inventário dessa referencia já que temos muito mais do que necessitamos e seu stock é muito caro.

Na gestão de inventários se utilizam outros ABC cruzados para definir estratégias, em função do valor e a variabilidade da demanda, ou entre a rotação da referencia e a variabilidade da demanda, porém isto o deixaremos para um segundo tema.

Armazém:

Também podem utilizar-se bastantes tipos de ABC, porém o mais importante é o ABC do acumulado de líneas de saída (picking) por referencia. Este costuma ser o mais importante porque a maior parte dos custos dum armazém (em torno aos 40-45%) costuma estar nas tarefas de preparação de pedidos. Na preparação de pedidos, o "cost-driver" é a línea de picking, que é a que obriga a fazer um percorrido para pegar uma quantidade. É muito mais custoso ir 100 vezes ao dia a pegar uma unidade duma referencia que ir 2 vezes a pegar 50, por isso se utilizam as líneas e não as unidades. Quando se possuem muitas referencias é fundamental definir um ABC de maneira que:
• As referencias A que produzem os 80% das líneas de saída estejam em lugares de rápida e fácil (ergonomia) acessibilidade. (Por exemplo, prateleiras dinâmicas com Pick-to-light)
• As referencias B, acessibilidade meia.
• As referencias C, costumam ser um número muito alto de referencias que só produze os 5% das saídas e que se costumam por numa zona afastada, com prateleiras convencionais de picking (minimizando o investimento) e onde o que se costuma procurar é minimizar o espaço ocupado.

É importante destacar que existe a possibilidade de aplicar esta regra do ABC através do Excel
Pareto prá quê te quer...
Autor: ronaldocgq
O gráfico de Pareto é uma ferramenta da Qualidade utilizada principalmente para priorizar ações. Com ele podemos analisar mais claramente as causas de ocorrência de um problema, por exemplo, e definir o foco de atuação sobre as mais críticas.
Primeiro passo: Definir o Problema Como um exemplo simples, vai supor que estejam ocorrendo rejeições no final do seu processo, na inspeção final. Para levantar as causas, será necessário uma Folha de Verificação, que nada mais é que uma tabela onde você irá relacionar as causas detectadas do problema, as ocorrências e o período da verificação. No exemplo, iremos acompanhar as rejeições por uma semana, marcando diariamente cada causa e sua quantidade de itens rejeitados.
Segundo passo: Estratificar No final da semana terá uma lista de causas e quantas vezes cada uma ocorreu na inspeção por dia. Para facilitar, podemos colocar esses dados em uma tabela do Excel. Vai ficar assim: Numa última coluna da tabela (após a sexta), some o total de ocorrências de cada item da lista. Organize os dados em ordem decrescente. Some o total geral de ocorrências. Calcule o percentual de cada total individualmente. Inclua mais uma coluna, onde serão colocados os percentuais acumulados. Para quê? Para sabermos quanto do problema estará resolvido após eliminarmos cada causa.
Terceiro passo: Com os dados completos, é hora de fazermos nosso Pareto.
Com o botão “Assistente de Gráficos” do Excel, começaremos a criar o gráfico. Escolha Tipos Personalizados e na lista de opções selecione Linhas – Colunas. Como intervalo de dados, selecione as três ultimas colunas, onde deverão estar o Total de Ocorrências, o Percentual de cada e o Acumulado. Por padrão, o Excel cria os gráficos com dois eixos; o das categorias (X) e o dos valores (Y). No eixo Y padrão, estarão as quantidades de ocorrências. A linha que cruza o gráfico e representa os percentuais acumulados (Curva ABC) fica sem eixo de referência. Para dar ao seu gráfico um segundo eixo Y, nas Opções de Gráfico (aba Eixos), selecione o eixo secundário Y. Pronto.
Aí, é só dar um acabamento em seu gráfico, ajustando os valores de escala dos eixos, os rótulos de categoria e o visual, se desejar. Veja como seu Pareto vai ficar:

Como comentava anteriormente, há outros muitos tipos de ABC: para classificar o tipo de clientes, as causas das roturas no armazém, ou as causas das falhas duma máquina (causa/tempo de parada acumulados)...

NEGOCIAÇÃO

Negociar com sucesso

Autor: Juan Javier Alvarez

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Constantemente negociamos. Porém às vezes, perdemos de vista certos detalhes que inutilizam nosso esforço em pós de atingir o êxito. Aqui alguns conselhos e sugestões de soma utilidade às horas de negociar.

A modo de introdução

- Negociar não é impor nossa vontade e interesses; isso de nada serviria. Negociar é chegar a um acordo satisfatório entre as partes. O resultado da negociação deve beneficiar a todos. Por isto, é um erro gravíssimo o intentar impor-se.

-Para atingir este acordo, o negociador deve se preparar. Tem que conhecer a fundo o tema (e derivações do mesmo) que se discutirá; possuir um estado de ânimo sereno (controle de nervos e ansiedade); ser adaptativo a novos cenários, idéias y situações; possuir o dom da empatia (acercar-se ao outro) e estar seguro de si mesmo e de chegar aos resultados previstos.

- Deve conhecer todo o que possa acerca de seu interlocutor, e da trajetória, políticas e estratégias de sua empresa.

- Têm que ter presente seus níveis mínimos de conformidade (até onde resignar em favor dum acordo)

- Não obstante isto deve estabelecer níveis de exigência que, uma vez negociados e à baixa, sejam sempre muito vantajosos.

- Há que organizar a oferta ou proposta de tal maneira que gere, na medida em que se expõe um crescente interesse. Reservar-se ademais algum "As" na manga para surpreender gratamente e inclinar a balança a nosso favor nunca está de mais.

À hora de sentar-se à mesa

- Quando se sente a negociar, deixe de lado suas emoções e qualquer pré-conceito que se tenha formado com anterioridade. Só entorpecerão sua função. Abra sua mente. Torne-se receptivo.

- Estude o estilo, ritmo e forma de dirigir-se de seu interlocutor. Busque adaptar-se a ele.

- Escute mais que fale. Escutando se aprende; falando, não.

- Conheça as necessidades e expectativas de seu interlocutor, e deixe que as exponha sem interromper-lhe. Demonstre genuíno interesse por seu enfoque da questão (lembre que compreender não é ceder seus objetivos, nem tampouco é debilidade; singelamente, é tratar de entender ao outro mirando o assunto desde sua perspectiva. Isto é muito vantajoso à hora de expor nossos próprios argumentos)

- Pergunte de forma aberta ("Que opina sobre tal ponto?") para permitir que seu interlocutor se expresse mais amplamente, e esteja atento a possíveis contradições, reparos ou omissões. Vigie sua linguagem corporal; os gestos dizem muito si se sabe interpretar-los. Pergunte em forma fechada (respostas curtas, tipo "sim ou não") quando deseje verificar si vão por bom caminho ("Estamos de acordo em isto?")

- Resuma pensamentos e procure sua confirmação; esboce pequenas conclusões. Na medida em que avança a conversação, pode fazer-lo mediante uma fórmula similar a: "Então, esta cifra oscilaria entre... estamos de acordo?”

- Exponha seus argumentos e pontos de vista de forma clara e segura (se você não o está, como pretende que acreditem em você?), apoiado sempre com exemplos e dados contrastáveis. Utilize cifras fáceis de lembrar; evite dizer: "São 8.923 clientes os que contam com nosso serviço." Troque por "cerca de 9.000”

- Intente prantearem-se possíveis contradições ou perguntas que seu interlocutor poderia fazer-lhe ao escutar sua oferta, e busque respostas. Prepare vários argumentos, com suas correspondentes vantagem. Toda negociação tem uma margem de improvisação sobre a marcha, porém há que tratar de assistir o melhor preparado possível.

- Si seu interlocutor é um diretivo de alto nível, evite aborrecer-lhe com detalhes desnecessários; vai ao miolo diretamente. Ajude-se com gráficos e enunciados muito diretos à hora de expor resultados a alcançar ("Com esta aliança incrementaremos nossa participação de mercado nuns 15%")

- Promova sempre um ambiente distendido e afável. Porém se um interlocutor se torna agressivo, jamais perda sua boa atitude. Lembre que você é um profissional, e como tal está representando a sua empresa.
Deve atingir um acordo e para isto está sentado nessa mesa. Se o acordo tarda várias reuniões em concretizar-se, não importa. Você está preparado para isto, e ademais, sabe bem que isto pode suceder. Encolerizar-se ou responder airadamente só serviria para fechar portas. Distenda o ambiente, pergunte pela causa de tal atitude e intente orientar de novo as cosas a um tom cordial.

-À hora de mostrar sua oferta, destaque claramente os resultados que se obterão, e no utilize mais tempo do necessário ao enumerar a maneira de chegar a eles.

- Si lhe comparam com a concorrência, no caia no erro de criticar-la. Apóie-se nas vantagens diferenciais de sua oferta ao contestar.

- Quando surjam objeções por parte de seu interlocutor, dedique o tempo que seja necessário a resolver-las satisfatoriamente. Busque e programe soluções. Estão todos de acordo? Então, siga adiante.

- Se lhe dizem: "O preço é demasiado elevado", destaque a qualidade ou a oportunidade de sua oferta, ou qualquer outra característica diferencial. Não aceite rebaixar o preço; só conseguirá desprestigiar sua oferta e fará pensar ao interlocutor que, si no dizia nada, você pretendia cobrar-lhe em excesso.

- Estabeleça com seu interlocutor uma margem de manobras, ou uma faixa sobre a qual focaram a negociação. Busque acercar posições.

- Não tente forçar um fechamento determinado na negociação. O mesmo deve chegar como conseqüência natural, ao estarem às partes de acordo em sua conveniência. Mas uma vez chegado a este ponto, não tenha reparos em expor-lo abertamente.

Um último conselho... os negociadores são pessoas que se levam, logo de cada sessão, muito mais que alguns dados objetivos. Levam-se aprecio simpatia ou desprezo para seu interlocutor.
A inteligência emocional joga aqui, como em tantas outras facetas da vida privada e profissional, um papel importantíssimo. Pois não só aplicamos estratégias e uma boa dose de experiência ao tentar fechar um acordo. Implicamos-nos nós mesmos. Por isso, e por outras coisas, a negociação se constitui numa arte que dia a dia podemos melhorar e acrescentar. Para beneficio de todos.


Negociar con éxito (español)
Autor: Juan Javier Álvarez
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Constantemente negociamos. Pero a veces, perdemos de vista ciertos detalles que inutilizan nuestro esfuerzo en pos de lograr el éxito. He aquí algunos consejos y sugerencias de suma utilidad a la hora de negociar.

A modo de introducción

- Negociar no es imponer nuestra voluntad e intereses; eso de nada serviría. Negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre las partes. El resultado de la negociación debe beneficiar a todos. Por ello, es un error gravísimo el intentar imponerse.

-Para alcanzar este acuerdo, el negociador debe prepararse. Tiene que conocer a fondo el tema (y derivaciones del mismo) que se discutirá; poseer un estado de ánimo sereno (control de nervios y ansiedad); ser adaptativo a nuevos escenarios, ideas y situaciones; poseer el don de la empatía (acercarse al otro) y estar seguro de sí mismo y de llegar a los resultados previstos.

- Debe conocer todo lo que pueda acerca de su interlocutor, y de la trayectoria, política y estrategias de su empresa.

- Tiene que tener presente sus niveles mínimos de conformidad (hasta dónde resignar en favor de un acuerdo)

- No obstante ello, debe establecer niveles de exigencia que, una vez negociados y a la baja, sean siempre muy ventajosos.

- Hay que organizar la oferta o propuesta de tal manera que genere, a medida que se expone, un creciente interés. Reservarse además algún "As" en la manga para sorprender gratamente e inclinar la balanza a nuestro favor nunca está de más.

A la hora de sentarse a la mesa

- Cuando se siente a negociar, deje de lado sus emociones y cualquier preconcepto que se haya formado con anterioridad. Sólo entorpecerán su función. Abra su mente. Tórnese receptivo.

- Estudie el estilo, ritmo y forma de dirigirse de su interlocutor. Busque adaptarse a él.

- Escuche más que hablar. Escuchando se aprende; hablando, no.

- Conozca las necesidades y expectativas de su interlocutor, y deje que las exponga sin interrumpirle. Demuestre genuino interés por su enfoque de la cuestión (recuerde que comprender no es ceder sus objetivos, ni tampoco es debilidad; sencillamente, es tratar de entender al otro mirando el asunto desde su perspectiva. Esto es muy ventajoso a la hora de exponer nuestros propios argumentos)

- Pregunte de forma abierta ("¿Qué opina sobre tal punto?") para permitir que su interlocutor se exprese más ampliamente, y esté atento a posibles contradicciones, reparos u omisiones. Vigile su lenguaje corporal; los gestos dicen mucho si se sabe interpretarlos. Pregunte en forma cerrada (respuestas cortas, del tipo "sí o no") cuando desee verificar si van por buen camino ("¿Estamos de acuerdo en esto?")

- Resuma pensamientos y busque su confirmación; esboce pequeñas conclusiones. A medida que avanza la conversación, puede hacerlo mediante una fórmula similar a: "Entonces, esta cifra oscilaría entre... ¿estamos de acuerdo?"

- Exponga sus argumentos y puntos de vista de forma clara y segura (si usted no lo está, ¿cómo pretende que le crean?), apoyado siempre con ejemplos y datos contrastables. Utilice cifras fáciles de recordar; evite decir: "Son 8.923 clientes los que cuentan con nuestro servicio." Reemplácelo por "cerca de 9.000"

- Intente plantearse posibles objeciones o preguntas que su interlocutor podría hacerle al escuchar su oferta, y busque respuestas. Prepare varios argumentos, con sus correspondientes ventajas. Toda negociación tiene un margen de improvisación sobre la marcha, pero hay que tratar de asistir lo mejor preparado posible.

- Si su interlocutor es un directivo de alto nivel, evite aburrirle con detalles innecesarios; vaya al grano directamente. Ayúdese con gráficos y enunciados muy directos a la hora de exponer resultados a conseguir ("Con esta alianza incrementaremos nuestra participación de mercado en un 15%")

- Promueva siempre un ambiente distendido y afable. Pero si un interlocutor se torna agresivo, jamás pierda el buen temple. Recuerde que usted es un profesional, y como tal está representando a su empresa.
Debe lograr un acuerdo y para ello está sentado en esa mesa. Si el acuerdo tarda varias reuniones en concretarse, no importa. Usted está preparado para ello, y además, sabe bien que eso puede suceder. Encolerizarse o responder airadamente sólo serviría para cerrar puertas. Distienda el ambiente, pregunte por la causa de tal actitud e intente llevar de nuevo las cosas a un tono cordial.

- A la hora de mostrar su oferta, destaque claramente los resultados que se obtendrán, y no insuma más tiempo del necesario al enumerar la manera de llegar a ellos.

- Si le comparan con la competencia, no caiga en el error de criticarla. Apóyese en las ventajas diferenciales de su oferta al contestar.

- Cuando surjan objeciones por parte de su interlocutor, dedique el tiempo que sea necesario a resolverlas satisfactoriamente. Busque e implemente soluciones. ¿Están todos de acuerdo? Entonces, siga adelante.

- Si le dicen: "El precio es demasiado elevado", destaque la calidad o la oportunidad de su oferta, o cualquier otra característica diferencial. No acceda a rebajar el precio; sólo conseguirá desprestigiar su oferta y hará pensar al interlocutor que, si no decía nada, usted pretendía cobrarle en exceso.

- Establezca con su interlocutor un margen de maniobras, o una banda sobre la cual centrarán la negociación. Busque acercar posiciones.

- No intente forzar un cierre determinado en la negociación. El mismo debe llegar como consecuencia natural, al estar las partes de acuerdo en su conveniencia. Pero una vez llegado a este punto, no tenga reparos en exponerlo abiertamente.

Un último consejo... los negociadores son personas que se llevan, luego de cada sesión, mucho más que algunos datos objetivos. Se llevan aprecio, simpatía o desprecio hacia su interlocutor.
La inteligencia emocional juega aquí, como en tantas otras facetas de la vida privada y profesional, un papel importantísimo. Pues no sólo aplicamos estrategias y una buena dosis de experiencia al intentar cerrar un acuerdo. Nos implicamos nosotros mismos. Por eso, y por otras cosas, la negociación se constituye en un arte que día a día podemos mejorar y acrecentar. Para beneficio de todos.

ADMINISTRACIÓN LOGISTICA

Quatro estratégias para diminuir os níveis de inventário
Autor: David González Chiñas

“Baixar os níveis de inventário é fácil, o complicado é manter-los baixos e não afetar o serviço”.

Sem duvida alguma, um dos fatores mais urgentes para as organizações hoje em dia está relacionado com seus níveis de inventário. Por quê? Porque neles está quiçá um dos investimentos mais importantes que tem a empresa. Os inventários são como ter o dinheiro no banco, já que neste, se tem o efetivo, as moedas, os bilhetes, o fluxo financeiro, e nos armazéns ou centros de distribuição se tem o mesmo dinheiro, só que traduzido em bens já comprados ou manufaturados.
Em minha experiência profissional, tive oportunidade de colaborar com empresas que o primeiro que me solicitam é baixar o nível do inventário, sem reduzir o nível do serviço atual e pelo contrario aumentar esse nível de serviço. É possível fazer-lo? Definitivamente SIM.
De que depende? Da planificação, organização e o compromisso que cada um dos atores da empresa adquira e execute de forma sincronizada e com um objetivo comum.
Apresento quatro estratégias (sem que necessariamente seja esta a ordem de importância), que tem aplicado e que me tem ajudado de forma contundente a atingir esse balance de nível de serviço e investimento em inventários.
A PRIMEIRA. Têm que ver com o “forecast” ou prognóstico de vendas. Que tão assertivos são teus prognósticos? Seguramente te acontece como a mim, que me prognosticam 100 peças de venda e terminam vendendo 200 ou não vendem nada, pelo outro lado, na mistura de produtos terminam vendendo o volume que prometem (já que se tem que atingir os objetivos de venda), porém na mistura vendem uns produtos de mais e outros de menos. Este efeito tem um impacto especial nos inventários, já que aqueles produtos que se prognosticam e não se vendem incrementam o nível de inventario e aqueles que se sobre vendem, o diminuem, mas afetam ao nível de serviço. Assim que aí o primeiro passo é medir essa precisão do prognóstico para determinar o nível de assertividade e focar-se a aqueles produtos ou linha de produtos que esteja afetando de maneira importante aos níveis tanto de inventários como de serviço. Então, a primeira estratégia é fazer dos prognósticos as verdadeiras ferramentas de predição da demanda no mercado, para mover os inventários de acordo a essa demanda.
A SEGUNDA. Tem a ver com os inventários mesmos. Qual é tua política de inventários? Numa organização na que colaborei me tope com que a política de inventários era de 30 dias. Por quê? Porque alguém num momento da historia da organização assim o decidiu e ficou como parte duma cultura e dum processo. Se há produtos que se vendem de maneira constante, com uma demanda constante e teu provedor te dá 8 dias de prazo de entrega, Para que guardar 30 dias de inventario? Estas incorrendo num custo financeiro desnecessário. Na curva de maduração dum produto te darás conta de que há produtos novos, produtos em crescimento, produtos maduros e produtos em declive ou de saída.
NÃO se podem estabelecer as mesmas políticas de inventários para todos os produtos, por um lado o lançamento dum novo produto, terá um comportamento de demanda muito errático, um maduro terá um comportamento muito estável e o de saída terá uma tendência à baixa, pensa que nestes últimos produtos se insista em guardar 30 dias de inventario, vão a terminar obsoletos e serão os candidatos perfeitos a os leiloes e ofertas com a conseqüente perda financeira. Por isso, a segunda estratégia, tem que estar focada às políticas de inventário, pondo especial cuidado aos níveis e as flutuações da demanda.

A TERCEIRA. Está focada aos inventários em toda a cadeia de subministro. É muito comum que os departamentos das empresas se “protejam” contra flutuações da demanda, se esta historia te soa, quiçá seja pura coincidência, já que é produto de minha imaginação. O que te produze os bens, como encontra flutuações em sua demanda e não quer perder-te como cliente, se protege com vários dias adicionais de inventario, você como dono da planificação de inventários, como vez a mesma historia que teu provedor, lhe adiciona outros dias ao inventário, e à sua vez como os armazéns remotos que tens tampouco acreditam nos dados, pois que acreditas que fazem? obvio não? e finalmente como teu cliente de atacado ou distribuidor não quer que falte ao consumidor final, pois, porque não? também aumenta dias de inventario em seu armazém. O resultado? Adivinhaste = uma excessiva acumulação de inventários ao longo de toda a cadeia de subministro. Minha recomendação para a terceira estratégia é a de mapear todo o processo, quantificar os níveis em toda a cadeia e tomar ação baseando-se nessa informação, com isto ajudas ao cliente a baixar seus níveis de inventário, ganas credibilidade e permanência no mercado porque te mostras como um provedor responsável que agrega valor à cadeia de subministro e passas de ser um provedor a ser “O provedor” e isso faz muita diferencia, e finalmente.
A QUARTA. Contar com um sistema planificado de abastecimento. Quando te enfrentas ao tema de abastecer a demanda, é comum se encontrar com flutuações que esta apresenta ao longo dum período de tempo, estatisticamente é importante calcular como é que a demanda se vai agregando ao passo do tempo, isto é, se temos um horizonte de planificação dum mês, é necessário saber ao menos estatisticamente como cai à demanda semana a semana, por exemplo, se na primeira semana cai o 30% da demanda, é imperativo ao menos ter sentado o primeiro dia da semana o monto equivalente à demanda desse período, se a segunda e a terceira é 15% em cada uma, pois, atuar nesse teor, e para há quarta semana que sabemos que vem o 40% restante, assegurar que esteja sentado esse nível de inventário no armazém. Desta maneira, durante o mês, não acarretas o valor total do inventário, consegues dar-lhe mais voltas e o financeiro seguro te agradecerá. Esta quarta estratégia é um pouco mais complicada de programar porque tem que ver com análises estatísticos de demanda, porém tampouco é impossível de atingir, basta ter registros confiáveis e um programa de Excel (que até onde sei, não apresenta falhas ao momento de fazer somas e restas).
Junta estas quatro estratégias, quantifica os dados, faz análises históricos, invita a todos os atores da cadeia a participar ativamente e com compromisso nesta tarefa e verás como em pouco tempo não só baixarás teus níveis de inventário, senão que ademais, incrementarás teu nível de serviço. Eu o fiz e funcionou, baixamos de 90 dias de inventario meio a 30 dias e o nível de serviço subiu de 80% a 98%.
Acredita não há impossíveis, é questão de atitude, de engajamento e de muito, muita análise de dados e, vai espanando teus velhos livros de estatística e probabilidade porque os vais a utilizar novo.

ADMINISTRACIÓN LOGISTICA
Cuatro estrategias para disminuir los niveles de inventario
Autor: David González Chiñas
Canales de distribución y administración logística

“Bajar los niveles de inventario es fácil, lo complicado es mantenerlos bajos y no afectar el servicio”.
Sin duda alguna, uno de los factores más apremiantes para las organizaciones hoy en día está relacionado con sus niveles de inventario. ¿Por qué? Porque en ellos está quizá una de las inversiones más cuantiosas que tiene la empresa. Los inventarios son como tener el dinero en el banco, ya que en este, se tiene el efectivo, la monedas, los billetes, el flujo financiero, y en los almacenes o centros de distribución se tiene el mismo dinero, solo que traducido en bienes ya comprados o manufacturados.
En mi experiencia profesional, me ha tocado colaborar con empresas que lo primero que me piden es bajar el nivel del inventario, sin reducir el nivel de servicio actual y por el contrario aumentar ese nivel de servicio. ¿Es posible lograrlo? Definitivamente SI.
¿De qué depende? De la planeación, organización y el compromiso que cada uno de los actores de la empresa adquiera y ejecute de forma sincronizada y con un objetivo común.
Te enumero cuatro estrategias (sin que necesariamente sea este el orden de importancia), que yo he aplicado y que me han ayudado de forma contundente a lograr ese balance de nivel de servicio e inversión en inventarios.
LA PRIMERA. Tiene que ver con el “forecast” o pronóstico de ventas. ¿Qué tan asertivos son tus pronósticos? Seguramente te ocurre como a mí, que me pronostican 100 piezas de venta y terminan vendiendo 200 ó no venden nada, por el otro lado, en la mezcla de productos terminan vendiendo el volumen que prometen (ya que se tiene que alcanzar la cuota de venta) pero en la mezcla venden unos productos de más y otros de menos. Este efecto tiene un impacto especial en los inventarios, ya que aquellos productos que se pronostican y no se venden incrementan el nivel de inventario y aquellos que se sobre venden, lo disminuyen pero afectan al nivel de servicio. Así que aquí el primer paso es medir esa precisión del pronóstico para determinar el nivel de asertividad y enfocarse a aquellos productos o línea de productos que esté afectando de manera importante a los niveles tanto de inventarios como de servicio. Entonces, la primera estrategia es hacer de los pronósticos verdaderas herramientas de predicción de demanda en el mercado, para mover los inventarios acorde a esa demanda.
LA SEGUNDA. Tiene que ver con los inventarios mismos. ¿Cuál es tu política de inventarios? En una organización en la que colaboré, me topé con que la política de inventarios era de 30 días. ¿Por qué? Porque alguien en un momento de la historia de la organización así lo decidió y se quedó como parte de una cultura y de un proceso. Si hay productos que se venden de manera constante, con una demanda constante y tu proveedor te da 8 días de tiempo de entrega, ¿Para qué guardar 30 días de inventario? Estas incurriendo en un costo financiero innecesario. En la curva de madurez de un producto (lección básica de mercadotecnia) te darás cuenta de que hay productos nuevos, productos en crecimiento, productos maduros y productos en declive o de salida.
NO se pueden establecer las mismas políticas de inventarios para todos los productos, por un lado el lanzamiento de un nuevo producto, tendrá un comportamiento de demanda muy errático, uno maduro tendrá un comportamiento muy estable y el de salida tendrá una tendencia a la baja, ¡imagínate que en estos últimos productos se insista en guardar 30 días de inventario!, van a terminar obsoletos y serán los candidatos perfectos a los remates y rebajas con la consecuente pérdida financiera. Por eso, la segunda estrategia, tiene que estar enfocada a las políticas de inventario, poniendo especial cuidado a los niveles y a las fluctuaciones de la demanda.

LA TERCERA. Esta está enfocada a los inventarios en toda la cadena de suministro. Es muy común que los departamentos de las empresas se “protejan” contra fluctuaciones de la demanda, si esta historia te suena, quizá sea pura coincidencia, ya que es producto de mi imaginación. El que te produce los bienes, como encuentra fluctuaciones en su demanda y no quiere perderte como cliente, se protege con varios días adicionales de inventario, tu como dueño de la planeación de inventarios, como vez la misma historia que tu proveedor, le adicionas otros días al inventario, y a la vez como los almacenes remotos que tienes tampoco creen en los datos, pues ¿qué crees que hacen? obvio ¿no? y finalmente como tu cliente mayorista o distribuidor no quiere faltarle al consumidor final pues, ¿porqué no? también aumenta días de inventario en su almacén. ¿El resultado? Adivinaste, una excesiva acumulación de inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. Mi recomendación para la tercera estrategia es la de mapear todo el proceso, cuantificar los niveles en toda la cadena y tomar acción basándose en esa información, con esto ayudas al cliente a bajar sus niveles de inventario, ganas credibilidad y permanencia en el mercado porque te ves como un proveedor responsable que añade valor a la cadena de suministro y pasas de ser un proveedor a él proveedor y eso hace mucha diferencia, y finalmente.
LA CUARTA. Contar con un sistema planificado de abasto. Cuando te enfrentas al tema de abastecer la demanda, es común encontrase con fluctuaciones que ésta presenta a lo largo de un periodo de tiempo, estadísticamente es importante calcular como es que la demanda se va agregando al paso del tiempo, esto es, si tenemos un horizonte de planeación de un mes, es necesario saber al menos estadísticamente como cae la demanda semana a semana, por ejemplo, si la primer semana cae el 30% de la demanda, es imperativo al menos tener sentado el primer día de la semana el monto equivalente a la demanda de ese periodo, si la segunda y la tercera es 15% en cada una, pues, actuar en ese tenor, y para la cuarta semana que sabemos que viene el 40% restante, asegurar que esté sentado ese nivel de inventario en el almacén. De esta manera, durante el mes, no acarreas el valor total del inventario, logras darle más vueltas y el financiero seguro te agradecerá. Esta cuarta estrategia es un poco más complicada de implementar porque tiene que ver con análisis estadísticos de demanda, pero tampoco es un imposible de logar, basta con tener registros confiables y un programa de Excel (que hasta donde sé, no presenta fallas al momento de hacer sumas y restas).
Junta estas cuatro estrategias, cuantifica los datos, haz análisis históricos, invita a todos los actores de la cadena a participar activamente y con compromiso en esta tarea y verás como en poco tiempo no solo bajarás tus niveles de inventario, sino que además, incrementarás tu nivel de servicio. Yo lo hice y funcionó, bajamos de 90 días de inventario promedio a 30 días y el nivel de servicio subió de 80% a 98%.
Créeme no hay imposibles, es cuestión de actitud, de compromiso y de mucho, mucho pero mucho análisis de datos y, ve desempolvando tus viejos libros de estadística y probabilidad porque los vas a utilizar de nueva cuenta.

CADEIA DE SUBMINISTRO

Português
Os sete desperdícios da Cadeia de Subministro
Autor: David Gonzalez Chiñas

“A intenção de eliminar desperdícios é boa, identificar onde
está o desperdício é melhor e eliminar-lo é simplesmente excelente”

Como a mi, seguramente a empresa te contrata para melhorar o nível de
serviço aos clientes, diminuir custos de operação, reduzir os tempos de entrega e gerar valor à cadeia de subministro. Sem embargo, para levar a cabo esta tarefa, se requere da aplicação de muitas e diversas estratégias, técnicas, processos, metodologias em todos os setores da cadeia de abastecimento.
Uma das conexões que intento fazer para robustecer as operações da
Cadeia de Subministro em minhas atividades diárias é a de trasladar os conceitos da manufatura as atividades da Cadeia.
O setor produtivo que há desenvolvido mais metodologias e práticas de trabalho provadas exitosamente, é sem duvida o manufatureiro, nesta indústria se desenvolveram conceitos como as sete ferramentas de qualidade, manufatura esbelta (lean manufacturing), six sigma, black belt, etc.
Analisando estes conceitos, salta à vista que detrás deles existe toda uma
filosofia de pensamento que traze anexa uma metodologia de trabalho.
Aproveitando a filosofia lean (esbelta) e os sete desperdícios da manufatura esbelta, se pode fazer muito mais eficiente e rentável a cadeia de subministro.
Demos uma repassada à filosofia lean. Lean é um sistema de melhoramento de processos para produtos e serviços que tem como finalidade eliminar desperdícios e atividades que não agregam valor ao processo.
Um desperdício é tudo aquilo que resulta adicional ao mínimo requerido para
elaborar um produto ou oferecer um serviço. Logo então todo aquilo que não se requeira para entregar pedidos aos clientes resulta num desperdício e é
candidato a eliminar-se.
Na Cadeia de Subministro, existe muito labor que vai desde a colocação de
ordens de produto até a entrega dos materiais ao cliente. Acredito que resulta mais que obvio ressaltar que em todo o processo existem áreas de oportunidade e melhoramento que valeria a pena analisar. Estes são os sete desperdícios que existem na manufatura e que também estão presentes na Cadeia de Subministro.

Transporte (Transport).Quantas vezes não enviamos pedidos aos clientes pela razão que seja, leia se, rejeição do cliente por falta de número de pedido ou ordem de compra, falta de espaço em seu armazém, falta de documentação para receber, falta duma autorização, etc., temos que regressar a fabrica o produto ou esperar até que o problema se resolva, pagando os devidos custos de estadias e de retorno do produto. Isto é um desperdício de recursos, é um desperdício no uso do transporte.

Inventário (Inventory). Está relacionado com os excessos de inventário que temos nos armazéns, que está provocado entre outros fatores pela falta dum prognóstico de ventas assertivo (se solicita de mais para não ficar mal com o cliente), erros no cálculo dos pontos de re-ordem, especulações no preço do produto (se da muito nos chamados commodities), erros administrativos que duplicam as ordens de compra ou as de produção. Desperdiça-se o dinheiro ao ter-lo investido em inventários em lugar de ter-lo como fluxo de efetivo para comprar outros ativos mais rentáveis e produtivos.

Movimento (Movement). Está muito relacionado com os movimentos que realizam as pessoas para ir à busca de algo que requeiram (chame-se um produto, uma ordem de trabalho, uma ferramenta, uma copia fotostática, uma permissão, etc.) para completar a tarefa, mas que por razões de limitações de espaço, uma mala planificação do arrumado da oficina ou área do trabalho, se tem que deslocar dum lugar a outro provocando um desperdício de tempo ao ter que se mover dum sitio a outro.

Espera (Wait). Todas as vezes que os produtos que já temos em porta para expedir numa aduana, por exemplo, e que pela falta dum documento ou um erro no preenchido dum formato, o caminhão tem que esperar no cais até que se resolva o assunto, é desperdício de recursos, são esperas desnecessárias que custam dinheiro, um médico que tem que esperar a que se desocupe uma cama para internar a um enfermo. Outros casos similares acontecem quando enviamos uma ordem de compra a nosso provedor e pela falta duma autorização ou um erro na mesma, temos que esperar até que esta situação se corrija e proceder com o seguinte passo.

Sobre produção (Over production) . De mãos dadas com o abastecimento, sobre todo si se tem uma unidade de produção, esta a necessidade de que a mesma tenha que estar com as máquinas funcionando a sua máxima capacidade, já que desta maneira, o custo por unidade produzida é o ótimo, evidentemente que se não existe demanda para essa produção, o resultado é a acumulação de inventários em toda a cadeia, já que como elemento produtivo a unidade não possui capacidade de armazenagem e toda essa sobre
produção se tem que mover a outro lugar e como no armazém tampouco tem lugar, se lhe oferecem descontos ao cliente para que compre mais produto do que seu mercado demanda até que seu armazém também se satura e assim sucessivamente.
O resultado, uns impressionantes desperdícios de produção que traz um indiscutível quebranto financeiro na organização.

Processos inadequados (Over processing) . Este desperdício é um de meus favoritos e se refere à forma na que nossos processos estão integrados. Regularmente um processo se define de forma empírica (a maioria das vezes) e outras (menos freqüente) de maneira mais estruturada. É comum que a área de abastecimento e a área de importações não estejam devidamente conectadas, isto é, o processo não flui suavemente, a área de planificação não informa à de importações que o produto se ha pedido e ao momento de receber a notificação do embarque todo o mundo a correr para fazer o despacho do material porque já urge. Os processos inadequados são comuns na cadeia de subministro, planificação, compras, importação, produção, maquia, armazéns, transportes, serviço a clientes, há muitos elos que conectar e sincronizar em seus processos.

Defeitos (Defects). Tradicionalmente o conceito de defeito está muito
associado a uma falha de produto. Uma prenda com uma costura inadequada é um defeito, porém, também temos que pensar que uma instrução de embarque não requisitada de forma adequada, também é um defeito, uma chamada ao cliente não realizada em tempo também é um defeito de processo, um ponto de re-ordem mal calculado é um defeito, um prato de restaurante que não tem o ponto de cocção exato na carne, é um defeito. Importante resulta então eliminar os defeitos nos processos, nos produtos e em todo aquilo que implique a produção dum bem ou um serviço.
Como haverão enxergado os sete de desperdícios que originalmente foram
pensados para a manufatura esbelta, também são aplicáveis a todos os
elos da cadeia de subministro. Em todo o processo da cadeia há
possibilidades de encontrar estes desperdícios.
Brevemente descrevo a grata experiência que tive ao desenvolver um projeto de melhora num restaurante.

Um restaurante tem um processo de produção na cozinha que é onde se
elabora o produto terminado, tem um processo de compras onde se adquire a carne, as verduras, as frutas, as bebidas, têm um processo de serviço ao cliente que são os garçons que tomam o pedido, tem um processo de cobrança, que é quando te mandam a conta e assim sucessivamente. Neste restaurante encontramos muita quantidade de desperdícios (não só de comida que era um dos principais). Também encontramos desperdícios de inventário, já que, ao se tratar de alimentos perecíveis as verduras e as frutas tendiam a desperdiçar-se porque os prognósticos de vendas não eram corretos, não se registravam dados históricos sobre a venda dos diversos pratos que os continham o que provocava desperdício. Os garçons constantemente tinham que mover-se dum lado a outro para levar desde a colher que se lhe havia caído ao comensal até o prato mesmo. Ao tomar mal a ordem do cliente, se provocava uma sobre produção na cozinha já que a quantidade solicitada na ordem não era a que o cliente requeria, já o enxergaste? Correto! é desperdício de sobre produção. O defeito no produto terminado se acentuava nos pontos de cocção dos alimentos, o que provocava devoluções de produto terminado, re-trabalhos na cozinha ao voltar a fazer a ordem ou compor-la. Como o prognóstico de venda não era preciso, se gastava tempo e dinheiro em transportarem-se ao supermercado mais perto para comprar os insumos que já faziam falta na cozinha e não ficar mal com o cliente, lembrar que o serviço num negócio como este é muito sensível à qualidade dos alimentos, ao tempo que se demora em te atender, ao ambiente e a decoração do lugar e ao custo beneficio que obténs pelo preço que pagas.
Observas como por pequeno que possa ser o negocio há desperdícios
identificáveis, a filosofia lean que é a eliminação do desperdício não só é para a manufatura, é para todo tipo de indústria.

Revisa tuas atividades, teus processos e verás como há um pouco de tudo.
Desejo-te a melhor fortuna!

Los siete desperdicios de la Cadena de Suministro
Autor: David González Chiñas - español

“La intención de eliminar desperdicio es buena, identificar donde
está el desperdicio es mejor y eliminarlo es simplemente excelente”

Como a mí, seguramente la corporación te contrata para mejorar el nivel de
servicio a los clientes, disminuir costos de operación, reducir los tiempos de entrega y generar valor a la cadena de suministro. Sin embargo, para llevar a cabo esta tarea, se requiere de la aplicación de muchas y diversas estrategias, técnicas, procesos, metodologías en todos los sectores de la cadena de abasto.
Una de las conexiones que intento hacer para robustecer las operaciones de la
Cadena de Suministro en mis actividades diarias, es la de trasladar los conceptos de la manufactura a las actividades de la Cadena.
El sector productivo que ha desarrollado más metodologías y prácticas de trabajo probadas y con mucho éxito, es sin duda el manufacturero, en esta industria se desarrollaron conceptos como las siete herramientas de calidad, el lean manufacturing, six sigma, black belt, etc.
Analizando estos conceptos, salta a la vista que detrás de ellos existe toda una
filosofía de pensamiento que trae adjunta una metodología de trabajo.
Aprovechando la filosofía lean (esbelta) y los siete desperdicios de la manufactura esbelta, se puede hacer mucho más eficiente y rentable la cadena de suministro.
Demos una repasada a la filosofía lean. Lean es un sistema de mejoramiento de procesos para productos y servicios que tiene como finalidad eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor al proceso.
Un desperdicio es todo aquello que resulta adicional al mínimo requerido para
elaborar un producto u ofrecer un servicio. Luego entonces todo aquello que no se requiera para entregar pedidos a los clientes resulta en un desperdicio y es
candidato a eliminarse.
En la Cadena de Suministro, existe mucha labor que va desde la colocación de
órdenes de producto hasta la entrega de los materiales al cliente. Creo que resulta más que obvio resaltar que en todo el proceso existen áreas de oportunidad y mejoramiento que valdría la pena analizar. Estos son los siete desperdicios que existen en la manufactura y que también están presentes en la Cadena de Suministro.

Transporte (Transport).Cuantas veces no enviamos pedidos a los clientes y por la razón que sea, léase, rechazo del cliente por falta de número de pedido u orden de compra, falta de espacio en su almacén, falta de documentación para recibir, falta de una autorización, etc., tenemos que regresar a la planta el producto o esperar hasta que el problema se resuelva, pagando los debidos costos de estadías y de retorno de producto. Esto es un desperdicio de recursos, es un desperdicio en el uso del transporte.

Inventario (Inventory). Está relacionado con los excesos de inventario que tenemos en los almacenes, que está provocado entre otros factores por, la falta de un pronóstico de ventas asertivo (se pide de más para no quedar mal con el cliente), errores en el cálculo de los puntos de reorden, especulaciones en el precio del producto (se da mucho en los llamados comodities), errores administrativos que duplican las órdenes de compra o las de producción. Se desperdicia el dinero al tenerlo invertido en inventarios en lugar de tenerlo como flujo de efectivo para comprar otros activos más rentables y productivos.

Movimiento (Movement). Está muy relacionado con los movimientos que realizan las personas para ir en busca de algo que requieran (llámese un producto, una orden de trabajo, una herramienta, una copia fotostática a, un permiso, etc.) para completar la labor, pero que por razones de limitaciones de espacio, una mala planeación del acomodo de la oficina o el área de trabajo, se tiene que desplazar de un lugar a otro provocando un desperdicio de tiempo al tener que moverse de un sitio a otro.

Espera (Wait). Todas las veces que los productos que ya tenemos en puerta para despachar en una aduana por ejemplo, y que por la falta de un documento o un error en el llenado de un formato, el camión se tiene que esperar en el andén hasta que se resuelva el asunto, es desperdicio de recursos, son esperas innecesarias que cuestan dinero, un médico que tiene que esperar a que se desocupe una cama para internar a un enfermo. Otros casos similares ocurren cuando enviamos una orden de compra a nuestro proveedor y por la falta de una autorización o un error
en la misma, nos tenemos que esperar hasta que esta situación se corrija y
proceder con el siguiente paso.

Sobre producción (Over production) . Muy de la mano con el abasto, sobre todo si se tiene una planta de producción, esta la necesidad de que la planta tenga que estar con las máquinas funcionando a su máxima capacidad, ya que de esta manera, el costo por unidad producida es el óptimo, evidentemente que si no existe demanda para esa producción, el resultado es la acumulación de
inventarios en toda la cadena, ya que como ente productivo la planta no tiene
capacidad de almacenaje (digo para eso está el almacén) y toda esa sobre
producción se tiene que mover a otro lugar y como en él almacén tampoco cabe, se le ofrecen descuentos al cliente para que compre más producto del que su mercado demanda hasta que su almacén también se satura y así sucesivamente.
El resultado, un impresionante desperdicio de producción que trae consigo un
indiscutible quebranto financiero en la organización.

Procesos inadecuados (Over processing) . Este desperdicio es uno de mis favoritos y se refiere a la forma en la que nuestros procesos están integrados. Regularmente un proceso se define de forma empírica (la mayoría de las veces) y otras (aunque menos frecuente) de manera más estructurada. Es común que el área de abasto y el área de importaciones no estén debidamente conectadas, esto es, el proceso no fluye suavemente, el área de planeación no informa a la de importaciones que el producto se ha ordenado y al momento de recibir la notificación del embarque todo mundo a correr para hacer el despacho del material porque ya urge. Los procesos inadecuados son comunes en la cadena de suministro, planeación, compras, importaciones, producción, maquilas, almacenes, transportes, servicio a
clientes, hay muchos eslabones que conectar y sincronizar en sus procesos.

Defectos (Defects). Tradicionalmente un el concepto de defecto está muy
asociado a una falla de producto. Una prenda con una costura inadecuada es un defecto, pero, también tenemos que pensar que una instrucción de embarque no requerida de forma adecuada, también es un defecto, una llamada a cliente no realizada en tiempo también es un defecto de proceso, un punto de reorden mal calculado es un defecto, un platillo de restaurante que no tiene el punto de cocción exacto en la carne, es un defecto. Importante resulta entonces eliminar los defectos en los procesos, en los productos y en todo aquello que implique la producción de un bien o un servicio.
Como habrás observado, los siete de desperdicios que originalmente fueron
pensados para la manufactura esbelta, también son aplicables a todos los
eslabones de la cadena de suministro. En todo el proceso de la cadena hay
posibilidades de encontrar estos desperdicios .
Brevemente te narro la grata experiencia que tuve al desarrollar un proyecto de
mejoramiento en un restaurante.

Un restaurante, tiene un proceso de producción en la cocina que es donde se
elabora el producto terminado, tiene un proceso de compras donde se adquiere la carne, las verduras, las frutas, las bebidas, tiene un proceso de servicio al cliente que son los meseros que toman la orden, tiene un proceso de cobranza, que es cuando te mandan la cuenta y así sucesivamente. En este restaurante
encontramos cualquier cantidad de desperdicios (no solo de comida que era uno de los principales). También encontramos desperdicios de inventario, ya que, al tratarse de alimentos perecederos las verduras y las frutas tendían a desperdiciarse porque el pronóstico ventas no era el correcto, no se llevaban datos históricos sobre la venta de los platillos que los contenían lo que provocaba desperdicio. Los meseros constantemente tenían que moverse de un lado a otro para llevar desde la cuchara que se le había caído al comensal hasta el platillo mismo. Al tomar mal la orden del cliente, se provocaba una sobre producción en la cocina ya que la cantidad solicitada en la orden no era la que el cliente requería, ¿ya lo detectaste?, ¡correcto! es desperdicio de sobre producción. El defecto en el producto terminado se acentuaba en los puntos de cocción de los alimentos, lo que provocaba devoluciones de producto terminado, re trabajos en la cocina al volver a hacer la orden o componerla. Como el pronóstico de venta no era preciso, se gastaba tiempo y dinero en transportarse al súper mercado más cercano para comprar los insumos que ya hacían falta en la cocina y no quedar mal con el cliente, recordar que el servicio en un negocio como este es muy sensible a la calidad de los alimentos, al tiempo que se tardan en atenderte, al ambiente y la decoración del lugar y al costo beneficio que obtienes por el precio que pagas.
Observas como por pequeño que pueda ser el negocio hay desperdicios
identificables, la filosofía lean que es la eliminación del desperdicio no solo es para la manufactura, es para todo tipo de industria.

Revisa tus actividades, tus procesos y verás cómo hay de todo un poco.
¡Te deseo la mejor de las suertes!!

LOGISTICA

Problemas & Soluções para a adequada gestão logística e de armazéns
Autor: Eduardo Navarro (português)

No entorno atual, cada vez mais competitivo e com menores margens, as organizações buscam continuamente oportunidades de melhora que as façam mais competitivas. Neste sentido, cada vez são mais conscientes da importância da gestão de armazéns (e a gestão logística em geral) como parte essencial à hora de aportar mais valor a seus clientes e reduzir seus custos.
Neste artigo se vai a desenvolver um caso prático real que mostra a realidade na problemática da gestão logística e de armazenes de muitas pequenas e medias empresas assim como as soluções e resultados alcançados neste caso concreto.
A situação de partida.
O presente caso se desenvolve numa empresa industrial de 34 milhões de euros de faturamento e que tem o firme desejo de alinhar sua gestão logística e de armazéns a uma filosofia Just in Time/Lean Manufacturing.
No nível estratégico, a companhia -que está num mercado puro de commodities- havia perdido a liderança em quanto a serviço ao cliente e em custos, situação agravada pela entrada de competidores internacionais.
Ademais, os armazéns estavam sobre dimensionados (avaliados nuns 7% respeito a faturamento), valor excessivamente alto comparado com seus competidores diretos e tendo em conta que a produção se realiza baixo pedido.
Ainda fosse de pouca importância, também existiam uns custos excessivos nos processos relacionados com a gestão de compras, produção e armazéns devido as ineficiência que a continuação se descreverão.
Por isto, desde a Alta Diretoria da empresa se decide lançar um projeto para que -trás uma análise geral da empresa tanto a nível estratégico como operativo- se analisem, planeiem e implantem as soluções logísticas adequadas para alcançar novas vantagens competitivas alinhadas com a estratégia.
Para isto, se cria uma equipe mista de trabalho entre a consultora externa e pessoas chaves na área logística da empresa que trás realizar um diagnóstico, identificam quatro grandes áreas de melhora:
1. Processos inadequados e gestão da informação na área logística
2. Problemas na gestão de aprovisionamentos
3. Disposição física do armazém
4. Disponibilidade e confiabilidade da informação devido à introdução manual de dados
A continuação se passa a descrever cada uma destas problemáticas.
Processos inadequados e gestão da informação na área logística
A carência duma visão global do processo logístico por parte da empresa estava gerando ineficiências em todo o processo, já que tanto a informação como os materiais não fluíam corretamente.
Este problema era basicamente devido a dois motivos:
1. Processos desenhados de maneira que não existe um fluxo de informação entre os distintos departamentos. Os processos se haviam definido por cada um dos departamentos havendo desenhado processos estancos que geram ineficiências quando o processo cruza varias áreas. Por exemplo, na análise se encontraram documentos que eram validados até em três ocasiões por vários departamentos já que uns não eram conscientes que os outros o faziam ou planificações de necessidades de materiais que gerava produção e que compras não empregava por desconhecer sua existência.
2. Existiam claras ineficiências devido ao modelo de informação empregado pelo software de gestão (ERP) recentemente implantado na empresa e que não cobria as necessidades de informação da companhia provocando uns processos excessivamente manuais e duplicidades de tarefas entre departamentos. Assim, havia muita informação que não se podia consultar em tempo real e, por exemplo, para conhecer o nível de stock de determinados produtos se tinha que ir ao armazém e inspecionar de maneira visual.
Problemas na gestão de aprovisionamentos
Neste sentido e associado com o conceito de processos, especialmente grave era o problema nas áreas de compras/aprovisionamentos.
Devido à falta de informação e de procedimentos na organização, o departamento de compras não podia tomar decisões baseadas na informação senão nas sensações, o que gerava a uma situação caótica com armazéns sobre dimensionados e ao mesmo tempo com continuas roturas de stocks.
Todas as debilidades anteriormente comentadas provocavam a impossibilidade de realizar análise sobre a rotação de produtos tanto para comprar as quantidades corretas como para sua disposição física no armazém.
Disposição física de armazéns
Os armazéns tinham um layout típico de armazéns pequenos que ao ir crescendo e ao não haver-los modificado nunca, mostram algumas ineficiências muito habituais:
• Incorreta distribuição em planta (lay out) que provocava ineficiências no manejo dos materiais de armazém.
• Plantel excessivo devido às ineficiências provocadas pelo layout, manejo de materiais e a falta de procedimentos.
• Inadequado tipo de armazenagem para alguns produtos, como é o caso dos que se encontravam confinados em caixas de papelão (e mais ainda tendo em conta que o armazém estava à intempérie).
• O sistema de armazenado pelo que se havia optado (produtos sem prateleiras), não permitia ter um armazém com uma filosofia FIFO (First In First Out), provocando uma rotação inadequada dos produtos e por tanto que existiram artículos sem rotação durante longos períodos no armazém, aumentando considerável mente a presencia de artículos obsoletos e de perdas.
Disponibilidade e fiabilidade da informação devido à introdução manual de dados
A introdução manual dos dados, tanto para o caso do armazém de matérias primas como para o de produto acabado, tinha duas conseqüências:
1. A possibilidade de erros pela introdução manual dos dados.
2. O desconhecimento em tempo real das existências nos dois armazéns.
Este último ponto era especialmente grave si se considera que a empresa produz durante os fins de semana, e que a alta manual dos produtos no armazém de produto acabado implicava o desconto de seus componentes no armazém de matérias primas, o qual fazia que existisse um defasado máximo de 2,5 dias entre o consumo dos artículos e sua introdução no sistema.
A falta de confiabilidade no sistema afetava gravemente tanto a Compras, que a financiava aumentando os níveis de stock, como a Expedição, dificultando a utilização das mesmas.
A solução proposta
Traz o diagnóstico, a solução se formulou com três líneas básicas de trabalho. Partindo da estratégia e do posicionamento desejado -e tendo a área de processos como o eixo central- se desenharam soluções tal e como se mostra na seguinte figura:
Reengenharia de processos
Neste caso se redefiniu todo o processo logístico desde o aprovisionamento até a expedição, eliminando todas as ineficiências que se produziam quando o processo "cruzava" através dos distintos departamentos e implantando uma gestão por processo em lugar duma organização departamental pura.
A partir do processo logístico se redefiniram os seguintes subprocessos:
• Gestão de Compras
• Gestão de Armazéns e inventários.
• Gestão de Expedição
• Gestão da Produção
Ademais, se praticou o conceito de líder do processo para que administre o processo através de todos os departamentos e propondo assim uma estrutura organizativa matricial que dota se de mais eficiência a os processos e sub-processos.
Ademais da reengenharia do processo, também se formou ao pessoal em técnicas de melhora continua para conseguir que os processos e sub-processos ganhem em eficácia e eficiência ao longo do tempo em vez de perder-la.
Para isto se emprego a seguinte metodologia:
Armazém físico
Para a problemática referida ao sistema de armazenagem se estabeleceu a necessidade de redesenhar os armazéns e assim atingir os seguintes objetivos:
• Racionalizar o número de pessoas destinadas no armazém devido à diminuição drástica do tempo de operações de armazenagem.
• Melhorar a rotação, e por tanto reduzir o nível de stocks e de obsoletos.
• Diminuição do número de perdas.
• Permitir a aplicação de procedimentos que asseguraram uma gestão adequada do armazém.
Para isto, a nível físico, foram duas grandes linhas de trabalho:
1. Sistemas de armazenagem
2. Distribuição física (lay out)
Em quanto a sistemas de armazenagem, se desenho uma armazém com sistemas de paletização adaptadas as características do produto com modernos sistemas de armazenagem FIFO e picking dinâmico.
Em quanto à distribuição do armazém, se empregou uma metodologia própria da consultora redefinindo todas as áreas funcionais do armazém (cais de carga e descarga, zonas de preparação de mercancia, zona de picking, etc.)
Gestão da informação
No caso da problemática da fiabilidade e disponibilidade da informação se estabeleceu um sistema de captação de dados (mediante terminais de radio freqüência) integrados com o sistema de informação ERP empregado na empresa. Esta solução assegura a fiabilidade e disponibilidade dos dados e permite diminuir em grande medida os custos da gestão.
Nesta área, é importante destacar da complexidade de fazer conviver com êxito conceitos de negócio com conceitos de tecnologia. Para conseguirão, se criou um "Comitê de Implantação do Sistema de Informação” onde participaram os mesmos membros da consultora e da empresa que no Comitê de Projeto e ademais os representantes das empresas de soluções de sistemas de informação.
Desta maneira se conseguiu que não aparecessem problemas devido à falta de informação ou comunicação com o que se conseguiu cumprir o plano de projeto desta área em tempo e forma.
A metodologia
Para o desenvolvimento do projeto, se criou uma equipe mista de trabalho entre o cliente e a empresa externa de consultoria, onde estavam representados todos os departamentos implicados (Logística, Compras, Produção, Armazém,..), e se empregaram distintas metodologias em função dos diferentes elementos do projeto embora sempre com a seguinte estrutura:


Toda a implantação da metodologia de trabalho e das soluções propostas se realizou empregando um Comitê de Projeto baixo um liderança do projeto compartido entre a consultora externa e a empresa e com um total apoio por parte da Alta Diretoria.
Especialmente destacável é a metodologia de gestão do câmbio, elemento chave para o sucesso de qualquer projeto e cujo tratamento teve uma metodologia específica. Nunca se há de esquecer que os câmbios organizacionais acabam sendo câmbios em pessoas pelo que este elemento -embora muitas vezes seja complexo de administrar- é básico para o sucesso de qualquer projeto.
Os Resultados
Traz à implantação do projeto, alguns dos resultados quantificáveis foram:
• Atingir uma posição competitiva em prazos de serviço
• Diminuição do inventário meio de armazém num 34,5%.
• Diminuição das perdas nuns 27%.
• Dispor de informação em tempo real para a tomada de decisões devido à implantação dum quadro de mando logístico.
• Melhora dos custos dos processos administrativos dum 23%
• Maior satisfação dos clientes devido à melhora no serviço
• Aumento da satisfação da equipe humano graças a ter processos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas melhoras, conseguidas com um retorno do investimento muito interessante permitiram à empresa recuperar sua posição de liderança em seu setor.



Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes
Autor: Eduardo Navarro (español)
Canales de distribución y administración logística


En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.
En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La situación de partida.
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.
Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.
Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.
Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:
5. Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
6. Problemas en la gestión de aprovisionamientos
7. Disposición física del almacén
8. Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.
Este problema era básicamente debido a dos motivos:
1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
Disposición física de almacenes
Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:
• Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.
• Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
• Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
• El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias:
3. La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
4. El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.
Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.
La solución propuesta
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el área de procesos como el eje central- se diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:
Reingeniería de procesos
En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
• Gestión de compras
• Gestión de almacenes y stock.
• Gestión de expediciones
• Gestión de la producción
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficienciaa los procesos y subprocesos.
Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:
Almacén físico
Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:
• Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución drástica del tiempo de operaciones de almacenaje.
• Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
• Disminución del número de mermas.
• Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.
Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
1. Sistemas de almacenaje
2. Distribución física (lay out)
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.
En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.)
Gestión de la información
En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión.
En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de Información"donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información.
De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.
La metodología
Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:


Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.
Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Los Resultados
Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
• Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio
• Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.
• Disminución de las mermas en un 27%.
• Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación de un cuadro de mando logístico.
• Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23%
• Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio
• Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector.