CENARIO ATUAL NAS CADEIAS DE SUPRIMENTO
Prof. Dr. Hong Yuh Ching

Um novo conceito: custo total em uso -
Proposta dum modelo nos processos de aquisição

Todos os fluxos de suprimento passam através de muitos locais e pontos de processamento, pertencentes a várias firmas. Os 80-90% dos passos/atividades são desperdícios do ponto de vista do cliente. Muitos custos envolvidos e, conseqüentemente, muitos desperdícios.
Os custos logísticos podem chegar a 19% do faturamento da empresa.
Representados por cinco categorias:
●- Custo de armazenagem - seguro, aluguel/depreciação do prédio, obsolescência
●- Custo com manuseio e movimentação de materiais – dimensão e densidade adequada das embalagens, adequação dos pallets às dimensões das prateleiras do deposito e sincronismo das entregas.
●- Custos com estoques – pedir (licitar), cotar, falta, obsolescência, capital de giro
●- Custo com transporte – movimentação ou deslocamento físico de produtos do fornecedor para a empresa, entre plantas e da empresa para o cliente.
●- Custo de oportunidade - retorno que a empresa deixa de obter por imobilizar o capital em estrutura física, máquinas e equipamentos, veículos de transporte e movimentação e estoque
Vamos considerar três situações:
●- Um comprador que tem como atribuição conferir fisicamente a documentação do fornecedor, processar e preparar seu pagamento.
O que aconteceria se esta “papelada” pudesse ser processada eletronicamente, reduzida ou nem exigida?
●-Cliente gasta tempo e esforço conferindo a qualidade de todo lote recebido do fornecedor, analisando amostras no laboratório e conferindo contra especificação.
O que ocorreria se os lotes tivessem qualidade assegurada por parte do fornecedor?
●-Ao invés de receberem uma carga quinzenal ou mensal de uma mercadoria, imaginem receberem just-in-time, de acordo com sua necessidade de consumo, produção ou de venda.
Em ambas situações, tanto o comprador como o fornecedor economizariam tempo, esforço e dinheiro.
Que benefícios nós teríamos?
●Menor nível de estoque significando menos capital de giro empatado;
●Menor espaço de estocagem na fábrica/depósito, significando liberação de espaço para outras atividades produtivas , menor custo com espaço físico e prateleiras;
●Menos movimentação de material pela fábrica/depósito;
●Menos papelada administrativa
Acima de tudo, nossa satisfação!
Imagine ainda, os clientes terem flexibilidade de alterar seus pedidos, maior facilidade na colocação dos pedidos, cumprimento dos prazos de entrega.
Um exemplo: redução dos custos de distribuição de duas formas:
- Reduzindo o tempo que o produto permanece na Cadeia de Suprimento
- Melhoria na eficiência dos recursos utilizados: armazenagem e transporte
Custo total em uso ( cost-in-use)
custo total em uso = custo aquisição + custo manutenção + custo uso, onde:
custo aquisição = preço aquisição, transporte, custo administrativo de avaliar fornecedores, emitir pedidos, correção de erros e pagamento;
custo manutenção = juros, armazenagem, inspeção, seguro e manuseio;
custo uso = custo utilização do produto/serviço, treinamento de funcionários, reparos no campo, peças sobressalentes e descarte.
Tanto fornecedor e cliente buscam solução de redução do custo total em uso.
Desloca o foco do preço de aquisição e transações individuais para relações de parceria construídas no valor percebido e menor custo total em uso.
A avaliação do cliente deve ser pelo menor custo total em uso ao invés do menor preço de aquisição.
1. Desenvolvimento e qualificação de fornecedores
- Relacionamento com poucos e confiáveis fornecedores, com base no conceito do custo total em uso.
- Contrato de exclusividade de fornecimento
- Participação dos fornecedores nas estratégias da empresa
- Padronização dos produtos no estoque
- Estabelecimento de sistema de avaliação de fornecedor
2. Avaliação do fornecedor
O desempenho do fornecedor também afeta os custos de pedir, expedir, receber, inspecionar e corrigir falhas. Ele pode causar custos extras com qualidade irregular e entregas com atraso. Estes custos “escondidos” tornam o produto mais caro.
Adoção de medidas de desempenho e métricas para estabelecer o progresso ao longo do tempo.
Exemplo de algumas medidas:
1. Menor custo total em uso, como sendo:
= custo total em uso ÷ valor total da proposta
2. IDF índice de desempenho de fornecedores, como sendo:
= (custos de não conformidade + custo de aquisição dos produtos) ÷ custo de aquisição dos produtos
Onde:
Custos de não conformidade compreendem retrabalho, retorno ao fornecedor, descarregamento, atraso nas entregas, inspeção de entrada etc.
Custo de aquisição = valor total da compra
Exemplo prático:
Situação A SituaçãoB
Valor da compra mensal $400 mil $388 mil (3% mais barato)
Entrega diária semanal
Estoque médio $20 mil $97 mil
Espaço ocupado 5 m3 30 m3
Qualidade assegurada não assegurada
Custo cap. Giro (2% a.m.) $400 $1940
Custo área ocupada ($50/m) $250 $1500
Custo inspeção (2,5%) zero $9700
Nível defeito zero 3% entrega, ● ●retrabalho a $6000/mês
Custo total em uso $400.650 $407.140
650÷400000 19140÷388000
= 0,16% = 4,9%
IDF= indice desempenho fornec. 1.0 403700÷388000 = 1.04

3. Taxa de ineficiência dos fornecedores, como sendo:
= total de $ perdidos (retrabalhos, má qualidade etc.) ÷ total de $ pagos aos fornecedores.
●- Quanto menor, melhor!
4. % OTIF on time in full
= quantidade de pedidos entregues no prazo combinado e/ou na quantidade solicitada ÷ total de pedidos despachados no período.
●- Quanto maior, melhor!
5. % defeitos externos
= quantidade de itens defeituosos ÷ total de itens recebidos dos fornecedores.
●- Quanto menor, melhor!
6. Freqüência de recebimentos
= quantidade total de entregas recebidas ÷ número de dias do período a que se referem as entregas.
●-Quanto maior, melhor!


ESCENARIO ACTUAL EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO (ESP.)
Prof. Dr. Hong Yuh Ching

Un nuevo concepto: costo total en uso - Propuesta de un nuevo modelo en los procesos de adquisición.

“Lo que no se mide no se administra, luego no se mejora”
Todos los flujos de suministro pasan a través de muchos locales y puntos de proceso, pertenecientes a diferentes firmas. El 80-90% de los pasos/actividades son desperdicios desde el punto de vista del cliente. Muchos costos involucrados y, consecuentemente, muchos desperdicios.
Los costos logísticos pueden llegar a 19% de la facturación de la empresa.
Representados por cinco categorías:
●- Costo de almacenado - seguro, alquiler/depreciación del predio, obsolescencia
●- Costo con manoseo y movimiento de materiales – dimensión y densidad adecuada de los embalajes (envases), adecuación de los pallets (tarimas) a las dimensiones de las estanterías del depósito y sincronismo de las entregas.
●- Costos con existencias - stocks – pedir (licitar), cotizar, falta, obsolescencia, capital de giro
●- Costo con transporte – movimiento o desplazamiento físico de productos del proveedor para la empresa, entre plantas y de la empresa para el cliente.
●- Costo de oportunidad - retorno que la empresa deja de obtener por inmovilizar el capital en estructura física, máquinas y equipos, vehículos de transporte y movimiento y existencias.
Vamos a considerar tres situaciones:
●- Un comprador que tiene como atribución verificar físicamente la documentación del proveedor, procesar y preparar su pago.
¿Qué acontecería si esta “papelada” pudiese ser procesada electrónicamente, reducida o ni exigida?
●-El Cliente gasta tiempo y esfuerzo controlando la calidad de todo lote recibido del proveedor, analizando muestras en el laboratorio y verificando contra las especificaciones.
¿Qué ocurriría si los lotes tuvieran calidad asegurada por parte del proveedor?
●-En lugar de recibir una carga quincenal o mensual de una mercadería, imaginen recibir just-in-time, de acuerdo con su necesidad de consumo, producción o de venta.
En ambas situaciones, tanto el comprador como el proveedor economizarían tiempo, esfuerzo y dinero.
¿Qué beneficios tendríamos?
●Menor nivel de existencias significando menos capital de giro inmovilizado;
●Menor espacio de almacenado en la fábrica/depósito, significando liberación de espacio para otras actividades productivas, menor costo con espacio físico y estanterías;
●Menos movimiento de material por la fábrica/depósito;
●Menos papelada administrativa
Y sobre todo… ¡nuestra satisfacción!
Imagine además, a los clientes teniendo flexibilidad de alterar sus pedidos, mayor facilidad en la colocación de los pedidos, cumplimiento de los plazos de entrega.
Un ejemplo para la reducir los costos de distribución de dos formas:
- Reduciendo el tiempo que el producto permanece en la Cadena de Suministro
- Mejora en la eficiencia dos recursos utilizados: almacenaje y transporte
Costo total en uso.- ( cost-in-use)
El costo total en uso es igual a = costo adquisición + costo mantenimiento + costo uso, donde:
costo adquisición = precio adquisición, transporte, costo administrativo de evaluar proveedores, emitir pedidos, corrección de errores y pago;
costo mantenimiento = intereses, almacenado, inspección, seguro y manipulación;
costo uso = costo utilización del producto/servicio, entrenamiento de funcionarios, reparaciones en campo, piezas de repuesto y descarte.
Tanto el proveedor como el cliente buscan una solución de reducción del costo total en uso.
Este tipo de abordaje desplaza el foco del precio de adquisición y de transacciones individuales para relaciones de asociación construidas en el valor percibido y el menor costo total en uso.
La evaluación del cliente debe ser por el menor costo total en uso en lugar del menor precio de adquisición.
1. DESARROLLO Y CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES
- Relación con pocos y confiables proveedores, con base en el concepto do costo total en uso.
- Contrato de exclusividad de abastecimiento
- Participación de los proveedores en las estrategias de la empresa
- Estandarización de los productos en stock
- Establecimiento de un sistema de evaluación del proveedor
2. EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR
El desempeño del proveedor también afecta los costos de pedir, expedir, recibir, inspeccionar y corregir fallas. El puede causar costos extras con calidad irregular y entregas con atraso. Estos costos “escondidos” tornan al producto más caro.
Adopción de medidas de desempeño y métricas para establecer el progreso a lo largo del tempo.
Ejemplos de algunas medidas:
1. Menor costo total en uso, a saber:
= costo total en uso ÷ valor total de la oferta
2. IDP índice de desempeño de proveedores, siendo:
= (costos de no conformidad + costo de adquisición de los productos)÷ costo de adquisición de los productos
Donde:
Costos de no conformidad comprenden re-trabajo, retorno al proveedor, descarga, atraso en las entregas, inspección de entrada etc.
Costo de adquisición = valor total da compra
Ejemplo práctico:
Situación A Situación B
Valor de compra mensual $400 mil $388 mil (3% más barato)
Entrega diaria semanal
Stock medio $20 mil $97 mil
Espacio ocupado 5 m3 30 m3
Calidad asegurada no asegurada
Costo capital Giro (2% a.m.) $400 $1940
Costo área ocupada ($50/m) $250 $1500
Costo inspección (2,5%) cero $9700
Nivel defecto cero 3% entrega (●) (●)re-trabajo a $6000/mes
Costo total en uso $400.650 $407.140
650÷400000 19140÷388000
= 0,16% = 4,9%
IDF= índice desempeño proveedor 1.0 403700÷388000 = 1.04

3. Tasa de ineficiencia de los proveedores, igual a:
= total de $ perdidos (re-trabajos, mala calidad, etc.)÷ total de $ pagos a los proveedores.
●- ¡Cuanto menor, mejor!
4. % OTIF on time in full
= cantidad de pedidos entregados en el plazo combinado y/o en la cantidad solicitada÷ total de pedidos despachados en el período.
●- ¡Cuanto mayor, mejor!
5. % defectos externos
= cantidad de ítems defectuosos ÷ total de ítems recibidos de los proveedores.
●- ¡Cuanto menor, mejor!
6. Frecuencia de recepciones
= cantidad total de entregas recibidas ÷ número de días del período a que se refieren las entregas.
●- ¡Cuanto mayor, mejor! ÷÷

ETICA NOS NEGOCIOS

5 mitos sobre ética nos negócios




●- Mito 1 – é fácil ser ético
As decisões éticas são ambíguas.
A maioria é influenciada pelas palavras e ações de seus pares e líderes.
Ser ético não é simples!
●- Mito 2 – o comportamento antiético é resultado de “maçãs podres”
“eu não tinha escolha”; “meu chefe disse para eu fazer isso”
O comportamento ruim nem sempre provém de indivíduos imperfeitos.
Pode resultar do sistema que encoraja o comportamento imperfeito.
●- Mito 3 – a ética pode ser gerenciada mediante códigos e programas de ética
A cultura ética fornece sistemas informais, em conjunto com os formais, que apóiam a conduta ética. É a “prática ética”.
●- Mito 4 – liderança ética é quase a mesma coisa que a integridade do líder
Os líderes devem ser mais do que indivíduos de elevado caráter.
Eles devem “levar” os outros a se comportar eticamente.
●- Mito 5 - as pessoas são menos éticas do que costumavam ser
Não é que a cobiça aumentou em relação às gerações passadas.
As formas de se expressar a cobiça cresceram enormemente
(Alan Greenspan, julho 02).
Recomendação:
■- Conduta ética seja gerenciada de maneira proativa;
■- Por meio de uma liderança explicitamente ética;
■- E uma gestão consciente da cultura ética da organização.


5 mitos comunes sobre ética en los negocios ESP

●- Mito 1 – es fácil ser ético
Las decisiones éticas son ambiguas.
La mayoría es influenciada por las palabras y acciones de sus pares y líderes.
¡Ser ético no es simple!
●- Mito 2 – el comportamiento antiético es resultado de “manzanas podridas”
“yo no tenía elección”; “mi jefe me dijo para hacer eso”
El mal comportamiento no siempre proviene de individuos imperfectos.
Puede resultar que el sistema que estimula el comportamiento imperfecto.
●- Mito 3 – la ética pode ser administrada mediante códigos y programas de ética
La cultura ética provee sistemas informales, en conjunto con los formales, que apoyan la conducta ética. Es la “práctica ética”.
●Mito 4 – liderazgo ético es casi la misma cosa que la integridad del líder
Los líderes deben ser más que individuos de elevado carácter.
Ellos deben “llevar” a los otros a comportarse éticamente.
●- Mito 5 - las personas son menos éticas de lo que acostumbraban ser
No es que la codicia aumentó en relación a las generaciones pasadas.
Las formas de expresarse de la codicia crecieron enormemente
(Alan Greenspan, julho 02).
Recomendación:
■- Que la conducta ética sea administrada de manera proactiva;
■- Por medio de un liderazgo explícitamente ético;
■- Y una gestión consciente de la cultura ética de la organización.

QUALIDADE EM COMPRAS

A importância da qualidade e especificações nas compras duma empresa

O departamento de compras duma empresa é o principal responsável de que os materiais que se obtém sejam da qualidade correta e que cumpram com as especificações que a empresa solicita.
A qualidade nas compras inclui o tempo de entrega, o qual deve ser no momento acertado já que se não se cumprem as especificações de entrega ocasiona um retraso na produção, o qual é perda para a empresa.
A qualidade nas compras se reduze a 3 pontos:
Comprar o produto correto
Ter material disponível no tempo adequado.
Pagar o melhor preço.
A qualidade deve estar expressa desde as matérias primas que se obtém até o produto final, pelo que, é necessário ter um controle de qualidade adequado durante o processo de transformação.
Em quanto às especificações, é necessário que o departamento de compras faça as especificações necessárias nos requerimentos que se entregam ao provedor já que quanto mais específico é o requerimento em quanto às características do material solicitado, maior a probabilidade de obter o material com as características desejadas e necessárias.
Por tudo o anterior é de muita importância que o departamento de compras realize uma seleção de provedores adequada, já que segundo a relação com os provedores é como se obterá o material específico, no tempo adequado e com o preço adequado.
Como conclusão, a qualidade e a especificidade com que se realize a obtenção de materiais numa empresa são de muita importância, já que, a qualidade de suas matérias primas determina a qualidade de seu produto final.

Qualidade em compras

“A qualidade têm que ser a justa”

Os três principais fatores na decisão duma compra são:

a) A qualidade do produto;
b) o serviço que da o produto e;
c) o preço que se paga pelo produto.

Definição de qualidade

Segundo Norma ISSO 9000

É um conjunto de propriedades inerentes a um objeto que lhe conferem capacidade para satisfazer necessidades implícitas o explícitas.

QUALIDADE vs. PREÇO
A qualidade não se mede pelo preço, há sido comprovado tantas vezes que o maior preço por se mesmo não denota maior qualidade no produto que isto já não serve de guia para um comprador.

Descrição da qualidade

A descrição da qualidade nas compras se reduze a 3 pontos:

- Comprar o produto apropriado.
- Ter material disponível no tempo adequado.
- Pagar o melhor preço.

A qualidade deve estar expressada desde as matérias primas que se obtém até o produto final, pelo que, é necessário levar um controle de qualidade minucioso.

O que um líder de compras necessita para assegurar a qualidade

1. A área de compras necessita saber exatamente o que se requere.

2. A ordem de compra ou contrato de compra deve estar desenvolvido com a descrição exata do que se necessita.

3. Se devem aplicar medidas de inspeção e prova a todos os materiais com o fim de comprovar que cumpre com todos os requerimentos.

4. Os bens que se entreguem devem estar exatamente conformes com as definições da qualidade ou com os requisitos acordados, de outra maneira o comprador pode rejeitar-los.

5. As especificações devem permitir o provedor construir a qualidade no produto (número de lote, data de fabricação, vencimento, traçabilidade). O provedor deve de ser informado das necessidades do comprador.

La importancia de la calidad y especificaciones en las compras de una empresa

El departamento de compras de una empresa es el principal responsable de que los materiales que se obtienen sean de la más alta calidad y que cumplan con las especificaciones que la empresa solicita.
La calidad en las compras incluye el tiempo de entrega, el cual debe ser en el momento acordado ya que si no se cumplen las especificaciones de entrega ocasiona un retraso en la producción, lo cual es perdida para la empresa.
La calidad en las compras se reduce a 3 puntos:
Comprar el producto adecuado
Tener material disponible en el tiempo adecuado.
Pagar el mejor precio.
La calidad debe estar expresada desde las materias primas que se obtienen hasta el producto final, por lo que, es necesario llevar un control de calidad adecuado
durante el proceso de transformación.
En cuanto a las especificaciones, es necesario que el departamento de compras haga las especificaciones necesarias en los requerimientos que se entregan al proveedor ya que mientras más específico es el requerimiento en cuanto a las características del material solicitado, mayor la probabilidad de obtener el material con las características deseadas y necesarias.

Por todo lo anterior es de mucha importancia que el departamento de compras realice una selección de proveedores adecuada, ya que según la relación con los proveedores es como se obtendrá el material específico, en el tiempo adecuado y con el precio adecuado.
Como conclusión, la calidad y la especificidad con que se realice la obtención de materiales en una empresa es de mucha importancia, ya que, la calidad de sus materias primas determina la calidad de su producto final.

Calidad en compras

Los tres principales factores en la decisión de una compra son:

a) la calidad del producto;
b) el servicio que da el producto y;
c) el precio que se paga por el producto.

Definición de calidad

Según la norma ISO9000

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.

CALIDAD vs. PRECIO

La calidad no se mide por el precio, ha sido comprobado tantas veces que el mayor precio por sí mismo no denota mayor calidad en el producto que esto ya no sirve de guía para un comprador.

Descripción de la calidad

La descripción de la calidad en las compras se reduce a 3 puntos:

- Comprar el producto apropiado.
- Tener material disponible en el tiempo adecuado.
- Pagar el mejor precio.

La calidad debe estar expresada desde las materias primas que se obtienen hasta el producto final, por lo que, es necesario llevar un control de calidad minucioso.

Lo que un líder de compras necesita para asegurar la calidad

1. El área de compras necesita saber justo lo que se requiere.

2. La orden de compra o contrato de compra debe estar desarrollado con la descripción exacta de lo que se necesita.

3. Se deben aplicar medidas de inspección y prueba a todos los materiales con el fin de comprobar que cumple con todos los requerimientos.

4. Los bienes que se entreguen deben estar exactamente conformes con las definiciones de calidad o con los requisitos acordados, de otra manera el comprador puede rechazarlos.

5. Las especificaciones deben permitir al proveedor construir la calidad en el producto (numero de lote, fecha de fabricación, vencimiento, trazabilidad). El proveedor debe de ser informado de las necesidades del comprador.

Tendências da Função Compras –

A Influência da Evolução Tecnológica na Aquisição de Bens e Insumos

Cássio Cunha é Gerente Executivo da ABIH Nacional-Associação Brasileira da Indústria de Hotéis e um dos idealizadores do EPCOS –HR Encontro de Profissionais de Compras e Suprimentos para Hotéis, Motéis, Restaurantes, Bares e Similares

A evolução tecnológica é um fenômeno reconhecido no mundo inteiro e gera influência em todas as atividades exercidas pelo homem. Do mais humilde colaborador ao Executivo do mais alto escalão, todos os profissionais estão a mercê dos resultados gerados pela invasão de equipamentos e sistemas modernos, que trazem em seu bojo propostas de facilidades, agilidade, precisão, apresentação, controle e outras variáveis, pelas quais as organizações buscam de forma incansável.
O Profissional de compras, outrora esquecido em um processo repetitivo de cotações por telefone e fax, hoje pode aperfeiçoar as suas atividades mediante o apoio da chamada “inteligência artificial”. As empresas de desenvolvimento de softwares descobriram esta demanda e investiram em sistemas destinados a esta operação. São sistemas capazes de conferir estoques, classificar itens a serem comprados, identificar a real necessidade da compra, avaliar fornecedores, controlar estoques, avaliar cotações, apurar preço de custo e até sugerir preço de venda.
Alguns conservadores preferem resistir à pressão do avanço tecnológico, e continuar suas operações confiando apenas na ponta do lápis, na velha calculadora e na própria memória. Estes profissionais, embora merecedores do respeito estão fadados ao obsoletismo, pois, as empresas que não evoluírem seus processos estarão abrindo um importante espaço que certamente será ocupado pela concorrência.
Os segmentos de hospitalidade e gastronomia detêm um extenso rol de itens que são comprados diariamente para o atendimento aos seus clientes e para suas funções administrativas. Alguns milhares de reais são investidos dia-a-dia sob a coordenação do responsável pelas compras. Nestes ramos de atividade, a responsabilidade de se comprar com qualidade e atingir os objetivos da organização no que diz respeito a menor custo e maior qualidade está diretamente ligada à tecnologia empregada no processo de aquisição, daí a necessidade de investimentos em tecnologia e capacitação profissional, nesta área de atuação.
A tendência é de que o setor de compras esteja cada vez melhor estruturado tecnologicamente, munido de equipamentos e sistemas modernos e avançados, que proporcionam ao profissional o acesso rápido à informações necessárias ao exercício de sua função. De posse de informações rápidas e precisas, concebidas à partir da tecnologia, o comprador terá condições de negociar com segurança, exigindo qualidade e preço condizentes com a real necessidade da empresa. Desta forma as empresas terão oportunidade de minimizar custos e oferecer qualidade aos seus clientes, e isso, para os segmentos de hospitalidade e gastronomia é fator preponderante para obtenção do sucesso.
Internet, centrais de compras on-line, softwares de gestão, notebooks, lap-tops, palm-tops, leitores de código de barra e celulares ultra modernos são apenas algumas das ferramentas disponibilizadas pelo mercado em favor dos profissionais compradores. Porém, nada disso terá utilidade se, na outra ponta, a empresa não dispuser de um profissional qualificado, que acompanha o avanço tecnológico e busca as informações necessárias para o seu próprio crescimento profissional e, principalmente, para contribuir com a performance da empresa, no que se refere a otimização de resultados, por meio da minimização de custos e garantia da qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos seus clientes.
O III EPCOS-HR Encontro de Profissionais de Compras e Suprimentos para Hotéis, Motéis, Restaurantes, Bares e Similares, terá o avanço tecnológico como tema central e pretende demonstrar por meio de palestras, debates e workshops a importância do fomento de instrumental tecnológico adequado ao perfeito exercício da função compras.
O avanço tecnológico pode ser o elo que falta na corrente que une a empresa ao seu CLIENTE.

Tendencias de la Función de Compras –
La Influencia de la Evolución Tecnológica en la Adquisición de Bienes e Insumos
La evolución tecnológica es un fenómeno reconocido en el mundo entero y genera influencia en todas las actividades ejercidas por el hombre. Desde el más humilde colaborador al Ejecutivo del más alto escalón, todos los profesionales están a merced de los resultados generados por la invasión de equipos y sistemas modernos, que traen en su seno propuestas de facilidades, agilidad, precisión, presentación, control y otras variables, por las cuales las organizaciones procuran en forma incansable.
El Profesional de compras, otrora olvidado en un proceso repetitivo de cotizaciones por teléfono y fax, hoy puede optimizar sus actividades mediante el apoyo de la llamada “inteligencia artificial”. Las empresas de desarrollo de softwares descubrieron esta demanda e invirtieron en sistemas destinados a esta operación. Son sistemas capaces de conferir stocks, clasificar ítems a ser comprados, identificar la real necesidad de compra, evaluar proveedores, controlar stocks, evaluar cotizaciones, analizar precio de costo y hasta sugerir precio de venta.
Algunos conservadores prefieren resistir la presión del avance tecnológico, y continuar sus operaciones confiando apenas en la punta del lápiz, en la vieja calculadora y en la propia memoria. Estos profesionales, no obstante merecedores de respeto, están destinados a ser obsoletos, pues, las empresas que no actualicen sus procesos estarán abriendo un importante espacio que ciertamente será ocupado por la competencia.
Los segmentos de hospitalidad y gastronomía poseen un extenso rol de ítems que son comprados diariamente para la atención de sus clientes y para sus funciones administrativas. Algunos millares de reales son invertidos diariamente bajo la coordinación del responsable por las compras. En estos ramos de actividad, la responsabilidad de comprar con calidad y cumplir los objetivos de la organización en lo que respecta a menor costo y mayor calidad está directamente ligada a la tecnología empleada en el proceso de adquisición, de allí la necesidad de inversiones en tecnología y capacitación profesional, en esta área de actuación.
La tendencia es que el sector de compras este cada vez mejor estructurado tecnológicamente, provisto de equipos y sistemas modernos y avanzados, que proporcionan al profesional el acceso rápido a las informaciones necesarias para el ejercicio de su función. Con acceso a informaciones rápidas y precisas, concebidas a partir de la tecnología, el comprador tendrá condiciones de negociar con seguridad, exigiendo calidad y precio acordes con la real necesidad de la empresa. De esta forma las empresas tendrán oportunidad de minimizar costos y ofrecer calidad a sus clientes, y esto, para los segmentos de hospitalidad y gastronomía es factor preponderante para la obtención del éxito.
Internet, centrales de compras on-line, software de gestión, notebooks, lap-tops, palm-tops, lectores de código de barras y celulares ultra modernos son apenas algunas de las herramientas disponibles actualmente en el mercado en favor de los profesionales compradores. Pero, nada de esto tendrá utilidad si, en la otra punta, la empresa no dispone de un profesional calificado, que acompaña al avance tecnológico y busca las informaciones necesarias para su propio crecimiento profesional y, principalmente, para contribuir con la performance de la empresa, en lo que se refiere a optimización de resultados, por medio de la minimización de costos y garantía de la calidad de los productos y servicios ofrecidos a sus clientes.
El avance tecnológico puede ser el eslabón que falta en la cadena que une a la empresa a su CLIENTE.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA

O Profissional de compras ganha espaço e poder

O departamento de compras deixou de ser uma área de suporte para fazer parte das estratégias das empresas

Por muito tempo, o profissional de compras ficou relegado aos escalões intermediários. Mas, a partir do momento em que as empresas "descobriram" que o lucro é igual a receita menos despesas, a profissão entrou em alta. "O custo tem impacto direto no resultado da companhia. Um dólar economizado em compras de equipamentos, serviços ou bens, por exemplo, é um dólar a mais de lucro", declarou Martha Verçosa, diretora de compras para a América Latina da EDS e presidente do Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras, à revista "Você S.A.".
Hoje, as empresas gastam o equivalente a 40% do seu faturamento com a aquisição de matéria-prima, produtos e serviços e enfrentam grandes reestruturações. Geralmente as compras estão sempre relacionadas a algum processo ligado diretamente aos clientes principalmente quando envolvem novas soluções. Deixou de ser uma área de suporte, meramente operacional para fazer parte da estratégia das empresas, contribuindo para colocar o responsável pela área sob holofotes. Tanto é verdade que ele ganhou em algumas empresas globais um nome imponente: o de CPO, ou chief procurement officer (chefe responsável pelas compras).
O CPO é disputado basicamente por três setores: o automotivo, telecomunicações e o farmacêutico. Para os cargos intermediários, a procura vem dos mais diversos setores. A demanda é grande, a ponto de empresas especializadas na contratação de executivos colocar profissionais exclusivamente para entrevistar pretendentes ao cargo.
De acordo com o consultor e professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (Eaesp-FGV), Luiz Carnier, o resultado financeiro imediato não é a única razão da valorização desses profissionais. "A área de compras não é uma foice que serve apenas para cortas custos. As empresas querem comprar valor, qualidade, diferencial", afirmou à "Você S.A".
Com o avanço da tecnologia, tarefas operacionais, como expedição e acompanhamento de pedidos, passaram a ser automatizadas. De acordo com o consultor Luiz Valente, as equipes de compras passaram a concentrar os esforços na parte mais estratégica, pensante, do negócio. Lembrou que a Internet e as ferramentas do e-procurement (soluções e gerenciamento de compras por meios eletrônicos), como leilões reversos (comprador informa o preço que deseja pagar por determinado produto ou serviço e o fornecedor que fizer a melhor oferta ganha a negociação), permitem fazer cotações em escalas globais.
Relacionamentos
Se antes o orgulho de um comprador era uma boa compra, hoje ele busca desenvolver um bom fornecedor, por meio de relacionamentos em que as duas partes ganham. Para o professor Stravos Xanthopoylos, da Eaesp-FGV, isso descaracteriza o aspecto da barganha das negociações.
Essa relação - comprador e fornecedor - não só significa que cada um deve estar preparado para entender o mercado, como é fundamental para que ambos busquem soluções inovadoras. Daí a importância de relacionamentos duradouros. Deve fazer parte também desse jogo, os clientes internos, ou seja, as diversas áreas da empresa, pois são eles que sabem que tipo de insumo ou serviço a empresa precisa. A manutenção de relacionamentos duradouros exige que o CPO seja um hábil negociador.
Faltam profissionais especializados
De acordo com Martha Verçosa, presidente do Conselho Brasileiro de Executivos de Compras faltam cursos específicos para a formação de profissionais de compras. "O mercado está aquecido, mas não têm profissionais”, lamenta.
Esse cenário coincide com a opinião de gurus feita no início da década de 90, quando vislumbraram a criação de um grande e competitivo mercado global e que os compradores chegariam ao topo das corporações.
Na opinião do consultor de práticas operacionais, Henrique Teixeira, as empresas com gestão mais arejada fazem um rodízio das atividades de compras pelos principais departamentos.
Segundo ele, a prática permite que executivos de outras áreas renovem o setor de compras, dando novas perspectivas para os profissionais que passam a entender um aspecto crucial de qualquer negócio. Ressaltou, porém, que apesar de as multinacionais terem aberto o caminho, a maioria das empresas ainda não acordou para a importância estratégica das compras. "Elas não vão conseguir competir globalmente", completou.

El Profesional de compras gana espacio y poder - espanhol

El departamento de compras dejó de ser un área de soporte para formar parte de las estrategias de las empresas

Por mucho tiempo, el profesional de compras quedó relegado a los escalones intermedios. Mas, a partir del momento en que las empresas "descubrieron" que el lucro es igual a facturación menos gastos, la profesión entró en alta. "El costo tiene impacto directo en el resultado de la compañía. Un dólar economizado en compras de equipos, servicios o bienes, por ejemplo, es un dólar más de utilidad", declaró Martha Verçosa, directora de compras para América Latina de EDS y presidente del Consejo Brasileño de los Ejecutivos de Compras, a la revista "Você S.A.".
Hoy, las empresas gastan el equivalente a 40% de su facturación en la adquisición de materia prima, productos y servicios y enfrentan grandes reestructuraciones. Generalmente las compras están siempre relacionadas a algún proceso ligado directamente a los clientes principalmente cuando involucran nuevas soluciones. Dejó de ser un área de soporte, meramente operacional para formar parte de la estrategia de las empresas, contribuyendo para colocar al responsable del área bajo los reflectores. Tanto es verdad que él ganó en algunas empresas globales un nombre imponente: el de CPO, o Chief Procurement Officer (Jefe Responsable por las Compras).
El CPO es disputado básicamente por tres sectores: el automotriz, telecomunicaciones y el farmacéutico. Para los cargos intermediarios, la demanda viene de los más diversos sectores. La demanda es grande, a punto tal de que empresas especializadas en la contratación de ejecutivos coloquen profesionales exclusivamente para entrevistar pretendientes al cargo.
De acuerdo con el consultor y profesor de la Escuela de Administración de Empresas de São Paulo de la Fundación Getulio Vargas (Eaesp-FGV), Luiz Carnier, el resultado financiero inmediato no es la única razón de la valorización de estos profesionales. "El área de compras no es una guadaña que sirve apenas para cortar costos. Las empresas quieren comprar valor, calidad, diferencial", afirmó a "Você S.A".
Con el avance de la tecnología, tareas operativas, como expedición y acompañamiento de pedidos, pasaron a ser automatizadas. De acuerdo con el consultor Luiz Valente, los equipos de compras pasaron a concentrar los esfuerzos en la parte más estratégica, pensante, del negocio. Recordó que Internet y las herramientas de e-procurement (soluciones y administración de compras por medios electrónicos), como remates inversos (el comprador informa el precio que desea pagar por determinado producto o servicio y el proveedor que hace la mejor oferta gana la negociación), permiten hacer cotizaciones en escalas globales.
Relaciones
Si antes el orgullo de un comprador era una buena compra, hoy él busca desarrollar un buen proveedor, por medio de relaciones en que las dos partes ganan. Para el profesor Stravos Xanthopoylos, de Eaesp-FGV, esto des-caracteriza el aspecto del trueque de las negociaciones.
Esa relación - comprador y proveedor - no solo significa que cada uno debe estar preparado para entender al mercado, como es fundamental para que ambos busquen soluciones innovadoras. De allí la importancia de relaciones duraderas. Deben hacer parte también de este juego, los clientes internos, o sea, las diversas áreas de la empresa, pues son ellos que saben qué tipo de insumo o servicio la empresa precisa. El mantenimiento de relaciones duraderas exige que el CPO sea un hábil negociador.
Faltan profesionales especializados
De acuerdo con Martha Verçosa, presidente del Consejo Brasileño de Ejecutivos de Compras, faltan cursos específicos para la formación de profesionales de compras. "El mercado está con demanda sostenida, pero no tienen profesionales", lamenta.
Ese escenario coincide con la opinión de gurús efectuada en el inicio de la década del 90, cuando vislumbraron la creación de un grande y competitivo mercado global y que los compradores llegarían al tope de las corporaciones.
En la opinión del consultor de prácticas operativas, Henrique Teixeira, las empresas con una gestión más moderna hacen una rotación de las actividades de compras por los principales departamentos.
Según él, la práctica permite que ejecutivos de otras áreas renueven al sector de compras, dando nuevas perspectivas para los profesionales que pasan a entender un aspecto crucial de cualquier negocio. Resaltó, pero, que a pesar de las multinacionales haber abierto el camino, la mayoría de las empresas aún no despertó para la importancia estratégica de las compras. "Ellas no van a conseguir competir globalmente", afirmó.

COMPRAS

TENDENCIAS MUNDIAIS NA ÁREA DE COMPRAS



A Associação de Profissionais Mexicanos em Compras, Abastecimento e Logística, A.C. (APROCAL), a través do presidente de seu Conselho Consultivo, Mario Andrade Sariñana deu a conhecer as 10 tendências mundiais para o desempenho duma gestão mais eficiente da área de compras e abastecimento nas empresas com o propósito de promover a atualização dos profissionais mexicanos da área de compras, abastecimento e logística, assim como os elementos necessários para o intercambio de conhecimentos e ferramentas de aplicação imediata a suas atividades laborais.
Estas 10 tendências são:
1.- Visualizar em sua totalidade a cadeia de subministros;
2.- identificar a cadeia de custos;
3.- manter relações comerciais a longo prazo com provedores;
4.- estabelecer estratégias na participação com provedores que permitam otimizar custos de venda, o custo de comprar e o custo de ter e incluso deixar de ter (desperdícios, ecologia);
5.- fomentar a participação em equipes de trabalho com as áreas envolvidas, desde o inicio dos projetos e durante, o que permitirá diminuir conflitos e economizar em tempos sem que cada parte perda sua responsabilidade;
6.- elaborar análise de custo total dos produtos a adquirir;
7.- utilizar ferramentas eletrônicas que permitam um maior controle e uma operação ágil;
8.- profissionalizar a área, capacitar aos recursos humanos;
9.- contemplar a possibilidade de terceirizar algumas operações como distribuição;
10.- certificar aos especialistas da área como profissionais em abastecimentos.
A Associação de Profissionais em Compras, Abastecimento e Logística, A.C. (APROCAL) é a autoridade nacional em México no estabelecimento de padrões de desempenho nas áreas de compras, abastecimento e logística além de ponto de encontro dos Diretivos mexicanos do sector para o intercambio de conhecimentos e experiências profissionais que lhes permite incrementar a eficiência da Cadeia de Subministros de suas organizações.

TENDENCIAS MUNDIALES EN EL AREA DE COMPRAS.- (español)

La Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL), a través del presidente de su Consejo Consultivo, Mario Andrade Sariñana dio a conocer las 10 tendencias mundiales para el desempeño de una gestión más eficiente del área de compras y abastecimiento en las empresas con el propósito de promover la actualización de los profesionales mexicanos del área de compras, abastecimiento y logística, así como los elementos necesarios para el intercambio de conocimientos y herramientas de aplicación inmediata a sus actividades laborales.
Estas 10 tendencias son:
1.- visualizar en su totalidad la cadena de suministro;
2.- identificar la cadena de costos;
3.- mantener relaciones comerciales a largo plazo con proveedores;
4.- establecer estrategias en participación con proveedores que permitan optimizar costos de venta, el costo de comprar y el costo de tener e incluso dejar de tener (desechos, ecología);
5.- fomentar la participación en equipos de trabajo con las áreas involucradas, desde el inicio de los proyectos y durante, lo que permitirá disminuir conflictos y ahorro en tiempos sin que cada parte pierda su responsabilidad;
6.- elaborar análisis de costo total de los productos a adquirir;
7.- utilizar herramientas electrónicas que permitan un mayor control y una operación ágil;
8.- profesionalizar el área, capacitar a los recursos humanos;
9.- contemplar la posibilidad de tercerizar algunas operaciones como distribución;
y 10.- certificar a los especialistas del área como profesionales en abastecimientos.
La Asociación de Profesionales en Compras, Abastecimiento y Logística, A.C. (APROCAL) es la autoridad nacional en México en el establecimiento de estándares de desempeño en las áreas de compras, abastecimiento y logística y punto de encuentro de los Directivos mexicanos del sector para el intercambio de conocimientos y experiencias profesionales que les permite incrementar la eficiencia de la Cadena de Suministro de sus organizaciones

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

O desenho das cadeias de subministro.
Que tanto necessitamos administrar uma cadeia?
Autor: Manuel Acero


De forma inevitável todas as empresas pertencem a uma ou várias cadeias de subministro e de seu desempenho dentro deste contexto, dependerá cada vez mais seu sucesso num mundo altamente competitivo. Embora, não muitas empresas lhe dão um valor estratégico à maneira como se integram e não reconhecem a forma como sincronizam suas operações entre uns e outros, para manter satisfeitos ao consumidor final sem gerar altos custos e sem trasladar-los a seus sócios na cadeia.
Porém, que tanto necessitamos Administrar uma Cadeia? Isto depende de vários fatores. Mas os mais importantes são a complexidade do produto, o número de Provedores e Clientes e a disponibilidade de materiais. Há varias dimensões a considerar que incluem a complexidade da cadeia e a longitude da mesma. É obvio que em cada empresa se manejam várias cadeias com diversas características em referência aos pontos anteriores, o que faz mais complexo definir as relações entre as diferentes entidades.
Definir as relações em cada ponto das cadeias pode ser diferente em cada caso e é a chave para definir os tipos de reações e pelo tanto as estratégias que permitirão vantagens competitivas na relação um a um. Não todos os enlaces deverão ser integrados e coordenados da mesma forma. Para entender claramente o tipo de relação e como definir-la apropriadamente, devemos ter conhecimento explicito de:

1. Os Membros da cadeia
2. A Estrutura da cadeia
3. Os processos e os Fluxos de Produto, Informação, Dinheiro e Decisões
Os Membros da cadeia
Inclui a todos os membros que numa ou outra forma interatuam direta ou indiretamente desde o ponto da origem até o de consumo. Pode-se formar uma rede bastante complexa, embora se possam classificar em dois grupos:
• Primários são os que adicionam valor diretamente ao produto ou serviço, e,
• Secundários que prevêem recursos, conhecimentos ou ativos aos membros primários da cadeia - como bancos, operadores logísticos, companhias de outsourcing de Tecnologia da Informação, etc. Em alguns casos uma companhia pode ser um participante primário num processo e secundário ou de suporte em outro processo. A distinção entre primário e de suporte não é obvia em todos os casos, embora deva prover critérios importantes para definir a relação em referência ao rol que devem jogar em cada processo.
A Estrutura da cadeia
Existem basicamente duas dimensões essenciais para descrever, entender, analisar e administrar a cadeia de subministro, a Horizontal e a Vertical.
A Horizontal se refere ao número de pisos ou níveis (Tiers em inglês) através de toda a cadeia dum produto.
A estrutura vertical se refere ao número de Provedores e Clientes em cada piso ou nível. Uma companhia pode ter um grupo de produtos com uma estrutura vertical estreita com poucas companhias em cada piso y outros productos com muitos clientes e provedores em cada piso. La estrutura das cadeias é um dos fatores que mais determinam sua complexidade.
Processos e fluxos
As cadeias de subministro são dinâmicas e estão imersas num continuo fluxo de materiais, informação, dinheiro e decisões. Cada organização executa diferentes processos e interatua com outras organizações em forma permanente.
O êxito das cadeias de subministro requeira um câmbio drástico na forma como trabalhamos atualmente baseados em funções dentro duma organização para trabalhar como uma equipe Inter-empresarial, integrando atividades em processos chaves que agreguem valor e que possam ser medíveis em velocidade, custo e serviço.
O sucesso de qualquer cadeia depende da capacidade de redesenhar processos para melhorar a produtividade, controlar seus custos e reduzir seus tempos de execução. Os processos devem ser analisados e desenhados não só mirando como integrar suas atividades para agregar valor senão, o mais importante, como se relaciona efetivamente com o processo anterior e com o processo seguinte de tal forma que contribuía à melhora da relação custo/serviço de toda a cadeia.
A grande maioria das ineficiências nas cadeias de subministro se gera nos enlaces ou relações entre os diferentes processos, especialmente nos que tem que ver com mais duma organização. Desenhar bem estas Inter-relações é chave para o êxito da estratégia de Integração das Cadeias de Subministro.
Fazer um desenho com enfoque holístico é chave e isto implica ter em conta à vez os quatro fluxos que aparecem imersos nas Cadeias: Materiais, informação, Dinheiro e Decisões (Lembre o gráfico “Alcance SCOR” da segunda edição).
Uma reengenharia de Processos com enfoque na Administração da cadeia de Subministros é absolutamente indispensável em empresas que querem seguir no mercado. Para isto devem entender muito bem as condições cada vez mais cambiantes do mercado global e desenhar sua estratégia seguindo o seguinte ciclo de quatro passos básicos:

1. Avaliar suas Cadeias de Subministro
2. Planear o redesenho dos seus processos e fluxos
3. Operar o novo desenho
4. Medir e melhorar
Embora as empresas numa ou outra forma tenham manejado por anos as relações com seus sócios de negócios, não tem formalizado uma serie de critérios básicos para fazer que se ganhe o ótimo através da cadeia.
Então podemos usar os seguintes quatro critérios para guiar uma firma para desenhar suas cadeias de subministro competitivas:

Construir uma infra-estrutura competitiva.
A palavra infra-estrutura aqui significa Processos de Negócios que se definem como: Manejo da demanda, entregas, manufatura, abastecimento, devoluções, contas a pagar e contas a receber.

Como faze você para que estes processos sejam competitivos? Focando no Cliente. Todos os clientes interatuam numa cadeia de subministro em termos de pedir um produto, receptá-lo, devolver-lo se está defeituoso, e pagar por ele pelo tanto, um mapa de processos que defina cada tipo de interação no ciclo é uma boa ferramenta para definir a infra-estrutura. Uma empresa faz sua infra-estrutura mais competitiva quando simplifica seus processos, reduze o número de intervenções nos processos, e incrementa a velocidade da informação que se deve transmitir entre eles e que é básica para a implantação.

Desenhe todas as relações de sua rede de Logística
Para racionalizar a logística, você deve conhecer onde estão localizados geograficamente a demanda e o subministro. Você desenha sua cadeia de subministro conectando todas as origens do subministro a todos os destinos da demanda e a todos os sócios do negócio que intervenham entre eles. Uma vez que se há entendido a totalidade da rede, você pode analisar volumeis para determinar rotas estratégicas e modos de transporte. A Cadeia de subministro trabalha para aperfeiçoar Custos vs. Tempos desenvolvendo e manejando relações com um preferido e reduzido número de distribuidores e transportadores.

O desenho da rede logística pode prover uma importante vantagem competitiva. Baixar custos de fretes, impostos (Importações/exportações) e de armazenagem pode significar importantes economias. Reduzindo o número total de relações ou nodos da cadeia, podemos poupar custos logísticos consolidando volumeis de carga e reduzindo o número total de rotas. Capturando informação exata e de alta velocidade no ponto de venda, se pode trocar a necessidade de armazenar produtos em toda a cadeia.

Sincronize o subministro à demanda
Uma boa Cadeia de Subministro deve igualar a taxa de subministro com a taxa de demanda em cada nodo. Sincroniza o mix de produto que esta em produção e o mix que o cliente solicita. Se algum enlace na cadeia sobre produze em relação com a demanda do mercado, o inventário é acumulado. Porém quando um enlace produza menos que o demandado, a cobertura da cadeia total se afeta, em dito caso, um dos sócios será a restrição do sistema. A cadeia de subministro alcança sua melhor execução no Throughput (Velocidade à que a cadeia gera dinheiro através das vendas), quando cada um dos sócios iguala exatamente o Throughput da restrição do sistema. A sincronização da cadeia de subministro é o segredo para melhorar o serviço ao cliente sem incrementar o investimento em inventários.
A produção só fabrica e o canal logístico só movimenta o que a firma há vendido. A demanda dos clientes é a que empurra os inventários através do Canal, porém de novo o sistema depende da precisão e velocidade da informação que aporte cada sócio na cadeia. Por exemplo, Quaker cria um paquete promocional relacionado com um evento esportivo recente. A cadeia de subministro total (incluindo ao varejo, o distribuidor, ao centro de distribuição e a planta) deve ser capaz de sincronizar-se para igualar o tempo da promoção. De outro lado Quaker experimentará uma oleada nos custos escondidos da cadeia de subministro por sobre tempo, expedição de fretes e espaços em bodegas. Isto pode terminar num serviço ao cliente piorado e em perdas de ganhos.

Meça seu desempenho globalmente
Uma ampla cadeia de subministro numa empresa transcende os departamentos locais, a equipe transfuncional, a estrutura divisional, o clima corporativo de negócios e até a cultura Nacional. Ainda assim, freqüentemente, as medidas de desempenho continuam sendo estritamente definidas em termos que aperfeiçoam as operações locais e recompensam a execução individual. As medidas guiam a conduta. Desta forma para que um grupo de sócios de negocios que conformam uma cadeia de subministros possa sincronizar e aperfeiçoar, é necessário que alinhem e definam as mesmas medidas de execução. Este é o calcanhar de Aquiles da administração das Cadeias de Subministro. Isto faz necessário que você gere muita confiança entre seus sócios e se façam grandes esforços no manejo das relações através das diferentes culturas empresariais e nacionais.
O Conselho da Cadeia de Subministro (Supply Chain Council) estabeleceu um repositório global de métricas para todos os processos da cadeia em seu modelo SCOR (Supply Chain Operacional Reference Model). Elas se podem adotar e programar para medir e melhorar o desempenho individual e da cadeia. Nisto não há que inventar a roda com métricas locais.

Resumo:

O número de nodos ou relações que define a cadeia devem ser minimizados. Os processos de negócios que definem as interações da cadeia de subministro para entregar devolver e pagar deverão ser simplificados e racionalizados.
A rede logística para trás e para adiante deve ser construída em redor dum grupo seleto e reduzido número de distribuidores e transportadores e quando seja possível o volume deve ser maximizado através das rotas.
Todos os sócios devem estar de acordo para planejar e controlar de forma que o subministro se sincronize as demandas do cliente. Todos os sócios da cadeia devem entender como sua execução pode ser a restrição da cadeia e que a execução exitosa depende da precisão e velocidade com que cada um maneja a informação.
Finalmente, os sócios devem estar de acordo numas medidas globais de execução, desde a perspectiva do cliente.
Quando a cadeia está bem entendida e configurada, se reconhece um feito básico: “A fortuna duma empresa, que não é mais que um elo na cadeia, depende da execução sincronizada dos outros sócios”.


El diseño de las cadenas de suministro.
¿Qué tanto necesitamos administrar una cadena?
Autor: Manuel Acero
Inevitablemente todas las empresas pertenecen a una o varias cadenas de suministro y de su desempeño dentro de este contexto, dependerá cada vez mas su éxito en un mundo altamente competitivo. Sin embargo, no muchas empresas le dan un valor estratégico a la manera como se integran y no reconocen la forma como sincronizan sus operaciones entre unos y otros, para mantener satisfechos al consumidor final sin generar altos costos y sin trasladarlos a sus socios en la cadena.
Pero, que tanto necesitamos Administrar una Cadena ? Esto depende de varios factores. Pero los mas importantes son la complejidad del producto, el numero de Proveedores y Clientes y la disponibilidad de materiales. Hay varias dimensiones a considerar que incluyen la complejidad de la cadena y la longitud de la misma. Es obvio que en cada empresa se manejan varias cadenas con distintas características en referencia a los puntos anteriores, lo que hace mas complejo definir las relaciones entre los diferentes entidades.
Definir las relaciones en cada punto de las cadenas puede ser diferente en cada caso y es la clave para definir los tipos de reacciones y por ende las estrategias que permitirán ventajas competitivas en la relación uno a uno. No todos los enlaces deberán ser integrados y coordinados de la misma forma. Para entender claramente el tipo de relación y como definirla apropiadamente, debemos tener conocimiento explicito de:

1. Los Miembros de la cadena
2. La Estructura de la cadena
3. Los procesos y los Flujos de Producto, Información, Dinero y Decisiones
Los Miembros de la cadena
Incluye todos los miembros que en una u otra forma interactúan directa o indirectamente desde el punto de origen hasta el de consumo. Se puede formar una red bastante compleja, sin embargo se pueden clasificar en dos grupos:
• Primarios, son los que adicionan valor directamente al producto o servicio, y • Secundarios que proveen recursos, conocimientos o activos a los miembros primarios de la cadena como bancos, operadores logísticos, compañías de outsourcing de Tecnología de Información, etc. En algunos casos una compañía puede ser un participante primario en un proceso y secundario o de soporte en otro proceso. La distinción entre primario y de soporte no es obvia en todos los casos, sin embargo debe proveer criterios importantes para definir la relación en referencia al rol que deben jugar en cada proceso.
La Estructura de la cadena
Existen básicamente dos dimensiones esenciales para describir , entender, analizar y administrar la cadena de suministro, la Horizontal y la Vertical.
La Horizontal se refiere al numero de pisos o gradas (Tiers en ingles) a través de toda la cadena de un producto. En la figura 1 encontramos un ejemplo de una cadena simple de Servilletas en la cual encontramos tres niveles o pisos de estructura Horizontal.
FIGURA 1 3 Estructura Horizontal de las Cadenas de Suministro Ejemplo de 3 pisos
La estructura vertical se refiere al numero de Proveedores y Clientes en cada piso o grada. Una compañía puede tener un grupo de productos con una estructura Vertical estrecha con pocas compañías en cada piso y otros productos con muchos clientes y proveedores en cada piso. En la figura tres vemos el ejemplo del producto servilletas expandido en su estructura Vertical dando come resultado 17 entidades a relacionar en tres pisos o gradas (tiers).
Estos ejemplos por razones obvias muestran estructuras sencillas poco complejas, pero en la realidad puede llegarse a estructuras demasiado complejas con muchas entidades a relacionar.
La estructura de las cadenas es uno de los factores que mas determinan su complejidad.
Procesos y flujos
Las cadenas de suministro son dinámicas y están inmersas en un continuo flujo de materiales, información, dinero y decisiones. Cada organización ejecuta diferentes procesos e interactúa con otras organizaciones en forma permanente.
El éxito de las cadenas de suministro requiere un cambio drástico en la forma como trabajamos actualmente basados en funciones dentro de una organización para trabajar como un equipo Inter-empresarial, integrando actividades en procesos claves que agreguen valor y que puedan ser medibles en velocidad, costo y servicio.
En la figura 3 se muestra la diferencia de enfoque entre el trabajo tradicional de manejar las cadenas y el enfoque de SCM.
El éxito de cualquier cadena depende de la capacidad de rediseñar procesos para mejorar la productividad, controlar sus costos y reducir sus tiempos de ejecución. Los procesos deben ser analizados y diseñados no solo mirando como integrar sus actividades para agradar valor sino, lo mas importante, como se relaciona efectivamente con el proceso anterior y con el proceso siguiente de tal forma que contribuya a la mejora de la relación costo/servicio de toda la cadena (Ver figura 2 del articulo Administración de la demanda de la 2a edición) .
La gran mayoría de la ineficiencias en las cadenas de suministro se generan el los enlaces o relaciones entre los diferentes procesos, especialmente en los que se tienen que ver con mas de una organización. Diseñar bien estas Inter-relaciones es clave para el éxito de la estrategia de Integración de las Cadenas de Suministro.
Hacer un diseño con un enfoque holístico es clave y esto sugiere tener en cuenta a la vez los cuatro flujos que aparecen inmersos en las Cadenas: Materiales, información, Dinero y Decisiones (Recuerde el grafico “Alcance SCOR” de la segunda edición).
Una reingeniería de Procesos con enfoque en la Administración de cadena de Suministros, es absolutamente indispensable en empresas que quieren seguir en el mercado. Para esto deben entender muy bien las condiciones cada vez cambiantes del mercado global y diseñar su estrategia siguiendo el siguiente ciclo de cuatro pasos básicos:

1. Evaluar sus Cadenas de Suministro
2. Planear el rediseño de sus procesos y flujos
3. Operar el nuevo diseño
4. Medir y mejorar
Aunque las empresas en una u otra forma han manejado por años las relaciones con sus socios de negocios, no han formalizado una serie de criterios básicos para hacer que se gane lo óptimo a través de la cadena (Recuerden el articulo "Óptimos Globales" de la primera edición).
Entonces podemos usar los siguientes cuatro criterios para guiar una firma hacia diseñar sus cadenas de suministro competitivas:

Construir una infraestructura competitiva.
La palabra infraestructura aquí significa Procesos de Negocios que se definen como: Manejo de la demanda, entregas, manufactura, abastecimiento, devoluciones, cuentas por pagar y cuentas por recibir.

Como hace usted para que estos procesos sean competitivos? Enfocándose en el Cliente. Todos los clientes interactúan en una cadena de suministro en términos de pedir un producto, recibirlo, devolverlo si esta defectuoso, y pagar por él por lo tanto, un mapa de procesos que defina cada tipo de interacción en el ciclo es una buena herramienta para definir la infraestructura. Una empresa hace su infraestructura más competitiva cuando simplifica sus procesos, reduce el numero de intervenciones en los procesos, e incrementa la velocidad de la información que se debe transmitir entre ellos y que es básica para la plantación.

Diseñe todas las relaciones de su red de Logística
Para racionalizar la logística, usted debe conocer donde están localizados geográficamente la demanda y el suministro. Usted diseña su cadena de suministro conectando todos los orígenes del suministro a todos destinos de la demanda y a todos los socios de negocio que intervengan entre ellos. Una vez se ha entendido la totalidad de la red, usted puede analizar volúmenes para determinar rutas estratégicas y modos de transporte. La Cadena de suministro trabaja para optimizar costos vs. Tiempos desarrollando y manejando relaciones con un preferido y reducido número de distribuidores y transportadores.

El diseño de la red logística puede proveer una importante ventaja competitiva. Bajar costos de fletes, impuestos (Importaciones/exportaciones) y de almacenaje puede significar importantes ahorros. Reduciendo el número total de relaciones o nodos de la cadena, podemos ahorrar costos logísticos consolidando volúmenes de carga y reduciendo el número total de rutas. Capturando información exacta y de alta velocidad en el punto de venta, se puede reemplazar la necesidad de almacenar productos en toda la cadena.

Sincronice el suministro a la demanda
Una buena Cadena de Suministro debe igualar la tasa de suministro con la tasa de demanda en cada nodo. Sincroniza la mezcla de producto que está en producción y la mezcla que el cliente pide. Si algún enlace en la cadena sobre produce en relación con la demanda del mercado, el inventario es acumulado. Pero cuando un enlace produce menos que lo demandado, el cubrimiento de la cadena total se afecta, en dicho caso, uno de los socios será la restricción del sistema. La cadena de suministro alcanza su mejor ejecución en el Throughput (Velocidad a la que la cadena genera dinero a traves de las ventas), cuando cada uno de los socios iguala exactamente el Throughput de la restricción del sistema. La sincronización de la cadena de suministro es el secreto para mejorar el servicio al cliente sin incrementar la inversión en inventarios.
La producción solo construye y el canal logístico solo mueve lo que la firma ha vendido. La demanada de los clientes es la que empuja los inventarios a través del Canal, pero de nuevo el sistema depende de la precisión y velocidad de la información que aporte cada socio en la cadena. Por ejemplo Quaker crea un paquete promocional relacionado con un evento deportivo reciente. La cadena de suministro total (incluyendo el minorista, el distribuidor, el centro de distribución y la planta) debe ser capaz de sincronizarse para igualar el tiempo de la promoción . De otro lado Quaker experimentará una oleada en los costos escondidos de la cadena de suministro por sobretiempo, expedición de fletes y espacios en bodegas. Esto puede terminar en un servicio al cliente desmejorado y en pérdidas de ganancias.

Mida su desempeño globalmente
Una amplia cadena de suministro en una empresa, trasciende los departamentos locales, el equipo transfuncional, la estructura divisional, el clima corporativo de negocios y hasta la cultura Nacional. Aún así, frecuentemente, las medidas de desempeño continúan siendo estrictamente definidas en términos que optimizan las operaciones locales y recompensan la ejecución individual. Las medidas Guían la conducta. De esta forma para que un grupo de socios de negocios que conforman una cadena de suministro puedan sincronizar y optimizar, es necesario que alineen y definan las mismas medidas de ejecución. Este es el talón de Aquiles de la administración de las Cadenas de Suministro. Esto hace necesario que usted genere mucha confianza entre sus socios y se hagan grandes esfuerzos en el manejo de las relaciones a través de las diferentes culturas empresariales y nacionales.
El Concejo de Cadena de Suministro (Supply Chain Council) estableció un repositorio global de métricas para todos los procesos de la cadena en su modelo SCOR (Supply Chain Operacional Reference Model). Estas se pueden adoptar e implementar para medir y mejorar el desempeño individual y de la cadena. En eso no hay que inventar la rueda con métricas locales.

Resumen:

El número de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los procesos de negocios que definen las interacciónes de la cadena de suministro para entregar devolver y pagar, deberán ser simplificados y racionalizados.
La red logística hacia atrás y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo selecto y reducido número de distribuidores y transportadores y cuando sea posible el volumen debe ser maximizado a través de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el suministro se sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena deben entender como su ejecución puede ser la restricción de la cadena y que la ejecución exitosa depende de la precisión y velocidad con que cada uno maneja la información.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecución, desde la perspectiva del cliente.
Cuando la cadena está bien entendida y configurada, se reconoce un hecho básico: " La fortuna de una empresa, que no es mas que un eslabón en la cadena, depende de la ejecución sincronizada de los otros socios