EL CONCEPTO LEAN Los servicios LEAN y los esfuerzos en dirección al progreso están cambiando la forma cómo piensan las grandes organizaciones. Algunos de los más importantes practicantes del pensamiento LEAN discuten como transformarlo en una verdadera estrategia de largo plazo.
Desde su desarrollo por Toyota, a mediados del siglo pasado, que los principios LEAN han conducido al perfeccionamiento de los procesos de producción y, más recientemente, en los servicios.
Algunas historias modernas de éxito con gran visibilidad, incluyendo al ejemplo de Tesco, probaron que hay mucho más en juego de que el camino para la eficiencia.
Una mayor eficiencia lleva a una mayor productividad, mas también a una mayor claridad relativa a los propósitos del negocio.
Cuando aplicado correctamente, el pensamiento LEAN acaba con jerarquías tradicionales y coloca las organizaciones proveedoras a cargo del cliente.
El resultado es una transformación cultural que además de ser mejor para el cliente es más rentable para los proveedores y más enriquecedora para la fuerza de trabajo. Mientras tanto, este tipo de mudanza no puede ser alcanzado de un día para el otro. No obstante muchas organizaciones hayan conquistado algún suceso inicial como un programa y una metodología de progreso a través del LEAN, la mayoría todavía tiene dificultades y no apenas para la industria automotriz donde crear programas que consigan mantener las ventajas de los procesos fue iniciado por Toyota, mas también para las iniciales y otros sectores tan diversos como el comercio, bancos, TI, etc.
¿ES LA HORA DE UNA NUEVA RAZÓN DE SER?
Desde que el término "LEAN" fue utilizado en este sentido en un libro titulado "The Machine that Changed the World" (La máquina que mudó al mundo), de 1990, nunca fue tan discutido como ahora.
A través de una reciente investigación en el website Google encontramos más de dos millones de páginas para "Producción LEAN", 405.000 páginas para "pensamiento LEAN” y 602.000 páginas para "Gestión LEAN".
Mientras tanto, muchas personas aún no notaron que el libro enfatiza un diferencial de desempeño en tres áreas clave: el desarrollo de productos, la cadena de suministro y las relaciones con el cliente.
¿Es esta la razón por la cual los negocios muchas veces no consiguen mantener los programas LEAN?
David Brunt de Lean Enterprise Academy acredita que puede ser:
"La verdad, la mayoría de las empresas se enfocó demasiado en las áreas operativas".
Aquellos que adoptan el pensamiento LEAN de forma completa transforman a sus organizaciones en todas las áreas. Toyota está al frente de sus competidores no solo debido a su excelencia operativa, sino también porque piensa en sus clientes de una forma fundamentalmente diferente.
La razón de ser de Toyota es ser tan fuerte que la empresa ya no precisa preguntarse si está sosteniendo al sistema que inventó. En otras palabras, ya no piensa más de otra forma.
ESTABLECER SUS PUNTOS DE VISTA
Es muy común durante un nuevo proceso de implementación del pensamiento LEAN obtener inicialmente un determinado éxito. La autoridad tributaria del Reino Unido, la HM Revenue & Customs (HMRC), usó el pensamiento LEAN para mejorar la calidad de los servicios prestados a sus clientes (la organización está actualmente asistiendo a sus mejores resultados en el procesamiento de los formularios de Auto-Declaración de Impuestos) y para alcanzar mejoras significativas en su productividad. Zurich Global Corporate UK, proveedora internacional de seguros, declara que su negocio es actualmente 40% más rápido en su proceso de atención al cliente desde que comenzó su programa LEAN 2006.
No obstante, tanto HMRC cuanto Zurich reconocen que todavía tienen un largo camino a recorrer. Dados los índices de fracaso a largo plazo, es fácil de entender a incertidumbre de ambas organizaciones. Bernadette Kenny, Directora General del Departamento de Impuesto Personal de HMRC, quedó pasmada al saber que cuando los programas llegan a su etapa final, 70 a 80% das implementaciones del pensamiento LEAN fracasan.
¿Por qué es que los pasos de Toyota no son seguidos con un mayor índice de éxito y de forma más duradera? ¿Será que el éxito de largo plazo de Toyota es meramente el producto de circunstancias singulares y de su propio desarrollo orgánico?
De acuerdo con lo que escribió Simon Caulkin en el diario británico The Observer el año pasado, algunos especialistas concluyeron que la razón es que el Sistema de Producción de Toyota "es un complejo proceso de auto organización, el producto irreproducible de la interacción de algunos principios LEAN que derivaron de las circunstancias particulares de sus orígenes”.
Nos anos de reconstrucción que siguieron a la Segunda Guerra Mundial, esas circunstancias dictaron que los recursos del negocio fueran muy escasos. Taiichi Ohno, el entonces Gerente de Montaje de la empresa, respondió con un método a través del cual era posible conquistar mucho más con los recursos disponibles: produciendo apenas lo esencialmente necesario, eliminando todo aquello que no agregaba valor y suprimiendo aquello que no funcionaba. El nuevo método redefinió efectivamente la producción.
¿Sería exagerado decir que les falta a las organizaciones de hoy el mismo tipo de ímpetu experimentado por Toyota en la pos-guerra para crear una mudanza que permanezca?
Tal vez sí. Es muy simplista decir que las empresas precisan de tener las manos atadas como aconteció en el Japón en los finales de la década del 40. Mientras tanto, lo que la mayoría de los comentaristas y practicantes actuales ahora acredita es que es necesario un obstáculo igualmente poderoso y permanente en términos de pensamiento que ciertamente va más allá de la voluntad básica de cortar gastos - para que la Mentalidad Simple resulte en transformaciones similares en sus propios sectores.
David Brunt acredita que las organizaciones precisan formularse algunas preguntas fundamentales para alcanzar ese tipo de obstáculo y hacerlo lo más rápido posible.
"Para hablar sobre sustentabilidad probablemente tenemos que comenzar por la pregunta: ¿qué es lo que vamos a intentar sostener?", dice Brunt.
¿"Estamos hablando de herramientas y técnicas”? ¿Un modelo de escritorio que va contra todas las formas tradicionales a través de las cuales el negocio opera?
¿Vamos a intentar sustentar una forma de pensar que resultó en procesos y resultados excelentes? ¿”Cual es el nivel a que esto se aplica?".
FORMA DE PENSAR
A Lean Enterprise Academy, fundada por Daniel Jones (coautor de los libros "The Machine that Changed the World", "Lean Thinking" y "Lean Solutions"), donde Brunt actúa como miembro del cuerpo directivo, propone que la "forma de pensar" es lo más importante, no solo las herramientas y las técnicas.
Tim Auger, Director de Servicios de Zurich Global Corporate UK, dice que su propia experiencia le enseñó la misma cosa: "Las herramientas y las técnicas son óptimas y precisamos de ellas de hecho, más en términos de éxito ellas no son decisivas. Lo importante es la forma como usted conduce el proceso, como conduce a su equipo y como es que las personas se sienten con ello".
¿Pero qué es exactamente esa "forma de pensar" que las personas deben adoptar?
El análisis de muchos trabajos dentro del pensamiento LEAN revela una serie de temas centrales, dos de los cuales son extremamente relevantes en términos de sustentabilidad.
Primero, es difícil encontrar observadores que discuerden que las transformaciones en dirección al LEAN deben siempre comenzar con los clientes.
Según Brunt "el objetivo es hacer que todas las acciones que agregan valor acompañen la procura de los clientes”. Esa es una de las principales razones por la cual Toyota se transformó en la mejor empresa en lo que respecta a dar respuesta a las crecientes preocupaciones de los clientes acerca de las emisiones de CO2, con su tecnología híbrida avanzada. Es también por esto que la Tesco fue capaz de redefinir el comercio local de los barrios con su nuevo concepto Fresh & Easy (Fresco & Fácil), que combina la excelencia de una nueva cadena de abastecimiento comprimida (donde la producción de alimentos es efectuada en el mismo local de distribución) con el conocimiento profundo de los patrones de compra de sus clientes para ofrecer localmente todo lo que sus clientes precisan dentro de la misma base de costos del formato de las grandes tiendas fuera del centro de la ciudad.
En otras palabras, la capacidad de Tesco para sustentar mudanzas está siendo definida por su deseo de rediseñar completamente su modelo empresarial de acuerdo con las nuevas necesidades de los clientes.
En segundo lugar, normalmente consideramos la mayor conquista de Taiichi Ohno no apenas la capacidad básica de producir más con menos dinero, sino la de hacerlo a través de la delegación y de la maximización del potencial cognitivo de las personas que se encuentran en la línea de frente de la producción. Ese principio de "respeto por las personas" es fundamental en el sistema de Toyota, algo que puede ser atestiguado por Bernadette Kenny a través de su experiencia con la Mentalidad Simple en el HMRC.
"Esta ha sido una larga jornada para todos, especialmente en lo relativo a la forma en que nosotros, como líderes, tenemos que comenzar a comportarnos de forma diferente", dice Kenny. "Tengo que ser vista como la mentora, consejera e incentivadora de las personas que están en la línea de frente porque yo personalmente no entiendo al negocio de forma suficientemente detallada para poder identificar cual es la manera más adecuada para mejorarlo, pero ellos sí. Las personas que realmente entienden mi negocio y la forma como este afecta a mis clientes son las personas que trabajan diariamente en la línea de frente".
"Día tras día son ellos los que están en contacto con el cliente. Ven las evidencias de cómo el negocio afecta a los clientes a través de telefonemas y documentos que reciben y la forma como las personas lidian con sus deberes tributarios. Ellos entienden y yo no. Ellos son los especialistas, no yo. Mi trabajo es hacer que utilicen ese conocimiento y aprendizaje para desarrollar nuevas ideas".
Ya fueron escritas varias teorías para intentar hacer que ese tipo de mudanza cultural florezca: generar resultados en el corto plazo que incentiven una mudanza mayor, asegurar que la mudanza está anclada a la cultura de la organización, obtener el compromiso adecuado de los gestores intermediarios.
No obstante, un elemento más importante que todos estos factores es el sentido preponderante de que no basta apenas poner en práctica procesos para crear valor, o tampoco contar con las personas ciertas para manejar el proceso adecuadamente. Es también fundamental tener un verdadero objetivo a largo plazo, que debe ser definido por el cliente.
PERSONAS Y OBJETIVOS
Por definición, dado su objetivo de obtener mejoras continuas, la Mentalidad Simple no puede parar. Cuanto más sus practicantes "descubren" más tienen por descubrir.
Culturalmente esto puede ser difícil en el local de trabajo, en todos los niveles de la jerarquía, porque va contra la naturaleza humana. Las personas gustan de resultados y gustan de tener objetivos a ser alcanzados. Precisan de un propósito que consigan comprender, aún cuando este propósito este en un proceso continuo de evolución.
Toyota ciertamente tenia (y todavía tiene) un objetivo.
Este objetivo puede tener sus orígenes en necesidades sociales y económicas específicas, mas fundamentalmente es definido de forma más apropiada como siendo una ambición para cambiar la industria como un todo.
Es posible vencer el desafío de mantener el pensamiento LEAN a través de la simple copia de Toyota?
Obviamente no es tan simple. Como dice Bernadette Kenny, el desafío de hacer que las personas acrediten en un objetivo será siempre substancial y debe ser individual a cada organización. No obstante, ella tiene grandes esperanzas para el futuro:
"En mi opinión, la sustentabilidad resultará del éxito que usted tenga en el establecimiento del compromiso de los funcionarios en la línea de frente de su negocio. Si genuinamente acreditan que ella es la cosa correcta a hacer, si acreditan allá en el fondo que es lo mejor para los clientes, si tuvieran acceso a las herramientas y a los aspectos prácticos, si tuvieran la permisión y la seguridad para acreditar que realmente están autorizados a hacer las cosas, ciertamente responderán y actuaran por usted. Hoy en día tengo escritorios donde converso con los gestores intermediarios y juniores acerca de la sustentabilidad de ese modelo y ellos me solicitan para que se mantenga así. "Ahora puedo administrar mi desempeño de una forma que nunca pude antes. “No puedo ni imaginar volver a mi antigua forma de gestión”.
Kenny admite que no sabe si la sustentabilidad de su programa de Mentalidad Simple será probada durante su tiempo de trabajo en HMRC, mas si la historia del LEAN y de Toyota nos enseña alguna cosa es que los gestores sénior precisan ver más allá de sus propias funciones, para más allá de la propia duración de su vida de trabajo, para que puedan desenvolver un objetivo que sea realmente significativo para las personas, pues estas, al fin de cuentas, serán responsables para que ello acontezca.
Tim Auger declara que su experiencia con Zurich en el sector de seguros le enseño exactamente la misma cosa: "Uno de los desafíos de una organización global son las mudanzas relativas a las partes involucradas en el negocio. Los Directores Ejecutivos vienen y van, lo que significa que conquistar consistencia es un problema continuo. El gran desafío es la forma como nosotros, los líderes, reconocemos el valor de las actividades positivas que están por acontecer en lo que respecta al pensamiento
LEAN es como construimos arriba de ellas, en vez de programar mudanzas solo por la mudanza en sí, para dar la impresión de que estamos agregando valor.
“Es preciso ser un gran líder para reconocer un elemento positivo y mantenerse fiel a él en vez de cambiarlo”.
Es posible que el objetivo no tenga que ser tan radical como en los casos de Toyota y Tesco, trayendo mudanzas para toda la industria. No obstante, como mínimo, la opción LEAN exige una mudanza en la forma como los gestores piensan, con énfasis en la salud de la organización a largo plazo, en vez de enfatizar los síntomas inmediatos y obvios de su desempeño.
David Brunt, Bernadette Kenny y Tim Auger dieron charlas en el último evento de la serie Discusiones con Ejecutivos de Fujitsu.
PREGUNTE A FUJITSU
Para saber más sobre LEAN y como éste puede ser aplicado a su negocio
Visite: uk.fujitsu.com/lean o envíe un email a mike.cartmel@uk.fujitsu.com
O CONCEITO LEAN (portugués)
Os serviços LEAN e os esforços em direção ao progresso estão mudando a forma como pensam as grandes organizações. Alguns dos mais importantes praticantes do pensamento LEAN discutem como transformá-lo numa verdadeira estratégia em longo prazo.
Desde o seu desenvolvimento pela Toyota, em meados do século passado, que os princípios LEAN têm conduzido ao aperfeiçoamento nos processos de produção e, mais recentemente, nos serviços.
Algumas histórias modernas de sucesso com grande visibilidade, incluindo o exemplo da Tesco, provaram que há muito mais em jogo do que o caminho para a eficiência.
Uma maior eficiência leva a uma maior produtividade, mas também a uma maior clareza relativa aos propósitos de negócio.
Quando aplicado corretamente, a pensamento LEAN acaba com hierarquias tradicionais e coloca as organizações fornecedoras a cargo do cliente.
O resultado é uma transformação cultural que além de ser melhor para o cliente é mais rentável para os fornecedores e mais enriquecedora para a força de trabalho.
No entanto, esse tipo de mudança não pode ser alcançado de um dia para o outro. Embora muitas organizações tenham conquistado algum sucesso inicial como um programa e uma metodologia de progresso através do LEAN, a maioria ainda tem dificuldades em não apenas para a indústria automotiva onde o criar programas que consigam manter as vantagens dos processos foi iniciado pela Toyota, mas também para as iniciais e outros sectores tão diversos quanto o varejo, bancos, TI,
ESTÁ NA HORA DE UMA NOVA RAZÃO DE SER?
Desde que o termo "LEAN" foi utilizado nesse sentido num livro chamado "The Machine that Changed the World" (A máquina que mudou o mundo), de 1990, nunca foi tão discutido como agora.
Através de uma pesquisa recente no website Google encontramos mais de dois milhões de páginas para "Produção LEAN", 405.000 páginas para "pensamento LEAN” e 602.000 páginas para "Gestão LEAN".
No entanto, muitas pessoas não notaram que o livro enfatiza um diferencial de desempenho em três áreas chave: o desenvolvimento de produtos, a cadeia de fornecimento e as relações com o cliente.
É essa a razão pela qual os negócios muitas vezes não conseguem manter os programas LEAN?
David Brunt da Lean Enterprise Academy acredita que pode ser:
"Na verdade, a maioria das empresas focou-se em demasia nas áreas operacionais".
Aqueles que adotam o pensamento LEAN de forma completa transformam as suas organizações em todas as áreas. A Toyota está à frente dos seus concorrentes não apenas devido à sua excelência operacional, mas também porque pensa nos seus clientes de uma forma fundamentalmente diferente.
A razão de ser da Toyota é ser tão forte que a empresa já não precisa de se perguntar se está sustentando o sistema que inventou. Em outras palavras, já não pensa mais de outra forma.
ESTABELECER OS SEUS PONTOS DE VISTA
É muito comum durante um novo processo de implementação de o pensamento LEAN obter inicialmente um determinado sucesso. A autoridade tributária do Reino Unido, a HM Revenue & Customs (HMRC), usou o pensamento LEAN para melhorar a qualidade dos serviços prestados aos seus clientes (a organização está atualmente presenciando os seus melhores resultados no processamento dos formulários de Auto-Declaração de Imposto) e para atingir melhorias significativas na sua produtividade. A Zurich Global Corporate UK, fornecedora internacional de seguros, declara que o seu negócio é atualmente 40% mais rápido no seu processo de atendimento ao cliente desde que começou o seu programa LEAN 2006.
No entanto, tanto a HMRC quanto a Zurich reconhecem que ainda têm um longo caminho a percorrer. Dados os índices de fracasso em longo prazo, são fácil de entender a hesitação de ambas as organizações. Bernadette Kenny, Diretora Geral do Departamento de Imposto Pessoal da HMRC, ficou pasmada ao saber que quando os programas chegam à etapa final, 70 a 80% das implementações do pensamento LEAN fracassam.
Por que é que os passos da Toyota não são seguidos com um maior índice de sucesso e de forma mais duradoura? Será que o sucesso em longo prazo da Toyota é meramente o produto de circunstâncias singulares e do seu próprio desenvolvimento orgânico?
De acordo com o que escreveu Simon Caulkin no jornal britânico The Observer no ano passado, alguns especialistas concluíram que a razão é que o Sistema de Produção da Toyota "é um complexo processo de auto-organização, o produto irreproduzível da interação de alguns princípios LEAN que derivaram das circunstâncias particulares das suas origens ".
Nos anos de reconstrução que se seguiram à Segunda Guerra Mundial, essas circunstâncias ditaram que os recursos do negócio foram muito escassos. Taiichi Ohno, o então Gerente de Montagem da empresa, respondeu com um método através do qual era possível conquistar muito mais com os recursos disponíveis: produzindo apenas o essencialmente necessário, eliminando tudo aquilo que não agregava valor e suprimindo aquilo que não dava certo. O novo método redefiniu efetivamente a produção.
Seria um exagero dizer que falta às organizações de hoje o mesmo tipo de ímpeto experimentado pela Toyota do pós-guerra para criar uma mudança que persista?
Talvez sim. É muito simplista dizer que as empresas precisam de ter as mãos atadas como aconteceu no Japão no final da década de 40. No entanto, o que a maioria dos comentadores e praticantes atuais agora acredita é que é necessário um obstáculo igualmente poderoso e permanente em termos de pensamento que certamente vá além da vontade básica de cortar despesas - para que a Mentalidade Simples resulte em transformações similares nos seus próprios sectores.
David Brunt acredita que as organizações precisam de fazer algumas perguntas fundamentais para atingir esse tipo de obstáculo e fazê-lo o mais rápido possível.
"Para falar sobre sustentabilidade provavelmente temos que começar pela pergunta: o que vamos a tentar sustentar?", diz Brunt.
"Estamos a falar de ferramentas e técnicas? Um modelo de escritório que vá contra todas as formas tradicionais pelas quais o negócio opera?
Vamos a tentar sustentar uma forma de pensar que resultou em processos e resultados excelentes? Qual é o nível a que isto se aplica?".
FORMA DE PENSAR
A Lean Enterprise Academy, fundada por Daniel Jones (co-autor dos livros "The Machine that Changed the World", "Lean Thinking" e "Lean Solutions"), onde Brunt atua como membro do corpo diretivo, propõe que a "forma de pensar" é o mais importante, não apenas as ferramentas e as técnicas.
Tim Auger, Diretor de Serviços da Zurich Global Corporate UK, diz que a sua própria experiência lhe ensinou a mesma coisa: "As ferramentas e as técnicas são ótimas e precisamos delas de fato, mas em termos de sucesso elas não são decisivas. O importante é a forma como você conduz o processo, como a sua equipa o conduz e como é que as pessoas se sentem com isso".
Mas o que é exatamente essa "forma de pensar" que as pessoas devem adotar?
A análise de muitos trabalhos dentro do pensamento LEAN revela uma série de temas centrais, dois dos quais são extremamente relevantes em termos de sustentabilidade.
Primeiro, é difícil encontrar observadores que discordem que as transformações em direção ao LEAN devem sempre começar com os clientes.
Segundo Brunt "o objetivo é fazer com que todas as ações que agregam valor acompanhem a procura dos clientes”. Essa é uma das principais razões pela qual a Toyota se tornou na empresa mais bem-sucedida no que diz respeito à reposta às crescentes preocupações dos clientes acerca das emissões de CO2, com a sua tecnologia híbrida avançada. É também por isso que a Tesco foi capaz de redefinir o comércio local dos bairros com o seu novo conceito Fresh & Easy (Fresco & Fácil), que combina a excelência de uma nova cadeia de fornecimento comprimida (onde a produção de alimentos é feita no mesmo local da distribuição) com o conhecimento profundo dos padrões de compra dos seus clientes para oferecer localmente tudo o que os seus clientes precisam dentro da mesma base de custos do formato das grandes lojas fora do centro da cidade.
Em outras palavras, a capacidade da Tesco para sustentar mudanças está a ser definida pelo seu desejo de redesenhar completamente o seu modelo empresarial de acordo com as novas necessidades dos clientes.
Em segundo lugar, normalmente consideramos a maior conquista de Taiichi Ohno como sendo não apenas a capacidade básica de produzir mais com menos dinheiro, mas de fazer-o através da delegação e da maximização do potencial cognitivo das pessoas que se encontram na linha de frente da produção. Esse princípio de "respeito pelas pessoas" é fundamental no sistema da Toyota, algo que pôde ser testemunhado por Bernadette Kenny através da sua experiência com a Mentalidade Simples no HMRC.
"Esta tem sido uma longa jornada para nós relativamente à forma como nós, como líderes, temos de começar a comportar-nos de forma diferente", diz Kenny. "Tenho que ser vista como a mentora, conselheira e incentivadora das pessoas que estão na linha da frente porque eu pessoalmente não entendo o negócio de forma suficientemente detalhada para poder identificar qual a maneira mais adequada para melhorá-lo, mas eles sim. As pessoas que realmente entendem o meu negócio e a forma como este afeta os meus clientes são as pessoas que trabalham diariamente na linha da frente".
"Dia após dia são eles que estão em contacto com o cliente. Vêem as evidências de como o negócio afeta os clientes através de telefonemas e documentos que recebem e a forma como as pessoas lidam com os seus deveres tributários. Eles entendem e eu não. Eles são os especialistas, não eu. O meu trabalho é fazer com que utilizem esse conhecimento e aprendizagem para desenvolver novas idéias".
Já foram escritas várias teorias para tentar fazer com que esse tipo de mudança cultural floresça: gerar resultados em curto prazo que incentivem uma mudança maior, assegurar que a mudança está ancorada à cultura da organização, obter o comprometimento adequado dos gestores intermediários.
No entanto, um elemento mais importante do que todos esses fatores é o sentido preponderante de que não basta apenas pôr em prática processos para criar valor, ou mesmo contar com as pessoas certas para gerir o processo adequadamente. É também fundamental ter um verdadeiro objetivo em longo prazo, que deve ser definido pelo cliente.
PESSOAS E OBJETIVOS
Por definição, dado o seu objetivo de obter melhorias contínuas, a Mentalidade Simples não pode parar. Quanto mais os seus praticantes "descobrem" mais têm a descobrir.
Culturalmente isso pode ser difícil no local de trabalho, em todos os níveis da hierarquia, porque vai contra a natureza humana. As pessoas gostam de resultados e gostam de ter objetivos a serem alcançados. Precisam de um propósito que consigam compreender, mesmo que este propósito esteja num processo contínuo de evolução.
A Toyota certamente tinha (e ainda tem) um objetivo.
Este objetivo pode ter as suas origens em necessidades sociais e econômicas específicas, mas fundamentalmente é definido de forma mais apropriada como sendo uma ambição para mudar a indústria como um todo.
É possível vencer o desafio de manter o pensamento LEAN através da simples cópia da Toyota?
Obviamente não é tão simples assim. Como diz Bernadette Kenny, o desafio de fazer as pessoas acreditar num objetivo será sempre substancial e deve ser individual a cada organização. No entanto, ela tem grandes esperanças para o futuro:
"Em minha opinião, a sustentabilidade resultará do sucesso que você tiver no estabelecimento do compromisso dos funcionários na linha de frente do seu negócio. Se genuinamente acreditarem que essa é a coisa certa a fazer, se acreditarem lá no fundo que é o melhor para os clientes, se tiverem acesso às ferramentas e aos aspectos práticos, se tiverem a permissão e a segurança para acreditar que realmente estão autorizados a fazer as coisas, certamente responderão e agirão por você. Hoje em dia tenho escritórios onde converso com os gestores intermediários e juniores acerca da sustentabilidade desse modelo e eles dizem-me para deixar ficar assim. "Agora posso gerir o meu desempenho de uma forma que nunca pude antes. “Não posso nem imaginar voltar à minha antiga forma de gestão”.
Kenny admite que não saiba se a sustentabilidade do seu programa de Mentalidade Simples será provada durante o seu tempo de trabalho na HMRC, mas se a história do LEAN e da Toyota nos ensina alguma coisa é que gestores seniores precisam ver para além das suas próprias funções, para além da própria duração da sua vida de trabalho, para que possam desenvolver um objetivo que seja realmente significativo para as pessoas, pois estas, no fim de contas, serão responsáveis para que isso aconteça.
Tim Auger declara que a sua experiência com a Zurich no sector de seguros o ensinou exatamente a mesma coisa: "Um dos desafios de uma organização global são as mudanças relativas às partes envolvidas no negócio. Os Diretores Executivos vêm e vai, o que significa que conquistar consistência é um problema contínuo. O grande desafio é a forma como nós, os líderes, reconhecemos o valor das atividades positivas que estão a acontecer no que diz respeito ao pensamento
LEAN e como construímos acima delas, em vez de programar mudanças só pela mudança em si, para dar a impressão de que estamos agregando valor.
“É preciso ser um grande líder para reconhecer um elemento positivo e manter-se fiel a ele em vez de mudá-lo”.
É possível que o objetivo não tenha que ser tão radical como fizeram a Toyota e a Tesco, trazendo mudanças para toda a indústria. No entanto, no mínimo, a adoção LEAN exige uma mudança na forma como os gestores pensam, com ênfase na saúde da organização em longo prazo, em vez de enfatizar os sintomas imediatos e óbvios do seu desempenho.
David Brunt, Bernadette Kenny e Tim Auger deram palestras no último evento da série Discussões com Executivos da Fujitsu.
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Para saber mais sobre LEAN e como este pode ser aplicado ao seu negócio
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