COMPRAS

PROVOC@CIÓN en compras. Tiempo para el éxito

Stéphane Morel Head of Sourcing
Master in Purchasing - MAI Bordeaux ESC Lille Novartis University


El tiempo es un factor clave en la evolución hacia una función de Compras estratégica. Resulta fundamental liberar a los compradores del famoso día a día para que puedan dedicar más tiempo a las actividades estratégicas, al desarrollo y crecimiento de la función y a reforzar sus capacidades profesionales. Te damos algunas claves para lograrlo.
La tercera sesión de los debates ‘Provoc@ción en Compras’, del foro de LinkedIn ‘Estrategia de Compras España’, se centró en identificar la hoja de ruta más apropiada para ahorrar al comprador el cincuenta por ciento del tiempo que dedica a tareas tácticas y operativas con el fin de que pueda emplearlo en actividades estratégicas.
El primer paso para alcanzar ese objetivo es eliminar los lastres del día a día y la falta de tiempo y de recursos que nos atan a un rol puramente táctico. Sin duda, esto es muy fácil de decir pero muy difícil de ejecutar. Las siguientes acciones te pueden ayudar a conseguirlo.
1.- Cambiar empezando por uno mismo: concienciarse, arriesgarse, organizarse.
Concienciarse. Las actividades tácticas y operativas centran nuestras preocupaciones debido a la presión de Clientes Internos y proveedores. Al disponer de las competencias y controlar los procesos estas actividades están en nuestra zona de confort. Los resultados que se obtienen son a corto plazo y muchos de nuestros objetivos de empresa están ligados a ellos. Por el contrario, las tareas estratégicas pueden generar cierta inseguridad y estrés debido a que es probable que no dispongamos de todas las competencias necesarias para llevarlas a cabo. Además, son trabajos con impacto a medio o largo plazo con lo que no suelen ser prioritarios y en los que el principal reto es la colaboración con las diferentes áreas de la empresa que, al principio, no suelen estar interesadas en consolidar la relación.
Partiendo de este escenario es importante revisar en profundidad nuestra matriz de competencias (puntos fuertes y áreas de mejora en base a nuestra experiencia) para entender los retos que debemos superar y, sin duda, tener muy claros los objetivos personales para decidir si el esfuerzo que vamos a realizar merece la pena.
Arriesgarse. Si llegas a la conclusión de que merece la pena, el siguiente paso es arriesgarse, elegir el desarrollo personal y profesional y apostar por el cambio frente al statu quo.
En el artículo publicado por EMPRESA EXTENDIDA sobre los debates del foro ‘Estrategia de Compras España’ hacemos mención a ‘los 7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva’, unas prácticas muy recomendables y cuyas primeras etapas son:
• Proactividad. Actúa como un emprendedor. ¿Estás listo para aprender, actuar, liderar el cambio y dejar de buscar barreras?
• Objetivos. ¿Tienes tu propia visión del recorrido del departamento de Compras o de tu puesto de comprador? ¿Sabes hacia dónde vas?
• Prioridades. ¿Tienes claros los grandes bloques de tu plan de acción? ¿Estás preparado para controlar tu agenda?
"You can't be so busy that you allow yourself to get stupid" Tom Kelly
"Usted no puede estar tan ocupado como para permitirse ser estúpido" Tom Kelly

Organizarse. Empieza bloqueando en tu agenda tres horas a la semana durante tres meses. Si es posible, sal de tu empresa ese tiempo y escoge un lugar agradable y tranquilo para pensar. Tom Kelly, head of training de Cisco Systems, lo explica así: “Learning time is not a respected part of the work environment. But you can't be so busy that you allow yourself to get stupid.” -"El tiempo de aprendizaje no es un miembro respetado del ambiente de trabajo. Pero no se puede estar tan ocupado como para permitirse ser estúpido ".
Hay que mejorar nuestra gestión del tiempo. ¿Cómo hacerlo? Te recomiendo la lectura de un libro escrito por Timothy Ferris y titulado ‘La Semana Laboral de 4 horas’.
Hasta aquí la receta no tiene coste alguno, solo has tenido que poner tu energía como ingrediente.
2.- Objetivo: el 50% de tu tiempo y de tu equipo a actividades estratégicas.
¿Te parece imposible? Mike Horn nos ayuda a comprender que “lo imposible solo existe hasta que encuentras una manera de hacerlo”. Si has dedicado esas 36 horas a pensar habrás definido muchas acciones para conseguir ese objetivo.
Valor añadido. Piensa constantemente si lo que estás haciendo aporta realmente algún valor, si tiene sentido. ¿Cuántos compradores pierden el tiempo en manejar subcategorías que no aportan ningún valor? ¿Cuántas peticiones de oferta generan un impacto final mínimo? ¿Cuántas reuniones se aceptan sin tener agenda y llevan a ninguna parte? ¿Cuántas reuniones con proveedores, por estar poco o mal preparadas, no aportan nada y duran demasiado? ¿Cuántas veces debemos rehacer cosas por falta de organización o planificación? ¿Cuántas normas que cumplimos no tienen sentido y se hacen así porque siempre se hicieron así?
Reflexionar sobre lo que uno hace en términos de valor es otro ingrediente de la receta que tampoco cuesta dinero. Un buen punto de partida es arrancar con la lista NOT TO DO.
Optimizar, automatizar, externalizar, eliminar. En todas las facetas del trabajo (reuniones, tareas diarias, procesos/sistemas/normativa de compras, roles y responsabilidades, etcétera) se trata de preguntarse si se puede:
• Optimizar
• Automatizar (queries, catálogos online o simples excels, conexión con la previsión de ventas o producción).
• Externalizar hacia los propios Clientes Internos (acuerdos marco con gestión diaria delegada), nuestros proveedores (persona de contacto para contestar a los Clientes Internos, reportings de consumo, análisis de la cuenta con propuestas de mejora), a Aprovisionamiento u otros terceros (consultorías de compras o Managed Services, por ejemplo).
• Eliminar
De cara a llevar a cabo este proceso te aconsejo:
1. Listar todas las tareas de una semana típica y las acciones recurrentes a lo largo del año y ordenarlas por el tiempo que requieren.
2. Definir los elementos que se podrían optimizar, automatizar, externalizar o eliminar.
3. Trazar un plan de acción para realizarlo.
Optimizar, eliminar, externalizar a Clientes Internos, compañeros o tus propios proveedores es otro componente que no cuesta dinero.
Externalizar a consultorías o BPO puede implicar un desembolso económico si no se pueden negociar success fees (que suele ser un tema delicado). Automatizar también cuesta dinero y requiere establecer un business case basado en el retorno de la inversión que debe incluir, no solo que los propios consultores se autofinancian sino también un porcentaje de los ahorros adicionales generados mediante las iniciativas de compras o elCategory Management, ahora posibles por este tiempo liberado.
Al ejecutar estos procesos de simplificación y optimización manda un mensaje a la organización y empieza a vender el cambio.
3.- Procesos y Sistemas, ‘Iniciativas de Compras’ y Gestión por categorías.
Ahora que tenemos más tiempo libre en nuestra agenda, podemos empezar a centrarnos en actividades estratégicas:
• Entender el negocio.
• Desarrollar un plan de progresión (roadmap y palancas de compras).
• Implementar el marketing del departamento, el cual debe ser gradual.
La clave del éxito reside en:
• Tener un plan claro en cuanto a Procesos y Sistemas.
• Pilotar ‘Iniciativas de Compras’, también llamadas Strategic Sourcing Process o CatMan Light, mediante una robusta gestión de proyectos y un alto grado de Business Partnering. Dicho de otra manera, mimar las relaciones que nos permitirán aprender y progresar junto con los Clientes Internos.
Las ‘Iniciativas de Compras’ son un excelente punto de partida para crear los primeros famosos casos de éxito que necesitamos vender urgentemente y que nos abrirán la puerta a la Dirección General. Estas iniciativas suelen ocupar entre un quince y un treinta por ciento del tiempo de un comprador durante aproximadamente tres o cuatro meses.
Tras haber manejado varias ‘Iniciativas de Compras’ ya tendrás suficiente conocimiento, seguridad, apoyo interno o potestad para dar el salto y conseguir implementar la metodología de Gestión por Categorías que suele requerir, al menos, un treinta por ciento del tiempo durante un mínimo de seis meses.

LITERALIDAD

La literalidad, enemiga de la traducción literaria

He aquí uno de los grandes enemigos de los traductores literarios: la literalidad.
Si bien un buen traductor debe ceñirse lo máximo posible al texto original, la solución no se encuentra en traducir palabra por palabra, sino que éste debe ser capaz de transmitir la esencia de la obra, la intención del autor. Esto es importante en las obras literarias, en las que participan numerosos protagonistas, envueltos por sensaciones, pensamientos, sentimientos, que el traductor debe hacer llegar al lector con la misma intensidad que su autor original.

George Steiner, crítico y teórico de la literatura decía que “Sin traducción habitaríamos provincias lindantes con el silencio”. Gran verdad. Gracias a los traductores literarios hemos podido disfrutar de obras de todos los tiempos: clásicos greco-latinos, literatura inglesa y norteamericana, literatura francesa, italiana… Sin ir más lejos, la obra de Don Miguel de Cervantes, El Quijote, ha sido difundida por todo el mundo gracias a grandes traductores, que supieron divulgar las aventuras de este ingenioso hidalgo.
La traducción literaria es un arte. En una novela por ejemplo, es la capacidad de transmitir al lector una historia, una serie acontecimientos que se suceden a lo largo del tiempo, en los que se ven implicados personajes, sentimientos, situaciones, ira furia, pasión, … El traductor en este caso se puede permitir el lujo de ser “infiel” al texto original en cierta medida. Entendamos por “infiel” el hecho de poder tomarse cierta libertad en cuanto a la sintaxis, la elección de la terminología, la construcción de las frases. No se trata de construir variantes de la obra original, sino de conservar la esencia del original adaptándola a la lengua de destino. El lector debe disfrutar de la obra como si del original se tratara, sin sentirse “traicionado”.
Una cosa es adaptar el original para que se entienda y otra muy distinta, que la versión traducida sea irreconocible…hasta el punto en que la obra traducida resulte difícil de leer, pierda sentido. Son muchos los libros que pululan por las tiendas con errores por falsos amigos, faltas de congruencia, con un contenido pobre, víctimas de las prisas y de su no asignación al traductor correcto y experimentado. Si bien es cierto que para una editorial es importante mantener un ritmo de publicaciones para que su negocio sea rentable, también lo es elegir bien a la persona que se va a encargar de llevar la obra a otros idiomas
La traducción de una obra literaria no se realiza traduciendo palabra por palabra y a punta de diccionario, no se trata de sustituir un término en su idioma original por su equivalente exacto. La traducción literaria va más allá. Exige que el traductor sea primero un gran lector. Que sea capaz de perderse en las entrañas de la obra, de ver la intención del autor, de entender los personajes, sus sentimientos, circunstancias,… Requiere que el traductor domine la lengua extranjera, su propia lengua, la cultura ligada a ambas, que sepa documentarse, investigar, que sepa esperar. Una obra no se puede traducir bajo presión, bajo unos límites de fechas impuestas, ni es trabajo de aficionados. Requiere de experiencia, formación y trabajo, y por consiguiente requiere de un reconocimiento social y económico.

Fuente: Grupo Vivanco & García

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viaje del papa a México y Cuba: claves para una buena redacción
23/03/2012

Ante la próxima visita del papa a México y Cuba se ofrecen algunas recomendaciones que conviene tener en cuenta al redactar las informaciones sobre este acontecimiento.

Tal como indica el Diccionario panhispánico de dudas, la forma recomendada de escribir el nombre de la primera nación es con equis: México, por ser la mayoritaria en ese país y en el resto de Hispanoamérica; la equis de México es la letra con la que se escribía antiguamente el sonido que hoy se representa con la jota.

El nombre de la capital de Cuba es La Habana, con el artículo en mayúscula, pues forma parte del nombre; por tanto, es inapropiado mencionar esa ciudad omitiendo el artículo: «En Habana el papa visitará...».
Respecto a la escritura de la palabra papa, hay que tener en cuenta que se trata de un nombre común y por lo tanto, tal como indica la Ortografía de la lengua española, lo adecuado es ponerlo con minúscula inicial: papa.

Asimismo se recomienda escribir con minúscula y en una sola palabra el nombre con el que se conoce el automóvil en el que se desplaza el papa durante sus visitas: papamóvil.

INNOVACIÓN

Aplicar la innovación abierta a la empresa

David Arias
Publication date: 14/07/2008 - http://www.naider.com/ateneo/articulo_blog.asp?id=313


Los usuarios son cada vez más exigentes, el progreso tecnológico se acelera y la globalización se intensifica. Estos aspectos dibujan un actual entorno de extremada competitividad. Las empresas, y sobre todo aquéllas inmersas en industrias de alta tecnología, no pueden hoy realizar toda la innovación de puertas a dentro. Si quieren seguir siendo competitivas deben apoyarse en universidades, licencias, usuarios, centros tecnológicos, redes, y otras fuentes externas de innovación. El concepto de “innovación abierta” (open innovation) fue introducido por Chesbrough y significa que las empresas deben buscar las ideas y caminos al mercado internamente, pero también externamente utilizando el entorno como fuente de innovación.
Pero, ¿cómo se puede poner en práctica este concepto de apariencia tan académica? Trabajos como Laursen and Salter (2004) o Cohen, Nelson & Walsh (2002) sirven como inspiración para identificar lo que podemos llamar “fuentes externas de innovación”. Estas fuentes externas de innovación nos dan las claves sobre los medios que se encuentran a disposición de las empresas para poner en práctica el paradigma de la innovación abierta:

Primera clave: Aprovecha el mercado
El mercado es una fuente común de innovación. La dinámica entre proveedores, clientes y competidores puede dar lugar a innovaciones al generar un intenso flujo de opiniones, especificaciones, materiales, componentes, software, etc. En este sentido, es especialmente conocido el poder innovador de los “usuarios”; resultando notable el caso del desarrollo de código abierto (Open Source) en el que son los usuarios los desarrolladores de sus propias soluciones software. Los “lead users” también marcan pautas de innovación al demandar de forma acelerada nuevos productos y servicios.

Las empresas pueden también innovar mediante la observación de sus competidores, o a través de sus proveedores. De hecho, los proveedores son la mayor fuente de innovación para las PYMEs al proporcionarles innovadora maquinaria, modelos de gestión, software, etc. Por supuesto, otra forma de innovar es “comprando” competidores (CISCO, por ejemplo, mantiene gran parte de su fuerza innovadora mediante la deglución de jóvenes start-ups)

Un caso especialmente singular de utilización del mercado como fuente de innovación lo protagoniza la Fundación Eclipse, en la que usuarios, proveedores y competidores colaboran para crear una plataforma de desarrollo software común.

Segunda Clave: Acércate al mundo de la investigación
Las Universidades, los Institutos de investigación, los Centros Tecnológicos, etc. representan también un importante medio para adoptar tecnología en el estado de arte. Habitualmente son las grandes empresas las que colaboran en mayor modo con estas instituciones, pero también son cada vez más demandadas por pequeñas empresas que no pueden permitirse departamentos propios de I+D.

Tercera Clave: Adopta estándares y regulaciones
Los estándares de seguridad, calidad, técnicos, de salud o medioambientales significan una importante fuente de innovación para muchas empresas que se ven instadas a incorporar innovaciones de proceso ante las nuevas condiciones regulatorias y/o competitivas. De este modo las políticas locales pueden incitar a las empresas a innovar y adoptar innovaciones y así aumentar su competitividad.

Cuarta Clave: Explota la propiedad intelectual
Los instrumentos de Propiedad Intelectual pueden proporcionar un ávido atajo para absorber innovación. En múltiples ocasiones la adquisición de propiedad intelectual permite reducir drásticamente el time-to-market o posibilita acceder a nuevos segmentos o mercados. En sentido contrario puede ser una significativa fuente de ingresos. Las empresas de software firman habitualmente acuerdos de licenciamiento cruzado (cross-licensing) para evitar duplicar el esfuerzo de investigación.

Quinta clave: Cultiva las personas
Es imposible crear una organización innovadora sin gente innovadora en su seno. El conocido “learning-by-hiring” se traduce en muchas ocasiones en “robar” talento a los competidores, pero también en introducir ese conocimiento en la empresa mediante la incorporación temporal de consultores. Los “exploradores de innovaciones” (innovation scouts) son profesionales específicamente dedicados a observar el entorno e identificar innovaciones u oportunidades de negocio. El grupo BT ha situado scouts en la India, China, Japón o Silicon Valley para vigilar las nuevas tecnologías producidas por universidades y start-ups.

Sexta clave: Muévete, Habla, Escucha
Exhibiciones, conferencias, ferias tecnológicas… estos eventos representan un instrumento ideal para observar el entorno. Un ejemplo ilustrativo de observación del entorno lo encontramos en el “ecosistema de innovación” creado por Tata, el gigante automovilístico indio. Tata ha creado una red internacional de universidades, empresas de capital riesgo y start-ups tecnológicas, con las que desarrolla encuentros, charlas, y conferencias para observar sus progresos en investigación. De estos eventos ya han emanado proyectos conjuntos de investigación y start-ups. Las ideagoras on-line son también una conveniente herramienta para mantenerse alerta. La empresa Springwise ofrece un servicio de búsqueda de las más prometedoras ideas empresariales mediante una red de más de 8.000 spotters en unos 70 países del mundo.

Séptima clave: Colabora
Pero la principal clave radica en mantener una visión abierta y receptiva hacia la colaboración. Se pueden establecer relaciones de colaboración con proveedores, competidores, clientes. La tipología es también variada: licencias, consorcios, alianzas estratégicas, joint ventures…

En este entorno crecientemente cooperativo, la colaboración experimenta hoy nuevas formas y métodos. Una emergente tendencia cooperativa la encontramos en el Crowdsourcing, o la colaboración de miles de usuarios en el desarrollo de un determinado proyecto. Aunque la idea del crowdsourcing es incrementar exponencialmente la capacidad de innovar todavía no se ha demostrado claramente su viabilidad. Herramientas como Kluster o Innocentive buscan poner las bases tecnológicas que superen las dificultades existentes.

Open Innovation: Una actitud
¿Aún está su empresa encerrada en el laboratorio, deseosa de innovar, pero sin conocer su mercado, sin hablar con sus competidores, sin aprovechar sus usuarios, sin colaborar…? Sentadas las bases de lo que es la Innovación Abierta el primer paso es poseer la actitud para ponerla en marcha y contar con la mejor expertise para ello: no se trata de un zapato que a todo el mundo le queda bien (y le gusta). Para poner en práctica un enfoque innovativo abierto es necesario establecer una estrategia y definir las herramientas más adecuadas, adaptando el paradigma a cada caso empresarial.

Nota: Este artículo toma como inspiración el trabajo titulado “Open Innovation: case study of the Mobile Internet Industry”, realizado por David Arias, Ragnar Bervik, Erik Dahl, Xavier Salazar, Marta Serrabou y Daniel Sundberg en Chalmers University of Technology. Mayo 2007.

Referencias
Chesbrough, H. (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press.

Cohen, W. M., Nelson, R. R. and Walsh, J. P., 2002. Links and Impacts: The Influence of Public Research on Industrial R&D, Management Science, 48 (1), 1-23.

Laursen, K. and Salter, A., 2004. Searching high and low: what types of firms use universities as a source of innovation?, Research Policy, 33 (8), p.1201.

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Recomendación del día


Día Meteorológico Mundial: claves para una buena redacción

El próximo 23 de marzo se celebra el Día Meteorológico Mundial, con el lema «El tiempo, el clima y el agua, motores de nuestro futuro». A continuación se hacen algunas recomendaciones sobre cuestiones relacionadas que pueden plantear dudas.

El nombre, en español, de la institución organizadora es, tal como aparece en sus propios documentos, Organización Meteorológica Mundial, no Organización Mundial de Meteorología, y su sigla es OMM.
El nombre del día se escribe con mayúsculas iniciales en todas sus palabras: Día Meteorológico Mundial.
La meteorología es la ‘ciencia que trata de los meteoros, es decir, los fenómenos atmosféricos’, por lo que no es correcta la forma metereología.
Al estado atmosférico se le llama tiempo, mientras que climatología es la ‘ciencia que estudia y clasifica los climas, es decir, los tipos de tiempo habituales en diferentes lugares’; por ello, lo apropiado es «Hoy el tiempo será adverso» y no «Hoy la climatología será adversa».
Hidrológico alude a las propiedades del agua y su distribución natural en la Tierra («ciclo hidrológico»); hídrico, a lo relacionado con el agua («recursos hídricos»), e hidráulico, al estudio del equilibrio y el movimiento del agua, así como a la ingeniería de su almacenamiento y conducción («bomba hidráulica»).
La lluvia y la nieve no precipitan ni se precipitan, sino que caen; además, precipitar, al contrario que llover o nevar, no es un verbo impersonal, por lo que lo apropiado es decir «hoy habrá precipitaciones (o lloverá, nevará...) en todo el país» y no «hoy precipitará en todo el país».

REINGENIERÍA

Los errores más frecuentes en la Reingeniería de Compras
Jordi Civit - Asesor, formador y coach en Gestión Estratégica de Compras
Director Académico del MIP (Management International Purchasing)


Muchas empresas requieren transformar sus departamentos de Compras y algunas se lanzan a ese cometido sin tener en cuenta algunos aspectos básicos.
El contexto actual obliga a muchos negocios, independientemente del sector, a gestionar de forma eficiente los costos, a diferenciarse de la competencia generando valor agregado mediante la reinvención del propio negocio y la innovación en su portafolio y a afrontar una reingeniería de su función de Compras para orientarla a generar valor. Sin embargo, en estos procesos de reingeniería abundan los fracasos ya que se están cometiendo una serie de errores frecuentes.
Análisis de situación
En cualquier negocio, la función de Compras pasa por tres etapas en su evolución hacia la generación de valor. Se empieza por la gestión de suministro. Cuando nuestro negocio entra en un entorno de gran competitividad, necesitamos que la función de Compras progrese hacia la segunda etapa, la gestión de costos, con el objetivo de ser más competitivos que el entorno. Actualmente, en la mayoría de los casos, esto es insuficiente y necesitamos diferenciarnos. Para lograrlo, nuestra función de Compras debe alcanzar la tercera etapa, la gestión del valor, en la que trabajará con los proveedores clave para atraer innovación y nuevos modelos de negocio.
Los errores
En el camino hacia esa evolución, en la reingeniería de la función de Compras, se detectan varios errores frecuentes:
• Querer evolucionar utilizando los mismos perfiles profesionales. Para afianzar cada etapa se requiere de unos perfiles profesionales muy concretos con los skills y capacidades específicas. No avanzaremos en nuestra función de Compras reciclando perfiles que estaban adaptados a un estadio de evolución inferior.
• No solucionar la carga de trabajo (el día a día). A menudo escucho en empresas que se encuentran en proceso de reingeniería de la función de Compras alegar que la carga de trabajo del día a día les impide avanzar en ese camino de evolución. Existen diversas soluciones en función de la inversión y/o recursos que podamos dedicar. En términos generales podríamos citar:
o Simplificación y mecanización de procesos internos.
o Segmentación en un back office y un front office.
o Externalización de procesos sin valor añadido.
• Asumir todo el perímetro de gasto de la empresa para gestionarlo desde Compras. Este es uno de los pasos más importantes en la evolución de la función de Compras. La clave pasa por basarse en un equilibrio recursos/beneficios sin asumir algunos capítulos de gasto en que no sólo no lograremos resultados eficientes sino que nos responsabilizaremos de cargas de trabajo que nos ocupan recursos (el retorno del día a día). Para esos capítulos de gastos puede haber otras soluciones:
o externalización: ya que no serán parte del core business.
o mecanización de su gestión y reparto en toda la organización.
• No construir un plan a corto y medio plazo. Aunque parezca sorprendente, muchas empresas inician un proyecto de reingeniería de Compras sin haber construido, consensuado y acordado internamente un plan o, como mucho, lo han diseñado a corto plazo. La necesidad de trazar un plan no solo es básica para encauzar el proceso de cambio sino que permite medir los resultados y adaptar el programa cuando los resultados no son los esperados.
• Desequilibrio entre perfiles, organización y metodología. En todo proyecto de reingeniería de Compras es importante mantener a lo largo del tiempo un equilibrio entre tres elementos: perfiles profesionales, organización de Compras y métodos y herramientas. El desequilibrio entre estos tres elementos es causa frecuente de pobres resultados con la consiguiente frustración y pérdida de credibilidad en la empresa por el fracaso inesperado del proyecto.

Conclusión
En los procesos de reingeniería de la función de Compras no es aconsejable el bricolaje casero. Lo idóneo es diseñar un plan y contar siempre con un enfoque y apoyo profesional.

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Recomendación del día


previo a no es siempre lo mismo que antes de

Emplear previo a con el sentido adverbial de antes de no es apropiado.

Sin embargo, en la prensa escrita se encuentran frases como «Previo a contraer nupcias con el abogado, la fotografiaron celebrando su despedida de soltera» o «Previo a radicar la demanda, el senador les pidió más pruebas».

En español, previo es un adjetivo que significa ‘anticipado, que va delante o que sucede primero’, según el Diccionario académico, y tiene que referirse a un sustantivo («el pacto previo al cese de hostilidades», «el día previo a los exámenes»), lo que no ocurre en los ejemplos anteriores, en los que previo se usa sin referencia a sustantivo alguno.

Por lo tanto, en los ejemplos anteriores, lo apropiado habría sido decir: «Antes de contraer nupcias con el abogado, la fotografiaron celebrando su despedida de soltera» o «Antes de radicar la demanda, el senador les pidió más pruebas».