Forças propulsoras das empresas, as equipes estão cada vez mais sujeitas a dificuldades e de vários tipos –de desentendimentos entre seus membros à recusa a enfrentar conflitos. Joseph Weintraub, co-diretor do programa de gestão do Babson College, a célebre faculdade norte-americana, afirma que um dos métodos mais usados para solucionar esses problemas é o coaching, ou seja, o treinamento especializado. A tarefa nem sempre exige a presença de consultores e profissionais externos, como se costuma pensar; um executivo da empresa que seja bem preparado também pode atuar como coach.
Crise
Tom Posey, vice-presidente sênior da Wells' Dairy, fabricante de sorvetes e iogurtes nos Estados Unidos, acredita na eficácia do coaching. Sua empresa, fundada em 1913, enfrentou grandes desafios. Quando os principais clientes declararam preferência pelos grandes fabricantes, os executivos da Wells já haviam percebido que, “para garantir viabilidade no longo prazo, tínhamos de estar entre os três maiores”, lembra Posey. Era preciso aumentar as vendas, aprimorar a cadeia de fornecimento e apertar o controle fiscal. Depois, era a hora de trazer ajuda externa, decisão difícil para uma empresa familiar. Um dos maiores desafios dos recém-chegados foi a cultura de fugir dos atritos. Posey lembra que os executivos não estavam acostumados a
confrontos, pois “sabiam que se encontrariam no almoço de Natal”. Posey contratou um coach do Center for Creative Leadership, que os ajudou a gerir conflitos. As vendas cresceram, a empresa ganhou market share e a equipe aprendeu a discordar.
Como funciona o coaching
Um treinamento desse tipo deve destacar os comportamentos e padrões de comunicação vigentes na equipe, conta Candice Frankovelgia, profissional do Center for Creative Leadership. “O ponto de partida são os entraves cotidianos, com foco nas interações”, esclarece.
As pessoas nem sempre compreendem as reações alheias. Para facilitar esse entendimento o instrutor pode propor avaliações e, com o consentimento do grupo, destacar as abordagens individuais. “Eles aprendem a reavaliar comportamentos que podem causar dificuldades”, explica Frankovelgia.
Regras básicas
Depois de assumir a vice-presidência da Maple Leaf Foods, empresa alimentícia norte-americana, Michael Detlefsen decidiu mudar a interação dos executivos. O grupo discordava nas reuniões e trocava farpas após os encontros.
Detlefsen contratou um coach, que o orientou a apresentar os objetivos com clareza. O vice-presidente decretou o fim do comportamento não-colaborativo e abriu espaço para que todos se manifestassem. Com a ajuda do grupo definiu regras básicas, com itens como “tratar os colegas com respeito”. As normas ajudaram a lembrar que todos formavam uma equipe e deviam concentrar energias na criação de valor e na solução dos problemas.
A clareza das regras é crucial, sobretudo quando existem diferenças culturais. Alguns anos após a primeira experiência como coaching, Detlefsen enfrentou situação similar ao lidar com uma equipe multicultural. A cada trimestre, os executivos se reuniam para discutir as questões críticas. Mas, devido a diferenças no modo de comunicação, alguns tinham dificuldade para interagir com os colegas. A franqueza dos ocidentais era interpretada como falta de tato pelos orientais, que, mais cuidadosos ao se expressar, tinham fama de reticentes.
O grupo criou um padrão de comunicação e pediu que cada um apontasse os aspectos positivos e negativos. Segundo Detlefsen, a idéia era identificar potenciais falhas antes que se tornassem fonte de atrito.
Fatores externos
Nem todos os problemas das equipes têm origem interna. Questões organizacionais, como a disputa entre unidades de negócios ou programas de recompensas pouco claros, podem afetar seu desempenho, sem dúvida. Nas conversas individuais, Weintraub descobriu que o modo de medir resultados surtia o indesejado efeito de indispor os departamentos. A empresa mudou
a métrica e começou a premiar a colaboração.
O artigo é de Anne Field, colaboradora da Harvard Management Update.
Fonte: Portal HSM On-line
TRADUÇÃO TÉCNICA PORTUGUÊS-ESPANHOL.
segunda-feira, 4 de fevereiro de 2008
A LIDERANÇA COMO FERRAMENTA DE COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
A liderança como ferramenta de comunicação nas organizações
Fábio Albuquerque*
Liderança. Esse é um dos temas mais procurados e discutidos no mundo corporativo da atualidade. Na sua essência, o termo “liderança” está relacionado à capacidade de influenciar pessoas, de conduzi-las à realização de um determinado objetivo. A comunicação está no núcleo da liderança e da gestão empresarial, uma vez que consiste em um relacionamento interpessoal no qual, através do processo comunicativo, os líderes procuram influenciar pessoas a realizarem suas atividades na empresa e a se engajarem na consecução dos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico.
Neste contexto, a comunicação precisa passar a ser encarada como uma ferramenta estratégica para o exercício da liderança e, conseqüentemente, para a gestão dos negócios, onde se faz cada vez mais necessária a compreensão, a participação ativa e o envolvimento dos líderes empresariais (CEOs, diretores, superintendentes, gerentes etc.) no processo da gestão da comunicação e do conhecimento.
Pela própria natureza da relação, os funcionários tendem a classificar suas lideranças como os principais canais de comunicação da empresa. É do líder que as pessoas esperam receber as informações “oficiais” da organização. É no líder que os colaboradores procuram esclarecimentos sobre os rumores e boatos que rondam o ambiente empresarial. É no líder que as pessoas acreditam, pois o líder representa a empresa na mente dos funcionários.
É por isso que costumo dizer que a maneira de ver de um líder, a maneira como ele percebe e como transmite as decisões da empresa interfere diretamente na percepção dos funcionários. A comunicação é o espelho da cultura organizacional e se reflete no processo de gestão, de modo que, se as lideranças de uma empresa não se comunicam com eficácia, a empresa certamente não se comunicará muito bem. Não é difícil perceber que hoje muitos dos problemas organizacionais decorrem justamente da ineficácia de comunicação de suas lideranças.
O problema é que poucas organizações estão de fato preocupadas em preparar e desenvolver suas lideranças para serem capazes de transmitir o pensamento e a ação da empresa, destacando, com clareza e franqueza, as informações mais importantes e os conceitos que precisam ser absorvidos na mente dos funcionários. Entendendo a comunicação como competência da liderança, cabe ao líder, não apenas o papel de repassar um alto nível de informações para a sua equipe, mas fazer com que essas informações se transformem em conhecimento e isso gere comprometimento e resultados para a empresa.
Tenho escutado muitos executivos se queixarem de que seus colaboradores não estão comprometidos e engajados com a empresa. Uma das principais causas desse problema é justamente a falta de comunicação, a escassez de informações por parte das lideranças. Sim, pois não acredito que nenhum funcionário irá se comprometer com aquilo que não conhece, com algo que não compreende ou com alguma coisa que não tenha razão para acreditar.
Ora, se o líder não mantém sua equipe constantemente informada, não partilha o conhecimento do que acontece na organização, não esclarece sobre os objetivos e metas a serem atingidos, se não administra o feedback do que foi realizado, se não está preocupado em alinhar os interesses da sua equipe com os interesses organizacionais, como podem gerar comprometimento nos funcionários? Basta lembrar da importância atribuída à comunicação no alinhamento estratégico da organização proposto por Kaplan e Norton na modelagem do balanced scorecard.
O fato é que a maioria dos líderes possui uma excelente formação profissional e acadêmica, possui também uma grande experiência no negócio e no cargo que ocupam, mas não estão preparados para gerir pessoas, para se comunicar com elas, para assumir o papel estratégico de líder no processo de informação. A informação é a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus colaboradores, mas muitos ainda não conseguem transmitir informações suficientes sobre o planejamento e a estratégia da empresa, seja por falta de visão de negócios, seja pela incapacidade de comunicação, comprometendo assim o engajamento dos funcionários ao reter as informações ou repassar informações incompletas, parciais, contraditórias e inseguras.
Comunicação face a face – A escassez de tempo e a tecnologia que dominam o mundo dos negócios têm dificultado cada vez mais a comunicação face a face entre os líderes e seus subordinados, entre os líderes e suas equipes de trabalho. Hoje, as lideranças passam mais tempo despachando e-mails, enclausurados em suas salas climatizadas, do que conversando com as pessoas.
As decisões sobre os problemas da empresa são resolvidas virtualmente, muitas vezes sem tempo para a reflexão crítica sobre suas causas e conseqüências. Isso, quando não acontecem as “guerras de e-mails” entre as próprias lideranças, que, muitas vezes, estão separados apenas por uma parede de distância. Nada contra a tecnologia, mas nada pode substituir a comunicação face a face dentro de uma organização, sem ela todo relacionamento será superficial, incompleto e com baixos índices de confiabilidade.
Tenho dito sempre que as lideranças se constituem na principal mídia, no principal veículo de comunicação de uma empresa, sendo responsáveis, ao mesmo tempo, pelo fortalecimento das relações, pelo comprometimento do público interno e pela percepção de valor por parte do público externo. O resto: e-mail, quadro mural, cartazes, folders, caixa de sugestões etc., não passa de simples “mídia de apoio”, ou seja, serve apenas para reforçar aquilo que foi transmitido "em primeira mão" pelos líderes da organização.
O problema é que a maioria das empresas tem feito justamente o contrário. Coloca cartazes, manda e-mail, coloca avisos nos quadros, faz seu house organ e acha que está se comunicando muito bem, obrigado! Será que estes instrumentos garantem a eficácia na comunicação com os funcionários? É possível mensurar os resultados conquistados pela empresa através destes veículos de comunicação? Será que estes veículos “frios” são capazes de gerar comprometimento?
A verdade é que muitas organizações ainda tratam a comunicação empresarial com superficialidade, esquecendo do quanto ela é estratégica para o negócio, esquecendo de desenvolver habilidades de comunicação nas suas lideranças. Na prática, dentro do ambiente organizacional, as empresas até percebem sua incapacidade de comunicação, apontando-a, quase sempre, como um problema (“faltou comunicação”), mas poucas, poucas mesmo, conseguem enxergar que somente através dos líderes será possível fortalecer o relacionamento empresa-funcionário e criar um ambiente onde a gestão do conhecimento e o compartilhamento das informações sejam capazes de gerar a cooperação e o comprometimento dos colaboradores.
Não que seja assim tão fácil... Mas encarar a comunicação organizacional como estratégia do negócio e desenvolver competências comunicativas nos líderes pode representar o começo de um longo caminho na direção dos resultados.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Albuquerque, Fábio
Fábio Albuquerque*
Liderança. Esse é um dos temas mais procurados e discutidos no mundo corporativo da atualidade. Na sua essência, o termo “liderança” está relacionado à capacidade de influenciar pessoas, de conduzi-las à realização de um determinado objetivo. A comunicação está no núcleo da liderança e da gestão empresarial, uma vez que consiste em um relacionamento interpessoal no qual, através do processo comunicativo, os líderes procuram influenciar pessoas a realizarem suas atividades na empresa e a se engajarem na consecução dos objetivos e metas traçados no planejamento estratégico.
Neste contexto, a comunicação precisa passar a ser encarada como uma ferramenta estratégica para o exercício da liderança e, conseqüentemente, para a gestão dos negócios, onde se faz cada vez mais necessária a compreensão, a participação ativa e o envolvimento dos líderes empresariais (CEOs, diretores, superintendentes, gerentes etc.) no processo da gestão da comunicação e do conhecimento.
Pela própria natureza da relação, os funcionários tendem a classificar suas lideranças como os principais canais de comunicação da empresa. É do líder que as pessoas esperam receber as informações “oficiais” da organização. É no líder que os colaboradores procuram esclarecimentos sobre os rumores e boatos que rondam o ambiente empresarial. É no líder que as pessoas acreditam, pois o líder representa a empresa na mente dos funcionários.
É por isso que costumo dizer que a maneira de ver de um líder, a maneira como ele percebe e como transmite as decisões da empresa interfere diretamente na percepção dos funcionários. A comunicação é o espelho da cultura organizacional e se reflete no processo de gestão, de modo que, se as lideranças de uma empresa não se comunicam com eficácia, a empresa certamente não se comunicará muito bem. Não é difícil perceber que hoje muitos dos problemas organizacionais decorrem justamente da ineficácia de comunicação de suas lideranças.
O problema é que poucas organizações estão de fato preocupadas em preparar e desenvolver suas lideranças para serem capazes de transmitir o pensamento e a ação da empresa, destacando, com clareza e franqueza, as informações mais importantes e os conceitos que precisam ser absorvidos na mente dos funcionários. Entendendo a comunicação como competência da liderança, cabe ao líder, não apenas o papel de repassar um alto nível de informações para a sua equipe, mas fazer com que essas informações se transformem em conhecimento e isso gere comprometimento e resultados para a empresa.
Tenho escutado muitos executivos se queixarem de que seus colaboradores não estão comprometidos e engajados com a empresa. Uma das principais causas desse problema é justamente a falta de comunicação, a escassez de informações por parte das lideranças. Sim, pois não acredito que nenhum funcionário irá se comprometer com aquilo que não conhece, com algo que não compreende ou com alguma coisa que não tenha razão para acreditar.
Ora, se o líder não mantém sua equipe constantemente informada, não partilha o conhecimento do que acontece na organização, não esclarece sobre os objetivos e metas a serem atingidos, se não administra o feedback do que foi realizado, se não está preocupado em alinhar os interesses da sua equipe com os interesses organizacionais, como podem gerar comprometimento nos funcionários? Basta lembrar da importância atribuída à comunicação no alinhamento estratégico da organização proposto por Kaplan e Norton na modelagem do balanced scorecard.
O fato é que a maioria dos líderes possui uma excelente formação profissional e acadêmica, possui também uma grande experiência no negócio e no cargo que ocupam, mas não estão preparados para gerir pessoas, para se comunicar com elas, para assumir o papel estratégico de líder no processo de informação. A informação é a principal estratégia de aproximação entre a empresa e seus colaboradores, mas muitos ainda não conseguem transmitir informações suficientes sobre o planejamento e a estratégia da empresa, seja por falta de visão de negócios, seja pela incapacidade de comunicação, comprometendo assim o engajamento dos funcionários ao reter as informações ou repassar informações incompletas, parciais, contraditórias e inseguras.
Comunicação face a face – A escassez de tempo e a tecnologia que dominam o mundo dos negócios têm dificultado cada vez mais a comunicação face a face entre os líderes e seus subordinados, entre os líderes e suas equipes de trabalho. Hoje, as lideranças passam mais tempo despachando e-mails, enclausurados em suas salas climatizadas, do que conversando com as pessoas.
As decisões sobre os problemas da empresa são resolvidas virtualmente, muitas vezes sem tempo para a reflexão crítica sobre suas causas e conseqüências. Isso, quando não acontecem as “guerras de e-mails” entre as próprias lideranças, que, muitas vezes, estão separados apenas por uma parede de distância. Nada contra a tecnologia, mas nada pode substituir a comunicação face a face dentro de uma organização, sem ela todo relacionamento será superficial, incompleto e com baixos índices de confiabilidade.
Tenho dito sempre que as lideranças se constituem na principal mídia, no principal veículo de comunicação de uma empresa, sendo responsáveis, ao mesmo tempo, pelo fortalecimento das relações, pelo comprometimento do público interno e pela percepção de valor por parte do público externo. O resto: e-mail, quadro mural, cartazes, folders, caixa de sugestões etc., não passa de simples “mídia de apoio”, ou seja, serve apenas para reforçar aquilo que foi transmitido "em primeira mão" pelos líderes da organização.
O problema é que a maioria das empresas tem feito justamente o contrário. Coloca cartazes, manda e-mail, coloca avisos nos quadros, faz seu house organ e acha que está se comunicando muito bem, obrigado! Será que estes instrumentos garantem a eficácia na comunicação com os funcionários? É possível mensurar os resultados conquistados pela empresa através destes veículos de comunicação? Será que estes veículos “frios” são capazes de gerar comprometimento?
A verdade é que muitas organizações ainda tratam a comunicação empresarial com superficialidade, esquecendo do quanto ela é estratégica para o negócio, esquecendo de desenvolver habilidades de comunicação nas suas lideranças. Na prática, dentro do ambiente organizacional, as empresas até percebem sua incapacidade de comunicação, apontando-a, quase sempre, como um problema (“faltou comunicação”), mas poucas, poucas mesmo, conseguem enxergar que somente através dos líderes será possível fortalecer o relacionamento empresa-funcionário e criar um ambiente onde a gestão do conhecimento e o compartilhamento das informações sejam capazes de gerar a cooperação e o comprometimento dos colaboradores.
Não que seja assim tão fácil... Mas encarar a comunicação organizacional como estratégia do negócio e desenvolver competências comunicativas nos líderes pode representar o começo de um longo caminho na direção dos resultados.
Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Albuquerque, Fábio
SE EU PUDESSE...
Se eu pudesse
Se eu pudesse deixar algum presente a você, deixaria aceso o sentimento de amar a vida.
A consciência de aprender tudo o que foi ensinado pelo tempo afora.
Lembraria os erros que foram cometidos para que não mais se repetissem.
Daria a capacidade de escolher novos rumos, novos caminhos.
Deixaria, se pudesse, o respeito àquilo que é indispensável:
Além do pão, o trabalho.
Além do trabalho, a ação.
Além da ação o cultivo à amizade. E, quando tudo mais faltasse, um segredo:
O de buscar no interior de si mesmo a resposta e a força para encontrar a saída.
(Gandhi)
Se eu pudesse deixar algum presente a você, deixaria aceso o sentimento de amar a vida.
A consciência de aprender tudo o que foi ensinado pelo tempo afora.
Lembraria os erros que foram cometidos para que não mais se repetissem.
Daria a capacidade de escolher novos rumos, novos caminhos.
Deixaria, se pudesse, o respeito àquilo que é indispensável:
Além do pão, o trabalho.
Além do trabalho, a ação.
Além da ação o cultivo à amizade. E, quando tudo mais faltasse, um segredo:
O de buscar no interior de si mesmo a resposta e a força para encontrar a saída.
(Gandhi)
La importancia de saber escuchar.
Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar". Winston Churchill.
El saber escuchar involucra muchos aspectos que debemos saber manejar a fin de optimizar resultados positivos en nuestro comportamiento y en nuestras interrelaciones de tal manera que se manifieste un clima positivo, genere confianza, respeto, interés, atención.
Según Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien? . Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar.
Alexis Colina Jiménez, nos indica sobre este tema, que si Ud. no sabe escuchar, corre el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interesan a la gente, en los últimos años los especialistas han venido otorgando una atención especial a la habilidad de saber escuchar, dándole un tratamiento relativamente independiente dentro de los estudios sobre el proceso de comunicación. Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber escuchar. En otras ocasiones, cuando se señala la comunicación verbal entre las principales habilidades que debe tener un directivo, se adiciona la de saber escuchar.
Realmente, pasamos más tiempo escuchando que hablando. Según investigaciones, del tiempo total que dedicamos a la comunicación, el 22% se emplea en leer y escribir, el 23% en hablar, y el 55% en escuchar. Esto no quiere decir, en manera alguna, que estemos más dispuestos a escuchar que hablar, sino que estamos más expuestos a estar recibiendo información que a transmitirla.
Sobre esto, un estudioso y consultor de estos temas plantea lo siguiente:
“Todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar...”.
Colina en su análisis, nos aporta, que son muy diversos los beneficios que los especialistas han identificado de saber escuchar. Según Robertson:
“... las personas que muestran mayor interés, son los más interesantes, los mejores interlocutores y quienes obtienen mas éxito en la vida. La gente que no sabe escuchar suele poseer un ámbito de intereses muy limitado y, con frecuencia, reduce las posibilidades de su desarrollo profesional y su capacidad de satisfacción personal. Si se interesa en los temas que interesan a aquellos con los que dialoga, extraerá al menos tres ventajas...“.
La primera ventaja que identifica Robertson cuando se sabe escuchar es que eleva la autoestima de la persona que habla. Lo que la gente dice es importante para ella, aunque no lo sea para Ud. Al escucharla con atención, le está expresando que es importante para Ud., que tiene determinado valor lo que esta diciendo. Con esto, al mismo tiempo que genera un clima positivo para la comunicación y las relaciones interpersonales, está contribuyendo a que la otra persona lo trate con idéntico respeto y consideración.
La segunda ventaja es que Ud. podrá ampliar su vocabulario indirectamente. Varios estudios han demostrado que los individuos que tienen más éxito, independientemente de su ocupación, son los que cuentan con un vocabulario más amplio. Los adultos con una educación media poseen un vocabulario de aproximadamente 2 000 palabras y utilizan sólo 400 en el 80% de sus conversaciones.
Las personas de éxito emplean unas cien palabras más en su vocabulario de trabajo.
Una razón por la que estas personas alcanzan mayor éxito es que disponen de más opciones para solucionar problemas. El hombre piensa en forma de categorías que se definen mediante las palabras. Cuanto más amplio es el vocabulario, mayor es la capacidad de que disponen las categorías del pensamiento para proporcionar mecanismos con los cuales identificar y resolver los problemas. Los medios más efectivos para ampliar el vocabulario y, por tanto, para tener una mayor variedad de opciones, son la lectura y la atención del que habla.
La tercera ventaja es que, quienes saben escuchar con atención, aprenden de forma indirecta. Todos somos expertos o conocedores en algún área en la que los demás pueden no ser tan conocedores). Quien sabe escuchar atentamente descubre y se beneficia no sólo del estilo de los demás, sino también del contenido de sus mensajes.
Agrega Colina, que El “arte de escuchar” también está en el centro de la teoría de la “Inteligencia Emocional”, que ha revolucionado el concepto de inteligencia que ha prevalecido durante años. En la parte dedicada a “Ser hábil con la gente”, D. Goleman incluye, entre las principales habilidades que caracterizan la inteligencia emocional, la de Comprender a los demás, expresando como sub-título Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Cuando se refiere a “El Arte de Escuchar”, Goleman expresa:
“Cuando estás desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma atención.. Para escuchar en el lugar de trabajo es esencial escuchar bien... Quienes no pueden o no saben escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles, lo cual a su vez, torna al otro menos comunicativo. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno está dispuesto a escuchar; esta aptitud se corporiza en los gerentes que observan una política de “puertas abiertas”, que se muestran abordables y que se esmeran en escuchar lo que su gente tiene que decir. Y, a los oídos de quienes se muestran abordables, llega más material.. ”.
También no invita Colina a considerar las “10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis”, que son las siguientes:
1- Deje de hablar.
Ud. no puede escuchar si está hablando.
2- Hacer que el que habla se sienta cómodo.
Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.
3- Demuéstrele que desea escucharlo.
Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado. No lea la correspondencia mientras le hablan.
4- Elimine y evite las distracciones.
No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
5- Trate de ser empático con el otro.
Trate de ponerse en su lugar, de manera que Ud. pueda comprender su punto de vista.
6- Sea paciente.
Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7- Mantenga la calma y su humor.
Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.
8- Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos.
Esto pone al otro “a la defensiva”, tiende a predisponerlo.
9- Haga preguntas.
Esto estimula al otro y muestra que Ud. está escuchando, además de ayudar a desarrollar otros temas. (Esta es otra de las características de los negociadores exitosos, preguntar mucho).
10- Pare de hablar.
Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Ud. no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.
Ing. Carlos Mora Vanegas
El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela).
"El optimista siempre tiene un proyecto, el pesimista siempre tiene una excusa"
Autor Anónimo.
El saber escuchar involucra muchos aspectos que debemos saber manejar a fin de optimizar resultados positivos en nuestro comportamiento y en nuestras interrelaciones de tal manera que se manifieste un clima positivo, genere confianza, respeto, interés, atención.
Según Robertson, todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien? . Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar.
Alexis Colina Jiménez, nos indica sobre este tema, que si Ud. no sabe escuchar, corre el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interesan a la gente, en los últimos años los especialistas han venido otorgando una atención especial a la habilidad de saber escuchar, dándole un tratamiento relativamente independiente dentro de los estudios sobre el proceso de comunicación. Resulta interesante que, en investigaciones realizadas sobre habilidades de directivos exitosos, junto con la de ser buen comunicador, aparece la de saber escuchar. En otras ocasiones, cuando se señala la comunicación verbal entre las principales habilidades que debe tener un directivo, se adiciona la de saber escuchar.
Realmente, pasamos más tiempo escuchando que hablando. Según investigaciones, del tiempo total que dedicamos a la comunicación, el 22% se emplea en leer y escribir, el 23% en hablar, y el 55% en escuchar. Esto no quiere decir, en manera alguna, que estemos más dispuestos a escuchar que hablar, sino que estamos más expuestos a estar recibiendo información que a transmitirla.
Sobre esto, un estudioso y consultor de estos temas plantea lo siguiente:
“Todos pensamos que escuchar es importante, pero, ¿cuántos de nosotros lo hacemos bien?. Me permito informar que sería raro encontrar uno entre cien altos ejecutivos que fuese, de verdad, un buen oyente. Mucha gente centra su atención en lo que va a decir después de que termine de hablar la otra persona. Ni siquiera intentan comprobar lo que creen haber oído, y mucho menos reconocer el tono o los matices emotivos. Se trata de errores fundamentales a la hora de emplear esta habilidad básica. Con independencia de los estudios que haya cursado o de su experiencia, usted debe aprender a escuchar...”.
Colina en su análisis, nos aporta, que son muy diversos los beneficios que los especialistas han identificado de saber escuchar. Según Robertson:
“... las personas que muestran mayor interés, son los más interesantes, los mejores interlocutores y quienes obtienen mas éxito en la vida. La gente que no sabe escuchar suele poseer un ámbito de intereses muy limitado y, con frecuencia, reduce las posibilidades de su desarrollo profesional y su capacidad de satisfacción personal. Si se interesa en los temas que interesan a aquellos con los que dialoga, extraerá al menos tres ventajas...“.
La primera ventaja que identifica Robertson cuando se sabe escuchar es que eleva la autoestima de la persona que habla. Lo que la gente dice es importante para ella, aunque no lo sea para Ud. Al escucharla con atención, le está expresando que es importante para Ud., que tiene determinado valor lo que esta diciendo. Con esto, al mismo tiempo que genera un clima positivo para la comunicación y las relaciones interpersonales, está contribuyendo a que la otra persona lo trate con idéntico respeto y consideración.
La segunda ventaja es que Ud. podrá ampliar su vocabulario indirectamente. Varios estudios han demostrado que los individuos que tienen más éxito, independientemente de su ocupación, son los que cuentan con un vocabulario más amplio. Los adultos con una educación media poseen un vocabulario de aproximadamente 2 000 palabras y utilizan sólo 400 en el 80% de sus conversaciones.
Las personas de éxito emplean unas cien palabras más en su vocabulario de trabajo.
Una razón por la que estas personas alcanzan mayor éxito es que disponen de más opciones para solucionar problemas. El hombre piensa en forma de categorías que se definen mediante las palabras. Cuanto más amplio es el vocabulario, mayor es la capacidad de que disponen las categorías del pensamiento para proporcionar mecanismos con los cuales identificar y resolver los problemas. Los medios más efectivos para ampliar el vocabulario y, por tanto, para tener una mayor variedad de opciones, son la lectura y la atención del que habla.
La tercera ventaja es que, quienes saben escuchar con atención, aprenden de forma indirecta. Todos somos expertos o conocedores en algún área en la que los demás pueden no ser tan conocedores). Quien sabe escuchar atentamente descubre y se beneficia no sólo del estilo de los demás, sino también del contenido de sus mensajes.
Agrega Colina, que El “arte de escuchar” también está en el centro de la teoría de la “Inteligencia Emocional”, que ha revolucionado el concepto de inteligencia que ha prevalecido durante años. En la parte dedicada a “Ser hábil con la gente”, D. Goleman incluye, entre las principales habilidades que caracterizan la inteligencia emocional, la de Comprender a los demás, expresando como sub-título Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e interesarse activamente por sus preocupaciones.
Cuando se refiere a “El Arte de Escuchar”, Goleman expresa:
“Cuando estás desesperado por hacer una venta no escuchas con la misma atención.. Para escuchar en el lugar de trabajo es esencial escuchar bien... Quienes no pueden o no saben escuchar dan la impresión de ser indiferentes o insensibles, lo cual a su vez, torna al otro menos comunicativo. Escuchar es un arte. El primer paso consiste en dar la sensación de que uno está dispuesto a escuchar; esta aptitud se corporiza en los gerentes que observan una política de “puertas abiertas”, que se muestran abordables y que se esmeran en escuchar lo que su gente tiene que decir. Y, a los oídos de quienes se muestran abordables, llega más material.. ”.
También no invita Colina a considerar las “10 Reglas de la Buena Escucha de Keith Davis”, que son las siguientes:
1- Deje de hablar.
Ud. no puede escuchar si está hablando.
2- Hacer que el que habla se sienta cómodo.
Ayúdelo a sentirse que es libre de hablar.
3- Demuéstrele que desea escucharlo.
Parezca y actúe como si estuviera sinceramente interesado. No lea la correspondencia mientras le hablan.
4- Elimine y evite las distracciones.
No se distraiga jugando con pedazos de papel, escribiendo, etc.
5- Trate de ser empático con el otro.
Trate de ponerse en su lugar, de manera que Ud. pueda comprender su punto de vista.
6- Sea paciente.
Dedíquele el tiempo necesario, no interrumpa.
7- Mantenga la calma y su humor.
Una persona colérica toma el peor sentido de las palabras.
8- Evite discusiones y críticas, sea prudente con sus argumentos.
Esto pone al otro “a la defensiva”, tiende a predisponerlo.
9- Haga preguntas.
Esto estimula al otro y muestra que Ud. está escuchando, además de ayudar a desarrollar otros temas. (Esta es otra de las características de los negociadores exitosos, preguntar mucho).
10- Pare de hablar.
Esto es lo primero y lo último. Todas las otras reglas dependen de esto. Ud. no puede ser un buen escucha mientras esté hablando.
Ing. Carlos Mora Vanegas
El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela).
"El optimista siempre tiene un proyecto, el pesimista siempre tiene una excusa"
Autor Anónimo.
sexta-feira, 25 de janeiro de 2008
ACTUALIDADE DO COACHING EM ESPANHA
LA EVOLUCIÓN DEL COACHING PERSONAL EN ESPAÑA
Autor: Maria Pallarés
TRABAJO EN EQUIPO
02-2005
El coaching personal está empezando a despegar definitivamente en España.
En Estados Unidos el boom de esta disciplina se produjo en los noventa; en nuestro país este fenómeno está teniendo lugar en la actualidad. Desde el 2000 —año en que se publicó uno de los primeros portales de coaching personal (1)—, hasta el 2003, el crecimiento de esta disciplina ha sido moderadamente lento.
Sin embargo, en el último año han proliferado las webs que anuncian servicios de coaching personalizado y han surgido distintas asociaciones, corporaciones y organismos que aglutinan buena parte de la oferta de coaching personal existente en nuestro país.
A ello cabe añadir la abundante oferta formativa que se está ofreciendo desde todo tipo de escuelas, academias, instituciones y organismos.
A pesar de que cada vez son más los profesionales del sector, fuera del mundo de la empresa —donde el coaching está más arraigado y se ha dotado de herramientas de la consultoría— muchas personas todavía desconocen cómo pueden beneficiarse de un proceso de coaching personal.
Nos hallamos así frente a una gran paradoja: cada vez hay más profesionales en un sector que no para de crecer mientras que en el mercado todavía hay muchos nichos que ni tan siquiera saben que el coaching es un recurso útil que puede dar respuesta a muchos de sus problemas.
En este artículo hago un breve repaso del estado del coaching personal en España y propongo algunas sugerencias personales sobre lo que podemos hacer para resolver esta paradoja.
El coaching personal en España
El coaching es una disciplina joven, en pleno proceso de crecimiento, que todavía tiene mucho camino por recorrer.
En los Estados Unidos, a medida que el coaching ha adquirido el estatus de profesión auténtica y legítima, se ha movido hacia una mayor especialización.
En la actualidad en los USA hay más de cien especialidades distintas de coaching personal, tantas como posibles segmentos de mercado: coaching para escritores, abogados, consultores, solteros, jubilados, adolescentes, etc.
En España el mercado del coaching no ha alcanzado un nivel de madurez equiparable. Estamos todavía en una fase inicial de desarrollo en la que predominan los coaches de perfil generalista que trabajan todo tipo de casuísticas y que enfocan sus servicios hacia la mejora del bienestar de la persona.
En nuestro país todavía es habitual pensar que un coach de talento puede aplicar este proceso a cualquier área del coaching —personal, ejecutivo, empresarial, etc.— y dentro de éstas a cualquier subespecialidad.
En cuanto al coaching personal se refiere, en los últimos tiempos se observa una cierta tendencia hacia la especialización.
Algunos profesionales se dirigen a determinados sectores; así podemos encontrar especialistas en coaching personal para la mujer profesional, coaching para adolescentes, coaching para emprendedores, etc. Al margen de estos ejemplos y de unos cuantos más, lo cierto es que todavía nos hallamos en una fase en la que predomina el coach todoterreno.
Acreditaciones y competencias
A la relativa juventud del coaching en nuestro país hay que añadir que no hay organizaciones reconocidas internacionalmente que acrediten a los profesionales del sector.
La dificultad para establecer credenciales se debe, en gran parte, al hecho de que esta disciplina reúne a profesionales procedentes de campos académicos tan variados como los recursos humanos, las ciencias sociales, la consultoría, la educación, la psicología....
A pesar de que cada vez hay más cursos “homologados”, no existen acreditaciones reconocidas que especifiquen cuáles son las competencias básicas que debe tener un coach personal.
No todas las escuelas o asociaciones nacionales e internacionales que han trabajado en esta dirección cuentan con el reconocimiento de todos los coaches. Así, por el momento, no disponemos de unos estándares globales con los que juzgar y evaluar las competencias profesionales en este sector.
En nuestro país se ha puesto muy de moda la formación de “fin de semana”; cursos de dos días en los que supuestamente se capacita a las personas para que puedan ejercer como coaches. No hace falta ser una lumbrera para saber que convertirse en un buen profesional no se consigue en un fin de semana, ni en meses.
Tampoco hace falta ser demasiado perspicaz para darse cuenta de que la formación en coaching se ha convertido en un negocio altamente lucrativo, mucho más que los procesos personalizados y que hay más gente haciendo formación en coaching que coaches con clientela propia (2).
¿Se puede hacer formación en coaching sin tener una experiencia previa como coach? Dejo la pregunta abierta para que cada uno se construya su propia respuesta.
Para ejercer como coach personal hay una serie de requisitos básicos que deben de darse y que, sin duda, no pasan por un título de fin de semana donde se enseñan “las 15 preguntas poderosas”.
Los profesionales del sector saben que no hay recetas ni fórmulas mágicas de validez y aplicación universal;
saben que cada persona es diferente; que es preciso saber adaptarse a diferentes estilos de comunicación y de aprendizaje; y que los recursos y estrategias que funcionan en determinados casos son ineficaces en otros.
Para dar respuesta a las necesidades de cada persona es importante tener una gran versatilidad y una elevada capacidad de adaptación.
Como dice James Flathery (3) hacer coaching es como tocar jazz: el coach ha de saber dónde comenzar y dónde acabar y cuál es la estructura básica, escuchando bien la música que tocan los demás, fusionándose con ella. En coaching hay que saber improvisar,
pero dentro de una estructura, y este nivel de maestría y de creatividad sólo puede adquirirse a través del aprendizaje continuo, de muchas lecturas y de muchas horas de vuelo.
Además de estas habilidades y de esta dedicación es necesario tener un amplio
dominio de distintas técnicas de resolución de problemas, pensamiento creativo, mind-mapping, planificación estratégica...
por poner tan sólo algunos ejemplos. A mi juicio la equiparación del coaching con la mayéutica, o el arte socrático de hacer preguntas, ha contribuido a trivializar la disciplina. Muchas personas piensan que el coaching es tan sencillo como “escuchar” y “hacer preguntas”.
La mayéutica es tan solo una de las herramientas que se utilizan en coaching, pero no la única. Asimismo, la escucha activa es un proceso más complejo de lo que puede parecer a priori, que no se aprende de la noche a la mañana.
Pienso, sin embargo, que más allá del dominio técnico, un buen coach personal ha de reunir los siguientes requisitos: ha ser una persona racional;
ha de ser un modelo de congruencia; y debe estar comprometido con el aprendizaje continuo.
¿Por qué? Por que es bastante improbable que personas que carecen de un pensamiento crítico y racional puedan orientar a otras personas para que obtengan los resultados que desean en la vida.
Quien vive en mundos mágicos e irracionales no puede ayudar a alguien a cambiar sus creencias irracionales.
Tampoco puede ampliar la perspectiva de un cliente quien cree en determinismos y etiqueta a las
personas según dictan las modas del momento.
Por otro lado, es difícil ayudar a alguien a conseguir lo que tú aún no has logrado; por eso es tan importante que el coach personal sea un modelo de referencia.
Que los actos del coach sean un reflejo de sus palabras en un requisito fundamental en coaching. Como diría Romano Guardini: el factor más eficaz para educar es cómo es el educador; el segundo, lo que hace; el tercero, lo que dice.
Los consejos que se dan son importantes, pero por encima de todo está lo que se hace.
Si el coach es coherente ofrece un modelo para que el cliente sea consecuente en el esfuerzo de orientar sus acciones en una dirección determinada.
A la congruencia y la racionalidad hay que añadir un compromiso serio con el aprendizaje y la formación continua. Puedes haber recibido una formación inicial para adquirir unas técnicas de trabajo
—sea cual sea tu formación de base—, pero necesitas actualizarlas constantemente y desarrollarlas para que sean eficaces. En coaching uno nunca puede dejar de formarse. Y es que no se puede entrenar para el éxito viviendo de renta.
Perspectivas de futuro
¿Cuál va a ser la evolución del coaching en nuestro país en los próximos años? Si tomamos como referencia la evolución del sector en los países pioneros —
Canadá y Estados Unidos— es de esperar que la primera hornada del coaching personal, la que persigue el bienestar de la persona y promete paraísos soñados ofreciendo muy poco a cambio, dé paso a un coaching mucho más riguroso —construido sobre las bases del pensamiento crítico y de métodos validados—, en el que se expliciten claramente los resultados que los clientes pueden obtener de este servicio.
Por otro lado, también se espera que el sector experimente una evolución hacia una mayor especialización, tal como hemos apuntado anteriormente. Cuanto mayor sea el grado de especialización mayor será la posibilidad de adquirir la experiencia y la maestría necesaria para asegurar procesos de coaching exitosos.
Los que nos dedicamos a esta profesión y hacemos procesos de coaching personalizados sabemos que el coaching es un vehículo de gran valor para acelerar la consecución de resultados y que cada vez será más necesario para responder a las demandas de la actual sociedad globalizada.
Si nuestro objetivo es desarrollar el estatus del coaching como una profesión, hace falta un esfuerzo serio y decidido de todos los profesionales del sector para desarrollar modelos explicativos consistentes y moverse hacia una mayor transparencia en la definición de los servicios que ofrecemos y de los problemas que solucionamos.
En el año 2002 Perry Zeus y S. Skiffington (4) decían que a menos que los coaches sean reconocidos como expertos en cambio, el coaching corre el peligro de perder su inercia y de ser absorbido por otras profesiones más asentadas y acreditadas, como la formación y la consultoría.
Sea válido o no este pronóstico, como coaches tenemos la responsabilidad de dotar de un mayor rigor y credibilidad a nuestra profesión para diferenciarla de otras disciplinas y para que el público la perciba como un recurso valioso.
Si queremos resolver la paradoja que hemos comentado al inicio de este artículo, nos corresponde hacer pedagogía y las tareas divulgativas necesarias para dar a conocer el marco epistemológico en el que se enmarca nuestra actividad profesional, así como el método de trabajo que utilizamos y los resultados que conseguimos.
Cuanto más información específica se publique sobre los distintos modelos de coaching personal —y especialmente sobre los resultados que se consiguen en este tipo de procesos— más contribuiremos a sentar las bases de una de las industrias que está experimentando un mayor crecimiento en los últimos tiempos.
Maria Pallarés - mariapallaresarrobamproactiva.com
Ph. D. y Coach personal
Autor: Maria Pallarés
TRABAJO EN EQUIPO
02-2005
El coaching personal está empezando a despegar definitivamente en España.
En Estados Unidos el boom de esta disciplina se produjo en los noventa; en nuestro país este fenómeno está teniendo lugar en la actualidad. Desde el 2000 —año en que se publicó uno de los primeros portales de coaching personal (1)—, hasta el 2003, el crecimiento de esta disciplina ha sido moderadamente lento.
Sin embargo, en el último año han proliferado las webs que anuncian servicios de coaching personalizado y han surgido distintas asociaciones, corporaciones y organismos que aglutinan buena parte de la oferta de coaching personal existente en nuestro país.
A ello cabe añadir la abundante oferta formativa que se está ofreciendo desde todo tipo de escuelas, academias, instituciones y organismos.
A pesar de que cada vez son más los profesionales del sector, fuera del mundo de la empresa —donde el coaching está más arraigado y se ha dotado de herramientas de la consultoría— muchas personas todavía desconocen cómo pueden beneficiarse de un proceso de coaching personal.
Nos hallamos así frente a una gran paradoja: cada vez hay más profesionales en un sector que no para de crecer mientras que en el mercado todavía hay muchos nichos que ni tan siquiera saben que el coaching es un recurso útil que puede dar respuesta a muchos de sus problemas.
En este artículo hago un breve repaso del estado del coaching personal en España y propongo algunas sugerencias personales sobre lo que podemos hacer para resolver esta paradoja.
El coaching personal en España
El coaching es una disciplina joven, en pleno proceso de crecimiento, que todavía tiene mucho camino por recorrer.
En los Estados Unidos, a medida que el coaching ha adquirido el estatus de profesión auténtica y legítima, se ha movido hacia una mayor especialización.
En la actualidad en los USA hay más de cien especialidades distintas de coaching personal, tantas como posibles segmentos de mercado: coaching para escritores, abogados, consultores, solteros, jubilados, adolescentes, etc.
En España el mercado del coaching no ha alcanzado un nivel de madurez equiparable. Estamos todavía en una fase inicial de desarrollo en la que predominan los coaches de perfil generalista que trabajan todo tipo de casuísticas y que enfocan sus servicios hacia la mejora del bienestar de la persona.
En nuestro país todavía es habitual pensar que un coach de talento puede aplicar este proceso a cualquier área del coaching —personal, ejecutivo, empresarial, etc.— y dentro de éstas a cualquier subespecialidad.
En cuanto al coaching personal se refiere, en los últimos tiempos se observa una cierta tendencia hacia la especialización.
Algunos profesionales se dirigen a determinados sectores; así podemos encontrar especialistas en coaching personal para la mujer profesional, coaching para adolescentes, coaching para emprendedores, etc. Al margen de estos ejemplos y de unos cuantos más, lo cierto es que todavía nos hallamos en una fase en la que predomina el coach todoterreno.
Acreditaciones y competencias
A la relativa juventud del coaching en nuestro país hay que añadir que no hay organizaciones reconocidas internacionalmente que acrediten a los profesionales del sector.
La dificultad para establecer credenciales se debe, en gran parte, al hecho de que esta disciplina reúne a profesionales procedentes de campos académicos tan variados como los recursos humanos, las ciencias sociales, la consultoría, la educación, la psicología....
A pesar de que cada vez hay más cursos “homologados”, no existen acreditaciones reconocidas que especifiquen cuáles son las competencias básicas que debe tener un coach personal.
No todas las escuelas o asociaciones nacionales e internacionales que han trabajado en esta dirección cuentan con el reconocimiento de todos los coaches. Así, por el momento, no disponemos de unos estándares globales con los que juzgar y evaluar las competencias profesionales en este sector.
En nuestro país se ha puesto muy de moda la formación de “fin de semana”; cursos de dos días en los que supuestamente se capacita a las personas para que puedan ejercer como coaches. No hace falta ser una lumbrera para saber que convertirse en un buen profesional no se consigue en un fin de semana, ni en meses.
Tampoco hace falta ser demasiado perspicaz para darse cuenta de que la formación en coaching se ha convertido en un negocio altamente lucrativo, mucho más que los procesos personalizados y que hay más gente haciendo formación en coaching que coaches con clientela propia (2).
¿Se puede hacer formación en coaching sin tener una experiencia previa como coach? Dejo la pregunta abierta para que cada uno se construya su propia respuesta.
Para ejercer como coach personal hay una serie de requisitos básicos que deben de darse y que, sin duda, no pasan por un título de fin de semana donde se enseñan “las 15 preguntas poderosas”.
Los profesionales del sector saben que no hay recetas ni fórmulas mágicas de validez y aplicación universal;
saben que cada persona es diferente; que es preciso saber adaptarse a diferentes estilos de comunicación y de aprendizaje; y que los recursos y estrategias que funcionan en determinados casos son ineficaces en otros.
Para dar respuesta a las necesidades de cada persona es importante tener una gran versatilidad y una elevada capacidad de adaptación.
Como dice James Flathery (3) hacer coaching es como tocar jazz: el coach ha de saber dónde comenzar y dónde acabar y cuál es la estructura básica, escuchando bien la música que tocan los demás, fusionándose con ella. En coaching hay que saber improvisar,
pero dentro de una estructura, y este nivel de maestría y de creatividad sólo puede adquirirse a través del aprendizaje continuo, de muchas lecturas y de muchas horas de vuelo.
Además de estas habilidades y de esta dedicación es necesario tener un amplio
dominio de distintas técnicas de resolución de problemas, pensamiento creativo, mind-mapping, planificación estratégica...
por poner tan sólo algunos ejemplos. A mi juicio la equiparación del coaching con la mayéutica, o el arte socrático de hacer preguntas, ha contribuido a trivializar la disciplina. Muchas personas piensan que el coaching es tan sencillo como “escuchar” y “hacer preguntas”.
La mayéutica es tan solo una de las herramientas que se utilizan en coaching, pero no la única. Asimismo, la escucha activa es un proceso más complejo de lo que puede parecer a priori, que no se aprende de la noche a la mañana.
Pienso, sin embargo, que más allá del dominio técnico, un buen coach personal ha de reunir los siguientes requisitos: ha ser una persona racional;
ha de ser un modelo de congruencia; y debe estar comprometido con el aprendizaje continuo.
¿Por qué? Por que es bastante improbable que personas que carecen de un pensamiento crítico y racional puedan orientar a otras personas para que obtengan los resultados que desean en la vida.
Quien vive en mundos mágicos e irracionales no puede ayudar a alguien a cambiar sus creencias irracionales.
Tampoco puede ampliar la perspectiva de un cliente quien cree en determinismos y etiqueta a las
personas según dictan las modas del momento.
Por otro lado, es difícil ayudar a alguien a conseguir lo que tú aún no has logrado; por eso es tan importante que el coach personal sea un modelo de referencia.
Que los actos del coach sean un reflejo de sus palabras en un requisito fundamental en coaching. Como diría Romano Guardini: el factor más eficaz para educar es cómo es el educador; el segundo, lo que hace; el tercero, lo que dice.
Los consejos que se dan son importantes, pero por encima de todo está lo que se hace.
Si el coach es coherente ofrece un modelo para que el cliente sea consecuente en el esfuerzo de orientar sus acciones en una dirección determinada.
A la congruencia y la racionalidad hay que añadir un compromiso serio con el aprendizaje y la formación continua. Puedes haber recibido una formación inicial para adquirir unas técnicas de trabajo
—sea cual sea tu formación de base—, pero necesitas actualizarlas constantemente y desarrollarlas para que sean eficaces. En coaching uno nunca puede dejar de formarse. Y es que no se puede entrenar para el éxito viviendo de renta.
Perspectivas de futuro
¿Cuál va a ser la evolución del coaching en nuestro país en los próximos años? Si tomamos como referencia la evolución del sector en los países pioneros —
Canadá y Estados Unidos— es de esperar que la primera hornada del coaching personal, la que persigue el bienestar de la persona y promete paraísos soñados ofreciendo muy poco a cambio, dé paso a un coaching mucho más riguroso —construido sobre las bases del pensamiento crítico y de métodos validados—, en el que se expliciten claramente los resultados que los clientes pueden obtener de este servicio.
Por otro lado, también se espera que el sector experimente una evolución hacia una mayor especialización, tal como hemos apuntado anteriormente. Cuanto mayor sea el grado de especialización mayor será la posibilidad de adquirir la experiencia y la maestría necesaria para asegurar procesos de coaching exitosos.
Los que nos dedicamos a esta profesión y hacemos procesos de coaching personalizados sabemos que el coaching es un vehículo de gran valor para acelerar la consecución de resultados y que cada vez será más necesario para responder a las demandas de la actual sociedad globalizada.
Si nuestro objetivo es desarrollar el estatus del coaching como una profesión, hace falta un esfuerzo serio y decidido de todos los profesionales del sector para desarrollar modelos explicativos consistentes y moverse hacia una mayor transparencia en la definición de los servicios que ofrecemos y de los problemas que solucionamos.
En el año 2002 Perry Zeus y S. Skiffington (4) decían que a menos que los coaches sean reconocidos como expertos en cambio, el coaching corre el peligro de perder su inercia y de ser absorbido por otras profesiones más asentadas y acreditadas, como la formación y la consultoría.
Sea válido o no este pronóstico, como coaches tenemos la responsabilidad de dotar de un mayor rigor y credibilidad a nuestra profesión para diferenciarla de otras disciplinas y para que el público la perciba como un recurso valioso.
Si queremos resolver la paradoja que hemos comentado al inicio de este artículo, nos corresponde hacer pedagogía y las tareas divulgativas necesarias para dar a conocer el marco epistemológico en el que se enmarca nuestra actividad profesional, así como el método de trabajo que utilizamos y los resultados que conseguimos.
Cuanto más información específica se publique sobre los distintos modelos de coaching personal —y especialmente sobre los resultados que se consiguen en este tipo de procesos— más contribuiremos a sentar las bases de una de las industrias que está experimentando un mayor crecimiento en los últimos tiempos.
Maria Pallarés - mariapallaresarrobamproactiva.com
Ph. D. y Coach personal
UM POUCO DE POESIA
AXIOMA
Hay verdades dulces, pero no son eternas.
Hay verdades dulces, porque no son eternas.
No hay verdades eternas.
Y dulces hay muy pocas.
No hay verdades eternas,
porque no hay certidumbres,
ni tan siquiera una.
Verdad y certidumbre no son el mismo asunto.
La verdad es humana
y, como tal, es insegura y débil,
o clama justicia o calla acobardada,
e implora compasión cuando se la persigue.
Es veleidosa y múltiple, frágil y palabrista,
si le conviene, miente, o al menos se acomoda,
y encontramos en su debilidad su gloria verdadera.
La certidumbre, en caso de que exista,
pertenece a otro mundo, que quizá es pensable,
pero no imaginable, y menos aún vivible,
y nunca viene a cuento, y en nada nos concierne.
Mi amor es dulce, y también es verdad.
La más dulce que tengo. Y tanto su firmeza,
como su duración, me son desconocidas.
Mi amor tampoco es mi certidumbre,
es todavía mucho más hermoso.
Mi amor es dulce y además me colma
de esa verdad humana, clara y frágil.
Mi amor me mueve y además me empuja,
como un peso,
el dulce peso que me obliga a ser,
para que yo ahora ame.
En su dulzura nada me retiene.
En su verdad nada me pone límites.
Ninguna eternidad promete tanto.
Enric Soria (Andén de cercanías)
"Sí, es verdad, yo no tengo ninguna certidumbre, ni siquiera la certidumbre de la incertidumbre. De modo que creo que todo pensamiento es... bueno, conjetural."
Jorge L. Borges
"Sodos sueñan con la libertad , pero estan enamorados de sus cadenas."
Rumi
"Las convicciones son cárceles."
Federico Nietzsche
"La vida humana es inseguridad."
Julián Marías
"La gente no le tiene miedo al cambio, sino a la incertidumbre que genera el cambio."
Alvin Toffler
"La cosa más maravillosa que podemos experimentar es el misterio."
Albert Einstein
Cuando operamos bajo el prejuicio cultural inherente a la 'objetividad', no podemos confiar en nuestro interlocutor. Al no establecerse la confianza recíproca en la convivencia, no se despliega la sensación de seguridad entre los agentes en la conversación, razón por la cual se mueve en el que quiere lograr algo la emoción del control y del dominio que niegan al otro y socavan el respeto por sí mismo y por el otro. Estas emociones, creencias y acciones impiden la dinámica de la coexistencia en la mutua aceptación.
Humberto Maturana
Hay verdades dulces, pero no son eternas.
Hay verdades dulces, porque no son eternas.
No hay verdades eternas.
Y dulces hay muy pocas.
No hay verdades eternas,
porque no hay certidumbres,
ni tan siquiera una.
Verdad y certidumbre no son el mismo asunto.
La verdad es humana
y, como tal, es insegura y débil,
o clama justicia o calla acobardada,
e implora compasión cuando se la persigue.
Es veleidosa y múltiple, frágil y palabrista,
si le conviene, miente, o al menos se acomoda,
y encontramos en su debilidad su gloria verdadera.
La certidumbre, en caso de que exista,
pertenece a otro mundo, que quizá es pensable,
pero no imaginable, y menos aún vivible,
y nunca viene a cuento, y en nada nos concierne.
Mi amor es dulce, y también es verdad.
La más dulce que tengo. Y tanto su firmeza,
como su duración, me son desconocidas.
Mi amor tampoco es mi certidumbre,
es todavía mucho más hermoso.
Mi amor es dulce y además me colma
de esa verdad humana, clara y frágil.
Mi amor me mueve y además me empuja,
como un peso,
el dulce peso que me obliga a ser,
para que yo ahora ame.
En su dulzura nada me retiene.
En su verdad nada me pone límites.
Ninguna eternidad promete tanto.
Enric Soria (Andén de cercanías)
"Sí, es verdad, yo no tengo ninguna certidumbre, ni siquiera la certidumbre de la incertidumbre. De modo que creo que todo pensamiento es... bueno, conjetural."
Jorge L. Borges
"Sodos sueñan con la libertad , pero estan enamorados de sus cadenas."
Rumi
"Las convicciones son cárceles."
Federico Nietzsche
"La vida humana es inseguridad."
Julián Marías
"La gente no le tiene miedo al cambio, sino a la incertidumbre que genera el cambio."
Alvin Toffler
"La cosa más maravillosa que podemos experimentar es el misterio."
Albert Einstein
Cuando operamos bajo el prejuicio cultural inherente a la 'objetividad', no podemos confiar en nuestro interlocutor. Al no establecerse la confianza recíproca en la convivencia, no se despliega la sensación de seguridad entre los agentes en la conversación, razón por la cual se mueve en el que quiere lograr algo la emoción del control y del dominio que niegan al otro y socavan el respeto por sí mismo y por el otro. Estas emociones, creencias y acciones impiden la dinámica de la coexistencia en la mutua aceptación.
Humberto Maturana
quinta-feira, 24 de janeiro de 2008
Marketing Personal
Hágase notar, véndase a sí mismo
Aunque en la búsqueda del éxito profesional no hay una receta mágica, ciertas técnicas de marketing personal pueden ayudarle a sintonizar con el mercado laboral y optimizar su experiencia para alcanzar sus objetivos laborales.
Si usted se pregunta qué porvenir le espera en su actual puesto, si sueña con un cambio, si está desempleado o si quiere mejorar la relación con su empresa actual y asegurar su continuidad laboral, le tenemos buenas y malas noticias.
La mala es que el éxito laboral no está garantizado para nadie. La buena es que alcanzarlo es mucho más sencillo de lo que supone, si sigue ciertas recomendaciones.
El marketing personal está basado en venderse a uno mismo y no tiene grandes secretos. Consiste en estudiar los puntos fuertes y débiles que uno posee para sacar partido de los primeros y corregir los segundos.
Éstas son algunas de las recomendaciones para hacerse imprescindible en su puesto de trabajo de los expertos franceses Nicolás Buisson y Charles Henri Dumon, autores del libro Los siete secretos de los que nunca están desempleados. Esperamos que le sean útiles.
USTED Y SU ENTORNO
Mire hacia dentro. Busque sus habilidades y pula sus puntos débiles. Considérese un producto en sí mismo y defina cómo desea mostrarse único en el mercado laboral.
Después, mire hacia fuera. Observe el entorno en el que se desarrolla su trabajo y en el que busca empleo y desarrolle las habilidades que solicitan las empresas.
Intente obtener experiencia en el proceso de reclutamiento, sobre todo en las entrevistas de trabajo.
PIENSE COMO UNA EMPRESA
Si actúa como una miniempresa podrá comercializar su valor dentro de la compañía.
Una persona que es pasiva, que se limita a hacer su trabajo sin ir más allá, que sólo piensa en esforzarse si le ofrecen más dinero, tiene pocas posibilidades de avanzar.
El pensamiento acertado es: Yo voy a poner mi trabajo, voy a dar energía y, en contrapartida, conseguiré algo de la empresa.
DESE A CONOCER
Sus manos, su cabeza y su capacidad comercial son el servicio, producto y estrategia que usted tiene para vender. Comuníqueselo al mercado, que puede ser interno o externo, de tal forma que pueda participar en cualquier proyecto interesante que surja.
LOS QUE NUNCA ESTÿN DESEMPLEADOS
Son personas que entienden cómo evoluciona su mercado laboral y el sector en el que trabajan.
Al mismo tiempo dedican tiempo a analizar su entorno profesional y valoran los riesgos y oportunidades que ofrece.
Se conocen bien a sí mismos. Para ello se preguntan: ¿Cómo estoy dentro de esta compañía, mi puesto es útil, podría desaparecer, me llevo bien con mis jefes, cómo valoran mi trabajo? Alguien puede estar en una empresa perfecta y en un sector inmejorable, pero si su entorno o su relación con la gente no es buena, es preferible que busque otro empleo.
AUMENTE SU POTENCIAL DE TRABAJO
No espere a que la compañía le dé formación y un ascenso; consígalo por su cuenta.
Para ello, comunique a los demás el trabajo que está haciendo, destacando su esfuerzo y aportaciones, pero sin pisar a los otros. En ese sentido, es clave tener una red de contactos importante, tanto dentro de la compañía como fuera de ella.
Destaque las aportaciones que le hacen especial y no deje de venderse.
Así, cuando la empresa necesite a una persona para asumir nuevas responsabilidades, usted será el candidato.
GESTIONE LA CONTRADICCIÓN
Cada día las empresas piden gente más especializada que sepa mucho de un tema en detalle, pero que al mismo tiempo sea capaz de entender el conjunto de las operaciones de una compañía.
Si usted es especialista en un área específica pero al mismo tiempo tiene la capacidad para hacer aportaciones valiosas en otros temas, llegará a ser un profesional codiciado.
Para ello, es vital que actualice sus conocimientos constantemente. Dedique tiempo a empaparse de información sobre otros sectores afines a su actividad.
Posted by Miguel on December 26, 2006 | 0 Comments
Aunque en la búsqueda del éxito profesional no hay una receta mágica, ciertas técnicas de marketing personal pueden ayudarle a sintonizar con el mercado laboral y optimizar su experiencia para alcanzar sus objetivos laborales.
Si usted se pregunta qué porvenir le espera en su actual puesto, si sueña con un cambio, si está desempleado o si quiere mejorar la relación con su empresa actual y asegurar su continuidad laboral, le tenemos buenas y malas noticias.
La mala es que el éxito laboral no está garantizado para nadie. La buena es que alcanzarlo es mucho más sencillo de lo que supone, si sigue ciertas recomendaciones.
El marketing personal está basado en venderse a uno mismo y no tiene grandes secretos. Consiste en estudiar los puntos fuertes y débiles que uno posee para sacar partido de los primeros y corregir los segundos.
Éstas son algunas de las recomendaciones para hacerse imprescindible en su puesto de trabajo de los expertos franceses Nicolás Buisson y Charles Henri Dumon, autores del libro Los siete secretos de los que nunca están desempleados. Esperamos que le sean útiles.
USTED Y SU ENTORNO
Mire hacia dentro. Busque sus habilidades y pula sus puntos débiles. Considérese un producto en sí mismo y defina cómo desea mostrarse único en el mercado laboral.
Después, mire hacia fuera. Observe el entorno en el que se desarrolla su trabajo y en el que busca empleo y desarrolle las habilidades que solicitan las empresas.
Intente obtener experiencia en el proceso de reclutamiento, sobre todo en las entrevistas de trabajo.
PIENSE COMO UNA EMPRESA
Si actúa como una miniempresa podrá comercializar su valor dentro de la compañía.
Una persona que es pasiva, que se limita a hacer su trabajo sin ir más allá, que sólo piensa en esforzarse si le ofrecen más dinero, tiene pocas posibilidades de avanzar.
El pensamiento acertado es: Yo voy a poner mi trabajo, voy a dar energía y, en contrapartida, conseguiré algo de la empresa.
DESE A CONOCER
Sus manos, su cabeza y su capacidad comercial son el servicio, producto y estrategia que usted tiene para vender. Comuníqueselo al mercado, que puede ser interno o externo, de tal forma que pueda participar en cualquier proyecto interesante que surja.
LOS QUE NUNCA ESTÿN DESEMPLEADOS
Son personas que entienden cómo evoluciona su mercado laboral y el sector en el que trabajan.
Al mismo tiempo dedican tiempo a analizar su entorno profesional y valoran los riesgos y oportunidades que ofrece.
Se conocen bien a sí mismos. Para ello se preguntan: ¿Cómo estoy dentro de esta compañía, mi puesto es útil, podría desaparecer, me llevo bien con mis jefes, cómo valoran mi trabajo? Alguien puede estar en una empresa perfecta y en un sector inmejorable, pero si su entorno o su relación con la gente no es buena, es preferible que busque otro empleo.
AUMENTE SU POTENCIAL DE TRABAJO
No espere a que la compañía le dé formación y un ascenso; consígalo por su cuenta.
Para ello, comunique a los demás el trabajo que está haciendo, destacando su esfuerzo y aportaciones, pero sin pisar a los otros. En ese sentido, es clave tener una red de contactos importante, tanto dentro de la compañía como fuera de ella.
Destaque las aportaciones que le hacen especial y no deje de venderse.
Así, cuando la empresa necesite a una persona para asumir nuevas responsabilidades, usted será el candidato.
GESTIONE LA CONTRADICCIÓN
Cada día las empresas piden gente más especializada que sepa mucho de un tema en detalle, pero que al mismo tiempo sea capaz de entender el conjunto de las operaciones de una compañía.
Si usted es especialista en un área específica pero al mismo tiempo tiene la capacidad para hacer aportaciones valiosas en otros temas, llegará a ser un profesional codiciado.
Para ello, es vital que actualice sus conocimientos constantemente. Dedique tiempo a empaparse de información sobre otros sectores afines a su actividad.
Posted by Miguel on December 26, 2006 | 0 Comments
Assinar:
Postagens (Atom)
LA RECOMENDACIÓN DIARIA
LA RECOMENDACIÓN DIARIA resistencia a los antimicrobianos , mejor que resistencia antimicrobiana Resistencia a los antimicrobianos , no...
-
Sistema de produção Toyota - Versão em Português Autor: M.C. Juan Alejandro Garza Rodríguez Eliminar t... -
A Guerra da água começa: Os primeiros passos o dão as grandes empresas FONTE: TARINGA.NET Faz anos, cada certo tempo, surge timidamente uma ... -
LA RECOMENDACIÓN DIARIA resistencia a los antimicrobianos , mejor que resistencia antimicrobiana Resistencia a los antimicrobianos , no...
