Todos reconocemos lo importante que es la comunicación, sin embargo, ¿le damos realmente la importancia que decimos que tiene? ¿Nos tomamos el tiempo para decir lo que tenemos que decir? ¿Nos tomamos el tiempo para escuchar? ¿Podemos escuchar, sin juzgar? ¿Podemos escuchar sin estar pensando en la respuesta que vamos a dar inmediatamente?
Creemos que -como nuestra biología nos dotó de una boca y dos oídos- naturalmente sabemos hablar y escuchar, y por lo tanto sabemos también comunicarnos. Nada más lejos de la verdad. Poder expresarnos, comunicarnos, transmitir nuestras ideas, pensamientos, sentimientos es un importante aprendizaje. Lo mismo que aprender a escuchar. Ni uno, ni otro hemos aprendido en nuestras escuelas y universidades.
Todo lo contrario, quienes hemos aprendido algo de comunicación, lo hemos hecho a través de ejemplificar la comunicación que realizan los aparatos (emisor, receptor, canal, etc)… como si los seres humanos fuéramos semejante a maquinarias, o robots.
Es por ello que hay tanta incomunicación, malos entendidos, mal-estar y pésimas relaciones en la vida cotidiana, tanto en nuestras empresas como en nuestras familias (o vecinos).
Te invito a que hagas un pequeño ejercicio: tómate 1 minuto y piensa en las personas con quienes te comunicas bien, y en aquellas con quienes te comunicas mal, o ni siquiera te comunicas. Haz una lista de, por lo menos, 10 personas.
¿Ya estás?
Ahora… comprueba lo siguiente: Con quienes te comunicas bien, mantienes una buena relación. Con quienes te comunicas mal (o no te comunicas) mantienes una mala relación (o una relación inexistente).
¿Qué fue primero? ¿la mala comunicación o la mala relación? ¿el huevo o la gallina? En realidad… poco importa. Lo que sí importa es que mejorando la comunicación podemos mejorar la relación, sin duda.
Y si no me crees… te invito a que hagas la prueba…
Aunque como verás más abajo, elegí el tema de la comunicación porque comenzamos el curso de comunicación efectiva en CoCrear, también te lo acerco porque fue algo que fue surgiendo este fin de semana en distintas charlas con los alumnos.
Te voy a proponer algunas reflexiones y ejercicios:
Que hagas el ejercicio de escuchar más de lo que acostumbras, comprometiéndote en el aquí y ahora con la persona que te habla, pensando por un momento como te gustaría que te trataran si estuvieras tú en el lugar del otro.
Que pruebes -en este mes- buscar lo mejor de las personas y se los hagas saber, incluyéndote a tí también, cuéntame cómo te has sentido después de hacerlo y qué notaste que les pasó a los otros.
Que trates de comunicarte desde el amor y la compasión. No, porque te proponga que ames a todo el mundo, sino para que puedas ver a cada quien desde el mejor lugar, entendiendo que las personas hacen lo mejor que pueden hacer y son lo mejor que pueden ser en este momento.
Finalmente, va la última propuesta: Que -en algunas conversaciones con personas que son especialmente importantes para tí- elijas observar qué valores estás priorizando al comunicarte (Por ej: tener razón, cuidar la relación, mostrarle al otro que estás y que puede contar contigo, que el otro es importante para tí, mejorar tu paciencia y/o tu comprensión, etc). De todos modos, otro día seguiremos hablando sobre esto de fijarnos a qué le damos valor en nuestra vida.
Como siempre, mil gracias por estar ahí y espero, de todo corazón, que esto te sirva para RefleAccionar mejor con más efectividad y bien-estar en tu vida.
Un abrazo.
Cristina
Gracias a Pablo que escribió la primera parte de esta newsletter!!!
Extraido de Newsletter Cocrear
TRADUÇÃO TÉCNICA PORTUGUÊS-ESPANHOL.
quarta-feira, 5 de novembro de 2008
EU SOU O QUE OS OUTROS SEMEARAM EM MIM?
Eu sou o que os outros semearam em mim?
Federico Amory*
O psicólogo Joseph Yeager explica: “A neurolingüística é uma ciência empírica que busca entender como a linguagem afeta o comportamento e a performance de cada pessoa” ele garante que a linguagem tem o poder de limitar ou potencializar o desempenho de um líder.
Existem muitos artigos e livros explicando “quem somos”, “que somos o que falamos”, “que os resultados que temos ao longo da nossa vida são frutos de nossos pensamentos” etc.; mas muito pouco se encontra sobre a raiz da questão. Neste contexto temos sentido falta de um estudo um pouco mais profundo. Por exemplo, todos nós sabemos que as palavras / sentimentos nascem no pensamento. A pergunta sobre a qual pretendemos discernir aqui é: onde nascem os pensamentos e como eles afetam nosso desempenho?
É muito provável que este tipo de leitura seja limitada por que poucas pessoas tem elementos para compreender o que aqui vai ser exposto, por outro lado, creio que é preciso uma auto-descoberta para que possa ser valorizada e aproveitada. Para explicar, nada melhor do que minha própria história. Meu primeiro “emprego” foi como vendedor de livros, no início não era exatamente o trabalho que procurava, mas quando percebi o aprendizado e o crescimento profissional que poderia ter, meu pensamento foi mudando pouco a pouco. A partir de então, passei a considerar a profissão de vendas, como a melhor do mundo, quando o assunto é crescimento profissional, pois nos obriga a desenvolver muitas habilidades e em pouco tempo, coisa que em algumas profissões pode passar despercebido, como por exemplo, na informática, área basicamente técnica, pois a interdependência e influência de outras pessoas é muito pouca, nos resultados desejados. Em vendas não, além de o profissional estar em permanente interação com pessoas, seus resultados dependem da imagem que transmite, e como já foi comentado, esta imagem está diretamente relacionada com os pensamentos que dominam a mente, ou seja, depende de uma atitude (positiva ou negativa), e é isso que vai ser comentado aqui nestas linhas.
O estudo sobre o desempenho e produtividade das pessoas está cada vez mais na pauta das reuniões das organizações produtivas. O assunto é basicamente o mesmo: como podemos diminuir os custos e melhorar a qualidade ao mesmo tempo?. Nesse contexto, as relações interpessoais jogam um papel muito importante nos resultados. Partindo do pressuposto de que a produtividade está diretamente relacionada com os pensamentos e sabendo que os pensamentos estão guardados na nossa memória. Algumas impressões você lembra, outras não. Provavelmente você lembra mais das emoções negativas, que marcaram sua vida (como por exemplo a violação sexual quando criança). O nosso cérebro funciona igual a um computador (na realidade é o contrário). O banco de memória vai sendo formado desde que estamos no ventre de nossa mãe. A partir daí, novas informações vão sendo arquivadas, dia após dia, até os tempos atuais. Mas existe uma fase da nossa vida onde nossa mente funciona como uma “esponja”, absorvemos mais do que em outras épocas – é quando estamos entre 3 e 12 anos de idade aproximadamente. Grande parte das crenças e paradigmas (boas e ruins) que filtram nossos pensamentos e atitudes atuais foram gravadas nessa época, e segundo estudiosos do assunto, é ai que se forma boa parte de nossa personalidade. Como exatamente?
Quem são as pessoas que têm mais autoridade sobre nós quando crianças? Nossos pais, professores, tios, avôs, etc. Pesquisadores do assunto dizem que na nossa infância recebemos 100.000 NÃOS, e que precisamos 8 elogios para cada não que recebemos. Mas o que acontece é exatamente o contrário, recebemos 20 “nãos” para cada elogio. O resultado disso todo é que, queiramos ou não, somos fruto de toda essa informação que recebemos. Em outras palavras, somos o que outras pessoas quiseram que fossemos, não o que a gente gostaria de ser. Daí surge a pergunta: eu sou o que os outros semearam em mim? Eu creio que em parte sim, agora, cabe a nós moldar nosso caráter para aquilo que gostaríamos de ser. Voltemos a comparação mente e computador. Quando você compra um computador, recebe um manual de instruções para seu uso; agora, quando fomos criados recebemos o computador mais perfeito do universo, nosso cérebro; somente que tem um problema, sem manual de instrução. Cada um de nós precisa descobrir as melhores formas de uso, pois não estamos falando de uma máquina e sim sobre nós mesmos.
Tanto na área de vendas, como no desempenho de qualquer função, somos dependentes da auto-imagem, essa é a diferença fundamental entre uma pessoa de sucesso e outra chamada de fracassada. Basicamente são os pensamentos... e onde nascem os pensamentos?
Eu fico horrorizado quando vejo algumas mães xingando seus filhos, chamando-os de "retardados", "parece um abobalhado” “Este é um idiota, nunca vai ser nada na vida”. Coitadas, elas não sabem o mal que estão fazendo à seus filhos, que dizem amar. De tanto ouvir isso de nossos pais, professores, tios, primos, etc, chega um momento que chegamos a conclusão de que os castigos por tentar e falhar são maiores do que por não fazer nada, e o pior é que nos ambientes de trabalho, quase sempre, é isso mesmo que acontece. O funcionário que se arrisca buscando novas e melhores formas no desempenho das funções é punido (ou criticado) e aquele que nada faz, além de seguir o manual de procedimentos, mesmo sabendo que tem uma forma melhor, esse recebe até elogios.
A maioria das pessoas aceita estas palavras e reconhecem essa falha. Por outro lado, existem algumas poucas pessoas que dizem nunca ter passado por isso e/ou nunca ter feito isso com ninguém. Se você é um destes, aceita fazer um desafio? Responda com toda sinceridade: você que é pai, mãe, tio, professor, lembra de ter sido humilhado, xingado na sua infância?? caso negativo, pergunte para seus irmãos, primos ou amigos. E agora, depois de adulto, você já se viu fazendo a mesma coisa com suas crianças? Caso negativo, pergunte para seus filhos, sobrinhos ou outras crianças com as quais convive - provavelmente vai ter uma surpresa!!. Não se preocupe, isto acontece com quase todos nós. Eu mesmo já me peguei fazendo isso com meus filhos, mesmo sabendo do mal que faz – imagina quem não sabe?
Quem sou eu?..... Veja o que Tarthan Tulku diz em seu livro O Caminho da Habilidade - pág. 135 "O que é que nos impede de descobrir a verdade do nosso ser interior? Cada um de nós tem uma auto-imagem que está baseada em quem pensamos que somos, em como pensamos que os outros nos vêem. Quando olhamos num espelho, sabemos que o que vemos nele é apenas um reflexo; contudo, embora a nossa auto-imagem tenha essa mesma qualidade ilusória, em geral acreditamos que ela seja real. A crença nesta imagem é o que nos afasta das verdadeiras qualidades da nossa natureza, ela impede que vejamos a nós mesmos com clareza. Assim, deixamos de reconhecer tanto as nossas verdadeiras forças como a maior parte de nossas falhas..."
E agora, o que fazer para reverter essa situação? Para iniciar, é preciso deixar de nos sentirmos como vítimas da sociedade, onde todos podem ser culpados, menos eu. Paralelamente, devemos desenvolver a capacidade de estar em duas dimensões simultaneamente: uma como ator (seguir sua vida normal) e outra como espectador, observando seu próprio filme; resultando daí um protagonista que está permanentemente buscando melhorar seu desempenho e relação com os outros, em decorrência da correção de certas atitudes que tem assistido em seu filme e que não agradam. Em outras palavras, é buscar a verdadeira e única felicidade, e isso só se consegue conhecendo-se a si mesmo. Para nos conhecer-mos é preciso fazer uma auto-avaliação diariamente, procurando reforçar os pontos fortes e aprimorando os pontos fracos da nossa personalidade.
Nós somos como diamantes brutos que precisamos ser polidos. Em nosso caso é o próprio dia-a-dia que faz esse polimento. Siga o conselho de Deepak Chopra, quem explica: você é aquilo que pensa. "Somos as únicas criaturas na face da terra capazes de mudar nossa biologia pelo que pensamos e sentimos! Nossas células estão constantemente bisbilhotando nossos pensamentos e sendo modificadas por eles. Um surto de depressão pode arrasar seu sistema imunológico. Apaixonar-se, ao contrário, pode fortificá-lo tremendamente. A alegria e a realização nos mantêm saudáveis e prolongam a vida”. Em outras palavras esse é o treinamento que recebemos nas empresas quando somos contratados como vendedores. Agora, sempre que tenho oportunidade, recomendo para que este tipo de conhecimento seja transmitido não só para os vendedores, e sim para todos os membros da organização, todos precisam vender alguma coisa e principalmente se sentir bem consigo mesmo.
O ponto de partida é a autoconsciência, que é o conhecimento que o ser humano tem de si próprio, de seus sentimentos ou intuição. Segundo Daniel Goleman: "emoções são sentimentos a se expressarem em impulsos e numa vasta gama de intensidade, gerando idéias, condutas, ações e reações. Quando burilados, equilibrados e bem-conduzidos transformam-se em sentimentos elevados, sublimados, tornando-se, aí sim – virtudes." Por exemplo, se você tem consciência de que está desmotivado, aplique o que Josept Yeager fala sobre a Neuro-linguística, mude sua linguagem corporal (auto-expressão) para melhorar seu comportamento, seja honesto, positivo e sobre tudo haja com entusiasmo. Da próxima vez que se olhar no espelho, lembre-se de que a “imagem” que está “vendo” não é a real, ela é somente a projeção da sua mente (o resultado dos “filtros” de suas crenças – aquilo que está gravado desde sua infância). Na realidade você pode ser o que desejar, pois somos os únicos seres capazes de mudar nossos pensamentos e por conseqüência nossos resultados. O segredo está em ser (praticar) a mudança que gostaria de ver no mundo e não mais ficar dependendo de que os outros mudem para mudar. Decida não ser mais escravo do que os outros semearam em você, decida ser feliz e contagie os outros, com isso você vai começar a auto-descoberta e conhecer quem é realmente.
Federico Amory*
O psicólogo Joseph Yeager explica: “A neurolingüística é uma ciência empírica que busca entender como a linguagem afeta o comportamento e a performance de cada pessoa” ele garante que a linguagem tem o poder de limitar ou potencializar o desempenho de um líder.
Existem muitos artigos e livros explicando “quem somos”, “que somos o que falamos”, “que os resultados que temos ao longo da nossa vida são frutos de nossos pensamentos” etc.; mas muito pouco se encontra sobre a raiz da questão. Neste contexto temos sentido falta de um estudo um pouco mais profundo. Por exemplo, todos nós sabemos que as palavras / sentimentos nascem no pensamento. A pergunta sobre a qual pretendemos discernir aqui é: onde nascem os pensamentos e como eles afetam nosso desempenho?
É muito provável que este tipo de leitura seja limitada por que poucas pessoas tem elementos para compreender o que aqui vai ser exposto, por outro lado, creio que é preciso uma auto-descoberta para que possa ser valorizada e aproveitada. Para explicar, nada melhor do que minha própria história. Meu primeiro “emprego” foi como vendedor de livros, no início não era exatamente o trabalho que procurava, mas quando percebi o aprendizado e o crescimento profissional que poderia ter, meu pensamento foi mudando pouco a pouco. A partir de então, passei a considerar a profissão de vendas, como a melhor do mundo, quando o assunto é crescimento profissional, pois nos obriga a desenvolver muitas habilidades e em pouco tempo, coisa que em algumas profissões pode passar despercebido, como por exemplo, na informática, área basicamente técnica, pois a interdependência e influência de outras pessoas é muito pouca, nos resultados desejados. Em vendas não, além de o profissional estar em permanente interação com pessoas, seus resultados dependem da imagem que transmite, e como já foi comentado, esta imagem está diretamente relacionada com os pensamentos que dominam a mente, ou seja, depende de uma atitude (positiva ou negativa), e é isso que vai ser comentado aqui nestas linhas.
O estudo sobre o desempenho e produtividade das pessoas está cada vez mais na pauta das reuniões das organizações produtivas. O assunto é basicamente o mesmo: como podemos diminuir os custos e melhorar a qualidade ao mesmo tempo?. Nesse contexto, as relações interpessoais jogam um papel muito importante nos resultados. Partindo do pressuposto de que a produtividade está diretamente relacionada com os pensamentos e sabendo que os pensamentos estão guardados na nossa memória. Algumas impressões você lembra, outras não. Provavelmente você lembra mais das emoções negativas, que marcaram sua vida (como por exemplo a violação sexual quando criança). O nosso cérebro funciona igual a um computador (na realidade é o contrário). O banco de memória vai sendo formado desde que estamos no ventre de nossa mãe. A partir daí, novas informações vão sendo arquivadas, dia após dia, até os tempos atuais. Mas existe uma fase da nossa vida onde nossa mente funciona como uma “esponja”, absorvemos mais do que em outras épocas – é quando estamos entre 3 e 12 anos de idade aproximadamente. Grande parte das crenças e paradigmas (boas e ruins) que filtram nossos pensamentos e atitudes atuais foram gravadas nessa época, e segundo estudiosos do assunto, é ai que se forma boa parte de nossa personalidade. Como exatamente?
Quem são as pessoas que têm mais autoridade sobre nós quando crianças? Nossos pais, professores, tios, avôs, etc. Pesquisadores do assunto dizem que na nossa infância recebemos 100.000 NÃOS, e que precisamos 8 elogios para cada não que recebemos. Mas o que acontece é exatamente o contrário, recebemos 20 “nãos” para cada elogio. O resultado disso todo é que, queiramos ou não, somos fruto de toda essa informação que recebemos. Em outras palavras, somos o que outras pessoas quiseram que fossemos, não o que a gente gostaria de ser. Daí surge a pergunta: eu sou o que os outros semearam em mim? Eu creio que em parte sim, agora, cabe a nós moldar nosso caráter para aquilo que gostaríamos de ser. Voltemos a comparação mente e computador. Quando você compra um computador, recebe um manual de instruções para seu uso; agora, quando fomos criados recebemos o computador mais perfeito do universo, nosso cérebro; somente que tem um problema, sem manual de instrução. Cada um de nós precisa descobrir as melhores formas de uso, pois não estamos falando de uma máquina e sim sobre nós mesmos.
Tanto na área de vendas, como no desempenho de qualquer função, somos dependentes da auto-imagem, essa é a diferença fundamental entre uma pessoa de sucesso e outra chamada de fracassada. Basicamente são os pensamentos... e onde nascem os pensamentos?
Eu fico horrorizado quando vejo algumas mães xingando seus filhos, chamando-os de "retardados", "parece um abobalhado” “Este é um idiota, nunca vai ser nada na vida”. Coitadas, elas não sabem o mal que estão fazendo à seus filhos, que dizem amar. De tanto ouvir isso de nossos pais, professores, tios, primos, etc, chega um momento que chegamos a conclusão de que os castigos por tentar e falhar são maiores do que por não fazer nada, e o pior é que nos ambientes de trabalho, quase sempre, é isso mesmo que acontece. O funcionário que se arrisca buscando novas e melhores formas no desempenho das funções é punido (ou criticado) e aquele que nada faz, além de seguir o manual de procedimentos, mesmo sabendo que tem uma forma melhor, esse recebe até elogios.
A maioria das pessoas aceita estas palavras e reconhecem essa falha. Por outro lado, existem algumas poucas pessoas que dizem nunca ter passado por isso e/ou nunca ter feito isso com ninguém. Se você é um destes, aceita fazer um desafio? Responda com toda sinceridade: você que é pai, mãe, tio, professor, lembra de ter sido humilhado, xingado na sua infância?? caso negativo, pergunte para seus irmãos, primos ou amigos. E agora, depois de adulto, você já se viu fazendo a mesma coisa com suas crianças? Caso negativo, pergunte para seus filhos, sobrinhos ou outras crianças com as quais convive - provavelmente vai ter uma surpresa!!. Não se preocupe, isto acontece com quase todos nós. Eu mesmo já me peguei fazendo isso com meus filhos, mesmo sabendo do mal que faz – imagina quem não sabe?
Quem sou eu?..... Veja o que Tarthan Tulku diz em seu livro O Caminho da Habilidade - pág. 135 "O que é que nos impede de descobrir a verdade do nosso ser interior? Cada um de nós tem uma auto-imagem que está baseada em quem pensamos que somos, em como pensamos que os outros nos vêem. Quando olhamos num espelho, sabemos que o que vemos nele é apenas um reflexo; contudo, embora a nossa auto-imagem tenha essa mesma qualidade ilusória, em geral acreditamos que ela seja real. A crença nesta imagem é o que nos afasta das verdadeiras qualidades da nossa natureza, ela impede que vejamos a nós mesmos com clareza. Assim, deixamos de reconhecer tanto as nossas verdadeiras forças como a maior parte de nossas falhas..."
E agora, o que fazer para reverter essa situação? Para iniciar, é preciso deixar de nos sentirmos como vítimas da sociedade, onde todos podem ser culpados, menos eu. Paralelamente, devemos desenvolver a capacidade de estar em duas dimensões simultaneamente: uma como ator (seguir sua vida normal) e outra como espectador, observando seu próprio filme; resultando daí um protagonista que está permanentemente buscando melhorar seu desempenho e relação com os outros, em decorrência da correção de certas atitudes que tem assistido em seu filme e que não agradam. Em outras palavras, é buscar a verdadeira e única felicidade, e isso só se consegue conhecendo-se a si mesmo. Para nos conhecer-mos é preciso fazer uma auto-avaliação diariamente, procurando reforçar os pontos fortes e aprimorando os pontos fracos da nossa personalidade.
Nós somos como diamantes brutos que precisamos ser polidos. Em nosso caso é o próprio dia-a-dia que faz esse polimento. Siga o conselho de Deepak Chopra, quem explica: você é aquilo que pensa. "Somos as únicas criaturas na face da terra capazes de mudar nossa biologia pelo que pensamos e sentimos! Nossas células estão constantemente bisbilhotando nossos pensamentos e sendo modificadas por eles. Um surto de depressão pode arrasar seu sistema imunológico. Apaixonar-se, ao contrário, pode fortificá-lo tremendamente. A alegria e a realização nos mantêm saudáveis e prolongam a vida”. Em outras palavras esse é o treinamento que recebemos nas empresas quando somos contratados como vendedores. Agora, sempre que tenho oportunidade, recomendo para que este tipo de conhecimento seja transmitido não só para os vendedores, e sim para todos os membros da organização, todos precisam vender alguma coisa e principalmente se sentir bem consigo mesmo.
O ponto de partida é a autoconsciência, que é o conhecimento que o ser humano tem de si próprio, de seus sentimentos ou intuição. Segundo Daniel Goleman: "emoções são sentimentos a se expressarem em impulsos e numa vasta gama de intensidade, gerando idéias, condutas, ações e reações. Quando burilados, equilibrados e bem-conduzidos transformam-se em sentimentos elevados, sublimados, tornando-se, aí sim – virtudes." Por exemplo, se você tem consciência de que está desmotivado, aplique o que Josept Yeager fala sobre a Neuro-linguística, mude sua linguagem corporal (auto-expressão) para melhorar seu comportamento, seja honesto, positivo e sobre tudo haja com entusiasmo. Da próxima vez que se olhar no espelho, lembre-se de que a “imagem” que está “vendo” não é a real, ela é somente a projeção da sua mente (o resultado dos “filtros” de suas crenças – aquilo que está gravado desde sua infância). Na realidade você pode ser o que desejar, pois somos os únicos seres capazes de mudar nossos pensamentos e por conseqüência nossos resultados. O segredo está em ser (praticar) a mudança que gostaria de ver no mundo e não mais ficar dependendo de que os outros mudem para mudar. Decida não ser mais escravo do que os outros semearam em você, decida ser feliz e contagie os outros, com isso você vai começar a auto-descoberta e conhecer quem é realmente.
domingo, 2 de novembro de 2008
PALAVRAS - PALABRAS - PAROLE
La conversación es el proceso básico o esencial que desde siempre ha cohesionado a los seres humanos.
Peter Senge
"El ser humano puede realizar una mirada sobre su emocionar, puede reflexionar porque tiene el lenguaje. Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio donde se crea la realidad en que vivimos."
Humberto Maturana (Biólogo)
"Maturana ha venido postulando que no controlamos el lenguaje; es el lenguaje el que nos controla a nosotros. Como otras acciones -por ejemplo, el movimiento y la percepción-, el lenguaje es una emanación de nuestra estructura, y a su vez nos determina... La gente puede quedar atrapada por su manera de usar el lenguaje."
Dr. Patch Adams
"Lo que somos se construye en nuestras conversaciones históricas acerca de nosotros mismos, incluyendo las narrativas históricas en las cuales nacemos sin tener conciencia de ello.”
Fernando Flores
Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros... Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros.
Julio Olalla
"Madurez es lo que alcanzo cuando ya no tengo necesidad de juzgar ni culpar a nada ni a nadie de lo que me sucede."
Anthony de Mello
"Cuando una persona nace, arranca con todo lo que le viene dado, y se identifica con eso, empieza a actuar desde esa información, y todo lo que esté fuera está de algún modo interferido por esa información, está cuestionado, discutido, filtrado, traducido a través de eso."
Augusto Ricciardelli
"El fenómeno del liderazgo no puede suceder sin la existencia de una clase particular de conversación. Es la existencia de esta conversación la que fija el terreno para el fenómeno del liderazgo. La llamamos conversación de liderazgo."
Fernando Flores
"Existe una diferencia entre escuchar de verdad y limitarte a esperar que llegue tu turno para hablar. Si te has pasado ese rato preparando lo que ibas a decir no puedes escuchar lo que le preocupa al otro."
Mary Manin Morrisey
"El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados. El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicación."
Rafael Echeverría
"En el conversar construimos nuestra realidad con el otro. No es una cosa abstracta. El conversar es un modo particular de vivir juntos en coordinaciones del hacer y el emocionar. Por eso el conversar es constructor de realidades. Al operar en el lenguaje cambia nuestra fisiología. Por eso nos podemos herir o acariciar con las palabras. En este espacio relacional uno puede vivir en la exigencia o en la armonía con los otros. O se vive en el bienestar estético de una convivencia armónica, o en el sufrimiento de la exigencia negadora continua."
Humberto Maturana
Peter Senge
"El ser humano puede realizar una mirada sobre su emocionar, puede reflexionar porque tiene el lenguaje. Todo vivir humano ocurre en conversaciones y es en ese espacio donde se crea la realidad en que vivimos."
Humberto Maturana (Biólogo)
"Maturana ha venido postulando que no controlamos el lenguaje; es el lenguaje el que nos controla a nosotros. Como otras acciones -por ejemplo, el movimiento y la percepción-, el lenguaje es una emanación de nuestra estructura, y a su vez nos determina... La gente puede quedar atrapada por su manera de usar el lenguaje."
Dr. Patch Adams
"Lo que somos se construye en nuestras conversaciones históricas acerca de nosotros mismos, incluyendo las narrativas históricas en las cuales nacemos sin tener conciencia de ello.”
Fernando Flores
Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de las organizaciones y en la vida personal) está relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y relacionarnos con otros... Muchas personas sufren por su incapacidad de ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros.
Julio Olalla
"Madurez es lo que alcanzo cuando ya no tengo necesidad de juzgar ni culpar a nada ni a nadie de lo que me sucede."
Anthony de Mello
"Cuando una persona nace, arranca con todo lo que le viene dado, y se identifica con eso, empieza a actuar desde esa información, y todo lo que esté fuera está de algún modo interferido por esa información, está cuestionado, discutido, filtrado, traducido a través de eso."
Augusto Ricciardelli
"El fenómeno del liderazgo no puede suceder sin la existencia de una clase particular de conversación. Es la existencia de esta conversación la que fija el terreno para el fenómeno del liderazgo. La llamamos conversación de liderazgo."
Fernando Flores
"Existe una diferencia entre escuchar de verdad y limitarte a esperar que llegue tu turno para hablar. Si te has pasado ese rato preparando lo que ibas a decir no puedes escuchar lo que le preocupa al otro."
Mary Manin Morrisey
"El escuchar es el factor fundamental del lenguaje. Hablamos para ser escuchados. El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicación."
Rafael Echeverría
"En el conversar construimos nuestra realidad con el otro. No es una cosa abstracta. El conversar es un modo particular de vivir juntos en coordinaciones del hacer y el emocionar. Por eso el conversar es constructor de realidades. Al operar en el lenguaje cambia nuestra fisiología. Por eso nos podemos herir o acariciar con las palabras. En este espacio relacional uno puede vivir en la exigencia o en la armonía con los otros. O se vive en el bienestar estético de una convivencia armónica, o en el sufrimiento de la exigencia negadora continua."
Humberto Maturana
sexta-feira, 31 de outubro de 2008
INTELIGENCIA EMOCIONAL
La contribución de la Inteligencia Emocional a la eficiencia de los individuos y las organizaciones.
Geetu Orme y Dr. Reuven Bar-On 28/03/2003
La contribución de la Inteligencia Emocional a la eficiencia de los individuos y las organizaciones. Programa.
Parte 1
El significado de la Inteligencia Emocional
La necesidad de que las cosas tengan un sentido
La necesidad para la auto- expresión
Parte 2
La necesidad de tener relaciones interpersonales
La necesidad de equilibrio
El modelo de cociente de inteligencia emocional de Bar-On (EQ-I)
En nuestras investigaciones, hemos descubierto que muchas personas parecen estar orientadas hacia cuatro objetivos:
Significado (saber para qué hacen las cosas)
Auto- expresión (expresión de su propia individualidad)
Relaciones humanas
Equilibrio (entre distintos aspectos de su vida)
A la luz de estos datos, observados en todo el mundo, pensamos que se puede concluir que se trata de necesidades básicas, de carácter universal. Además, creemos que estas necesidades están directamente relacionadas con la Inteligencia Emocional.
En este artículo, describiremos en primer lugar lo que significa, para nosotros, Inteligencia Emocional; luego, hablaremos de qué relación hay entre estas cuatro necesidades y la Inteligencia Emocional; trataremos, asimismo, de por qué esta relación es importante para los individuos y para las organizaciones; y, finalmente, explicaremos cómo, al promover competencias emocionales, satisfaremos estas necesidades y ayudaremos a la gente a ser más eficiente.
El significado de la Inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional y la Inteligencia Social son conceptos que están estrechamente relacionados, y ambos tienen que ver con el uso de las emociones, a la hora de afrontar situaciones de la vida diaria. Algunas personas han pedido que se acuñe la expresión "Inteligencia Emocional y Social", pues estamos describiendo dos caras de la misma moneda. La mayoría de las definiciones de la Inteligencia Emocional y Social tienen que ver con una o más de las siguientes habilidades básicas:
La capacidad de entender y expresar emociones constructivamente.
La capacidad de entender los sentimientos de los otros y establecer relaciones interpersonales cooperativas.
La capacidad de gestionar y regular las emociones de una manera efectiva.
La capacidad de afrontar nuevas situaciones de una manera realista, así como resolver problemas de naturaleza personal e interpersonal, a medida que surgen.
La capacidad de ser suficientemente optimista, positivo y auto-motivado, para plantear y conseguir objetivos.
Incremento del interés por la Inteligencia Emocional y Social en el siglo XX
Ha habido un gran interés en el campo profesional de la Inteligencia Emocional y Social durante la segunda mitad del siglo XX. Y se ha producido un aumento espectacular de interés durante los últimos 30 años. Esto se demuestra analizando lo que ha ocurrido entre 1970 y el año 2000: se ha producido un incremento del 500% en el número de publicaciones sobre este asunto.
Si hablamos únicamente de publicaciones científicas, han surgido más de 3.500 entre 1970 y 2000. Casi dos tercios de ellas, han sido creadas en la última década, y, especialmente, durante los últimos cinco años, a raíz de la publicación del "bestseller" de Daniel Goleman: Emotional Intelligence: why it can matter more than IQ (Inteligencia Emocional: por qué es más importante que la Inteligencia Racional). En este campo, cada vez resulta más importante la mejora de competencias clave, relacionadas con la Inteligencia Social y Emocional. Con esta mejora, se persigue ayudar a los individuos y a las organizaciones a ser más eficientes, más productivos y a tener más éxito.
Si analizamos con detalle los componentes básicos de la Inteligencia Social y Emocional, nos daremos cuenta de que este tipo de Inteligencia está muy vinculada con los conceptos a los que antes aludíamos: significado (saber para qué hacen las cosas), auto- expresión (expresión de su propia individualidad), relaciones humanas y equilibrio (entre distintos aspectos de su vida). Pensamos que estas cuatro necesidades del ser humano suponen un deseo y un impulso por ser más inteligente emocional y socialmente.
Cuando estas necesidades están suficientemente satisfechas, y, de esta manera, somos más inteligentes emocional y socialmente, nuestro rendimiento general y nuestra eficiencia aumenta en muchos aspectos de la vida en casa, en el aula de formación, en el puesto de trabajo.
Además, se ha descubierto que las personas social y emocionalmente inteligentes son capaces de entenderse a sí mismas y a otros, expresarse de una manera eficaz, y establecer relaciones cooperativas y constructivas con otras personas, al mismo tiempo que equilibrar las necesidades personales con las necesidades de la familia, la sociedad, el trabajo y la comunidad en la que uno vive.
Ahora:
Debatiremos sobre cada una de estas necesidades básicas, por turnos, haciendo un esfuerzo por entender su significado, y su relación con la Inteligencia Emocional y Social.
También destacaremos la importancia de esta relación (entre Inteligencia Emocional y las necesidades básicas) y las formas en que cada necesidad puede ser inicialmente evaluada, en un esfuerzo por fortalecer estas competencias y aumentar nuestra capacidad de ser más eficientes y exitosos en la vida.
Cuando hablamos de cuáles son los mejores métodos para evaluar los diferentes aspectos de estas necesidades que están relacionados directamente con la Inteligencia Emocional y Social, nos estaremos refiriendo a sistemas de medición como : Bar-On EQ-i.
Bar-On EQ-i
El sistema EQ-i es un test de 15 competencias básicas de Inteligencia Emocional y Social, que está bien validado y resulta muy fiable. Se trata del primer test de esta naturaleza que fue publicado (Multi-Health Systems, Toronto, 1996). Es el test emocional más popular que existe en el mundo hoy día. Se puede considerar como una herramienta rápida y precisa, a la hora de recoger información, que evita entrevistas largas y farragosas.
La necesidad de que las cosas tengan un sentido
Hace años, un trabajo era un trabajo. Ahora, un trabajo es casi la vida misma del profesional. Cuando se pasa tanto tiempo en el lugar de trabajo, necesitamos que sea un sitio en el que nos guste estar. Este cambio en las prioridades de los profesionales está directamente relacionado con la búsqueda de significado, con el deseo de los profesionales de vivir una vida que tenga sentido. En estos momentos, la gente suele buscar un trabajo que sea una parte gratificante de su vida, no sólo una fuente de ingresos. Esta búsqueda de significado ha empezado a ser determinante en la elección de empleo.
Todo este proceso empieza con una pregunta muy importante: "¿Quién soy yo?" Esta pregunta se relaciona luego con otra cuestión muy importante: "¿Qué me gustaría hacer en la vida?" Todo en la vida gira en torno a estas dos preguntas, la búsqueda de respuestas para estas preguntas y la interpretación que nosotros hacemos de ellas.
Llegar a una adecuada comprensión de "quién soy yo" y "qué me gustaría hacer en la vida" es algo que está directamente relacionado con la Inteligencia Emocional. En concreto, comprendernos a nosotros mismos está relacionado con tener un adecuado conocimiento de nuestra propia personalidad, con ser consciente de cómo somos y cómo actuamos.
Aspectos importantes de la auto- conciencia o auto- conocimiento
Un aspecto importante de la auto- conciencia o auto-conocimiento es la capacidad de percibirnos y comprendernos eficazmente (esta habilidad es medida por el método EQ-i Self-Regard scale).
Otro elemento importante a la hora de conocernos a nosotros mismos es la capacidad de ser conscientes y comprender nuestras emociones (medidas también por la herramienta EQ-i Self-Awareness scale).
La auto- conciencia es lo que hacemos con nosotros mismos a lo largo de la vida, y está basada en la habilidad de plantearnos y alcanzar objetivos personales, siendo además capaces de darnos cuenta de nuestro verdadero potencial (evaluado a través de EQ-i Self-Actualisation scale).
Estas expresiones de la necesidad de saber para qué se hacen las cosas son explicadas en detalle más abajo.
Saber quién eres es algo que está basado en la conciencia y en la comprensión de tus recursos internos, tus fortalezas y debilidades. Además, se trata de comprender por qué pensamos, sentimos y actuamos como lo hacemos. Todas estas cuestiones abarcan los ingredientes clave que configuran nuestras señas de identidad. Estamos hablando, por tanto, de conocer nuestras emociones, y de saber cómo usarlas para guiar nuestros pensamientos y comportamientos de forma inteligente. Ser consciente de nuestras emociones, de qué las produce y de cómo nos afectan a nosotros y a los demás es el primer paso para tener control sobre ellas, y, de esta manera, poder usarlas a la hora de tomar decisiones inteligentes. Si no somos capaces de identificar nuestras propias emociones y de distinguir unas de otras, podemos caer en decisiones y comportamientos que produzcan consecuencias negativas.
Las personas que se comprenden a sí mismas son capaces de aceptar sus características positivas y negativas, así como sus limitaciones y posibilidades, lo que significa esencialmente: "Yo soy así, y me acepto a mí mismo". Esto está asociado a sentimientos de fuerza interior, auto-confianza y auto- adecuación. Y estos sentimientos son vitales para llegar al éxito, pues son lo que uno necesita para plantearse y alcanzar objetivos importantes tanto en la vida privada como en el trabajo.
Además de para los individuos, para las organizaciones resulta importante:
Conocer sus puntos fuertes, con el fin de aprovecharlos, y resulta importante conocer sus debilidades, para compensarlas.
También necesitan ser conscientes de los ambientes emocionales que existen en la organización.
Es transcendental para los empleados y para los directivos supervisar las tendencias negativas que pueden desarrollarse dentro de la compañía, e intentar afrontarlas, tan pronto como sea posible.
Esta conciencia corporativa general puede ayudar a crear una cultura organizativa, que se caracterice por tener un acusado sentido de la identidad.
Personas con un bajo nivel de auto- conciencia Personas con un alto nivel de auto- conciencia
La incapacidad para comprenderse a sí mismo está típicamente asociada con el hecho de tener una baja autoestima, actitudes negativas sobre uno mismo, y una falta de confianza y adecuación.
Esto suele conducir a tener sentimientos de miedo y, a veces, de desesperación.
En las organizaciones, se llegan a crear culturas corporativas centradas en la derrota y el desánimo. Esto provoca que los resultados corporativos se acaben casi siempre resintiendo.
Las personas con un alto nivel de auto- conciencia tienen una idea bastante precisa de hacia dónde van, hacia dónde quieren ir, y por qué.
Intentan, continuamente, buscarle sentido a la vida.
Esta necesidad y esta búsqueda del éxito es uno de los factores más importantes a la hora de distinguir a los triunfadores de los empleados medios.
Las debilidades en este campo implican carencias en dirección, objetivos y visión, tanto para los individuos como para las organizaciones.
El auto-conocimiento es una tarea que hay que realizar durante toda la vida, con el fin de llegar a comprender el potencial que tenemos. Es, ni más ni menos, la habilidad para establecer y conseguir objetivos lo que puede llevar a dar sentido a la vida.
El auto-conocimiento se manifiesta en implicarse en proyectos que nos conducen a vivir de una manera plena y gratificante. Todo esto genera entusiasmo y energía, lo que motiva a una persona a seguir implicado en aquellas cosas que le interesan y trabajar para alcanzar sus propios objetivos.
La necesidad para la auto- expresión
La necesidad de expresar la propia individualidad es el deseo de transmitir a los demás nuestras ideas, creencias y preocupaciones. Se trata del deseo de ser escuchado, y esto está profundamente anclado en la Inteligencia Emocional y Social. ¿Qué quiero decir con esto? Pues que la necesidad de auto- expresión está directamente relacionada con la habilidad para transmitir nuestras emociones y expresarnos nosotros mismos, de una manera efectiva y no destructiva (esta habilidad es medida por la Escala EQ-i Assertiveness).
Asertividad
La auto-expresión comprende la habilidad para aceptar y expresar una amplia gama de emociones. Se trata, también, de la capacidad para explicitar opiniones, creencias y convicciones, a la vez que para discrepar con otras personas y para defender lo que uno considera que es correcto.
Las personas que tienen capacidad para la auto- expresión:
Saben transmitir sus planteamientos sin ser abiertamente defensivas, arrogantes o agresivas.
Pueden exteriorizar opiniones que son impopulares, sin agredir verbalmente a sus interlocutores.
Tener suficiente habilidad para expresar la propia individualidad es un requisito previo para ser un adecuado comunicador. Y esto es uno de los componentes básicos de la Inteligencia Emocional y Social, que necesitan, especialmente, personas que trabajan en ventas, marketing y gestión.
Resulta importante para las organizaciones promover una expresión constructiva de las emociones, con el fin de fomentar la comunicación entre los empleados y la dirección, así como dentro de los equipos, y entre unos equipos y otros. Algunas organizaciones, en las que los individuos no pueden expresarse con libertad, restringen la comunicación, pero también limitan sus posibilidades de recibir ideas innovadoras y formas creativas de afrontar los retos desde todos los niveles directivos, así como desde la posición de los empleados.
Falta de asertividad
La falta de asertividad suele hacer que la gente se sienta perdida e impotente, a nivel individual. Por otro lado, la expresión de la propia individualidad debe ser adecuadamente controlada, sino puede plantear graves problemas desde un punto de vista individual o corporativo.
Algunas situaciones a evitar serían:
Cerrar negociaciones delicadas de una manera prematura.
Intentar firmar un acuerdo de forma rápida e impetusosa.
Expresar emociones negativas (como la ira) de modo incontrolado, lo que puede molestar a nuestros colegas, superiores o cliente.
Por tanto, otro ingrediente muy importante de la Inteligencia Emocional, que necesitamos para expresarnos de manera efectiva y no destructiva, es el auto-control (cualidad medida por la escala EQ-i Impulse Control).
Auto-control
Las personas que controlan adecuadamente sus emociones son, generalmente, tranquilas, pacientes, poco impulsivas, y saben trabajar bien bajo presión. Dominar esta habilidad es fundamental para las relaciones interpersonales, la comunicación y la resolución de problemas. Un buen control de los impulsos es también importante cuando se participa en negociaciones. Nos da tiempo para pensar en los objetivos del interlocutor, para escuchar y para leer señales del lenguaje corporal.
Una falta de auto-control emocional provoca comportamientos explosivos e imprevisibles. Las personas a las que les falta esta habilidad suelen ser etiquetadas como "impulsivas", "hostiles", "agresivas", "irresponsables", "individuos que abusan de los demás". Desde un punto de vista puramente corporativo, las personas con un bajo grado de auto-control, suelen tener un efecto negativo sobre la resolución de problemas y la planificación estratégica de la organización.
No saber controlar las emociones supone, en ocasiones, tomar decisiones rápidas, pero no necesariamente acertadas, con consecuencias potencialmente negativas para el individuo y para la organización. Existen problemas de comportamiento violento en el lugar de trabajo que tienen su origen en un bajo nivel de control emocional.
Geetu Orme es fundadora de EI Limited, una empresa británica especializada en Inteligencia Emocional. Puede contactarse con ella en el e-mail geetu@ eiuk.com
El Doctor Reuven Bar-On es un experto de fama mundial, pionero en el mundo de la Inteligencia Emocional. Puede contactarse con él en el e-mail: re baron@attglobal.net
Geetu Orme y Dr. Reuven Bar-On 28/03/2003
La contribución de la Inteligencia Emocional a la eficiencia de los individuos y las organizaciones. Programa.
Parte 1
El significado de la Inteligencia Emocional
La necesidad de que las cosas tengan un sentido
La necesidad para la auto- expresión
Parte 2
La necesidad de tener relaciones interpersonales
La necesidad de equilibrio
El modelo de cociente de inteligencia emocional de Bar-On (EQ-I)
En nuestras investigaciones, hemos descubierto que muchas personas parecen estar orientadas hacia cuatro objetivos:
Significado (saber para qué hacen las cosas)
Auto- expresión (expresión de su propia individualidad)
Relaciones humanas
Equilibrio (entre distintos aspectos de su vida)
A la luz de estos datos, observados en todo el mundo, pensamos que se puede concluir que se trata de necesidades básicas, de carácter universal. Además, creemos que estas necesidades están directamente relacionadas con la Inteligencia Emocional.
En este artículo, describiremos en primer lugar lo que significa, para nosotros, Inteligencia Emocional; luego, hablaremos de qué relación hay entre estas cuatro necesidades y la Inteligencia Emocional; trataremos, asimismo, de por qué esta relación es importante para los individuos y para las organizaciones; y, finalmente, explicaremos cómo, al promover competencias emocionales, satisfaremos estas necesidades y ayudaremos a la gente a ser más eficiente.
El significado de la Inteligencia Emocional
La Inteligencia Emocional y la Inteligencia Social son conceptos que están estrechamente relacionados, y ambos tienen que ver con el uso de las emociones, a la hora de afrontar situaciones de la vida diaria. Algunas personas han pedido que se acuñe la expresión "Inteligencia Emocional y Social", pues estamos describiendo dos caras de la misma moneda. La mayoría de las definiciones de la Inteligencia Emocional y Social tienen que ver con una o más de las siguientes habilidades básicas:
La capacidad de entender y expresar emociones constructivamente.
La capacidad de entender los sentimientos de los otros y establecer relaciones interpersonales cooperativas.
La capacidad de gestionar y regular las emociones de una manera efectiva.
La capacidad de afrontar nuevas situaciones de una manera realista, así como resolver problemas de naturaleza personal e interpersonal, a medida que surgen.
La capacidad de ser suficientemente optimista, positivo y auto-motivado, para plantear y conseguir objetivos.
Incremento del interés por la Inteligencia Emocional y Social en el siglo XX
Ha habido un gran interés en el campo profesional de la Inteligencia Emocional y Social durante la segunda mitad del siglo XX. Y se ha producido un aumento espectacular de interés durante los últimos 30 años. Esto se demuestra analizando lo que ha ocurrido entre 1970 y el año 2000: se ha producido un incremento del 500% en el número de publicaciones sobre este asunto.
Si hablamos únicamente de publicaciones científicas, han surgido más de 3.500 entre 1970 y 2000. Casi dos tercios de ellas, han sido creadas en la última década, y, especialmente, durante los últimos cinco años, a raíz de la publicación del "bestseller" de Daniel Goleman: Emotional Intelligence: why it can matter more than IQ (Inteligencia Emocional: por qué es más importante que la Inteligencia Racional). En este campo, cada vez resulta más importante la mejora de competencias clave, relacionadas con la Inteligencia Social y Emocional. Con esta mejora, se persigue ayudar a los individuos y a las organizaciones a ser más eficientes, más productivos y a tener más éxito.
Si analizamos con detalle los componentes básicos de la Inteligencia Social y Emocional, nos daremos cuenta de que este tipo de Inteligencia está muy vinculada con los conceptos a los que antes aludíamos: significado (saber para qué hacen las cosas), auto- expresión (expresión de su propia individualidad), relaciones humanas y equilibrio (entre distintos aspectos de su vida). Pensamos que estas cuatro necesidades del ser humano suponen un deseo y un impulso por ser más inteligente emocional y socialmente.
Cuando estas necesidades están suficientemente satisfechas, y, de esta manera, somos más inteligentes emocional y socialmente, nuestro rendimiento general y nuestra eficiencia aumenta en muchos aspectos de la vida en casa, en el aula de formación, en el puesto de trabajo.
Además, se ha descubierto que las personas social y emocionalmente inteligentes son capaces de entenderse a sí mismas y a otros, expresarse de una manera eficaz, y establecer relaciones cooperativas y constructivas con otras personas, al mismo tiempo que equilibrar las necesidades personales con las necesidades de la familia, la sociedad, el trabajo y la comunidad en la que uno vive.
Ahora:
Debatiremos sobre cada una de estas necesidades básicas, por turnos, haciendo un esfuerzo por entender su significado, y su relación con la Inteligencia Emocional y Social.
También destacaremos la importancia de esta relación (entre Inteligencia Emocional y las necesidades básicas) y las formas en que cada necesidad puede ser inicialmente evaluada, en un esfuerzo por fortalecer estas competencias y aumentar nuestra capacidad de ser más eficientes y exitosos en la vida.
Cuando hablamos de cuáles son los mejores métodos para evaluar los diferentes aspectos de estas necesidades que están relacionados directamente con la Inteligencia Emocional y Social, nos estaremos refiriendo a sistemas de medición como : Bar-On EQ-i.
Bar-On EQ-i
El sistema EQ-i es un test de 15 competencias básicas de Inteligencia Emocional y Social, que está bien validado y resulta muy fiable. Se trata del primer test de esta naturaleza que fue publicado (Multi-Health Systems, Toronto, 1996). Es el test emocional más popular que existe en el mundo hoy día. Se puede considerar como una herramienta rápida y precisa, a la hora de recoger información, que evita entrevistas largas y farragosas.
La necesidad de que las cosas tengan un sentido
Hace años, un trabajo era un trabajo. Ahora, un trabajo es casi la vida misma del profesional. Cuando se pasa tanto tiempo en el lugar de trabajo, necesitamos que sea un sitio en el que nos guste estar. Este cambio en las prioridades de los profesionales está directamente relacionado con la búsqueda de significado, con el deseo de los profesionales de vivir una vida que tenga sentido. En estos momentos, la gente suele buscar un trabajo que sea una parte gratificante de su vida, no sólo una fuente de ingresos. Esta búsqueda de significado ha empezado a ser determinante en la elección de empleo.
Todo este proceso empieza con una pregunta muy importante: "¿Quién soy yo?" Esta pregunta se relaciona luego con otra cuestión muy importante: "¿Qué me gustaría hacer en la vida?" Todo en la vida gira en torno a estas dos preguntas, la búsqueda de respuestas para estas preguntas y la interpretación que nosotros hacemos de ellas.
Llegar a una adecuada comprensión de "quién soy yo" y "qué me gustaría hacer en la vida" es algo que está directamente relacionado con la Inteligencia Emocional. En concreto, comprendernos a nosotros mismos está relacionado con tener un adecuado conocimiento de nuestra propia personalidad, con ser consciente de cómo somos y cómo actuamos.
Aspectos importantes de la auto- conciencia o auto- conocimiento
Un aspecto importante de la auto- conciencia o auto-conocimiento es la capacidad de percibirnos y comprendernos eficazmente (esta habilidad es medida por el método EQ-i Self-Regard scale).
Otro elemento importante a la hora de conocernos a nosotros mismos es la capacidad de ser conscientes y comprender nuestras emociones (medidas también por la herramienta EQ-i Self-Awareness scale).
La auto- conciencia es lo que hacemos con nosotros mismos a lo largo de la vida, y está basada en la habilidad de plantearnos y alcanzar objetivos personales, siendo además capaces de darnos cuenta de nuestro verdadero potencial (evaluado a través de EQ-i Self-Actualisation scale).
Estas expresiones de la necesidad de saber para qué se hacen las cosas son explicadas en detalle más abajo.
Saber quién eres es algo que está basado en la conciencia y en la comprensión de tus recursos internos, tus fortalezas y debilidades. Además, se trata de comprender por qué pensamos, sentimos y actuamos como lo hacemos. Todas estas cuestiones abarcan los ingredientes clave que configuran nuestras señas de identidad. Estamos hablando, por tanto, de conocer nuestras emociones, y de saber cómo usarlas para guiar nuestros pensamientos y comportamientos de forma inteligente. Ser consciente de nuestras emociones, de qué las produce y de cómo nos afectan a nosotros y a los demás es el primer paso para tener control sobre ellas, y, de esta manera, poder usarlas a la hora de tomar decisiones inteligentes. Si no somos capaces de identificar nuestras propias emociones y de distinguir unas de otras, podemos caer en decisiones y comportamientos que produzcan consecuencias negativas.
Las personas que se comprenden a sí mismas son capaces de aceptar sus características positivas y negativas, así como sus limitaciones y posibilidades, lo que significa esencialmente: "Yo soy así, y me acepto a mí mismo". Esto está asociado a sentimientos de fuerza interior, auto-confianza y auto- adecuación. Y estos sentimientos son vitales para llegar al éxito, pues son lo que uno necesita para plantearse y alcanzar objetivos importantes tanto en la vida privada como en el trabajo.
Además de para los individuos, para las organizaciones resulta importante:
Conocer sus puntos fuertes, con el fin de aprovecharlos, y resulta importante conocer sus debilidades, para compensarlas.
También necesitan ser conscientes de los ambientes emocionales que existen en la organización.
Es transcendental para los empleados y para los directivos supervisar las tendencias negativas que pueden desarrollarse dentro de la compañía, e intentar afrontarlas, tan pronto como sea posible.
Esta conciencia corporativa general puede ayudar a crear una cultura organizativa, que se caracterice por tener un acusado sentido de la identidad.
Personas con un bajo nivel de auto- conciencia Personas con un alto nivel de auto- conciencia
La incapacidad para comprenderse a sí mismo está típicamente asociada con el hecho de tener una baja autoestima, actitudes negativas sobre uno mismo, y una falta de confianza y adecuación.
Esto suele conducir a tener sentimientos de miedo y, a veces, de desesperación.
En las organizaciones, se llegan a crear culturas corporativas centradas en la derrota y el desánimo. Esto provoca que los resultados corporativos se acaben casi siempre resintiendo.
Las personas con un alto nivel de auto- conciencia tienen una idea bastante precisa de hacia dónde van, hacia dónde quieren ir, y por qué.
Intentan, continuamente, buscarle sentido a la vida.
Esta necesidad y esta búsqueda del éxito es uno de los factores más importantes a la hora de distinguir a los triunfadores de los empleados medios.
Las debilidades en este campo implican carencias en dirección, objetivos y visión, tanto para los individuos como para las organizaciones.
El auto-conocimiento es una tarea que hay que realizar durante toda la vida, con el fin de llegar a comprender el potencial que tenemos. Es, ni más ni menos, la habilidad para establecer y conseguir objetivos lo que puede llevar a dar sentido a la vida.
El auto-conocimiento se manifiesta en implicarse en proyectos que nos conducen a vivir de una manera plena y gratificante. Todo esto genera entusiasmo y energía, lo que motiva a una persona a seguir implicado en aquellas cosas que le interesan y trabajar para alcanzar sus propios objetivos.
La necesidad para la auto- expresión
La necesidad de expresar la propia individualidad es el deseo de transmitir a los demás nuestras ideas, creencias y preocupaciones. Se trata del deseo de ser escuchado, y esto está profundamente anclado en la Inteligencia Emocional y Social. ¿Qué quiero decir con esto? Pues que la necesidad de auto- expresión está directamente relacionada con la habilidad para transmitir nuestras emociones y expresarnos nosotros mismos, de una manera efectiva y no destructiva (esta habilidad es medida por la Escala EQ-i Assertiveness).
Asertividad
La auto-expresión comprende la habilidad para aceptar y expresar una amplia gama de emociones. Se trata, también, de la capacidad para explicitar opiniones, creencias y convicciones, a la vez que para discrepar con otras personas y para defender lo que uno considera que es correcto.
Las personas que tienen capacidad para la auto- expresión:
Saben transmitir sus planteamientos sin ser abiertamente defensivas, arrogantes o agresivas.
Pueden exteriorizar opiniones que son impopulares, sin agredir verbalmente a sus interlocutores.
Tener suficiente habilidad para expresar la propia individualidad es un requisito previo para ser un adecuado comunicador. Y esto es uno de los componentes básicos de la Inteligencia Emocional y Social, que necesitan, especialmente, personas que trabajan en ventas, marketing y gestión.
Resulta importante para las organizaciones promover una expresión constructiva de las emociones, con el fin de fomentar la comunicación entre los empleados y la dirección, así como dentro de los equipos, y entre unos equipos y otros. Algunas organizaciones, en las que los individuos no pueden expresarse con libertad, restringen la comunicación, pero también limitan sus posibilidades de recibir ideas innovadoras y formas creativas de afrontar los retos desde todos los niveles directivos, así como desde la posición de los empleados.
Falta de asertividad
La falta de asertividad suele hacer que la gente se sienta perdida e impotente, a nivel individual. Por otro lado, la expresión de la propia individualidad debe ser adecuadamente controlada, sino puede plantear graves problemas desde un punto de vista individual o corporativo.
Algunas situaciones a evitar serían:
Cerrar negociaciones delicadas de una manera prematura.
Intentar firmar un acuerdo de forma rápida e impetusosa.
Expresar emociones negativas (como la ira) de modo incontrolado, lo que puede molestar a nuestros colegas, superiores o cliente.
Por tanto, otro ingrediente muy importante de la Inteligencia Emocional, que necesitamos para expresarnos de manera efectiva y no destructiva, es el auto-control (cualidad medida por la escala EQ-i Impulse Control).
Auto-control
Las personas que controlan adecuadamente sus emociones son, generalmente, tranquilas, pacientes, poco impulsivas, y saben trabajar bien bajo presión. Dominar esta habilidad es fundamental para las relaciones interpersonales, la comunicación y la resolución de problemas. Un buen control de los impulsos es también importante cuando se participa en negociaciones. Nos da tiempo para pensar en los objetivos del interlocutor, para escuchar y para leer señales del lenguaje corporal.
Una falta de auto-control emocional provoca comportamientos explosivos e imprevisibles. Las personas a las que les falta esta habilidad suelen ser etiquetadas como "impulsivas", "hostiles", "agresivas", "irresponsables", "individuos que abusan de los demás". Desde un punto de vista puramente corporativo, las personas con un bajo grado de auto-control, suelen tener un efecto negativo sobre la resolución de problemas y la planificación estratégica de la organización.
No saber controlar las emociones supone, en ocasiones, tomar decisiones rápidas, pero no necesariamente acertadas, con consecuencias potencialmente negativas para el individuo y para la organización. Existen problemas de comportamiento violento en el lugar de trabajo que tienen su origen en un bajo nivel de control emocional.
Geetu Orme es fundadora de EI Limited, una empresa británica especializada en Inteligencia Emocional. Puede contactarse con ella en el e-mail geetu@ eiuk.com
El Doctor Reuven Bar-On es un experto de fama mundial, pionero en el mundo de la Inteligencia Emocional. Puede contactarse con él en el e-mail: re baron@attglobal.net
quinta-feira, 30 de outubro de 2008
COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
POR LA EXCELENCIA EN EL MANEJO DE LA INFORMACION EN LA EMPRESA
JOSÉ ENEBRAL FERNANDEZ*
Ya en los años 90 empezamos a hablar con insistencia de la Sociedad de la Información, y ahora sabemos que la información disponible en el mundo se duplica cada pocos meses. Quizá no siempre encontramos lo que buscamos, pero sin duda es mucho lo que se nos ofrece y hemos de saber extraer el máximo conocimiento de la información disponible. Éste es un reto a encarar: llegar a lo que se nos ofrece, separar lo bueno de lo mediocre, e incorporarlo a nuestro acervo de conocimientos. Casi nadie cuestiona ya el aprendizaje permanente, y, más allá de asistir a cursos periódicamente, éste nos obliga a manejarnos bien con la mucha información técnica y científica, impresa o electrónica, a que podemos acceder.
Vivimos ciertamente inmersos en la economía del conocimiento y la innovación. Nos hemos venido transformando en los nuevos trabajadores del saber, que Peter Drucker —a quien, ya fallecido, podemos imaginar en paz, pero difícilmente en descanso— había estado describiendo. Si el PC es nuestra herramienta, la información viene a ser, en muchos casos, la materia prima de nuestro quehacer cotidiano. Debemos dominar el saber del campo en que nos movemos, y además hemos de estar generando nuevo conocimiento: ampliando el campo. Ésta parece ser la fórmula de la prosperidad, de la supervivencia, del acceso al futuro en la economía de nuestros días.
Hace algo más de diez años, empezaron a extenderse de manera separada dos conceptos relacionados con la Sociedad de la Información: en las empresas, la gestión del conocimiento; y en las universidades, la suficiencia o destreza informacional. El primero (knowledge management) parecía suponer una especie de reingeniería conceptual de los tradicionales sistemas de gestión de la información en las empresas, atendiendo con mayor cuidado a la información técnica, funcional y relacional de la actividad empresarial: el know what, el know how, el know why, el know who... El segundo (information literacy) surgía entre documentalistas y en algunas universidades, en sintonía con la creciente preocupación por el aprendizaje permanente (self directed lifelong learning). La idea de suficiencia informacional —hoy, más que hablar de suficiencia, había que hablar de excelencia— apuntaba ya entonces al acceso, uso y aprovechamiento de la creciente información disponible, aunque todavía no utilizábamos Internet.
Desde aquellos años 90, por una parte el avance de la gestión del conocimiento en las empresas no ha sido siempre satisfactorio (a pesar de las potentes herramientas disponibles), y por otra, la información ha seguido multiplicándose sensiblemente y poniéndose a nuestra disposición a través de las TIC. Hoy, aquellos conceptos —gestión del conocimiento y destreza informacional (information literacy)— se han aproximado muy visiblemente entre sí en el mundo empresarial, para entrar en sinergia con las emergentes figuras del nuevo directivo y el nuevo trabajador, también muy especialmente con la idea del aprendizaje permanente, desde luego con la necesidad de innovar, y, en definitiva, con la evolución de la economía.
En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque no siempre la poseemos en el grado preciso. Quizá las nuevas generaciones salgan de las universidades con sólida preparación para el aprendizaje permanente, pero las empresas ya necesitan hoy mayor dosis de conocimiento, para mejor encarar sus retos de competitividad y prosperidad en la nueva economía. El concepto de excelencia empresarial ha evolucionado con las nuevas realidades, y no parece cuestionarse que debamos ser asimismo excelentes en la traducción de información a conocimiento, y en el flujo de éste en las empresas. Todo apunta ciertamente a la necesidad de que mejoremos sensiblemente nuestra competencia informacional.
En los últimos años se ha insistido en esta inquietud, y como ejemplo les reproduzco ahora un párrafo del director del think tank navarro Institución Futuro, Julio Pomés, en Expansión, en 2002:
“Cuando permitimos que las nuevas tecnologías nos hipnoticen, caemos en la gula de engullir una información abrumadora que nos impide concentrarnos en lo capital: la síntesis. Hay algo peor que no tener información: carecer de criterios de selección que filtren y proporcionen únicamente las referencias que tienen significado para estudiar un asunto. Cuando el que debe decidir no dispone de toda la información, pero conoce la realmente esencial, suele aplicar un sentido común adicional, que con frecuencia logra intuiciones holísticas, más geniales que aquellas derivadas de valorar información no relevante”.
Aquí ya se nos alertaba sobre esa especie de hiato existente entre la información y el conocimiento. Venía pareciendo años atrás, y aun hoy todavía, que lo importante era manejarse con la tecnología para acceder a la información, pero hemos de enfocar también nuestra atención sobre cómo traducir la información a conocimiento, en lo que llamamos aprendizaje permanente, a lo largo y ancho de nuestra vida laboral. Tampoco estaría mal profundizar en el paso del conocimiento a la acción —o en el del conocimiento a la innovación—, pero centrémonos ahora en la nada automática consecución de nuevo saber, a partir de la información técnica y científica disponible.
Y hay otro importante mensaje en el texto reproducido: la creciente importancia de la intuición en el perfil de los nuevos directivos y trabajadores del conocimiento. La intuición no debería sustituir al análisis detenido de la información precisa, pero sí resulta un complemento valioso del que podemos obtener mayor provecho. Nos ayuda a leer entre líneas, a comprender, a evaluar, a establecer conexiones, a abstraer, a aplicar lo aprendido.
Cómo nos relacionamos con la información
Puede decirse que muchos de nosotros somos procesadores humanos de información: consultamos muchos papeles y generamos más. Aprendemos continuamente y contribuimos, mediante la innovación, a extender las fronteras de nuestro campo del saber. Lo que hacemos está lleno de conocimiento: el que hemos adquirido, el que seguimos adquiriendo y el que nosotros mismos hemos generado. Sin embargo, el paso de la información (que yace en soportes) a conocimiento (que yace en personas) es extremadamente complejo —nada automático— e invita al análisis y la reflexión. Puede decirse que el tratamiento de la mucha información que se nos ofrece consta de los siguientes pasos:
Conciencia de la necesidad de información.
Definición del patrón de búsqueda.
Identificación de las fuentes.
Acceso a las mismas (humanas, impresas o electrónicas).
Localización de información útil.
Descubrimientos paralelos.
Examen de la información.
Interpretación y evaluación de la misma.
Contraste de informaciones.
Integración y aprendizaje.
Combinación con conocimientos anteriores.
Establecimiento de conexiones.
Posibles inferencias y abstracciones.
Síntesis y conclusiones.
Reflexión sistémica.
Aplicación y difusión.
En efecto, los directivos y trabajadores del conocimiento, antes de actuar —abrir nuevas líneas de negocio, realizar un estudio, analizar oportunidades, definir un proyecto, preparar una oferta, diseñar un proceso o producto, organizar una actividad, elaborar un plan, solucionar un problema, etc.— nos informamos, aprendemos, reflexionamos, y aplicamos finalmente lo aprendido, o lo difundimos. Cada nuevo saber ha de encajar en el acervo existente y contribuir a resultados. He aquí entonces la lista de subtareas del tratamiento de información como materia prima; subtareas que marcan, por un lado, el camino de nuestro aprendizaje permanente autodirigido, y que por otro constituyen buena parte de nuestro desempeño cotidiano: el conocimiento es, básicamente, capacidad de actuar (porque la ignorancia nos incapacita).
Se nos alerta sobre la importancia de definir buenos patrones de búsqueda, de distinguir la información rigurosa y fundamentada de la que no lo es, de conectar unos conocimientos con otros, de generar síntesis enriquecedoras… Sin duda y entre otros, encaramos un reto especialmente trascendente: evaluar la información a que accedemos, poniendo a funcionar nuestro pensamiento crítico. Podemos, por ejemplo, encontrar en Internet documentos de denso y aun convincente contenido, que sin embargo haya quedado ya desactualizado y superado; podemos igualmente dejarnos persuadir por información falta de rigor, o formulada con intereses de cuestionable legitimidad.
Por otra parte, no siempre sabemos en qué fecha fue redactada una información, ni tenemos suficientes datos sobre el autor y sus fuentes. Por ser todavía más concretos, esto pasa a veces con los cursos on line que se ofrecen en el marco de la formación continua: carecemos a veces de suficientes referencias sobre el autor y la documentación que se ha manejado en el diseño. Debido al ritmo con que avanzan los campos del saber, habremos de acostumbrarnos todos a generar información —metainformación: fecha, autores, fuentes, referencias, resúmenes, conexiones, difusión, etc.— sobre la información que nosotros mismos generamos, y a echarla de menos cuando hacemos consultas para incrementar nuestros conocimientos. Pero tampoco resulta siempre sencilla la combinación del nuevo saber con el anterior, o la elaboración, en su caso, de deducciones y abstracciones, o la aplicación de las conclusiones alcanzadas.
Realizar satisfactoriamente estas subtareas resulta tan trascendente que no podemos eludir un análisis de competencias necesarias. Necesitamos competencias operacionales (conocimiento del campo, estrategia de búsqueda e indagación, manejo de herramientas, capacidad de comprensión y síntesis, cuestionamiento y evaluación de la información, materialización del aprendizaje…), y también competencias de carácter más personal (autoconocimiento, afán de aprender, flexibilidad, concentración, tenacidad, intuición, pensamiento crítico…). Pero éstas serían sólo las competencias informacionales de tipo “pull”, es decir, las que ponemos en marcha para aprender; habría que sumar otras de tipo “push”, para cuando somos nosotros quienes hemos de generar información para otros.
En efecto, nuestro perfil de directivos y trabajadores del conocimiento nos obliga a generar información para los demás: a expresarnos oralmente, pero sobre todo a escribir. Sumemos entonces otras competencias informacionales, tanto operacionales (alegación, comunicación escrita...) como personales (manejo de conceptos, asertividad, empatía, espíritu colectivo…). Muchas grandes empresas han desplegado sus modelos de competencias para la gestión de los recursos humanos, pero puede que las competencias informacionales, como las conversacionales, hayan sido subestimadas, si no preteridas en algún caso. El hecho es que no podemos dar por supuesta nuestra destreza informacional en la economía del conocimiento: estupendo si somos competentes en esta área, pero comprobémoslo.
Hay que recordar que, en nuestra asignación de significado a los significantes (o sea, en el estudio de la información), influyen varios elementos: nuestros intereses, inquietudes y deseos; nuestros conocimientos y experiencia anteriores; las creencias y modelos mentales que filtran la realidad…O sea, que hemos de hacer un esfuerzo de objetividad del que no siempre somos conscientes. Dicho de otro modo, por un lado hemos de neutralizar las interferencias endógenas (y en su caso las exógenas), y por otro hemos de desarrollar las competencias informacionales diversas (personales y operacionales) a que nos referíamos.
Conclusión
Hemos hablado de 16 pasos precisos en el tratamiento de la información técnica y científica como materia prima, y hemos de insistir finalmente en que, en general, cualquier deficiencia en cada uno de ellos se arrastra en los siguientes. Lo que está en riesgo es la adquisición del conocimiento que resulta necesario en cada momento, y al respecto insistiríamos en que quizá hay algo peor que la ignorancia: un falso aprendizaje. Si ya los buenos aprendizajes pueden quedar obsoletos en poco tiempo y no siempre estamos atentos a su renovación, imaginemos lo peligroso que pueden resultar los aprendizajes equivocados o incompletos, fruto quizá de sensibles deficiencias diversas: en el uso de herramientas, en la perspicacia y tenacidad durante la búsqueda, en el pensamiento crítico durante la evaluación, en el rigor de las inferencias, en la integración de saberes, etc.
Y un último detalle para el lector interesado que nos haya acompañado hasta aquí: no olvidemos los posibles serendipitosos descubrimientos durante nuestros accesos a información. Podemos topar con interesantes informaciones que, aunque no respondan a nuestro patrón de búsqueda, convenga dejar registradas para un futuro próximo. Encontramos este tipo de descubrimientos casuales detrás de muchos avances técnicos y científicos. Seguiríamos diciendo cosas —como, por ejemplo, que casi nunca agotamos las posibilidades de aprender a partir de cada información considerada valiosa—, pero lo dejamos por hoy. No olviden evaluar sus destrezas informacionales, con ánimo de mejorarlas durante este año 2008.
JOSÉ ENEBRAL FERNANDEZ*
Ya en los años 90 empezamos a hablar con insistencia de la Sociedad de la Información, y ahora sabemos que la información disponible en el mundo se duplica cada pocos meses. Quizá no siempre encontramos lo que buscamos, pero sin duda es mucho lo que se nos ofrece y hemos de saber extraer el máximo conocimiento de la información disponible. Éste es un reto a encarar: llegar a lo que se nos ofrece, separar lo bueno de lo mediocre, e incorporarlo a nuestro acervo de conocimientos. Casi nadie cuestiona ya el aprendizaje permanente, y, más allá de asistir a cursos periódicamente, éste nos obliga a manejarnos bien con la mucha información técnica y científica, impresa o electrónica, a que podemos acceder.
Vivimos ciertamente inmersos en la economía del conocimiento y la innovación. Nos hemos venido transformando en los nuevos trabajadores del saber, que Peter Drucker —a quien, ya fallecido, podemos imaginar en paz, pero difícilmente en descanso— había estado describiendo. Si el PC es nuestra herramienta, la información viene a ser, en muchos casos, la materia prima de nuestro quehacer cotidiano. Debemos dominar el saber del campo en que nos movemos, y además hemos de estar generando nuevo conocimiento: ampliando el campo. Ésta parece ser la fórmula de la prosperidad, de la supervivencia, del acceso al futuro en la economía de nuestros días.
Hace algo más de diez años, empezaron a extenderse de manera separada dos conceptos relacionados con la Sociedad de la Información: en las empresas, la gestión del conocimiento; y en las universidades, la suficiencia o destreza informacional. El primero (knowledge management) parecía suponer una especie de reingeniería conceptual de los tradicionales sistemas de gestión de la información en las empresas, atendiendo con mayor cuidado a la información técnica, funcional y relacional de la actividad empresarial: el know what, el know how, el know why, el know who... El segundo (information literacy) surgía entre documentalistas y en algunas universidades, en sintonía con la creciente preocupación por el aprendizaje permanente (self directed lifelong learning). La idea de suficiencia informacional —hoy, más que hablar de suficiencia, había que hablar de excelencia— apuntaba ya entonces al acceso, uso y aprovechamiento de la creciente información disponible, aunque todavía no utilizábamos Internet.
Desde aquellos años 90, por una parte el avance de la gestión del conocimiento en las empresas no ha sido siempre satisfactorio (a pesar de las potentes herramientas disponibles), y por otra, la información ha seguido multiplicándose sensiblemente y poniéndose a nuestra disposición a través de las TIC. Hoy, aquellos conceptos —gestión del conocimiento y destreza informacional (information literacy)— se han aproximado muy visiblemente entre sí en el mundo empresarial, para entrar en sinergia con las emergentes figuras del nuevo directivo y el nuevo trabajador, también muy especialmente con la idea del aprendizaje permanente, desde luego con la necesidad de innovar, y, en definitiva, con la evolución de la economía.
En las organizaciones, la destreza en el uso y aprovechamiento de la información interna y externa accesible parece más que necesaria, aunque no siempre la poseemos en el grado preciso. Quizá las nuevas generaciones salgan de las universidades con sólida preparación para el aprendizaje permanente, pero las empresas ya necesitan hoy mayor dosis de conocimiento, para mejor encarar sus retos de competitividad y prosperidad en la nueva economía. El concepto de excelencia empresarial ha evolucionado con las nuevas realidades, y no parece cuestionarse que debamos ser asimismo excelentes en la traducción de información a conocimiento, y en el flujo de éste en las empresas. Todo apunta ciertamente a la necesidad de que mejoremos sensiblemente nuestra competencia informacional.
En los últimos años se ha insistido en esta inquietud, y como ejemplo les reproduzco ahora un párrafo del director del think tank navarro Institución Futuro, Julio Pomés, en Expansión, en 2002:
“Cuando permitimos que las nuevas tecnologías nos hipnoticen, caemos en la gula de engullir una información abrumadora que nos impide concentrarnos en lo capital: la síntesis. Hay algo peor que no tener información: carecer de criterios de selección que filtren y proporcionen únicamente las referencias que tienen significado para estudiar un asunto. Cuando el que debe decidir no dispone de toda la información, pero conoce la realmente esencial, suele aplicar un sentido común adicional, que con frecuencia logra intuiciones holísticas, más geniales que aquellas derivadas de valorar información no relevante”.
Aquí ya se nos alertaba sobre esa especie de hiato existente entre la información y el conocimiento. Venía pareciendo años atrás, y aun hoy todavía, que lo importante era manejarse con la tecnología para acceder a la información, pero hemos de enfocar también nuestra atención sobre cómo traducir la información a conocimiento, en lo que llamamos aprendizaje permanente, a lo largo y ancho de nuestra vida laboral. Tampoco estaría mal profundizar en el paso del conocimiento a la acción —o en el del conocimiento a la innovación—, pero centrémonos ahora en la nada automática consecución de nuevo saber, a partir de la información técnica y científica disponible.
Y hay otro importante mensaje en el texto reproducido: la creciente importancia de la intuición en el perfil de los nuevos directivos y trabajadores del conocimiento. La intuición no debería sustituir al análisis detenido de la información precisa, pero sí resulta un complemento valioso del que podemos obtener mayor provecho. Nos ayuda a leer entre líneas, a comprender, a evaluar, a establecer conexiones, a abstraer, a aplicar lo aprendido.
Cómo nos relacionamos con la información
Puede decirse que muchos de nosotros somos procesadores humanos de información: consultamos muchos papeles y generamos más. Aprendemos continuamente y contribuimos, mediante la innovación, a extender las fronteras de nuestro campo del saber. Lo que hacemos está lleno de conocimiento: el que hemos adquirido, el que seguimos adquiriendo y el que nosotros mismos hemos generado. Sin embargo, el paso de la información (que yace en soportes) a conocimiento (que yace en personas) es extremadamente complejo —nada automático— e invita al análisis y la reflexión. Puede decirse que el tratamiento de la mucha información que se nos ofrece consta de los siguientes pasos:
Conciencia de la necesidad de información.
Definición del patrón de búsqueda.
Identificación de las fuentes.
Acceso a las mismas (humanas, impresas o electrónicas).
Localización de información útil.
Descubrimientos paralelos.
Examen de la información.
Interpretación y evaluación de la misma.
Contraste de informaciones.
Integración y aprendizaje.
Combinación con conocimientos anteriores.
Establecimiento de conexiones.
Posibles inferencias y abstracciones.
Síntesis y conclusiones.
Reflexión sistémica.
Aplicación y difusión.
En efecto, los directivos y trabajadores del conocimiento, antes de actuar —abrir nuevas líneas de negocio, realizar un estudio, analizar oportunidades, definir un proyecto, preparar una oferta, diseñar un proceso o producto, organizar una actividad, elaborar un plan, solucionar un problema, etc.— nos informamos, aprendemos, reflexionamos, y aplicamos finalmente lo aprendido, o lo difundimos. Cada nuevo saber ha de encajar en el acervo existente y contribuir a resultados. He aquí entonces la lista de subtareas del tratamiento de información como materia prima; subtareas que marcan, por un lado, el camino de nuestro aprendizaje permanente autodirigido, y que por otro constituyen buena parte de nuestro desempeño cotidiano: el conocimiento es, básicamente, capacidad de actuar (porque la ignorancia nos incapacita).
Se nos alerta sobre la importancia de definir buenos patrones de búsqueda, de distinguir la información rigurosa y fundamentada de la que no lo es, de conectar unos conocimientos con otros, de generar síntesis enriquecedoras… Sin duda y entre otros, encaramos un reto especialmente trascendente: evaluar la información a que accedemos, poniendo a funcionar nuestro pensamiento crítico. Podemos, por ejemplo, encontrar en Internet documentos de denso y aun convincente contenido, que sin embargo haya quedado ya desactualizado y superado; podemos igualmente dejarnos persuadir por información falta de rigor, o formulada con intereses de cuestionable legitimidad.
Por otra parte, no siempre sabemos en qué fecha fue redactada una información, ni tenemos suficientes datos sobre el autor y sus fuentes. Por ser todavía más concretos, esto pasa a veces con los cursos on line que se ofrecen en el marco de la formación continua: carecemos a veces de suficientes referencias sobre el autor y la documentación que se ha manejado en el diseño. Debido al ritmo con que avanzan los campos del saber, habremos de acostumbrarnos todos a generar información —metainformación: fecha, autores, fuentes, referencias, resúmenes, conexiones, difusión, etc.— sobre la información que nosotros mismos generamos, y a echarla de menos cuando hacemos consultas para incrementar nuestros conocimientos. Pero tampoco resulta siempre sencilla la combinación del nuevo saber con el anterior, o la elaboración, en su caso, de deducciones y abstracciones, o la aplicación de las conclusiones alcanzadas.
Realizar satisfactoriamente estas subtareas resulta tan trascendente que no podemos eludir un análisis de competencias necesarias. Necesitamos competencias operacionales (conocimiento del campo, estrategia de búsqueda e indagación, manejo de herramientas, capacidad de comprensión y síntesis, cuestionamiento y evaluación de la información, materialización del aprendizaje…), y también competencias de carácter más personal (autoconocimiento, afán de aprender, flexibilidad, concentración, tenacidad, intuición, pensamiento crítico…). Pero éstas serían sólo las competencias informacionales de tipo “pull”, es decir, las que ponemos en marcha para aprender; habría que sumar otras de tipo “push”, para cuando somos nosotros quienes hemos de generar información para otros.
En efecto, nuestro perfil de directivos y trabajadores del conocimiento nos obliga a generar información para los demás: a expresarnos oralmente, pero sobre todo a escribir. Sumemos entonces otras competencias informacionales, tanto operacionales (alegación, comunicación escrita...) como personales (manejo de conceptos, asertividad, empatía, espíritu colectivo…). Muchas grandes empresas han desplegado sus modelos de competencias para la gestión de los recursos humanos, pero puede que las competencias informacionales, como las conversacionales, hayan sido subestimadas, si no preteridas en algún caso. El hecho es que no podemos dar por supuesta nuestra destreza informacional en la economía del conocimiento: estupendo si somos competentes en esta área, pero comprobémoslo.
Hay que recordar que, en nuestra asignación de significado a los significantes (o sea, en el estudio de la información), influyen varios elementos: nuestros intereses, inquietudes y deseos; nuestros conocimientos y experiencia anteriores; las creencias y modelos mentales que filtran la realidad…O sea, que hemos de hacer un esfuerzo de objetividad del que no siempre somos conscientes. Dicho de otro modo, por un lado hemos de neutralizar las interferencias endógenas (y en su caso las exógenas), y por otro hemos de desarrollar las competencias informacionales diversas (personales y operacionales) a que nos referíamos.
Conclusión
Hemos hablado de 16 pasos precisos en el tratamiento de la información técnica y científica como materia prima, y hemos de insistir finalmente en que, en general, cualquier deficiencia en cada uno de ellos se arrastra en los siguientes. Lo que está en riesgo es la adquisición del conocimiento que resulta necesario en cada momento, y al respecto insistiríamos en que quizá hay algo peor que la ignorancia: un falso aprendizaje. Si ya los buenos aprendizajes pueden quedar obsoletos en poco tiempo y no siempre estamos atentos a su renovación, imaginemos lo peligroso que pueden resultar los aprendizajes equivocados o incompletos, fruto quizá de sensibles deficiencias diversas: en el uso de herramientas, en la perspicacia y tenacidad durante la búsqueda, en el pensamiento crítico durante la evaluación, en el rigor de las inferencias, en la integración de saberes, etc.
Y un último detalle para el lector interesado que nos haya acompañado hasta aquí: no olvidemos los posibles serendipitosos descubrimientos durante nuestros accesos a información. Podemos topar con interesantes informaciones que, aunque no respondan a nuestro patrón de búsqueda, convenga dejar registradas para un futuro próximo. Encontramos este tipo de descubrimientos casuales detrás de muchos avances técnicos y científicos. Seguiríamos diciendo cosas —como, por ejemplo, que casi nunca agotamos las posibilidades de aprender a partir de cada información considerada valiosa—, pero lo dejamos por hoy. No olviden evaluar sus destrezas informacionales, con ánimo de mejorarlas durante este año 2008.
segunda-feira, 27 de outubro de 2008
COACHING PARA TRABAJO EN EQUIPO
Intervención de Joan Palomeras en la 1ª Jornada de Psicología i Coaching en l´Empresa del Col•legi Oficial de Psicòlegs de Catalunya (COPC) en Barcelona 9-10-2008.
Qué entendemos por perspectiva sistémica del coaching
La perspectiva sistémica radica en un cambio de enfoque:
Ver totalidades y las interrelaciones entre las partes en vez de secuencias lineales de causa-efecto. Procesos de cambio en vez de instantáneas.
También es un conjunto de patrones y herramientas que se han destilado a lo largo del siglo pasado de las ciencias físicas y sociales, de la ingeniería y de las organizaciones. Cada vez más se aplica a sistemas tan diversos como los empresariales, políticos, económicos, urbanos, meteorológicos, ecológicos, fisiológicos, evidentemente al aprendizaje y, por tanto, al coaching.
La perspectiva sistémica es también una sensibilidad especial hacia las interconexiones sutiles que confiere a las personas su singularidad.
Cuando una persona o una organización tienen problemas, un coach con perspectiva sistémica los ve originados por estructuras subyacentes y no solamente en errores individuales o mala voluntad.
Coaching para el trabajo en equipo
- Cuál es la principal razón de que tantas personas del mundo empresarial se sientan más apuradas que apoyadas por las nuevas técnicas de gestión y los procesos de gran mejora en las empresas actuales
El olvido de lo que es genuinamente humano.
- Estás de acuerdo que para que un equipo pueda competir en las nuevas realidades hay que aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de todos sus componentes.
Hablo con directivos de todo el mundo ….. y todos, también, están de acuerdo.
- En cambio, por qué sus equipos, algunos formados con personas de gran experiencia, excelente preparación, de mucho talento y grandes conocimientos……de gran potencial, no lo consiguen.
Porque aprenden mal.
- Cómo podemos afrontar, por tanto, un aprendizaje válido y sostenible para que un equipo aprenda….
Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas que lo limitan.
He experimentado en mis talleres y coaching real de equipos que la aplicación del Arquetipo del desplazamiento de la carga -puede verse su estructura y estudiar este arquetipo en www.coachinglab.org/herramientas tema Arquetipos Sistémicos- ayuda mucho a entender cómo afrontar la brecha de aprendizaje que producen las rutinas.
Todo cambio, SÍNTOMA, produce la necesidad de aprendizaje. Al principio puede ser una amenaza que genera rutinas defensivas. Estas nos llevan a la SOLUCIÓN SINTOMÁTICA, reducen la necesidad percibida de aprendizaje. Eliminan la brecha, pero no consiguen aprender.
La SOLUCIÓN FUNDAMENTAL la conseguimos con el efecto lateral del Coaching reflexivo.
Diagrama del arquetipo del desplazamiento de la carga
La reflexión y la indagación conducen a una nueva comprensión y también una nueva conducta. En este proceso casi siempre hay demoras que determinan la duración del Coaching.
Así se reduce la brecha de aprendizaje, se disuelven las rutinas y se resuelven los conflictos para transformarlos, casi siempre, en creativos. Esta es la verdadera marca de nuestro sistema.
- Cuál es el propósito del coaching de equipos.
Es crear su espíritu.
- Muy bien…pero, cuál es el proceso fundamental del Coaching de Equipos.
El proceso fundamental del coaching de equipos es su alineación con la visión compartida: Todos a una.
Como muy bien dice Peter M. Senge: “La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.”
- Cómo podemos crear la visión compartida.
Para construir la visión compartida tenemos que alentarla partiendo de las visiones personales. El coaching de equipos es muy adecuado para identificar la visión personal y construir la visión compartida.
La visión compartida no nace espontáneamente, es un proceso de realimentación, toma vida con las interacciones de visiones individuales. Debe abordarse con un trabajo cotidiano de los líderes. Se requiere una gran apertura para admitir una gran diversidad de visiones sin sacrificar la propia.
La coexistencia de múltiples visiones trasciende y unifica todas las individuales.
- Cómo anclarla.
Los valores son los que nos permiten anclar los propósitos que determinan como el equipo desea que sea la vida cotidiana mientras se alcanza la visión.
Si la visión no es coherente con los valores que las personas viven a diario no sólo no logrará el entusiasmo sino que puede fomentar el cinismo.
La construcción y sostenimiento de una visión compartida es, por tanto, solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.
- Cómo sostenerla.
Para el sostenimiento de la visión son muy eficaces los procesos de realimentación y especialmente el arquetipo de límites de crecimiento que experimentaremos con multitud de nanoexperiencias.
Considero su aplicación una de las aportaciones más válidas al coaching de equipos y al aprendizaje organizacional. Reproduzco muy sintéticamente una de ellas:
En una nanoexperiencia conseguimos crear una visión compartida.
Pero ¿estábamos seguros de su arraigo y propagación?
Experimentamos si se propaga, además de los méritos intrínsicos de la misma, por causa de un proceso reforzador de claridad, entusiasmo y auténtico compromiso.
A medida que las personas hablaban las visiones adquirían mayor nitidez. A medida que cobraban mayor nitidez crecía el entusiasmo. Y, a medida que crecía el entusiasmo el compromiso era más auténtico.
Se producía un proceso de realimentación reforzadora. Este reforzamiento aumentaba al producirse resultados iniciales. Cuando eso sucediese de manera continua cada vez el compromiso era mayor y se propagaba a más personas.
Pero muchos factores pueden interrumpir este proceso virtuoso. Es lo que le ocurrió al Barça 2005/2006 las dos temporadas siguientes.
Cuando esta visión afecta a nuevas personas:
¿Su visión personal concuerda inmediatamente con la visión compartida?
¿Parten de las mismas perspectivas?
¿Pueden pensar que sus visiones personales no caben?
Podemos entrar en una clásica estructura de límites de crecimiento, cuyo diagrama también te reproducimos. El primer círculo, de las bolas, es el proceso reforzador.
Diagrama del Arquetipo de Limites de Crecimiento
El punto de apalancamiento radica en comprender la condición limitadora que implica el proceso compensador.
La condición general en este caso consiste en la indagación y reflexión acerca del futuro que queremos crear en esta nueva situación. Si se transforma en un proceso de persuasión el resultado puede ser de acatamiento o alistamiento, nunca de compromiso.
La acción, segundo circulo con la palanca, mediante un proceso de equilibrio o compensador debe dirigirse a que las personas nuevas no renuncien a sus propias visiones, al contrario pueden defenderlas enérgicamente. Al indagar una visión más amplia abre más posibilidades de evolución a las individuales.
Qué más puede impulsar el coaching de equipos
Apertura Reflexiva: indispensable para la resolución de rutinas, conflictos y de un aprendizaje válido.
Aprendizaje del diálogo y la discusión con las aportaciones de Bhom para una mejor comunicación interpersonal
Control distribuido.
Funciones de liderazgo para que un equipo aprenda.
Planificación estratégica.
Utilización de herramientas sistémicas.
Estrategia múltiple en la gestión del tiempo.
Identificación de lo que necesita y quiere el cliente.
Equilibrio trabajo/vida privada
Entrenamiento de habilidades directivas, de trabajo y mucho más……
Bibliografía fundamental
Coaching con Perspectiva Sistémica. Joan Palomeras. Edit. Atenas 2007
En Internet. Todos los artículos recientes del mismo autor relacionados con este tema se encuentran en google con el título correspondiente y las distintas publicaciones que los reproducen:
La Metanoia del Coaching Organizacional
El proceso esencial del Coaching de Equipos
El Redescubrimiento Del Diálogo Como Campo De Coaching Y Aprendizaje
Coaching de equipos con perspectiva sistémica
Coaching para la construcción de organización inteligente
Aportaciones de la perspectiva sistémica al coaching
LIDERAZGO EN EL COACHING DE EQUIPOS
COACHING DE EQUIPOS CON APERTURA REFLEXIVA
COACHING DE EQUIPOS PARA ALENTAR LA VISIÓN COMPARTIDA
COACHING MENTAL CON PROCESOS COMPLEJOS
Coaching de equipos con control distribuido
Resolución de conflictos y rutinas defensivas en el trabajo de equipos
Selfcoaching para abordar la vida de manera creativa
Coach líder: En coaching de http://www.redtelework.com/actualidad.asp
Herramientas: En el menú de http/:www.coachinglab.org
Con el conjunto de esta bibliografía se han iniciado varias tesis doctorales y la preparación de Masters de Coaching Corporativo, Organizacional y de Equipos a nivel internacional y en distintos idiomas.
Joan Palomeras
Licenciado en Ciencias Químicas.
Mentor-Coach Autor de COACHJNG CON PERSPECTIVA SISTÉMICA.
Presidente de COACHING LAB.
Director de Blog del Coaching.
Autor de cursos y Masters, Profesor, con más de 30 años de experiencia en Alta Dirección de Organizaciones.
www.coachinglab.org
joanarrobacoachinglab.org
Qué entendemos por perspectiva sistémica del coaching
La perspectiva sistémica radica en un cambio de enfoque:
Ver totalidades y las interrelaciones entre las partes en vez de secuencias lineales de causa-efecto. Procesos de cambio en vez de instantáneas.
También es un conjunto de patrones y herramientas que se han destilado a lo largo del siglo pasado de las ciencias físicas y sociales, de la ingeniería y de las organizaciones. Cada vez más se aplica a sistemas tan diversos como los empresariales, políticos, económicos, urbanos, meteorológicos, ecológicos, fisiológicos, evidentemente al aprendizaje y, por tanto, al coaching.
La perspectiva sistémica es también una sensibilidad especial hacia las interconexiones sutiles que confiere a las personas su singularidad.
Cuando una persona o una organización tienen problemas, un coach con perspectiva sistémica los ve originados por estructuras subyacentes y no solamente en errores individuales o mala voluntad.
Coaching para el trabajo en equipo
- Cuál es la principal razón de que tantas personas del mundo empresarial se sientan más apuradas que apoyadas por las nuevas técnicas de gestión y los procesos de gran mejora en las empresas actuales
El olvido de lo que es genuinamente humano.
- Estás de acuerdo que para que un equipo pueda competir en las nuevas realidades hay que aprovechar el potencial de aprendizaje y entusiasmo de todos sus componentes.
Hablo con directivos de todo el mundo ….. y todos, también, están de acuerdo.
- En cambio, por qué sus equipos, algunos formados con personas de gran experiencia, excelente preparación, de mucho talento y grandes conocimientos……de gran potencial, no lo consiguen.
Porque aprenden mal.
- Cómo podemos afrontar, por tanto, un aprendizaje válido y sostenible para que un equipo aprenda….
Lo primero que hay que hacer es aflorar las rutinas que lo limitan.
He experimentado en mis talleres y coaching real de equipos que la aplicación del Arquetipo del desplazamiento de la carga -puede verse su estructura y estudiar este arquetipo en www.coachinglab.org/herramientas tema Arquetipos Sistémicos- ayuda mucho a entender cómo afrontar la brecha de aprendizaje que producen las rutinas.
Todo cambio, SÍNTOMA, produce la necesidad de aprendizaje. Al principio puede ser una amenaza que genera rutinas defensivas. Estas nos llevan a la SOLUCIÓN SINTOMÁTICA, reducen la necesidad percibida de aprendizaje. Eliminan la brecha, pero no consiguen aprender.
La SOLUCIÓN FUNDAMENTAL la conseguimos con el efecto lateral del Coaching reflexivo.
Diagrama del arquetipo del desplazamiento de la carga
La reflexión y la indagación conducen a una nueva comprensión y también una nueva conducta. En este proceso casi siempre hay demoras que determinan la duración del Coaching.
Así se reduce la brecha de aprendizaje, se disuelven las rutinas y se resuelven los conflictos para transformarlos, casi siempre, en creativos. Esta es la verdadera marca de nuestro sistema.
- Cuál es el propósito del coaching de equipos.
Es crear su espíritu.
- Muy bien…pero, cuál es el proceso fundamental del Coaching de Equipos.
El proceso fundamental del coaching de equipos es su alineación con la visión compartida: Todos a una.
Como muy bien dice Peter M. Senge: “La característica fundamental de un equipo relativamente no alineado es el desperdicio de energía. Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento surge una dirección común y las energías individuales se armonizan.”
- Cómo podemos crear la visión compartida.
Para construir la visión compartida tenemos que alentarla partiendo de las visiones personales. El coaching de equipos es muy adecuado para identificar la visión personal y construir la visión compartida.
La visión compartida no nace espontáneamente, es un proceso de realimentación, toma vida con las interacciones de visiones individuales. Debe abordarse con un trabajo cotidiano de los líderes. Se requiere una gran apertura para admitir una gran diversidad de visiones sin sacrificar la propia.
La coexistencia de múltiples visiones trasciende y unifica todas las individuales.
- Cómo anclarla.
Los valores son los que nos permiten anclar los propósitos que determinan como el equipo desea que sea la vida cotidiana mientras se alcanza la visión.
Si la visión no es coherente con los valores que las personas viven a diario no sólo no logrará el entusiasmo sino que puede fomentar el cinismo.
La construcción y sostenimiento de una visión compartida es, por tanto, solamente una parte de una actividad que impulsa y desarrolla las ideas rectoras que constituyen los valores centrales del equipo.
- Cómo sostenerla.
Para el sostenimiento de la visión son muy eficaces los procesos de realimentación y especialmente el arquetipo de límites de crecimiento que experimentaremos con multitud de nanoexperiencias.
Considero su aplicación una de las aportaciones más válidas al coaching de equipos y al aprendizaje organizacional. Reproduzco muy sintéticamente una de ellas:
En una nanoexperiencia conseguimos crear una visión compartida.
Pero ¿estábamos seguros de su arraigo y propagación?
Experimentamos si se propaga, además de los méritos intrínsicos de la misma, por causa de un proceso reforzador de claridad, entusiasmo y auténtico compromiso.
A medida que las personas hablaban las visiones adquirían mayor nitidez. A medida que cobraban mayor nitidez crecía el entusiasmo. Y, a medida que crecía el entusiasmo el compromiso era más auténtico.
Se producía un proceso de realimentación reforzadora. Este reforzamiento aumentaba al producirse resultados iniciales. Cuando eso sucediese de manera continua cada vez el compromiso era mayor y se propagaba a más personas.
Pero muchos factores pueden interrumpir este proceso virtuoso. Es lo que le ocurrió al Barça 2005/2006 las dos temporadas siguientes.
Cuando esta visión afecta a nuevas personas:
¿Su visión personal concuerda inmediatamente con la visión compartida?
¿Parten de las mismas perspectivas?
¿Pueden pensar que sus visiones personales no caben?
Podemos entrar en una clásica estructura de límites de crecimiento, cuyo diagrama también te reproducimos. El primer círculo, de las bolas, es el proceso reforzador.
Diagrama del Arquetipo de Limites de Crecimiento
El punto de apalancamiento radica en comprender la condición limitadora que implica el proceso compensador.
La condición general en este caso consiste en la indagación y reflexión acerca del futuro que queremos crear en esta nueva situación. Si se transforma en un proceso de persuasión el resultado puede ser de acatamiento o alistamiento, nunca de compromiso.
La acción, segundo circulo con la palanca, mediante un proceso de equilibrio o compensador debe dirigirse a que las personas nuevas no renuncien a sus propias visiones, al contrario pueden defenderlas enérgicamente. Al indagar una visión más amplia abre más posibilidades de evolución a las individuales.
Qué más puede impulsar el coaching de equipos
Apertura Reflexiva: indispensable para la resolución de rutinas, conflictos y de un aprendizaje válido.
Aprendizaje del diálogo y la discusión con las aportaciones de Bhom para una mejor comunicación interpersonal
Control distribuido.
Funciones de liderazgo para que un equipo aprenda.
Planificación estratégica.
Utilización de herramientas sistémicas.
Estrategia múltiple en la gestión del tiempo.
Identificación de lo que necesita y quiere el cliente.
Equilibrio trabajo/vida privada
Entrenamiento de habilidades directivas, de trabajo y mucho más……
Bibliografía fundamental
Coaching con Perspectiva Sistémica. Joan Palomeras. Edit. Atenas 2007
En Internet. Todos los artículos recientes del mismo autor relacionados con este tema se encuentran en google con el título correspondiente y las distintas publicaciones que los reproducen:
La Metanoia del Coaching Organizacional
El proceso esencial del Coaching de Equipos
El Redescubrimiento Del Diálogo Como Campo De Coaching Y Aprendizaje
Coaching de equipos con perspectiva sistémica
Coaching para la construcción de organización inteligente
Aportaciones de la perspectiva sistémica al coaching
LIDERAZGO EN EL COACHING DE EQUIPOS
COACHING DE EQUIPOS CON APERTURA REFLEXIVA
COACHING DE EQUIPOS PARA ALENTAR LA VISIÓN COMPARTIDA
COACHING MENTAL CON PROCESOS COMPLEJOS
Coaching de equipos con control distribuido
Resolución de conflictos y rutinas defensivas en el trabajo de equipos
Selfcoaching para abordar la vida de manera creativa
Coach líder: En coaching de http://www.redtelework.com/actualidad.asp
Herramientas: En el menú de http/:www.coachinglab.org
Con el conjunto de esta bibliografía se han iniciado varias tesis doctorales y la preparación de Masters de Coaching Corporativo, Organizacional y de Equipos a nivel internacional y en distintos idiomas.
Joan Palomeras
Licenciado en Ciencias Químicas.
Mentor-Coach Autor de COACHJNG CON PERSPECTIVA SISTÉMICA.
Presidente de COACHING LAB.
Director de Blog del Coaching.
Autor de cursos y Masters, Profesor, con más de 30 años de experiencia en Alta Dirección de Organizaciones.
www.coachinglab.org
joanarrobacoachinglab.org
quarta-feira, 22 de outubro de 2008
OPORTUNIDADES OU AMEAÇAS ?
Oportunidades que nascem das ameaças
Carlos Cruz*
Quando você pensa em sucesso, ou seja, na obtenção de bons resultados a partir de suas ações, está mais acostumado a mensurá-lo no curto, médio ou longo prazo? Por conta do ritmo que a sociedade impôs à maioria das pessoas, passamos a considerar que tudo deve ser feito no menor espaço de tempo possível. Vivemos em um grande imediatismo. Isso pode impedir que você veja como algumas das dificuldades em curto prazo podem se tornar ótimas oportunidades com o passar do tempo.
Reflita sobre a seguinte questão: Será que as ameaças que enfrento no presente não podem ser transformadas em grandes possibilidades de crescimento? O que me faz ficar tão preso às dificuldades momentâneas, sendo que as minhas ações podem moldar um futuro mais próspero? Não devemos ficar acuados frente a situações desarmônicas, por mais que elas se mostrem ruins. Os ponteiros do relógio não vão parar e se você tiver a consciência necessária para ter atitudes otimistas e pôr em prática planos de ação, com certeza poderá usar dessas situações para impulsionar seu crescimento.
Podemos pensar como essa filosofia de vida pode ser aplicada em situações reais, como a aceitação ou não de uma promoção no trabalho. Ao longo das minhas atividades como coach, consegui identificar dois perfis básicos de profissionais prestes a receber uma promoção sem estarem preparados. O primeiro grupo é formado por aqueles que dizem “não” imediatamente e, caso não recebam aumento salarial para continuarem na empresa, ainda que exercendo a mesma função, podem chegar até a pedir as contas. Enquanto isso, no segundo time, dos que julgo verdadeiros visionários, ficam aqueles que, independentemente de aceitar ou não, traçam planos de ação imediatamente para alcançarem as qualificações exigidas pelo cargo e até superá-las. O que passa a ser uma meta.
Para ilustrar como podemos transformar ameaças em oportunidades vale lembrar o fenômeno do atletismo nos últimos Jogos Olímpicos, o corredor Usain Bolt. Muito se comentou dos recordes quebrados e das vantagens que ele obteve ao final de cada corrida, mas poucos se atentaram ao fato de que na hora do arranque, ou seja, no curto prazo, Bolt teve desvantagens em relação aos adversários por conta de sua altura, superior a dos demais. Mas por ter estudado suas características e se preparado seriamente, o jamaicano consegue transformar essa ameaça inicial em um grande diferencial, que o leva a alcançar resultados surpreendentes.
Os membros longos permitiram que Bolt desse, em média, sete passadas a menos que seus adversários, chegando ainda 20 metros à frente. Com isso podemos ver que o mesmo fator que o deixou mais devagar no início, a altura, pôde levá-lo à vitória e à nova marca dos 100 metros, quebrando o recorde que ele mesmo batera neste ano. O que devemos guardar desse exemplo? A resposta é simples: temos potencial, talentos e oportunidades que podem nos levar ao sucesso, mesmo que em curto prazo encontremos dificuldades. O importante é pensar nas ações que o nosso “eu do futuro” diria para termos hoje, capazes de moldarem o nosso sucesso. Para isso, busque o autoconhecimento e lembre-se: de nada adianta pensar e sonhar sem agir. Pague o preço, pois vale à pena! Mãos à obra!
21/10/2008
Cruz, Carlos
Carlos Cruz - (Atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria).
Carlos Cruz*
Quando você pensa em sucesso, ou seja, na obtenção de bons resultados a partir de suas ações, está mais acostumado a mensurá-lo no curto, médio ou longo prazo? Por conta do ritmo que a sociedade impôs à maioria das pessoas, passamos a considerar que tudo deve ser feito no menor espaço de tempo possível. Vivemos em um grande imediatismo. Isso pode impedir que você veja como algumas das dificuldades em curto prazo podem se tornar ótimas oportunidades com o passar do tempo.
Reflita sobre a seguinte questão: Será que as ameaças que enfrento no presente não podem ser transformadas em grandes possibilidades de crescimento? O que me faz ficar tão preso às dificuldades momentâneas, sendo que as minhas ações podem moldar um futuro mais próspero? Não devemos ficar acuados frente a situações desarmônicas, por mais que elas se mostrem ruins. Os ponteiros do relógio não vão parar e se você tiver a consciência necessária para ter atitudes otimistas e pôr em prática planos de ação, com certeza poderá usar dessas situações para impulsionar seu crescimento.
Podemos pensar como essa filosofia de vida pode ser aplicada em situações reais, como a aceitação ou não de uma promoção no trabalho. Ao longo das minhas atividades como coach, consegui identificar dois perfis básicos de profissionais prestes a receber uma promoção sem estarem preparados. O primeiro grupo é formado por aqueles que dizem “não” imediatamente e, caso não recebam aumento salarial para continuarem na empresa, ainda que exercendo a mesma função, podem chegar até a pedir as contas. Enquanto isso, no segundo time, dos que julgo verdadeiros visionários, ficam aqueles que, independentemente de aceitar ou não, traçam planos de ação imediatamente para alcançarem as qualificações exigidas pelo cargo e até superá-las. O que passa a ser uma meta.
Para ilustrar como podemos transformar ameaças em oportunidades vale lembrar o fenômeno do atletismo nos últimos Jogos Olímpicos, o corredor Usain Bolt. Muito se comentou dos recordes quebrados e das vantagens que ele obteve ao final de cada corrida, mas poucos se atentaram ao fato de que na hora do arranque, ou seja, no curto prazo, Bolt teve desvantagens em relação aos adversários por conta de sua altura, superior a dos demais. Mas por ter estudado suas características e se preparado seriamente, o jamaicano consegue transformar essa ameaça inicial em um grande diferencial, que o leva a alcançar resultados surpreendentes.
Os membros longos permitiram que Bolt desse, em média, sete passadas a menos que seus adversários, chegando ainda 20 metros à frente. Com isso podemos ver que o mesmo fator que o deixou mais devagar no início, a altura, pôde levá-lo à vitória e à nova marca dos 100 metros, quebrando o recorde que ele mesmo batera neste ano. O que devemos guardar desse exemplo? A resposta é simples: temos potencial, talentos e oportunidades que podem nos levar ao sucesso, mesmo que em curto prazo encontremos dificuldades. O importante é pensar nas ações que o nosso “eu do futuro” diria para termos hoje, capazes de moldarem o nosso sucesso. Para isso, busque o autoconhecimento e lembre-se: de nada adianta pensar e sonhar sem agir. Pague o preço, pois vale à pena! Mãos à obra!
21/10/2008
Cruz, Carlos
Carlos Cruz - (Atua como Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria).
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