CONSTELAÇÕES FAMILIARES E EMPRESARIAIS

POR QUE FRACASSAMOS?

Entrevista a Bert Hellinger*

“Tanto na família nuclear como na rede familiar existe uma necessidade comum de vinculação e de compensação que não tolera a exclusão de nenhum de seus membros. Do contrário, aqueles que nascem posteriormente no sistema, inconscientemente repetem e prosseguem a sorte dos excluídos"

*Bert Hellinger

Nascido em 1925, estudou filosofia, teologia, e pedagogia. Posteriormente, se fez psicanalista e aprofundou também na Dinâmica de Grupos, Terapia Primária, Análise Transacional, e diversos métodos hipnóticos terapêuticos. Após 16 anos trabalhando no Sul da África como missionário católico, desenvolveu sua própria Terapia Sistêmica Familiar: as Constelações Familiares.

Diz-se que o 70% dos problemas psicológicos que nos afetam a todos vem de nossa história e relação familiar. O filho, por amor cego, adota reações e suporta cargas que lhe dificultarão a vida de adulto. Constelações saca rapidamente à luz a dinâmica que causa o sofrimento e, si se dão as circunstâncias apropriadas, as corrige no mesmo momento.

Esta Terapia se diferencia de outras por sua extrema rapidez.

Numa Constelação (de uma duração de meia hora) sai à luz e se aborda o tema causa do problema apresentado pelo cliente, em oposição a processos que podem durar anos em outro tipo de Terapias, como a psicanálise.

Por isso cada vez mais psicólogos, psiquiatras e psicanalistas se interessam pelas Constelações Familiares como ferramenta terapêutica.

"A metade do teu Ser consiste em tua mãe e a metade de teu Ser consiste em teu pai. Tu estás aqui por eles. Tudo o que está te acontecendo é, em certo modo, por eles"

A rápida evolução da ciência e da tecnologia têm-nos conduzido a novos caminhos e desafios. Simultaneamente, novos problemas surgem, novas visões emergem, mas as novas soluções tardam em aparecer.

Muitas vezes procura-se analisar e diagnosticar os novos problemas com as abordagens que sempre utilizamos. Será que para obter bons resultados,

não será necessário utilizar novas metodologias para olhar para estes novos problemas?

Através do pensamento sistêmico focaliza-se o olhar no sistema e na maneira de como este interage com os seus vários elementos e estes entre si. Olhando para o sistema como um todo, abraça-se uma nova dimensão.

Com a utilização das Constelações Organizacionais, problemas aparentemente complexos podem ter soluções muito simples e rápidas.

Tudo é feito de uma maneira fluida e eficaz, o que faz com que a solução seja totalmente integrada e de mais fácil aplicação.

Se pretende algo realmente novo

Se pretende algo bem diferente

Se pretende olhar para a mesma realidade com outros olhos

Se pretende atingir resultados que não espera

Se acredita na intuição como fator de decisão

Se pensa que pode pensar de outra maneira

Talvez seja a hora de experimentar as Constelações Organizacionais

O êxito deste método em empresas como Daimler-Chrysler, IBM ou BMW determinou um crescente interesse desta metodologia em toda Europa.

ENTREVISTA:

• Os êxitos e fracassos que experimentamos na vida, são a resultante de ações realizadas em gerações anteriores à nossa ou são conseqüência de nossas próprias ações?

Gostaria limitarmos à vida presente porque temos que considerar aos leitores, que é o que os ajuda a alcançar o êxito. Tem se comprovado que as compreensões que são básicas nas Constelações Familiares são uma ciência e tem um efeito sobre todas as relações. Se um conhece as leis fundamentais desta ciência pode reconhecer que é o que leva a ter ou não êxito. Uma das leis fundamentais que saem à luz através das Constelações Familiares é que todos têm o mesmo direito a pertencer, e se alguém fica excluído isso traz como conseqüência grandes limitações que afetam a proteção e o êxito. Essa é uma das leis: que todos têm o mesmo direito ao reconhecimento, e a segunda lei é que em todas as relações há uma ordem de hierarquia, é dizer, que cada um em seu grupo tem um lugar determinado e ninguém mais pode ocupar-lo, igual que ele tampouco pode ocupar outro lugar: deve permanecer no dele.

A ordem de hierarquia se deriva do tempo de pertencer a um grupo. Desta maneira, o que chegou antes tem prioridade em relação aos que vieram logo depois. Por esse motivo, os pais têm prioridade ante os filhos; o que nasceu primeiro, o maior tem prioridade ante o que nasceu segundo etc. E numa empresa, aqueles que estiveram antes têm prioridade ante os que vieram depois. Esta lei em nossa sociedade não está reconhecida, nem sequer se sabe.
Agora vou dar um exemplo concreto: entre a mãe e o filho, quem chegou primeiro? A mãe.

Sem embargo, há muitos que se põem acima dela, lhe fazem reproches, lhe indicam como deve ser e a rejeitam. O resultado é que fracassam em sua profissão. Isto se pode comprovar muito facilmente, somente faz falta olhar à aqueles que fracassaram, por exemplo, aos que sofreram uma bancarrota, aos que perderam seu trabalho ou dinheiro; somente olhamos à mãe, não têm vínculo com a mãe. Essa compreensão tem efeitos muito amplos.

• O respeito não é um fator fundamental para poder estabelecer esta ordem dentro da hierarquia? Como se logra isso quando não há respeito?

Não se pode lograr. Sem respeito você está no lugar equivocado, não importa simplesmente se fracassa; isso tem suas conseqüências. Se não fosse assim, todos seriam ricos e teriam sucesso.

• Se puder dizer que todos os que respeitam as suas mães são pessoas exitosas cem por cento, ou há exceções?

Pode-se ver muito facilmente se alguém está em sintonia com sua mãe, seu rosto está iluminado, radiante e é amado. E se está num negócio, entre os vendedores se vê de imediato quem está em sintonia com sua mãe e aí vão os clientes. Tão fácil.

• Como fazemos então para respeitar, quiçá, a nossa mãe quando vivemos experiências com ela que nos levam quase, consciente ou inconscientemente, a não respeitar-la. Como perdoamos essa situação?

Nesse caso nos pomos acima dela, nesse momento nos pomos acima num nível superior a ela. Também há algo que joga um papel importante: baixo a influência de nossa consciência diferenciamos entre bem e mal, entre uma boa mãe e uma má mãe. Cada mãe como tal é perfeita, ao serviço da vida é perfeita e então, como pode um dizer "minha mãe é má"? Porque não está reconhecendo o fundamental, o essencial: de onde provem sua vida, e isso é a superioridade. Se você se coloca acima da origem de sua vida, então, como pode ter êxito em sua vida, se não reconhece a origem?

• Que tão rápido poderia cambiar nossa vida a partir de entender este conceito como para começar a fazer o câmbio e ter uma vida exitosa?
O câmbio se da através do crescimento interior, é dizer, ao despedir se dos sonhos e reconhecer exatamente o que é. A verdade não é outra coisa que fatos, a verdade maior são fatos e a verdade maior e a mais importante de todas é da que tudo depende: que temos um pai e uma mãe, essa é a verdade. Sem esse pai e sem essa mãe nós não estaríamos vivos, só vivemos porque os temos a eles. Todo o decisivo vem deles, somente deles. Somente necessito reconhecer isso e então me volto humilde e ocupo meu lugar adequado, que é por baixo de tudo. Nesse instante, à meus pais lhes posso dizer:

“Obrigado, obrigado por tudo!" e fazer algo bom com aquilo que me deram. De repente, a pessoa tem força e os pais estão detrás dela, então têm êxito. Aquele que vai se queixando é sempre pequeno e fraco, como o que faz reproches que diz que a culpa é dos outros e que espera algo que nunca chega… porem aos pais os têm sempre.

• Como sei que estou no lugar adequado?

Aquele que está em seu lugar correto tem força e está centrado. Outros o respeitam porque ficam em seu lugar, não vai mais além, nem para acima nem para abaixo, em seu lugar correto está com todos ao mesmo nível de respeito, e em esse lugar têm amigos, trabalho e dinheiro, que ademais gasta. Com o dinheiro que têm pode fazer muito porque o dinheiro tem força, assim que se nesse lugar têm dinheiro, aí o dinheiro também quer ficar.

• Que acontece com o nível de consciência de uma pessoa que está no lugar adequado?

O da consciência é algo complexo porque há várias consciências. Acontece que há muitos que ocupam um lugar que não lhes corresponde, por exemplo, quando querem ajudar alguém, então, que fazem, deixam seu lugar e se colocam acima do outro. Produz-se um desnível de cima para abaixo e ambos ficam em lugares incorretos: o que ajuda está num lugar equivocado e o que pede ajuda também. Os dois se encontram em lugares errados. O êxito se logra entre pares que se reconhecem mutuamente. É dizer, quando alguém necessita ajuda se dirige a alguém que sabe mais que ele e se a solicita, porém permanece em seu lugar. Somente quer a ajuda como para fazer algo, e o outro permanece em seu lugar, lhe da essa ajuda sem intervir, o deixa então aí onde está. E pode ser que aquele que brindou ajuda também necessite algo de quem ajudou, porque ele também tem uma habilidade especial, então diz: "Me podes ensinar algo?", e ele também o faz, mas permanece em seu lugar. Então existe a cooperação: cada um da e, cada um toma. Isso é, por exemplo, o que faz avançar a uma empresa quando todos os colaboradores, segundo suas capacidades, podem colaborar e são reconhecidos. Porém que acontece em muitas empresas hoje: fracassam. Sem a lealdade dos colaboradores toda empresa fracassa. A situação, por exemplo, de que os acionistas ocupem o primeiro lugar, apesar de não fazer nada, somente dar dinheiro sem responsabilidade pessoal e de que em busca de suas ganâncias se sacrifique a segurança dos empregados e se os demita, faz que os colaboradores se encontrem inseguros. Quem pode imaginar-se que efeito tem isso sobre a empresa? Há, por exemplo, muitas empresas grandes das quais toda uma região depende para sobreviver; uma indústria grande, cadeias grandes de empresas, e muitos dos que conduzem essas empresas conhecem sua responsabilidade. Então a gente que se da conta, pensa "Assim somos uma família" e lhes dão seu apoio. Essa é uma empresa sadia, tem um âmbito no qual está reconhecida. Outro exemplo: numa empresa pequena, artesanal, do dono dependem muitas famílias para sobreviver e se ele é consciente disso e o reconhecem, seus colaboradores lhe são leais e essa empresa cresce. Estas são leis fundamentais.

• Esta lealdade tem alguma relação com o vínculo que tenha cada funcionário com sua própria mãe?

Sim, por suposto. Aquele que tem uma boa relação com sua mãe têm uma boa relação com seus chefes e aquele que rejeita a sua mãe, rejeita ao dono e termina sendo demitido.

• Há que demitir-lo?

Não, se o retira automaticamente. Não rende, não tem o amor e então perde o posto de trabalho.

• Como contrataria você a uma pessoa para uma empresa?

Faz pouco tempo tivemos um bom exemplo no México. Havia uma pessoa que ocupava uma posição líder numa empresa e então fizemos uma Constelação. O configuramos, aos clientes e aos colaboradores. Todos giraram para o lado contrário ao deste homem. Seu antecessor havia se aposentado e então ele havia sido contratado de fora, mas ninguém o queria. Configuramos a sua mãe e ela também girou para o outro lado, não possuía relação com ela, é dizer, quando se contrata alguém para uma posição líder há um teste simples: prova como está sua relação com a mãe, se é boa significa que vai ter uma boa relação com a empresa e os demais o respeitarão e o amarão.

• Como sabemos que somos exitosos? Porque às vezes não todas as áreas de nossa vida chegam ao propósito que queremos, então se poderia dizer que é um êxito pela metade? É dizer, o êxito é contundente ou se manifesta só em algumas áreas de nossa vida?

Sempre é contundente...

• Isso fala da relação com minha mãe?

Aquele que está em sintonia com seus pais tem êxito na relação de casal, na relação como pai ou mãe e no que faz em geral. Toda essa bênção vem dos pais e se necessita muito pouco para ter-lo: fazer uma pequena reverência ante eles.

• Se não tenho êxito em todas as áreas de minha vida, que aspecto deveria trabalhar com minha mãe?

Um não pode trabalhar uma relação, se a têm ou não.

Entrevista realizada no mês de Agosto de 2007 por M. Magazian

GESTÃO DO CONHECIMENTO.

Faz certo tempo que as organizações se deram conta que seus ativos físicos e financeiros não têm a capacidade de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo, e descobrem que os ativos intangíveis são os que aportam verdadeiro valor às organizações. Porém, a que nos referimos quando falamos de ativos intangíveis? Os ativos intangíveis são uma série de recursos que pertencem à organização, mas que não estão avaliados desde um ponto de vista contábil. Também são ativos intangíveis as capacidades que se geram na organização quando os recursos começam a trabalhar em grupo, muito pessoal em lugar de capacidades fala de processos, ou rotinas organizativas.

Em definitivo um ativo intangível é tudo aquilo que uma organização utiliza para criar valor, porém que não contabiliza. Desta forma, podemos enlaçar-lhe com os conceitos desenvolvidos pela Teoria de Recursos e Capacidades. Esta teoria aparece na década dos oitenta no âmbito acadêmico, e se pode considerar a precursora da Gestão do Conhecimento, já que se centra em analisar os recursos e as capacidades das organizações como base para a formulação de sua estratégia. A Teoria baseada nos recursos se enquadra dentro da denominada Análise Estratégica, e produz um giro do exterior ao interior da organização no momento de analisar sua situação estratégica.

Vamos tentar resumir brevemente os fundamentos da Teoria de Recursos e Capacidades:

1. - As organizações são diferentes entre si em função dos recursos e capacidades que possuem num momento determinado. Estes recursos e capacidades não estão disponíveis para todas as empresas nas mesmas condições. Isto explica suas diferenças de rentabilidade.

2. - Os recursos e capacidades têm cada vez um papel mais relevante na estratégia. A pergunta que há que contestar é: que necessidades podem satisfazer e não que necessidades querem satisfazer.

3. - O beneficio duma empresa é função das características do entorno e dos recursos e capacidades de que dispõe.

O livro “Working Knowledge: How organizations manage what they know” (Conhecimento prático: Como gerenciar as organizações do conhecimento), é uma referência básica para todo aquele interessado na gestão do conhecimento. Está estruturado basicamente descrevendo em cada capítulo as diferentes fases do processo de gestão do conhecimento. Primeiramente define os conceitos mais importantes para logo assim passar às diferentes fases da gestão do conhecimento como são a captura do conhecimento, a codificação do conhecimento e a transferência deste. O livro conclui com uma série de recomendações para por em marcha iniciativas de gestão do conhecimento dentro duma organização.

Muitas vezes ao levar a cabo projetos para a implantação de um sistema de gestão do conhecimento se realizam maiores esforços na parte técnica (hard) que na de cultura organizacional e pessoas (soft). Em minha opinião é mais por falta de coragem que outra coisa, é dizer, é muito mais fácil dedicar esforço a cambiar um sistema de informação que em trocar a cultura organizacional. Já que muitas vezes nem sequer sabemos como podemos cambiar o comportamento das pessoas!

T. Davenport e L. Prusak expõem de forma incessante, tão e como o faz também Koldo Saratxaga, que “o conhecimento está nas pessoas”, e pelo tanto uma gestão eficiente do conhecimento não se pode levar a cabo sem um profundo cambio cultural, organizativo e de comportamento. As pessoas com seus valores, suas crenças e seu conhecimento têm um grande impacto no conhecimento organizacional. Já o diziam dois grandes expertos da gestão do conhecimento como são Nonaka e Takeuchi, “Knowledge is about beliefs and commitment” (O conhecimento é acerca das crenças e o compromisso).

Na atualidade as conversações, o diálogo, é a única forma de levar a cabo o trabalho. As conversações são a forma na que os trabalhadores do conhecimento descobrem que é o que eles conhecem, o transferem a seus companheiros e este processo cria novo conhecimento para a organização. O intercâmbio ativo de idéias e conhecimento numa atmosfera ou entorno de abertura e confiança permite às pessoas entender que está acontecendo na organização, ter uma visão global da organização, mais além de seu departamento por exemplo.

Portanto é mais importante que as pessoas dialoguem antes que tentar capturar todo seu conhecimento em sistemas expertos tabulando dito conhecimento. Já em isto, como em outras coisas, os japoneses nos levam à dianteira implantando nos centros de trabalho os chamados “Talk rooms”. Compartir o conhecimento entre as pessoas da organização é um fator clave para a inovação e a produtividade. Os talk rooms fazem uso de uma teoria muito estudada em psicologia como é o valor das histórias. Estes talk rooms podem valer para contar histórias, experiências, que de outra forma não as contariam. As características fundamentais dos talk rooms são em geral as seguintes:

• Se devem passar ao menos 20 minutos ao dia na sala, não sempre com as mesmas pessoas nem nas mesmas horas.
• Não se devem realizar reuniões (nem formais nem informais) em dita sala.
• As conversações que se levem a cabo não devem estar organizadas, não terão nem temática nem ordem do dia, nem nada pelo estilo.
• Sua estrutura dependerá da cultura organizacional.

Ademais a interação de pessoas de diferentes culturas, conhecimentos e experiências são uma das condições que permitem a geração de conhecimento. As conversações “face to face” entre as pessoas, ao contrário que outro tipo de conversações como a telefônica ou via e-mail, por exemplo, estabelece entre os participantes um rapport, uma química, que provocará uma maior satisfação entre eles e pelo tanto elevará a motivação. Não obstante, como já é bem sabido, as pessoas raramente compartem algo valioso (como o conhecimento) sem esperar algo em troca, si se estabelece algum tipo de vínculo isto se consegue mais facilmente.

Gostaria terminar este resumo do livro “Working Knowledge” (Conhecimento Prático) com a reflexão de Thomas Henry Huxley: “O objetivo da gestão do conhecimento não é o conhecimento senão a ação”.

Por tanto uma tensão saudável entre conhecimento e ação é a chave para o sucesso.

Gestão do Conhecimento:

Gestão do Conhecimento é, finalmente, a gestão dos ativos intangíveis que geram valor para a organização. A maioria destes intangíveis tem que ver com processos relacionados de uma ou outra forma com a captação, estruturação e transmissão do conhecimento. Por tanto, a Gestão do Conhecimento têm no aprendizado organizacional sua principal ferramenta.

A Gestão do Conhecimento é um conceito dinâmico ou de fluxo.

Neste momento deveríamos perguntar qual é a diferença entre dado, informação e conhecimento. Uma primeira aproximação poderia ser a seguinte: os dados estão localizados no mundo e o conhecimento está localizado em agentes (pessoas, organizações,...), portanto que a informação adota um papel mediador entre ambos os conceitos.

Há que reconhecer que, em realidade, o que flui entre agentes distintos nunca é conhecimento como tal, senão dados (informação). É possível aproximar o conhecimento de dois agentes que compartem os mesmos dados, porém devido a suas experiências anteriores e às diferenças no modo de processar os dados (modelos mentais, modelos organizacionais), nunca terão as mesmas tendências para a ação, nem estados idênticos de conhecimento. Só podemos conseguir aproximações, já que o contexto interno e externo de um agente sempre é diferente a outro. Isto é assim, porque o conhecimento é informação posta dentro de um contexto (experiência)

Em definitivo, os dados, uma vez associados a um objeto e estruturados se convertem em informação. A informação associada a um contexto e a uma experiência se converte em conhecimento. O conhecimento associado a uma pessoa e a uma série de habilidades pessoais se converte em sabedoria, e finalmente o conhecimento associado a uma organização e a uma série de capacidades organizativas se converte em Capital Intelectual.

Capital Intelectual:

Bom, e que é o Capital Intelectual? O Capital Intelectual é um conceito quase contável. A idéia é programar modelos de medição de ativos intangíveis, denominados habitualmente modelos de medição do Capital Intelectual. O problema de estes modelos é que ditos intangíveis não podem ser valorizados mediante unidades de medida uniformes, e por tanto, não se pode apresentar uma contabilidade de intangíveis como tal. De qualquer forma, a Medição do Capital Intelectual, nos permite ter uma foto aproximada do valor dos intangíveis de uma organização. O interessante é determinar se nossos intangíveis melhoram ou não (tendência positiva).

Por suposto, não nos interessa analisar a tendência de todos os ativos intangíveis da organização, já que seria um trabalho impossível de realizar num período razoável de tempo. O objetivo é determinar quais são os intangíveis que aportam valor à organização e posteriormente realizar um seguimento dos mesmos.

Uma vez que temos introduzido o conceito de Capital Intelectual, podemos definir de novo o conceito de Gestão do Conhecimento de uma forma mais precisa: “conjunto de processos e sistemas que permitem que o Capital Intelectual de uma organização aumente de forma significativa, mediante a gestão de suas capacidades de resolução de problemas de forma eficiente, com o objetivo final de gerar vantagens competitivas sustentáveis no tempo”.

Conclusões:

O aprendizado organizativo, a Gestão do Conhecimento e a Medição do Capital Intelectual são conceitos relacionados e complementários. Em poucas palavras, o aprendizado organizativo é à base de uma boa Gestão do Conhecimento, e a Gestão do Conhecimento é a base para a geração do Capital Intelectual e capacidades organizativas.

COMO FRACASAR EN LA VENTA

CARACTERISTICAS CLAVES PARA DESAGRADAR A SUS CLIENTES

Estudios recientes han descubierto cuáles son las características de los vendedores que más desagradan a los compradores.

Aquí van las siete más importantes.

1. No escuchar

Esta es la razón más citada en los estudios. Demasiados vendedores no se preocupan en escuchar lo que sus clientes tienen para decir, lo que significa que fallan en responder a los asuntos que los clientes consideran importantes. Esto me trae a la memoria una interacción con dos vendedores, hace algunos años. Uno de ellos me hizo unas cuantas buenas preguntas para saber más acerca de mi situación específica. El otro, por el contrario, no escuchó mis respuestas, y en consecuencia su solución no tenía nada que ver con lo que yo necesitaba. De hecho, su presentación tenía tan poco que ver con mi situación que yo abruptamente pedí terminar la reunión. El tiempo es un activo muy preciado para las personas, y si usted no escucha a su cliente, le está haciendo perder el tiempo y le está faltando el respeto.

2. Hablar demasiado

Es sorprendente ver cuántos vendedores creen que hablar y vender son la misma cosa. Observo esto en todo tipo de ventas, ya se de empresa a empresa, de empresa al consumidor o en tiendas. Personalmente creo que su cliente debe ser el que más hable en una situación de venta. Los vendedores reaccionan ante esta idea diciendo: "Pero si son ellos los que hablan, ¿cómo hago para venderles mi producto?" La clave es dejar que el cliente hable lo suficiente como para que usted pueda presentar apropiadamente una solución para su problema o situación.

3. Falta de conocimiento

En el "mundo de la información" en el cual vivimos actualmente, no existe ninguna razón para que un vendedor carezca de conocimientos sobre los productos y servicios que vende. Yo sé que los ciclos de vida de muchos productos son muy cortos y que muchas empresas lanzan nuevos productos a una velocidad alarmante. De todas maneras, si usted no sabe lo suficiente sobre sus productos, usted va a perder el respecto del cliente, y, en definitiva, la venta. Hágase un favor a usted mismo e invierta el tiempo necesario para aprender sobre sus productos y servicios.

4. Falta de seguimiento

Muchos vendedores fallan en el seguimiento. Aquí va un ejemplo. Un cliente potencial pide cierta información y el vendedor promete enviarla en una fecha determinada. La fecha pasa y el cliente potencial llama al vendedor para hacerle acordar su compromiso. Como la venta no está concluida, luces de alarma se encienden en la mente del comprador.
Después de todo, si el vendedor es tan negligente en responder antes de cerrar la venta, (la etapa de la seducción), ¿cuánto va a demorarse para responder después de la venta (la etapa del matrimonio)?

La falta de seguimiento tiene por resultado ventas que se pierden. Una persona contacta dos o tres compañías sobre un producto o servicio en particular. Las tres envían un presupuesto pero sólo una hace el esfuerzo de seguir adelante, llamando al cliente. ¿Cuál de las tres empresas tiene mayores posibilidades de conseguir la venta?

5. Mentir

"No me importa el cliente, y voy a decirle cualquier cosa con tal de conseguir el pedido." Créase o no, escuché este comentario de un participante en uno de mis seminarios de capacitación en ventas. Por desgracia, el número de vendedores que mienten o que intencionalmente confunden al cliente es significativo. Esta conducta incluye: exagerar las capacidades del producto, esconder la verdad o brindar información incorrecta. Casi todas las personas han comprado alguna vez un producto de alguien que les mintió, y como resultado de ello, los compradores se han vuelto más y más escépticos en sus decisiones de compra.

6. No entender sus necesidades

Esta es una extensión de las dos primeras que mencionamos más arriba.
Cuando un vendedor habla demasiado y escucha demasiado poco, no puede tener una comprensión cabal de la situación del comprador. Durante años he interactuado con cientos de vendedores, como formador o como cliente, y puedo afirmar sin vacilar que solamente un 25% de ellos se toman el tiempo para entender la situación, las necesidades y los problemas de sus clientes. Y éste 25% es sin lugar a dudas el grupo de vendedores que más éxito tiene.

7. Rechazo a la respuesta negativa

Casi todos los vendedores conocen la importancia de ser persistentes.
Sin embargo, hay una delgada línea que separa la persistencia de la presión inaceptable. Si bien usted no debe rendirse ante el primer "no", es crítico para usted aceptar que no va a ganar nada presionando al comprador. En muchos casos, la razón por la cual alguien dice "no" es porque no ven el valor en sus productos o servicios.

La venta es una profesión honorable. Sobresalga frente a sus competidores evitando estos siete comportamientos.

Fuente: Gestiopólis.

CLAVES PARA RESOLVER CONFLICTOS

GEORGE KOHLRIESER

Seis habilidades para resolver conflictos

Como un negociador de rehenes, George Kolhreiser, profesor de IMD, ha tenido muchas oportunidades para llevar a la práctica lo que él predica como el arte de negociar. Estas son sus seis habilidades esenciales para resolver conflictos de forma efectiva.

¿Los conflictos le causan temor?

Es normal. De manera instintiva, el cerebro nos dice que son peligrosos, de modo que nuestra tendencia natural es la de enfrentarnos o huir. No obstante, el miedo al conflicto puede convertir a líderes, directivos y empleados en “rehenes psicológicos”, que se paralizan y pierden la capacidad de actuar.
Lo cierto es que un conflicto bien manejado lleva implícitos enormes beneficios, tanto para las empresas como para la gente que trabaja en ellas. De hecho, el manejo de conflictos suele ser uno de los mayores impulsores de cambios. Por lo tanto, si se los aborda de la manera apropiada, pueden ayudar al personal a ser más innovador, a crear vínculos más fuertes, a trabajar en equipos eficaces y a mejorar su rendimiento. La clave reside en encarar abiertamente el problema, y negociar con el fin de obtener un resultado en el que todos salgan ganando.
Una de las manifestaciones más extremas y violentas de un conflicto es la que ocurre cuando un individuo o un grupo son tomados como rehén. Pero, de hecho, más del 95 por ciento de esos incidentes se solucionan de manera pacífica, con la consiguiente liberación de los rehenes y la rendición de los secuestradores. Todos somos capaces de aprender las tácticas que producen esa extraordinaria tasa de éxitos para desactivar conflictos, tanto en los negocios como en la vida personal.

Qué es el conflicto y cómo manejarlo
El conflicto se expresa como una diferencia entre dos o más personas o grupos, y se caracteriza por la tensión, el desacuerdo, el exaltamiento de las emociones o la polarización.
En las empresas hay cada vez más diversidad y creciente interdependencia, razón por la cual también aumentan las probabilidades de que surjan discrepancias. Como ejecutivo, usted es sólo una voz entre muchas. Es muy probable que sus responsabilidades excedan su autoridad. De manera inevitable deberá enfrentar algún conflicto. En la mayoría de los casos, encararlo abiertamente mejorará sus posibilidades de alcanzar los objetivos que se ha fijado.
Las personas generan conflictos como resultado del ciclo de las relaciones humanas. Y cuando los vínculos se quiebran, experimentan sensaciones de pérdida, decepción, frustración, e incluso un profundo sufrimiento. Si usted se identifica con esas sensaciones, tendrá una mejor visión del problema y de la manera de solucionarlo.
Las empresas pueden ser la causa de que su gente sufra o se sienta abrumada por emociones negativas: un ascenso denegado, un mal informe de rendimiento laboral, la cancelación de un proyecto con el que se habían comprometido. En esos casos, las personas experimentan profundas necesidades que acaso no sean satisfechas, y ello provoca más discordia.
Al enfrentarnos a un conflicto, nuestra reacción natural es la de pelear, huir o paralizarnos. Pero podemos superar el miedo que sentimos si dominamos nuestras emociones. Los seres humanos vivimos en muchos “estados”. Un “estado” es una combinación de sentimientos, pensamientos, fisiología y comportamiento que, en gran medida, determinan nuestra manera de actuar. Es posible cambiar un “estado” de negativo a positivo —del miedo al coraje, por ejemplo—, y hacer lo contrario de lo que sugeriría el sentido común: ir hacia la persona con la que estamos en conflicto. ¿Cómo lograrlo? Una táctica clave consiste en aplicar la capacidad de “visualización”, uno de los mecanismos más poderosos del cerebro por cuanto da forma al modo en que vemos una situación en particular y determina cómo actuaremos o reaccionaremos.
Para mejorar el rendimiento, los atletas se visualizan ganando, sin perder de vista su meta en ningún momento. En realidad, la mayoría de los individuos de alto rendimiento apelan a ese mecanismo mental para concentrarse en los beneficios, más allá del miedo o el potencial peligro.
La visualización también es una herramienta fundamental para alcanzar un resultado positivo o negativo en el momento de manejar un conflicto. “El ojo de nuestra mente” está condicionado por experiencias y elecciones que definen la manera en que vemos el mundo y, en última instancia, el éxito o el fracaso al enfrentarnos a los conflictos. En ese tipo de situaciones, muchos líderes se vuelven “rehenes” de sus miedos interiores, y no ven las oportunidades que les ayudarían a resolverlos.

Seis habilidades esenciales para manejar conflictos

1. Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. La clave para desarticular un conflicto radica en establecer un vínculo —o restablecerlo si se ha deteriorado— con la otra parte. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2. Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. No se muestre hostil ni agresivo. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes.

3. “Ponga el pescado sobre la mesa”. Esta expresión significa plantear una cuestión difícil sin hostilidad. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores, que mantienen vínculos muy fuertes, exponen su sangriento botín del día sobre una gran mesa, para limpiarlo en conjunto.
Si usted deja pescado “bajo la mesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que plantea el problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4. Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se encuentran las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. También podrían influir percepciones opuestas de un problema. “Se trata del control de calidad” y “Lo que falla es la producción”, y hasta estilos de comunicación distintos. El poder, la rivalidad, la inseguridad, la resistencia al cambio y la confusión de roles son otros motivos de desacuerdo.
Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades.

5. Aplique la ley de la reciprocidad. La reciprocidad es la base de la cooperación y la colaboración. En general, lo que uno da es lo que recibe. Recientemente, varios investigadores han descubierto “neuronas espejo” en el cerebro, lo cual indica que nuestro sistema límbico (cerebro emocional), donde se encuentra la empatía, recrea en nosotros la experiencia de las intenciones y las emociones del otro. El intercambio y la adaptación interna permiten que dos individuos sean capaces de identificarse con los estados interiores del otro. En consecuencia, ambos podrán hacer las concesiones necesarias en el momento debido.

6. Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas.
Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Los vínculos más fuertes se basan en lo que el psicólogo Carl Rogers denominó “consideración positiva incondicional”.
Sentirse aceptados, dignos y valorados son necesidades psicológicas básicas. Y, como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

SER LIDER

El arte de ejecutar las estrategias

Estrategia y dirección estratégica

14-07-2009

Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos contengan información sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de información sobre la ejecución de la estrategia.

El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención a los planes de acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es reducido. En otros casos, existe una interminable colección de planes y se descuida la planificación adecuada de la forma para “hacer las cosas”. Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es la causa. Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas. Las cosas que se supone deben ocurrir no ocurren. Ya sea porque las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran o los líderes subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente en el que se desenvuelven.

La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se discute en el actual mundo de los negocios. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura.

Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.

Frecuentemente, los administradores se quejan de que los empleados no están haciendo lo que se supone que deben hacer para implantar un plan de trabajo.

La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que las organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva.

En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen mapas de caminos, en vez de senderos rígidos contenidos en libros de planificación. Diseñan las estrategias para ser ejecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel.

La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está ocurriendo en el ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición; mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las organizaciones orientadas a la ejecución cambian más rápidamente que las demás porque están más cerca de la real situación.

La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe estar comprometido profundamente con su organización. Debe convocar a todos los miembros de la empresa para conseguir que todo el now-how disponible se ponga a las órdenes de quienes ejecutarán la estrategia. Este now-how será una ventaja competitiva.

La ejecución alcanza la mayoría de edad.

Los líderes están comenzando a entender la conexión entre la ejecución y los resultados. El cambio en la ejecución de los planes permite acelerar la toma de decisiones y hacer más eficiente a la compañía. Para comprender la ejecución, es preciso tener en mente, lo siguiente:

• La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.
• La ejecución es la principal tarea del líder.
• La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

La ejecución es una disciplina.

La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se encuentra la organización. La táctica es importante para la ejecución, pero la ejecución no es la táctica. La ejecución es fundamental para darle forma a la estrategia. Ninguna estrategia que valga la pena puede ser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organización para su ejecución.

La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.

En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y actuar en ella: la mayoría de organizaciones no encara bien la realidad.

Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:

• El proceso del personal.
• El proceso de la estrategia.
• El proceso de las operaciones.

El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con intensidad y vigor.

La ejecución es la principal tarea del líder.

Muchos líderes piensan que la cabeza principal de la organización está exenta de los detalles relacionados con dirigir realmente las cosas. Es una manera muy placentera de ver el liderazgo: están en la cima de la montaña, pensando en términos estratégicos, tratando de inspirar a la gente con visiones, mientras los gerentes funcionales hacen el trabajo difícil.

Esta manera de pensar es una falacia y provoca un daño inmenso.

Una organización puede ejecutar la estrategia si el corazón y el alma del líder están inmersos en la compañía. El liderazgo consiste no solo en pensar en grande o codearse con los inversionistas. El líder debe estar involucrado personal y profundamente en el negocio. La ejecución requiere una comprensión amplia del negocio, su gente y su ambiente. El líder es la única persona que puede lograr esa comprensión, sólo él puede hacer que se ejecute la estrategia. Si el líder está involucrado en el negocio puede tener una visión amplia, puede establecer el diálogo en la empresa. El diálogo es el núcleo de la cultura y la unidad básica del trabajo. La manera en que las personas se comunican entre sí determina el grado de funcionamiento de la organización.

La comunicación puede ser inútil o puede tener un significado, lo que cuenta es la sustancia de la comunicación y la naturaleza de la persona que se comunica, incluyendo su habilidad para escuchar así como para hablar.

El líder que ejecuta diseña un patrón o modelo de ejecución. Implementa una cultura y un proceso encaminado a la ejecución, promoviendo el logro de las metas. Su participación en ese modelo consiste en asignar las tareas y darles seguimiento. Esto significa asegurarse de que las personas comprendan las prioridades. El líder que ejecuta estrategias, en organizaciones noveles tiene que decirles a las personas lo que deben hacer; pero en organizaciones que tienen varios años en el mercado no lo hace, simplemente formula preguntas para que ellas se den cuenta lo que se necesita hacer. De esa manera trasmite su experiencia de líder y las educa para que piensen de manera divergente, pero pensando en la ejecución adecuada de la estrategia. El líder en vez de coartar el pensamiento de las personas les ayuda a ampliar sus propias capacidades.

La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.

Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de la estrategia, ya que es una magnífica oportunidad para que la gente comprenda el rol del líder y practique con él la disciplina. La ejecución debe formar parte de la cultura organizacional, es la única manera en la que se puede influir directamente en el comportamiento de toda la organización.

La cultura es el conjunto de leyendas, costumbres, hábitos y valores; éstos pueden ser transferidos cuando el líder trabaja codo a codo con sus colaboradores. La ejecución es una disciplina que se produce con la práctica diaria; por esta razón el trabajo intelectual y directriz que realiza el líder es indelegable.

Los ganadores del Premio Nobel tienen éxito porque ejecutan los detalles de una prueba, que otras personas pueden replicar, verificar y hasta mejorar.

El líder no solo aprueba el plan. Desea una explicación y pregunta hasta cuando las respuestas son claras y concretas.

El liderazgo que carece de disciplina de ejecución es incompleto y poco efectivo.

La diferencia de la ejecución.

Todo gran líder tiene su instinto para la ejecución porque en la generalidad de los casos son pensadores de amplio nivel. Son personas que son atrapadas por la corriente intelectual, experimentan y adoptan sus instintos con entusiasmo. Ellos saben lo que necesitan para seguir adelante.

Juzgar la inteligencia de una persona es fácil para la gente que da empleo y ascensos para otros; pero es más fácil comprender el historial de una persona y medir su capacidad para lograr que las cosas se hagan, especialmente cuando el desempeño es el resultado de muchas personas que trabajan juntas.

El líder con una comprensión amplia de la realidad de la organización fija metas realistas.

Define la estructura para aprovechar el capital intelectual de las personas, con lo cual la organización obtiene soluciones prácticas para los clientes.

La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten la ejecución, basada en los tres procesos esenciales y en la ejecución rigurosa y consistente.

Los elementos de la ejecución.

Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:

• Conoce a tu personal y a tu negocio.
• Insiste en ser realista.
• Fija metas y prioridades claras.
• Dar seguimiento a las metas.
• Compense a quienes cumplen con los compromisos.
• Amplia la capacidad de las personas.
• Conócete a ti mismo.

Conoce a tu personal y a tu negocio.

En las compañías que no ejecutan, los líderes se encuentran generalmente fuera de contacto con la gente y las realidades cotidianas. Los líderes tienen que vivir en sus negocios, tienen que apropiarse de todos los procesos internos y externos.

El estar en contacto directo con la gente sirve para trasmitir sus vivencias, sus experiencias, sus ideas y sus percepciones; a la vez que se le presenta la oportunidad de conocer la forma de pensar de sus colaboradores. En la ejecución los líderes deben estar presentes. Los líderes que están conectados pueden discernir conjuntamente con la gente la mejor manera de hacer que la estrategia se ejecute y se ejecute bien.

Estar presente, le permite al líder conectarse personalmente con la gente; las conexiones personales le ayudan a crear un sentimiento intuitivo del negocio, así como de las personas que actúan en el proceso. También ayuda a personalizar la misión.

Insiste en ser realista.

El realismo es el corazón de la ejecución. No podemos ocultar los errores y las debilidades personales y organizacionales, es conveniente identificar las características positivas y negativas. El sincerarse con la realidad nos permite afrontar los problemas e ir eliminándoles en forma definitiva. No podemos vivir engañados.

Fija metas y prioridades.

La comprensión de los problemas internos nos hace pensar en las prioridades. El líder debe establecer metas claras y realistas, las mismas que incidirán en el desempeño general de la compañía.

Es comprensible que podemos afrontar muchos problemas gravitantes con pocos recursos disponibles. En orden de complejidad o importancia, es adecuado trabajar en pocas prioridades que se definan con claridad y precisión. La forma de atacar los problemas debe ser lógica y consensuada.

La trasmisión de dichas prioridades debe ser utilizando un lenguaje sencillo y directo.

Debemos hablar de manera franca y abierta; debemos simplificar las cosas con el fin de que nuestros colaboradores puedan entenderlas, evaluarlas y actuar sobre de ellas con sentido común.

Dar seguimiento a las metas.

Contar con metas claras y sencillas carece de significado si nadie las toma en serio. El fracaso de ponerlas en práctica es generalizado en el mundo de los negocios, y una causa principal de la mala ejecución.

En muchas reuniones de trabajo, la gente sale sin conclusiones claras, salen sin saber quién debe realizar el trabajo. Todos pueden haber estado de acuerdo con que la idea era buena, pero al no haber definido un responsable, no se pon en práctica. Luego de la reunión, es posible que las personas encuentren otras alternativas de solución, sin embargo al no haberlas analizado y concretado en la reunión, tampoco se ejecutan.

Hacer seguimiento de los compromisos adquiridos por las personas y por las unidades, es una responsabilidad indelegable de los líderes; este el camino para que la gente se responsabilice de sus compromisos. Es la mejor manera de ejecutar la estrategia.

Compense a quienes cumplen con los compromisos.

La palabra compensación o recompensa significa retribución, premio o reconocimiento por el logro de resultados extraordinarios. Es consecuencia del seguimiento y de la evaluación del desempeño de las personas en cada una de sus funciones.

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. La compensación busca incentivar las contribuciones de las personas a las metas, objetivos y a la rentabilidad de la organización.

Las personas trabajan en las organizaciones bajo ciertas expectativas y resultados. Están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos si esto les reporta algún beneficio adicional. Cuando proyectemos un sistema de compensación o reconocimiento debemos considerar la forma más adecuada para aumentar el compromiso de las personas con la organización. Se debe premiar los logros significativos. No se puede premiar aquellas actividades rutinarias que no agreguen valor para los clientes.

Ampliar la capacidad de las personas.

La dirección es la mejor manera de ampliar la capacidad de las personas. Hay colaboradores que responden de mejor manera a los requerimientos de los procesos, cuando ellos cumplen con lo encomendado, se puede pensar en delegarles mayores responsabilidades. Esta en una de las formas que disponemos para hacerlos crecer. Los líderes comprometidos con la gente aprovechan cada encuentro para comunicar sus ideas e influir en la actitud se sus colaboradores.

Cuando un líder discute temas de negocios y organizacionales en un ambiente de grupo, todos aprenden. Enfrentarse colectivamente a los temas que constituyen un desafío, explorar los factores positivos y negativos de la toma de una decisión, el analizar las alternativas de solución, y decidir cuales tienen sentido práctico, son formas de incrementar la capacidad de las personas. Estas reuniones para discusión deben estar gobernadas por la confianza, la sinceridad y la honestidad.

Conócete a ti mismo.

Todo mundo afirma sin convicción la idea de que para encabezar una organización se requiere fortaleza de carácter; para la ejecución de la estrategia necesitamos dicha fortaleza y la fortaleza emocional; esto implica ser honesto consigo mismo, enfrentar con honestidad la realidad organizacional y proporcionar evaluaciones francas y objetivas. Debemos tolerar la diversidad de los puntos de vista, respetar las arquitecturas mentales y de antecedentes personales que las organizaciones necesitan tener con sus miembros con el fin de evitar el anquilosamiento.

La fortaleza emocional nos proporciona el valor para aceptar los puntos de vista que se oponen a los nuestros, así como la confianza para alentar a los demás a aceptar los desafíos; nos permite aceptar y enfrentar nuestras propias debilidades, ser firmes con las personas que no tienen buen desempeño y manejar la ambigüedad.

La fortaleza emocional proviene del descubrimiento y del dominio de sí mismo. Se trata de las habilidades personales. Los buenos líderes conocen sus fortalezas y debilidades especialmente al tratar con otras personas, a continuación corrigen sus debilidades. Se gana su liderazgo cuando sus seguidores ven su fortaleza interior, su confianza personal y sus capacidades para ayudar a los miembros de su equipo a que logren los resultados esperados, ampliando sus propias habilidades. Un líder sólido y duradero tiene un marco de referencia ético que le proporciona el poder y la energía para lleva a cabo los encargos más difíciles.

Los líderes comprometidos encaran sus desafíos con capacidad y confianza, logran que las cosas se hagan, resuelven conflictos y solucionan problemas con energía. Dichos líderes nunca renuncian a lo que consideran correcto.

Existen cuatro cualidades básicas que constituyen la fortaleza emocional: la autenticidad, el conocimiento propio, el autocontrol y la humildad.

La autenticidad: significa que eres real y no un farsante. Es ser realmente uno mismo y en cualquier circunstancia. Tu “persona exterior” es igual a tu persona interior. Eres congruente entre lo que dices y lo que haces. Solo la autenticidad puede forjar la confianza, porque tarde o temprano la gente detecta a los farsantes.

El conocimiento propio: te proporciona la capacidad de aprender de tus errores, así como de tus éxitos. Te permite seguir creciendo. Pocos líderes tienen la capacidad intelectual para ser buenas personas, buenos jueces, buenos estrategas, buenos líderes operativos, y al mismo tiempo hablar con los clientes y hacer todas las demás cosas que el trabajo demanda. La gran virtud de ellos está en que si en alguna cosa falla, son capaces de obtener ayuda inmediata para corregir. La persona que ni siquiera reconoce lo que hace falta nunca lo logra.

Autocontrol. Cuando uno se conoce a si mismo, puede controlarse; puede asumir la responsabilidad por la conducta y la actitud, puede adaptarse al cambio, puede adoptar nuevas ideas y mantener los estándares de integridad y honestidad sin importar las condiciones.

El autocontrol indica el dominio que una persona puede tener de sus reacciones, sentimientos e impulsos a través de una determinación voluntaria para poder hacerlos surgir o crecer, mantener o someter según su libre decisión.

Hacerse a sí mismo es un valor que va tomando forma en el ser humano a medida que crece en edad y en inteligencia y se va haciendo más autónomo, más responsable y maduro. Para llevar las riendas de la propia existencia, sortear los obstáculos que surgen a cada paso.

El autocontrol es como "un proceso a través del cual el individuo llega a ser el principal agente en la guía, regulación y dirección de las características de su propio comportamiento".

Este comportamiento, a su vez le conducirá, a unas determinadas consecuencias positivas que se desean.

Humildad. En la medida en que puedas controlar tu ego, serás más realista acerca de tus problemas. Aprendes a escuchar y admitir que no dispones de todas las respuestas. El hecho de ser humilde, es la característica que define a una persona modesta, alguien que no se cree mejor o más importante que los demás en ningún aspecto.

Humildad es la ausencia de soberbia. Humildad es aceptar las cualidades con las que nacemos o desarrollamos, desde el cuerpo hasta las posesiones más preciadas. Por tanto, debemos utilizar estos recursos de forma valiente y benevolente. Ser humilde es dejar hacer y dejar ser, si aprendemos a eliminar la arrogancia, reconocemos las capacidades físicas, intelectuales y emocionales de los demás. Por tanto, el signo de la grandeza es la humildad.

La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable. En la medida en que somos humildes, adquirimos grandeza en el corazón de los demás.

PROCESO DE LA ESTRATEGIA

Según un estudio de Ernst & Young, el 66% de las estrategias empresariales nunca llegan a ejecutarse. ¿Por qué? Porque hacer algo nuevo es siempre complicado. Las organizaciones y las unidades que las integran, deben superar tradiciones, conflicto de intereses, canales de comunicación interna muy pobres y otros aspectos culturales. Estas son algunas claves que da la experta en administración Lauren Keller en un artículo publicado por la Harvard Business Review.

Las semillas de los problemas de ejecución se plantan desde muy pronto, con frecuencia durante la propia formulación de la estrategia: en el proceso de definición y diseño de la estrategia no puede ser visto como algo distinto de la creación de un plan para ejecutarla.

Creación de un marco de referencia para el cambio cultural.

Cuando un negocio no marcha bien, los líderes frecuentemente son partidarios de cambiar la cultura organizacional. Están en lo correcto al reconocer que las convicciones y la conducta de la gente son tan importantes como la estructura organizativa.

La implementación de cambios en la estrategia o en la cultura por si sola mejora en forma relativa a la compañía. La estructura y la estrategia son inertes, si no se dispone de las convicciones y las conductas.

Para cambiar la cultura empresarial, se necesita una serie de procesos o mecanismos que modifiquen las ideas y las conductas de las personas, para que se dirijan hacia el logro de resultados tangibles.

La premisa básica es sencilla: el cambio cultural se hace realidad cuando el objetivo es la ejecución. Lo primero que se debe decir a la gente es, indicarles los resultados que se están esperando. Enseguida se debe analizar la manera de obtener dichos resultados, como un elemento clave del proceso de dirección. Si no logran alcanzarlos, se debe proporcionar direccionamiento adicional, retirar las recompensas, asignarlas a otras actividades o despedirlas. Una vez que se haga lo expresado, creamos una cultura encaminada a lograr que las cosas se hagan. Reconocer el valor agregado que las personas aportan al proceso de cambio es importante.

La cultura operacional.

La cultura de una organización es la suma de sus valores compartidos, sus creencias y sus normas de conducta. Las personas que se disponen a realizar un cambio en la cultura, comprenden que es necesario reforzar los valores, esto es, los principios y estándares fundamentales como: la integridad, el respeto por el cliente, la calidad de los productos y servicios y la ética en la forma de hacer negocios.

No se puede establecer un procedimiento específico para lograr el cambio en la cultura de la compañía; sin embargo, podemos mencionar que se debe planificar adecuadamente el cambio y, se debe prever un plan de comunicación que permita comunicar al personal de la organización el alcance de los cambios sugeridos. Debe existir una gran dosis de perseverancia, honestidad y autenticidad. No se puede engañar a la gente, y bajo el pretexto de hacer el cambio en la cultura de la empresa despedir a un determinado grupo de trabajadores.

Las recompensas y el desempeño.

La base para el cambio de conducta consiste en relacionar las recompensas al desempeño y hacer que esos vínculos sean transparentes. La cultura de una empresa define los comportamientos y resultados apreciados, respetados y recompensados. La evaluación del desempeño nos dice las cosas que tienen valor y merecen ser reconocidas; las personas que reciben reconocimiento lo hacen debido al interés tienen por ejecutar convenientemente la estrategia y por cumplir con los compromisos.

Para lograr que todas las personas sean compensadas en forma justa y equitativa se debe considerar el esfuerzo, la creatividad, la responsabilidad y la eficiencia de las personas y/o de los equipos de trabajo.

El reto no es diseñar un sistema perfecto de remuneraciones, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos.

Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia y su nivel educativo y profesional. Este aspecto sistémico también requiere que la administración examine los objetivos de la empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos.

La administración debe esperar que los trabajadores:

• Acepten las metas de la empresa como las suyas.
• Eviten maximizar productos a expensas del proceso.
• Comprendan que su bienestar está unido al de la empresa, creando una relación de ganar.

Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas.

Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales. Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica. Los sistemas corporativos de participación en las utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.

La vinculación de las recompensas al desempeño es necesaria para crear una cultura de la ejecución, pero no es suficiente. Con frecuencia un líder duro que se esfuerza por implantar una cultura del desempeño, fijará estándares de desempeño rigurosos y a continuación se limitará a observar como funcionan.”Nada u húndete”, es el mensaje. Muchas personas por esa forma impávida de ver las cosas se hundirán y con ellas, también la organización se hundirá.

El software social de la ejecución.

“Software Social" es una metáfora que hace referencia a métodos organizacionales que favorecen la integración de las personas, la información, el trabajo y la tecnología en una dinámica constructiva, con el fin de prestar un servicio de máxima calidad, independientemente del ámbito de actuación.

Para la implementación de un nuevo proyecto es indispensable que haya un intenso debate, que se analicen las dudas para obtener conclusiones que nos conduzcan a la toma de decisiones acertadas. Para ello el software social es de gran ayuda pues nos permite comunicarnos con asesores y personas que nos pueden aclarar dudas. Si las decisiones son falsas es porque eventualmente los análisis no son profundos, porque las interacciones personales son fallidas.

Las personas encargadas de tomar una decisión y de ponerla en práctica no logran conectarse e interactuar. Intimidados por la dinámica de grupo de la jerarquía, y limitados por la formalidad y la falta de confianza, expresan sus comentarios de manera rígida y sin convicción. Al carecer de compromiso emocional, las personas que deben llevar a cabo los planes no actúan de manera decisiva.

La importancia de un diálogo intenso.

El diálogo supone tener un espacio para las personas para conectarse y hablar entre sí. Supone un proceso en el que los participantes se involucran en un compartir o en un mutuo interrogatorio en el que ambos examinan, reflexionan, cuestionan y piensan. A través del diálogo el significado y las comprensiones son continuamente interpretadas, reinterpretadas, clarificadas, revisadas y ampliadas.

De esto se desprende que el diálogo sólo puede ser generativo. Es una actividad relacional y colaborativa y, como tal, requiere e invita a los participantes con un sentimiento de mutualidad, incluyendo un respeto genuino y un interés sincero en el compañero. Al mismo tiempo, el diálogo genera un sentimiento de pertenencia por lo que podemos desprender que invita a establecer relaciones.

Un diálogo intenso hace que la organización sea efectiva a la hora de recolectar la información, comprenderla y moldearla para producir decisiones. Alienta la creatividad; la mayoría de las innovaciones se incuban por medio de un diálogo intenso.

El diálogo intenso comienza cuando las personas acuden a él con mente abierta. Los participantes no están atrapados en ideas preconcebidas o armados con propósitos particulares. Desean escuchar información nueva y alternativas o propuestas para analizarlas y debatirlas. Las personas deben hablar con sinceridad, no expresar sus opiniones para complacer a los jefes o para mantener la armonía. Aquí consideramos a la armonía como el deseo de no ofender a nadie.

El diálogo intenso alienta el pensamiento crítico, aclara posturas y clarifica los contenidos.

Existe la disposición de “negociar” los acuerdos en beneficio de la organización.

Los líderes obtienen de los demás la conducta que ellos exhiben y toleran.

La conducta de una compañía es la conducta de sus líderes. Si es que queremos cambiar la cultura de la organización entonces debemos empezar por cambiar la cultura de los líderes.

Para crear una cultura orientada a la ejecución, el líder debe estar presente para crear y reforzar las conductas deseadas: debe fomentar el diálogo franco y sincero. En su comunicación con el personal debe dar forma a sus creencias y la conducta que la gente necesita aprender. Al discutir los aspectos relacionados con el negocio y al analizar el ambiente externo, el líder da su opinión a cerca de las tendencias generales, la competencia, los problemas y las oportunidades de crecimiento.

Si el líder está haciendo su trabajo para ayudar a crear una cultura orientada a la ejecución, esa información se diseminará hacia todos los niveles de la organización.

Lo que el líder nunca puede delegar.

Tomando en cuenta los varios aspectos que los negocios no pueden controlar, desde el estado de incertidumbre en la economía hasta las acciones impredecibles de los competidores, las compañías prestan atención cuidadosa a la única cosa que pueden controlar: la calidad de su personal, especialmente de quienes ocupan puestos de liderazgo.

Los seres humanos que forman una organización son su recurso más confiable para generar excelentes resultados. Sus juicios, experiencias y capacidades constituyen la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los líderes no pueden delegar la elección de sus colaboradores. Para ejecutar la estrategia de ejecución el líder debe elegir a las personas adecuadas para cada puesto; al hacerlo deben completar promoviendo y desarrollando a los mejores candidatos para satisfacer los requerimientos de la organización.

Por qué las personas correctas no están en los trabajos correctos.

Es posible que los líderes desconozcan la importancia de elegir a las personas con las competencia adecuadas. Pueden seleccionar personas con quienes se sientan más cómodos, en vez de escoger a las personas que tienen mejores habilidades para desempeñar el trabajo. Es posible que carezca de valor para discriminar entre las personas de desempeño inteligente, y las de desempeño rutinario.

Esto puede suceder por falta de conocimiento, la falta de fortaleza emocional para enfrentar y realizar las acciones decisivas; la comodidad psicológica, su agotamiento físico o la falta de una acción decidida para tomar decisiones difíciles de manera correcta y ponerlas en práctica.

Lo expresado es el reflejo de una carencia fundamental: los líderes no están comprometidos personalmente con el proceso de personal, ni involucrados profundamente en él.

Liderazgo: lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas.

Lograr que las cosas se hagan por medio de otras personas es una habilidad fundamental del liderazgo. Si no lo estamos logrando es porque no estamos liderando. Como líderes comprometidos con la estrategia de la ejecución debemos desarrollar la iniciativa y la creatividad de nuestros colaboradores; debemos confiar en ellos. Debemos fijar metas, fijar límites, facilitar los recursos, hacer seguimiento y dar retroalimentación; y, lo que es más importante pensar que los miembros del equipo de trabajo participen en la toma de decisiones. Debemos aprender a lograr que las cosas se hagan con la ayuda de los demás.

La gente que puede trabajar en equipo incrementa la capacidad de la organización. Con este tipo de colaboradores la organización se beneficia por el aprovechamiento del tiempo y por el uso adecuado del talento humano.

Dar seguimiento.

Dar seguimiento es la piedra angular de la ejecución, porque es una forma de garantizar que las personas hagan las cosas a las que se comprometieron, de acuerdo con el cronograma acordado. Al dar seguimiento se pone en evidencia cualquier falta de disciplina y de conexión entre las ideas y las acciones; obliga a ser más específicos a la hora de hacer los planes de trabajo. Si las personas no pueden ejecutar un plan porque han cambiado las circunstancias, el seguimiento asegura que enfrentarán las nuevas condiciones de manera creativa y conveniente.

Cuando se elabora un plan, se debe aclarar: quién lo realizará, cuándo y cómo lo hará, cuando se evaluarán los resultados y quienes intervendrán en dicha evaluación.

Las evaluaciones sinceras nos enseñan a enfocarnos en la calidad del talento de las personas como una ventaja competitiva fundamental.

Si disponemos líderes que tengan la conducta correcta, una cultura que reconozca y recompense la ejecución, y si nos apoyamos en un sistema consistente para lograr que las personas correctas realicen los trabajos adecuados, hemos puesto los cimientos para operar y manejar de manera efectiva el proceso de ejecución de la estrategia.

EL PROCESO DE PERSONAL

El proceso de personal es más importante que los procesos de la estrategia o de las operaciones. Es el personal de una organización quien crea las estrategias y las pone en práctica.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas:

• Evaluar a los individuos de manera precisa y a profundidad.
• Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo.
• Integra al talento humano en el logro de los objetivos.

La selección de personal se lo debe hacer vinculando a las personas con las metas a largo plazo, así como a los objetivos del plan operativo. Para ejecutar la estrategia se necesitan personas talentosas y con compromiso.

El cumplimiento de las metas a corto y mediano plazo depende en gran medida de la buena selección del personal, y del liderazgo ejercido por quienes coordinan la actividad empresarial. En la generalidad de los casos la empresa debe implantar tácticas como: el mejoramiento continuo. La capacitación intensiva de su personal, la reducción de las brechas entre los planificado y lo obtenido: Solo así se puede mantener con éxito una ventaja competitiva en el mercado.

La identificación de personas con alto potencial para ser promovidos es parte de la dinámica de ejecución de la estrategia. Si no implementamos correctamente el proceso de personal, nunca utilizaremos el potencial del talento humano y por lo tanto no se aprovecharán las oportunidades.

En muchos casos nos equivocamos al elegir a las personas para que desempeñen bien una actividad. En estos casos se debe evaluar profundamente su impacto en los procesos y el desempeño organizacional. Varias veces tendremos que despedir a quienes no se adaptan a nuestra cultura organizacional o no cumplen con los objetivos para los cuales se les contrató. Las personas de bajo desempeño son aquellas que no logran cumplir con las metas establecidas, porque son incapaces de cumplir con sus responsabilidades.

Las equivocaciones no significa que hemos fracasado, tampoco significa que el personal es malo, simplemente es indicativo de que no escogimos a la persona correcta para el sitio adecuado; y/o que la persona no se ajustó a los requerimientos.

Relacionar los recursos humanos con los resultados.

Los recursos humanos deben ser integrados a la estrategia y a las operaciones de manera que se conviertan en la principal fuerza que energice los procesos y ayuden a pensar y resolver los contratiempos que se presentan a diario. Esto implica que los recursos humanos sean considerados en todas las etapas del proceso, no solamente en las actividades en las cuales se debe hacer las cosas materiales, esto incluye la intervención en la elaboración de planes y en la toma de decisiones. Esta forma de inclusión permite que la gente se sienta importante y se comprometa con las metas que él ayudó a planear.

No existe un sistema único para crear y mantener un proceso de personal vigoroso, pero se requiere considerar varios aspectos como: utilizar los valores como la integridad y la honestidad; utilizar una perspectiva y un lenguaje común y sobre todo, el diálogo sincero es fundamental.

Creando el vínculo.

La meta básica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia de los clientes y crear una ventaja competitiva sostenible, esto se traduce en resultados económicos satisfactorios. La estrategia define la dirección del negocio y lo posiciona para avanzar en esa dirección.

Pocas personas comprenden que un proceso de planificación estratégica requiere de la cooperación minuciosa y detallada de la mente humana; de la colaboración de las personas que están más cerca de la actividad, de la comprensión de las necesidades de los clientes internos y externos; de los recursos necesarios y de la comprensión de sus fortalezas y debilidades. Esta es la única forma de crear un vínculo entre la estrategia y las operaciones.
Un plan estratégico diseñado para el largo plazo debe ser un plan de acción confiable, viable y sobre todo realista. Quienes lo formulen deben estar comprometidos con su ejecución. La preparación de dicho plan comienza con la identificación y definición de los aspectos fundamentales y/o de los factores críticos de éxito. Para que el plan sea exitoso debe considerar los ”cómos”, si no lo hace va camino al fracaso.

El plan debe analizar una gran cantidad de estrategias y alternativas, solo así se podrá garantizar todas la posibilidades de implementar con solvencia y ejecutar los planes con criterio profundo.

La estrategia en sí no es compleja. Toda estrategia se reduce en última instancia a unos cuantos elementos constitutivos sencillos. La formulación de estrategias es el medio más eficaz para asignar recursos para todas las unidades del negocio en las cuales se ejecutarán las estrategias.

El plan estratégico también define los límites, es decir señala claramente los negocios y/o las actividades específicas en las que la empresa va a participar y el mercado general en el que va a desarrollarse. La formulación de la estrategia describe el posicionamiento del negocio en el contexto del mercado, establece los segmentos en los cuales va a ejecutar la estrategia.

La revisión y la evaluación de la estrategia.

La revisión de los resultados de la ejecución de la estrategia debe ser inclusiva e interactiva: debe incluir el debate sólido; debe ser realista y en ella debe participara todas las personas responsables de los principales procesos y/o de la gente que participó en la formulación de la estrategia.

La evaluación de la estrategia es otra magnífica oportunidad que el líder tiene para conocer más a las personas. Allí puede descubrir habilidades o capacidades para desarrollar el pensamiento estratégico, tanto de manera individual como en grupo. Al final de la revisión, saldrá una buena perspectiva de las personas que participaron y una evaluación sobre su potencial para hacerse cargo de nuevas responsabilidades.

PROCESO DE LAS OPERACIONES

Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es crear un plan operativo para poder ejecutar la estrategia.

El plan operativo cubre todos los principales programas del año, y en todas las áreas claves de resultados como: mercadeo, producción, finanzas, calidad del servicio al cliente, mantenimiento de software y software, compras e importaciones.

El Plan Operativo.

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) o un fragmento de la misma (departamento, sección, delegación, oficina...) enumeran los objetivos y las directrices que deben marcar el corto plazo. Por ello, un plan operativo se establece generalmente con una duración efectiva de un año.

El plan operativo es la culminación del detalle de un plan estratégico y de un plan director. El plan operativo incluye las estrategias y las tácticas con las cuales vamos a alcanzar cada una de las metas a corto plazo. Especifica la manera la coordinación y/o la sincronización para que las diversas fases del proceso logren cumplir las metas.

Un plan operativo toma en consideración los aspectos críticos de la ejecución al crear un presupuesto basado en la realidad. Contempla las modificaciones que será necesario realizar y prevé las contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrece oportunidades inesperadas.

Importancia de la sincronización.

La sincronización es fundamental para lograr la excelencia en la ejecución de la estrategia y para proporcionar la suficiente energía a la organización. La sincronización significa que todas las partes en movimiento tienen premisas comunes sobre el entorno; manifiesta una comprensión común de los problemas. La sincronización incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre sí y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos.

CONCLUSIONES

Un buen proceso de planificación estratégica es uno de los mejores instrumentos para enseñar a la gente la cultura de la ejecución.

El líder debe asumir la responsabilidad total en la planificación y ejecución de la estrategia; si necesita ayuda, la debe solicitarla con madurez y honestidad.

Un plan estratégico es adaptable y sujeto de ajustes si así lo requiere la circunstancia. El seguimiento es fundamental para verificar si es que la ejecución se realiza dentro de lo planeado. En el caso de tener desviaciones se puede aplicar alternativas consideradas en el plan de contingencia.

Todo puede cambiar en un momento, desde las preferencias de los clientes hasta el flujo de efectivo. Los negocios deben prever los cambios intempestivos.

La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un sistema, que debe ser construido como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura. Recordemos que ninguna estrategia rinde sus frutos a menos que sea convertida en acciones.

Las estrategias de una unidad de negocio describen con claridad la manera cómo conseguiremos nuevos clientes y cómo conseguir su fidelidad.

Muchas estrategias fracasan debido a que no se consideran todos los aspectos críticos, por la falta de un diálogo vigoroso con los miembros de la organización.

Un plan estratégico es la base con la cual contamos para la preparación de un plan operativo.

El proceso de la estrategia define a dónde quiere ir el negocio, el proceso de personal define quién va a ejecutar la estrategia. El plan operativo proporciona el camino para hacerlo efectivo; divide los objetivos de largo plazo en metas de corto plazo.

El seguimiento y el control son fundamentales para la ejecución de los planes estratégicos u operativos; pues nos permiten evaluar el grado de compromiso de las personas con las metas y objetivos de la organización.

Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas adecuadamente y/o simplemente la gente no las considera beneficiosas para sus intereses y los de la compañía.

Resumen sintético del libro: “El arte de la ejecución en los negocios”, de los autores Larry Bossidy y Ram Charan. Editorial Aguilar. 2004.- Autor: Fabian Villarroel.-