Logística de operações:



“integrando as decisões estratégicas para a competitividade”

A literatura tradicional sobre a logística assinala as funciones de aprovisionamento, operações e distribuição como as mais importantes da atividade logística nas empresas. A maior parte da produção acadêmica revisada se enfoca as funções inicial e final, deixando uma fenda entre elas ao não se ocupar da função de operações desde o ponto de vista logístico, papel que de certa maneira há cumprido a administração das operações.

O objetivo do presente artículo é entregar as bases para a conceptualização e definição dos elementos centrais do que se ha dado em chamar logística de operações, logística de produção ou logística interna, assim como de seu papel e importância no desempenho da organização.

●Abstract

Traditional Literature about logistics indicates the functions of supplying, operations and distribution like most important of the logistics activity in the companies.

Most of the reviewed academic production focuses to the initial and final functions, leaving a breach among them when not taking care of the function of operations from the logistic point of view, paper that of certain way has fulfilled the operations management.

The objective of the present article, is to give the bases for the definition of the central elements of which it has occurred in calling logistic of operations, logistic of production or internal logistics, as well as of its paper and importance in the performance of the organization.

●Desenvolvimento

A definição da logística ha evoluído e adquire matizes diferentes, tão numerosos como o número de autores que há abordado esta temática; o Conselho de Profissionais em Administração da Cadeia de Subministros (CSCMP por suas siglas em inglês) define a administração logística como “a parte da administração da cadeia de subministros que planeia, implementa e controla a eficiência e efetividade do fluxo, fluxo de retorno e armazenamento de bens e serviços, e a informação relacionada, entre o ponto da origem y o ponto de consumo, com o propósito de satisfazer os requerimentos do consumidor”. (6)

Outra definição se refere à logística como “a ação do coletivo laboral dirigida a garantir as atividades de desenho e direção dos fluxos material, informativo e financeiro, desde suas fontes de origem até seus destinos finais, que devem executar-se de forma racional e coordenada com o objetivo de fornecer ao cliente os produtos e serviços na quantidade, qualidade, prazos e local demandados, com elevada competitividade e garantindo a preservação do meio ambiente”. (16)

Pode notar-se como ambos os autores incluem a logística inversa, ao referir-se o primeiro aos fluxos de reversa e o segundo a preservação do meio ambiente, ambos os autores consideram ademais a logística como um processo de caráter administrativo, e ambos também têm em conta os requerimentos do consumidor, o segundo de maneira mais explícita que o primeiro, embora, a principal diferencia consiste na consideração explícita do fluxo financeiro na segunda definição, pelo qual será a que se adote para este artigo.

Em términos gerais, os conceitos citados são representativos de todos os demais consultados (1, 2, 3, 4, 7, 12), pois assinalam os objetivos e componentes fundamentais da logística, ademais de assinalar tendências e critérios para seu exercício.

Para cumprir com o objetivo assinalado nas definições, a logística se encarrega dumas atividades básicas, novamente aqui há diversidade de enfoques alguns dos quais se resumem na tabela 1.

Tabela 1. Atividades logísticas.
Autor Atividades logísticas
Arbones M., Eduardo
1999 • Gestão de armazéns
• Manejo de materiais
• Gestão de Inventários
• Previsão de demanda
• Organização de transportes
• Localização e dimensionamento de instalações de produção e armazenagem.
• Administração das esperas
Ballou, Ronald
2004 Chaves:
• Definição de Standards de serviço
• Transporte
• Manejo de inventários
• Processamento de pedidos
De suporte:
• Armazenamento
• Manejo de materiais
• Compras
• Embalagem
• Cooperação com produção e operações
• Manutenção de informação
Bowersox, D. y Cross, D.
1996 • Transportes
• Inventários
• Suportes de manufatura
• Distribuição
CSCMP
2005 • Administração de transporte interno e externo
• Administração de fretes
• Manejo de materiais
• Armazenamento
• Completado de ordens
• Desenho de redes logísticas
• Manejo de inventários
• Planificação oferta/demanda
• Administração de provedores de serviços logísticos
Pau Cos, Jordi y
Navascués, Ricardo
2001 • Previsões
• Gestão de ordens
• Expedição de produtos dos depósitos ao consumidor
• Gestão de stocks de produtos acabados
• Manutenção dos depósitos de distribuição
• Transporte de fábrica aos depósitos
• Acondicionamento e embalagem
• Programação de fabricação
• Armazéns de fábrica
• Controle de obra em curso
• Subministro a línea e transporte inter-fábrica
• Armazéns de matérias primas
• Transporte de matérias primas
• Gestão de stock de matérias primas.
• Cálculo de necessidades
• Aprovisionamento
Elaboração das autoras, com base na revisão bibliográfica.

Como pode notar-se neste resumo, existe coincidência nas posições dos autores na maioria das atividades que fazem parte do processo logístico, e ainda maior coincidência quando se trata de agrupar em funções, pois estas claramente se dividem em três grandes temas; aprovisionamento, produção/operações e distribuição.

O campo mais tradicional e com o que comumente se identifica à logística é o de distribuição, não por casualidade, uma revisão em Google arroja 47 300 registros referentes à logística de distribuição, enquanto só 712 registros para logística de aprovisionamento e 248 em logística de operações.

Uma visão mais definida de este último campo mostra como a produção acadêmica mais difundida há identificado a logística de operações com manejo de armazéns e inventários (2, 14), transportes e manejo de materiais (3, 7, 8, 12) e gestão da produção (1 11). Uma observação mais integral da logística de operações é a exposta por Bowersox (1996), ao referir-se à atividade logística de suporte à manufatura, a qual define como “A área que se concentra no manejo do trabalho em processo como o fluxo entre os diferentes estados de manufatura… (inclui) Atividades relacionadas com planear, programar e dar suporte às operações de manufatura.
A partir do programa mestre, desenvolve os armazenamentos, manejo e transporte de produto em processo; inclui a responsabilidade sobre o armazenamento nos sítios de manufatura e a máxima flexibilidade na coordenação de despachos e aprazamentos entre as operações de montagem final e o despacho a clientes” (3).

A partir de esta definição podem identificar-se como atividades básicas da logística de operações o movimento e armazenamento de materiais, componentes e produto intermédio durante o processo produtivo. Obviamente, o desenho e execução de ditas atividades é um processo dependente de muitos outros fatores do mesmo sistema produtivo.

No concepto das autoras, e a partir da revisão de outras fontes de informação (3, 8), os fatores determinantes da estratégia logística de operações são: a natureza do processo, a configuração produtiva, a filosofia de gestão que adota a companhia e o entorno de produção. A continuação se desenvolvem brevemente estes elementos:

• A natureza do processo: Os processos produtivos se classificaram tradicionalmente segundo sua natureza em químicos e físicos, e dentro destas classificações gerais existe toda uma taxonomia que os define e os precisa para cobrir o amplo espectro da atividade industrial.

É fácil imaginar como o manejo de materiais, o fluxo entre estaciones de trabalho e os armazenamentos tem condições completamente diferentes num processo químico e em um físico, nos primeiros muito seguramente pela mesma natureza destas empresas, geralmente altamente intensivas em escala, ditas atividades estão incorporadas ao processo em forma de maquinário e equipamento, em tanto que nos processos físicos, estas são atividades complementarias para as que é necessário obter equipamentos diferentes e devem ser planificadas de maneira separada, mas dependente buscando sempre a maior eficiência, ao ser processos que não agregam valor real.

A logística de operações é então completamente diferente em cada uma destas situações.

• A configuração produtiva: Os autores (5,10) têm reconhecido a existência de 4 tipos de configurações produtivas que são: configuração orientada ao processo ou funcional (job-shop), configuração orientada ao produto (flow-shop), configuração de projeto e configurações híbridas. Cada uma delas tem características de continuidade, volumem e freqüência que definem características diferentes para a logística de operações, pois segundo o caso, se requer maior ou menor número de armazenamentos em processo, equipamentos e operações de manejo de materiais, etc.

• O entorno de produção: Este se refere à forma como a empresa se relaciona com seu mercado, e a incidência que este tem sobre a programação da atividade de aquela.
Segundo Vollman e outros (2005), estas são fundamentalmente quatro: fabricar para inventario, fabricar à ordem, ensamblar a ordem e desenhar à ordem.

Normalmente, o entorno de produção define em alguma parte a configuração produtiva da empresa, geralmente a fabricação para inventario está relacionada com configurações orientadas ao produto, em tanto que as configurações orientadas ao processo ou híbridas correspondem geralmente à ambientes de produção de fabricar ou ensamblar a ordem do cliente, desde este ponto de vista, o ambiente de produção incide na logística de operações tal e como se viu no ponto anterior.

Não obstante, o entorno de produção define também características como volumem de armazenamentos finais e intermédios, grado de flexibilidade do percorrido de produção, unidades de manejo e controle (referidas a unidades de produtos ou pedidos completos) que impõem requerimentos particulares à logística de operações em términos do manejo dos fluxos físicos e de informação que são requeridos.

• A filosofia de gestão da produção: A importância adquirida pela função produtiva e sua relação com o desempenho empresarial competitivo depois da segunda guerra mundial, ha permitido o surgimento de distintas filosofias de gestão, algumas das mais representativas são Justo a Tempo (JIT), Planificação de Requerimentos de Manufatura (MRP) e Teoria das Restrições (TOC).

Os enfoques gerais destas três filosofias apontam à eficiência e efetividade da atividade produtiva, em términos de diminuição do ciclo produtivo, das interrupções do mesmo e da adequada disposição dos recursos que a garantem. Sem embargo, cada uma de ditas filosofias estabelece características muito particulares sobre as atividades básicas da logística operacional, algumas delas se resumem na tabela 2.

Tabla 2. Implicações logísticas das filosofias MRP, JIT, TOC.
Atividade logística MRP JIT TOC
Manejo de inventários de matéria prima El MRP se associa ao programa mestre de produção e define as necessidades de matérias primas para períodos coincidentes com os da programação e considerando os tempos de subministro do provedor No possível inexistente baseados num plano de subministros contínuos e ajustado às necessidades da línea de produção em períodos curtos Não é explícita neste aspecto
Trânsito de materiais ao longo do processo O MRP coordena os requerimentos de quantidade e data para cada uma das operações ou centros de atividade do processo, por conseguinte, estabelece momentos do subministro, mas não intervém na forma em que este deva realizar-se Baixo um enfoque de puxar, ajudado por um sistema de informação denominado KANBAN De acordo com o TOC, o fluxo do processo produtivo se garante a partir dum elemento denominado CORDA, o qual, baixo um enfoque de puxar, comunica as necessidades dum posto de trabalho ao anterior e desencadeia o movimento de materiais
Armazenamentos intermédios Não é explícita neste aspecto De acordo com a definição do sistema KANBAN, os armazenamentos intermédios estão restringidos ao esgotamento dos containers cujo número e capacidade se define como uma porção da produção programada Dentro desta filosofia se fala do BUFFER ou amortecedor, que não é outra coisa que um inventario utilizado para garantir o pleno uso do recurso de ponto critico de engarrafamento e é, desde este ponto de vista, o único armazenamento em processo requerido e permitido
Manejo de fluxos de informação associados (Os sistemas MRP) “possibilitam a criação duma base de dados centralizada e informatizada e a coordenação das distintas atividades da firma” A informação associada com o subministro, movimento e armazenamento temporal de materiais está regulada pelo sistema KANBAN A CORDA é ao TOC o que o KANBAN ao JIT, pois serve como sistema de informação dentro do processo informando a necessidade de subministros e controlando a cadencia da linha de produção
Elaboração das autoras a partir de (5, 9, 15, 17).

Como podem notar-se, cada uma das atividades logísticas são abordadas de maneira diferente pelas filosofias de gestão selecionadas; cada um destes enfoques, as suas vezes definiram características particulares da logística interna em cada companhia, para dar apoio a seus plante pensamentos.

Os fatores definidos guardam também relação entre eles, e não só de maneira Independiente com a logística interna; como se ha sinalado, o entorno de produção, a configuração produtiva e o tipo de processo, são altamente interdependentes e governam em grande medida a seleção da filosofia de gestão aplicável.

Adicionalmente, a literatura (9, 11, 17) apresenta evidencias de que estes fatores ou ao menos alguns deles, guardam relação com a formulação estratégica e o desempenho competitivo das empresas, especificamente na etapa relacionada com a seleção das denominadas prioridades competitivas ou objetivos de fabricação.

Segundo Domínguez Machuca, as prioridades competitivas estão na base da formulação estratégica duma companhia, incluindo os aspectos estratégicos da distribuição em planta, a localização, o aprovisionamento, a programação e controle da produção e a capacidade, isto então coloca em contacto direto às prioridades competitivas com os fatores que se tem sinalado como determinantes da logística interna das empresas, e, por conseguinte, pranteia uma relação entre esta e a competitividade empresarial.

Nada se consegue só com se propor reduzir os inventários, ou os desperdícios, ou com manter a cadencia da produção sem interrupções e com o subministro adequado dos recursos requeridos, se dito propósito não pode operacionalizar se. A logística de operações, entendida como um processo de administração dos fluxos de materiais e informação ao longo do processo produtivo, em qualquer cenário que este aconteça, é nada mais e nada menos que a ferramenta que faze possível obter ditos resultados, por conseguinte, a entrega oportuna dum pedido, o abastecimento adequado dum canal de distribuição ou critérios tão cotidianos como a ordem da planta, depende de que tão bem se tenham planeado desenhado e executado as tarefas logísticas já sinaladas.

Conclusão

De acordo com o exposto, a logística de operações (ou interna ou de produção), pode entender-se como aquela atividade da logística que se encarrega do movimento e armazenamento de materiais, componentes e produto intermediário ao longo do processo produtivo com o fim de permitir o cumprimento de objetivos de continuidade, ordem e cadencia da função produtiva, que necessariamente redundarão em resultados más eficazes frente aos objetivos corporativos.

Desta forma, a logística de operações está na base da atividade produtiva da empresa, fazendo-la possível, facilitando sua execução eficiente e ajustada aos objetivos propostos e pelo tanto, acercando-la à meta da competitividade empresarial
Si se aceita como certo que a função produtiva é a chave da competitividade empresarial, pois é a responsável da satisfação das prioridades competitivas, deverá aceitar-se então que a ponte necessária é o da logística de operações, e que esta é única para cada empresa, pois está definida por características próprias de sua configuração produtiva, de sua relação com o mercado e da filosofia que tenha adotado para sua própria gestão.

Referencias Bibliográficas:

1. Arbonés M. Eduardo. La logística empresarial. Editorial Marcombo. Barcelona. 1999.
2. Ballou, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministros. Prentice Hall. México. 2004.
3. Bowersox, D., Close, D. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. Mc Graw Hill. 1996.
4. Christopher, Martín. Logística aspectos estratégicos. Limusa. México. 2002
5. Chase, R., Aquilano y N., Jacobs. Dirección de la Producción y las operaciones. Mc Graw Hill. 1999.
6. CSCMP. Supply Chain and Logistics Dictionary. 2005. Consultado en: www.cscmp.org.
7. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Logística empresarial. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
8. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Metodología para el diseño estratégico de la cadena de suministro. Ponencia presentada al IX Congreso de gestión organizacional. Gijón. 2005.
9. Da Silveira, Giovanni. Market priorities, manufacturing configuration, and business performance: an empirical analysis of the order-winners framework. En Journal of Operations Management. No. 23. 2005. Disponible en: www.sciencedirect.com
10. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos. Mc Graw Hill. España. 1995.
11. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos. Mc Graw Hill. España. 1995.
12. Medina L, Alberto y otros. Vías para mejorar la logística de producción. Caso de estudio. Consultado en www.monografías.com.
13. Pau i Cos, Jordi, y otros. Manual de Logística Integral. Editorial Díaz de Santos. Madrid. 2001.
14. Prida, B. y Gutiérrez, G. Logística y distribución física. Mc Graw Hill. Madrid. 1998.
15. Rodríguez V., Alejandro. Logística: Mapa mental. Consultado en:
www.personales/upv.es/arodrigu/
16. Schroeder, R. Administración de Operaciones: Concepto y casos contemporáneos. Segunda edición. Mc Graw Hill. México. 2004.
17. Skinner, Wicham. The Focused factory. En: Harvard Business Review. Mayo-Junio de 1974
18. Urquiaga, Ana Julia. Desarrollo y aplicación del modelo general de la organización para el análisis y diseño de sistemas logísticos empresariales. Tesis doctoral presentada en el Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana. 1999.
19. Vollman, T. y otros. Programación y control de la producción. Quinta edición. Mc Graw Hill. 2005.

Diana María Cárdenas Aguirre.- Engenheira Industrial, professora da Universidade Nacional, Sede Manizales, Colombia. dmcardenasaarrobaunal.edu.co
Dra. Ing. Ana Julia Urquiaga Rodríguez .- Engenheira Industrial, Dra. em Ciências & Técnica do Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Havana, Cuba. ajurarrobaind.cujae.edu.cu


La logística de operaciones: integrando las decisiones estratégicas para la competitividad – (Espanhol)
La literatura tradicional sobre la logística señala las funciones de aprovisionamiento, operaciones y distribución como las más importantes de la actividad logística en las empresas. La mayor parte de la producción académica revisada se enfoca a las funciones inicial y final, dejando una brecha entre ellas al no ocuparse de la función de operaciones desde el punto de vista logístico, papel que de cierta manera ha cumplido la administración de las operaciones.

El objetivo del presente artículo, es entregar las bases para la conceptualización y definición de los elementos centrales de lo que se ha dado en llamar logística de operaciones, logística de producción o logística interna, así como de su papel e importancia en el desempeño de la organización.

Abstract

Traditional Literature about logistics indicates the functions of supplying, operations and distribution like most important of the logistics activity in the companies.

Most of the reviewed academic production focuses to the initial and final functions, leaving a breach among them when not taking care of the function of operations from the logistic point of view, paper that of certain way has fulfilled the operations management.

The objective of the present article, is to give the bases for the definition of the central elements of which it has occurred in calling logistic of operations, logistic of production or internal logistics, as well as of its paper and importance in the performance of the organization.

Desarrollo

La definición de la logística ha evolucionado y adquiere matices diferentes, tan numerosos como el número de autores que ha abordado esta temática; el Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Suministros (CSCMP por sus siglas en inglés) define la administración logística como “la parte de la administración de la cadena de suministros que planea, implementa y controla la eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y servicios, y la información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del consumidor”. (6)

Otra definición se refiere a la logística como “la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente”. (16)

Puede notarse como ambos autores incluyen la logística de reversa, al referirse el primero a los flujos de reversa y el segundo a la preservación del medio ambiente, ambos autores consideran además la logística como un proceso de carácter administrativo, y ambos también tienen en cuenta los requerimientos del consumidor, el segundo de manera más explícita que el primero, sin embargo, la principal diferencia consiste en la consideración explícita del flujo financiero en la segunda definición, por lo cual será la que se adopte para este artículo.

En términos generales, los conceptos citados son representativos de todos los demás consultados (1, 2, 3, 4, 7, 12), pues señalan los objetivos y componentes fundamentales de la logística, además de señalar tendencias y criterios para su ejercicio.

Para cumplir con el objetivo señalado en las definiciones, la logística se encarga de unas actividades básicas, nuevamente aquí hay diversidad de enfoques algunos de los cuales se resumen en la tabla 1.

Tabla 1. Actividades logísticas.
Autor Actividades logísticas
Arbones M., Eduardo
1999 • Gestión de almacenes
• Manejo de materiales
• Gestión de Inventarios
• Previsión de demanda
• Organización de transportes
• Localización y dimensionamiento de instalaciones de producción y almacenaje
• Administración de las esperas
Ballou, Ronald
2004 Claves:
• Definición de estándares de servicio
• Transporte
• Manejo de inventarios
• Procesamiento de pedidos
De soporte:
• Almacenamiento
• Manejo de materiales
• Compras
• Embalaje
• Cooperación con producción y operaciones
• Mantenimiento de información
Bowersox, D. y Cross, D.
1996 • Transportes
• Inventarios
• Soportes de manufactura
• Distribución
CSCMP
2005 • Administración de transporte interno y externo
• Administración de fletes
• Manejo de materiales
• Almacenamiento
• Completamiento de órdenes
• Diseño de redes logísticas
• Manejo de inventarios
• Planeación oferta/demanda
• Administración de proveedores de servicios logísticos
Pau Cos, Jordi y
Navascués, Ricardo
2001 • Previsiones
• Gestión de órdenes
• Expedición de productos de los depósitos al consumidor
• Gestión de stocks de productos acabados
• Manutención de los depósitos de distribución
• Transporte de fábrica a los depósitos
• Acondicionamiento y embalaje
• Programación de fabricación
• Almacenes de fábrica
• Control de obra en curso
• Suministro a línea y transporte ínter fábrica
• Almacenes de materias primas
• Transporte de materias primas
• Gestión de stock de materias primas.
• Cálculo de necesidades
• Aprovisionamiento
Elaboración de las autoras, con base en la revisión bibliográfica.

Como puede notarse en este resumen, existe coincidencia en las posiciones de los autores en la mayoría de las actividades que hacen parte del proceso logístico, y aún mayor coincidencia cuando se trata de agrupar en funciones, pues estas claramente se dividen en tres grandes temas; aprovisionamiento, producción/operaciones y distribución.

El campo más tradicional y con el que comúnmente se identifica la logística es el de distribución, no en vano, una revisión en Google arroja 47 300 registros referentes a logística de distribución, mientras sólo 712 registros para logística de aprovisionamiento y 248 en logística de operaciones.

Una mirada más detenida a este último campo, muestra como la producción académica más difundida ha identificado la logística de operaciones con manejo de almacenes e inventarios (2, 14), transportes y manejo de materiales (3, 7, 8, 12) y gestión de la producción (1, 11). Una visión mas integral de la logística de operaciones es la expuesta por Bowersox (1996), al referirse a la actividad logística de soporte a la manufactura, la cual define como “El área que se concentra en el manejo del trabajo en proceso como el flujo entre los diferentes estadios de manufactura… (incluye) Actividades relacionadas con planear, programar y dar soporte a las operaciones de manufactura.
A partir del programa maestro, desarrolla los almacenamientos, manejo y transporte de producto en proceso; incluye la responsabilidad sobre el almacenamiento en los sitios de manufactura y la máxima flexibilidad en la coordinación de despachos y aplazamientos entre las operaciones de ensamble final y el despacho a clientes” (3).

A partir de esta definición pueden identificarse como actividades básicas de la logística de operaciones el movimiento y almacenamiento de materiales, componentes y producto intermedios a lo largo del proceso productivo. Obviamente, el diseño y ejecución de dichas actividades es un proceso dependiente de muchos otros factores del mismo sistema productivo.

En concepto de las autoras, y a partir de la revisión de otras fuentes de información (3, 8), los factores determinantes de la estrategia logística de operaciones son: la naturaleza del proceso, la configuración productiva, la filosofía de gestión que adopta la compañía y el entorno de producción. A continuación se desarrollan brevemente estos elementos:

• La naturaleza del proceso: Los procesos productivos se han clasificado tradicionalmente según su naturaleza en químicos y físicos, y dentro de estas clasificaciones generales existe toda una taxonomía que los define y los precisa para cubrir el amplio espectro de la actividad industrial.

Es fácil imaginar como el manejo de materiales, el flujo entre estaciones de trabajo y los almacenamientos tienen condiciones completamente diferentes en un proceso químico y en uno físico, en los primeros muy seguramente por la misma naturaleza de estas empresas, generalmente altamente intensivas en escala, dichas actividades están incorporadas al proceso en forma de maquinaria y equipo, mientras que en los procesos físicos, estas son actividades complementarias, para las que es necesario obtener equipos diferentes y deben ser planificadas de manera separada pero dependiente buscando siempre la mayor eficiencia, al ser procesos que no agregan valor real.

La logística de operaciones es entonces completamente diferente en cada una de estas situaciones.

• La configuración productiva: Los autores (5,10) han reconocido la existencia de 4 tipos de configuraciones productivas que son: configuración orientada al proceso o funcional (job-shop), configuración orientada al producto (flow-shop), configuración de proyecto y configuraciones híbridas. Cada una de ellas tiene características de continuidad, volumen y frecuencia que definen características diferentes para la logística de operaciones, pues según el caso, se requerirán mayor o menor número de almacenamientos en proceso, equipos y operaciones de manejo de materiales, etc.

• El entorno de producción: Este se refiere a la forma como la empresa se relaciona con su mercado, y la incidencia que éste tiene sobre la programación de la actividad de aquella.
Según Vollman y otros (2005), estas son fundamentalmente cuatro: fabricar para inventario, fabricar a la orden, ensamblar a la orden y diseñar a la orden.

Normalmente, el entorno de producción define en alguna parte la configuración productiva de la empresa, generalmente la fabricación para inventario está relacionada con configuraciones orientadas al producto, mientras las configuraciones orientadas al proceso o híbridas corresponden generalmente a ambientes de producción de fabricar o ensamblar a la orden del cliente, desde este punto de vista, el ambiente de producción incide en la logística de operaciones tal y como se vio en el punto anterior.

No obstante, el entorno de producción define también características como volumen de almacenamientos finales e intermedios, grado de flexibilidad del recorrido de producción, unidades de manejo y control (referidas a unidades de productos o pedidos completos) que imponen requerimientos particulares a la logística de operaciones en términos del manejo de los flujos físicos y de información que son requeridos.

• La filosofía de gestión de la producción: La importancia adquirida por la función productiva y su relación con el desempeño empresarial competitivo después de la segunda guerra mundial, ha permitido el surgimiento de distintas filosofías de gestión, algunas de las más representativas son Justo a Tiempo (JIT), Planificación de Requerimientos de Manufactura (MRP) y Teoría de las Restricciones (TOC).

Los planteamientos generales de estas tres filosofías apuntan a la eficiencia y efectividad de la actividad productiva, en términos de disminución del ciclo productivo, de las interrupciones del mismo y de la adecuada disposición de los recursos que la garantizan. Sin embargo, cada una de dichas filosofías establece características muy particulares sobre las actividades básicas de la logística operacional, algunas de ellas se resumen en la tabla 2.

Tabla 2. Implicaciones logísticas de las filosofías MRP, JIT, TOC.
Actividad logística MRP JIT TOC
Manejo de inventarios de materia prima El MRP se asocia al programa maestro de producción y define las necesidades de materias primas para períodos coincidentes con los de programación y considerando los tiempos de suministro del proveedor En lo posible inexistentes basados en un plan de suministros continuos y ajustados a las necesidades de la línea de producción en períodos cortos No es explícita en este aspecto
Tránsito de materiales a lo largo del proceso El MRP coordina los requerimientos de cantidad y fecha para cada una de las operaciones o centros de actividad del proceso, por consiguiente, establece momentos del suministro pero no interviene en la forma en que este deba realizarse Bajo un enfoque de halar, ayudado por un sistema de información denominado KANBAN De acuerdo con el TOC, el flujo del proceso productivo se garantiza a partir de un elemento denominado CUERDA, el cual, bajo un enfoque de halar, comunica las necesidades de un puesto de trabajo al anterior y desencadena el movimiento de materiales
Almacenamientos intermedios No es explícita en este aspecto De acuerdo con la definición del sistema KANBAN, los almacenamientos intermedios están restringidos al agotamiento de los contenedores cuyo número y capacidad se define como una porción de la producción programada Dentro de esta filosofía se habla del BUFFER o amortiguador, que no es otra cosa que un inventario utilizado para garantizar el pleno uso del recurso de cuello de botella y es, desde este punto de vista, el único almacenamiento en proceso requerido y permitido
Manejo de flujos de información asociados (Los sistemas MRP) “posibilitan la creación de una base de datos centralizada e informatizada y la coordinación de las distintas actividades de la firma” La información asociada con el suministro, movimiento y almacenamiento temporal de materiales está regulada por el sistema KANBAN La CUERDA es al TOC lo que el KANBAN al JIT, pues sirve como sistema de información dentro del proceso informando la necesidad de suministros y controlando la cadencia de la línea de producción
Elaboración de las autoras a partir de (5, 9, 15, 17).

Como puede notarse, cada una de las actividades logísticas son abordadas de manera diferente por las filosofías de gestión seleccionadas; cada uno de estos enfoques, a su vez, definirán características particulares de la logística interna en cada compañía, para dar apoyo a sus planteamientos.

Los factores definidos guardan también relación entre ellos, y no sólo de manera independiente con la logística interna; como se ha señalado, el entorno de producción, la configuración productiva y el tipo de proceso, son altamente interdependientes y gobiernan en gran medida la selección de la filosofía de gestión aplicable.

Adicionalmente, la literatura (9, 11, 17) presenta evidencias de que estos factores o al menos algunos de ellos, guardan relación con la formulación estratégica y el desempeño competitivo de las empresas, específicamente en la etapa relacionada con la selección de las denominadas prioridades competitivas u objetivos de fabricación.

Según Domínguez Machuca, las prioridades competitivas están en la base de la formulación estratégica de una compañía, incluyendo los aspectos estratégicos de la distribución en planta, la localización, el aprovisionamiento, la programación y control de la producción y la capacidad, esto entonces pone en contacto directo a las prioridades competitivas con los factores que se han señalado como determinantes de la logística interna de las empresas, y por consiguiente, plantea una relación entre ésta y la competitividad empresarial.

Nada se logra sólo con proponerse reducir los inventarios, o los desperdicios, o con mantener la cadencia de la producción sin interrupciones y con el suministro adecuado de los recursos requeridos, si dicho propósito no puede operacionalizarse. La logística de operaciones, entendida como un proceso de administración de los flujos de materiales e información a lo largo del proceso productivo, en cualquier escenario que este ocurra, es nada mas y nada menos que la herramienta que hace posible obtener dichos resultados, por consiguiente, la entrega oportuna de un pedido, el abastecimiento adecuado de un canal de distribución o criterios tan cotidianos como el orden de la planta, dependen de que tan bien se hayan planeado, diseñado y ejecutado las tareas logísticas ya señaladas.

Conclusión

De acuerdo con lo expuesto, la logística de operaciones (o interna o de producción), puede entenderse como aquella actividad de la logística que se encarga del movimiento y almacenamiento de materiales, componentes y producto intermedios a lo largo del proceso productivo con el fin de permitir el cumplimiento de objetivos de continuidad, orden y cadencia de la función productiva, que necesariamente redundarán en resultados más eficaces frente a los objetivos corporativos.

De esta forma, la logística de operaciones está en la base de la actividad productiva de la empresa, haciéndola posible, facilitando su ejecución eficiente y ajustada a los objetivos propuestos y por lo tanto, acercándola a la meta de la competitividad empresarial
Si se acepta como cierto que la función productiva es la clave de la competitividad empresarial, pues es la responsable de la satisfacción de las prioridades competitivas, deberá aceptarse entonces que el puente necesario es el de la logística de operaciones, y que ésta es única para cada empresa pues está definida por características propias de su configuración productiva, de su relación con el mercado y de la filosofía que haya adoptado para su propia gestión.

Referencias Bibliográficas:

1. Arbonés M. Eduardo. La logística empresarial. Editorial Marcombo. Barcelona. 1999.
2. Ballou, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministros. Prentice Hall. México. 2004.
3. Bowersox, D., Close, D. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. Mc Graw Hill. 1996.
4. Christopher, Martín. Logística aspectos estratégicos. Limusa. México. 2002
5. Chase, R., Aquilano y N., Jacobs. Dirección de la Producción y las operaciones. Mc Graw Hill. 1999.
6. CSCMP. Supply Chain and Logistics Dictionary. 2005. Consultado en: www.cscmp.org.
7. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Logística empresarial. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
8. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Metodología para el diseño estratégico de la cadena de suministro. Ponencia presentada al IX Congreso de gestión organizacional. Gijón. 2005.
9. Da Silveira, Giovanni. Market priorities, manufacturing configuration, and business performance: an empirical analysis of the order-winners framework. En Journal of Operations Management. No. 23. 2005. Disponible en: www.sciencedirect.com
10. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos. Mc Graw Hill. España. 1995.
11. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos. Mc Graw Hill. España. 1995.
12. Medina L, Alberto y otros. Vías para mejorar la logística de producción. Caso de estudio. Consultado en www.monografías.com.
13. Pau i Cos, Jordi, y otros. Manual de Logística Integral. Editorial Díaz de Santos. Madrid. 2001.
14. Prida, B. y Gutiérrez, G. Logística y distribución física. Mc Graw Hill. Madrid. 1998.
15. Rodríguez V., Alejandro. Logística: Mapa mental. Consultado en:
www.personales/upv.es/arodrigu/
16. Schroeder, R. Administración de Operaciones: Concepto y casos contemporáneos. Segunda edición. Mc Graw Hill. México. 2004.
17. Skinner, Wicham. The Focused factory. En: Harvard Business Review. Mayo-Junio de 1974
18. Urquiaga, Ana Julia. Desarrollo y aplicación del modelo general de la organización para el análisis y diseño de sistemas logísticos empresariales. Tesis doctoral presentada en el Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana. 1999.
19. Vollman, T. y otros. Programación y control de la producción. Quinta edición. Mc Graw Hill. 2005.

Diana María Cárdenas Aguirre Ingeniera Industrial, profesora de la Universidad Nacional, Sede Manizales, Colombia. dmcardenasaarrobaunal.edu.co Dra. Ing. Ana Julia Urquiaga Rodríguez Ingeniera Industrial, Dra. en Ciencias Técnica del Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, La Habana, Cuba. ajurarrobaind.cujae.edu.cu

LEAN MANUFACTURING

Sistema de produção Toyota - Versão em Português
Autor: M.C. Juan Alejandro Garza Rodríguez

Eliminar todos os elementos desnecessários na área de produção, utilizado para alcançar reduções de custos, cumprindo com as necessidades dos clientes aos custos mais baixos possíveis. O Sistema de Produção Toyota é uma metodologia baseada em Manufatura Esbelta (Lean Manufacturing), cujo objetivo principal é reduzir o desperdício (Muda) e aplicar o Justo a Tempo (Just in Time) no processo de produção.
Introdução
Ocidente enxergou que havia um jeito diferente de fazer as coisas e os autores acunharam e/ou introduziram o conceito Lean Manufacturing para referir-se, desde logo, ao Sistema de Produção Toyota (os japoneses não lhe chamam Manufatura Esbelta, para eles a técnica que desenvolveram na indústria automotiva e que compartilharam ao mundo é o Sistema de Produção Toyota).
A investigação igualmente mostrou como resultado que não todas essas ferramentas constituíam inovações, sino que eram principalmente utilizações efetivas de muitas outras ferramentas já existentes, orientais e ocidentais, que se adaptavam ao tipo de indústria e de cultura na que devia ser implantada. As ferramentas agrupadas baixo o conceito de Lean Manufacturing vão desde aquelas focadas à organização do posto de trabalho (5 S´s, nascida em Japão e adaptada já por ocidente) até as que procuram quase o 100% de qualidade nos processos (6 Sigma, nascida em EUA e desenvolvida por Motorola) porém procurando igualar os índices de qualidade impostos por Japão, passando por aquelas que concentram sua atenção na busca da eficiência no manejo de outros recursos do aparelho produtivo (inventários e maquinário), mas sempre buscando eliminar qualquer vestígio de desperdício (MUDA) gerado pela ineficiência existente nos processos de produção (Justo a Tempo, Kanban, Manutenção Produtiva Total –TPM-, Produção Nivelada –Heijunka-, Verificação do processo –Jidoka-, Dispositivos para prevenir erros -Poka Yoke- , Melhora continuada -Kaizen).
Este sistema há sido definido como una metodologia - filosofia de excelência e melhora continuada orientada a eliminar o desperdício e atividades que não lhe dão valor agregado aos processos para a fabricação, distribuição e comercialização de produtos e/ou serviços, aumentando o valor de cada atividade realizada e eliminando aquelas atividades e sub-processos que não se requerem, permitindo às empresas reduzir custos, melhorar processos, eliminar desperdícios, aumentar a satisfação dos clientes e manter a margem de lucro. Ao longo dos anos também se lhe há chamado: Manufatura de fluxo, Produção Justo a Tempo (Just in Time) e Tecnologia do fluxo da demanda.
De Lean Manufacturing a Lean Enterprise
A pesar de que foi previsto por seus criadores, quem fazem menção da síndrome NIA (Não Inventado Aqui), e a resistência das pessoas a aplicar os princípios do Lean Manufacturing por considerar que como foi um sistema descoberto e criado em outra parte do mundo, então não o entendem e não o aceitam. James Womack e Daniel Jones fazem menção que os conceitos de Lean Manufacturing (surgidos do Sistema de Produção Toyota) são replicáveis ao que eles chamaram mais adiante, em seu segundo livro Lean Thinking, Lean Enterprise, e em tal sentido são aplicáveis em qualquer região do mundo, em qualquer indústria, empresa, entidade, organização e até nação.
”Acreditamos que as idéias fundamentais da manufatura esbelta são universais – aplicáveis em qualquer lugar por qualquer pessoa – e muitas companhias não japonesas tem aprendido isto”, Womack, Jones y Roos.
Por quê? Porque Lean Manufacturing parte do principio de eliminar o desperdício, e sempre que se faze uma atividade, seja o que seja, há desperdício implícito. A idéia de Lean Enterprise é reduzir-lo ou eliminar-lo. Lean Enterprise é uma nova maneira de pensar nas organizações para eliminar o desperdício, a MUDA, atividades que consomem recursos, porém não agregam valor.
●Pensamento Esbelto
Os 5 princípios do Pensamento Esbelto são:
1. Definir o valor desde o ponto de vista do cliente: As maiorias dos clientes querem comprar uma solução, não um produto ou serviço.
2. Identificar a corrente de valor: Eliminar desperdícios encontrando passos que no agregam valor, alguns são inevitáveis e outros são eliminados imediatamente.
3. Criar fluxo: Fazer que todo o processo flua suave e diretamente de um passo que agregue valor a outro, desde a matéria prima até o consumidor final.
4. Produzir o “puxo” do cliente: Uma vez feito o fluxo, se é capaz de produzir por ordens dos clientes em vez de produzir baseado em prognósticos de ventas a largo prazo.
5. Perseguir a perfeição: Uma vez que uma empresa consegue os primeiros quatro passos, se volve claro para aqueles que estão envolvidos que agregar eficiência sempre é possível.
A parte fundamental neste processo de desenvolvimento duma estratégia esbelta é a que respeita ao pessoal, já que muitas vezes implica câmbios radicais na maneira de trabalhar, algo que por natureza causa desconfiança e temor. O que descobriram os japoneses é que mais que uma técnica, se trata dum bom regime de relações humanas. No passado se ha desperdiçado a inteligência e criatividade do trabalhador, a quem se lhe contrata como si fora uma máquina. É muito comum que, quando um empregado dos níveis baixos do organograma se apresenta com uma idéia ou proposta, se lhe critique e incluso se lhe silencie. Às vezes os diretores no compreendem que cada vez que lhe ‘apagam a lampadinha’ a um trabalhador, estão desperdiçando dinheiro. O conceito de Lean Enterprise implica a anulação dos mandos e sua troca pela liderança. A palavra líder é a clave.

Como fazer-lo
De acordo a Womack et al., os princípios do pensamento esbelto incluem:
1. Uso eficiente de recursos e eliminação do desperdício.
2. Trabalho em equipe.
3. Comunicação.
4. Melhora continuada.
A meta é a eliminação total do desperdício a través de:
1. Definir desperdício (Muda).
2. Identificar a origem.
3. Planear a eliminação do desperdício.
4. Estabelecer PERMANENTEMENTE um controle para prevenir a recorrência.
Para eliminar o desperdício, primeiro deve ser identificado. Existem sete tipos de MUDA principais, segundo a classificação desenvolvida por Ohno (Pai do Just in Time):
1. Muda de sobre produção.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparações / rejeição de produtos defeituosos.
4. Muda de movimento.
5. Muda de processamento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Uma vez identificados que tipo de desperdícios se tem, há que atacar-los para eliminar-los.
Oportunidade.
Como podemos ver, o pensamento Lean ou Lean Enterprise é a evolução lógica de Lean Manufacturing; é dizer, é a aplicação dos princípios do Sistema de Produção Toyota a uma empresa vista de maneira integral, seja uma companhia de manufatura, comercial ou de serviços de qualquer natureza. Uma empresa administrada baixo a filosofia de Empresa Esbelta pode atingir benefícios como:
1. Reduzir a cadeia de desperdícios dramaticamente.
2. Reduzir custos de produção.
3. Reduzir inventario e o espaço no piso de produção, armazenagem e pontos de venda.
4. Cria sistemas de produção mais robustos.
5. Cria sistemas de entrega de materiais apropriados.
6. Melhora a distribuição de plantas para aumentar a flexibilidade.
7. Reduze o tempo de entrega (lead time).
8. Melhora a qualidade.
9. Aperfeiçoa a mão de obra.
10. Garante maior eficiência de equipo.
11. Minimiza tempos de espera (as demoras).
Frente a este panorama, a implantação dos conceptos do pensamento Lean Manufacturing ou Lean Enterprise é uma alternativa altamente factível para as Pequenas e Medianas Empresas (PYMES) latino americanas, a grande base de nossa estrutura industrial e empresarial, e em sua maioria provedoras dos grandes fabricantes transnacionais.
Os princípios de Lean Enterprise são viáveis para a gestão duma região como a nossa, onde o desperdício é constante em cada uma de nossas atividades cotidianas.
O pensamento Lean oferece uma completa e real alternativa para os profissionais, empresas, organismos, instituições e nações latino-americanas de implementar em seu interior uma filosofia - cultura focada a melhorar sua posição competitiva, atingir alta eficiência, diminuição de desperdícios e melhora continuada.

Sem lugar a duvidas, uma aproximação ao pensamento Lean é uma possibilidade e/ou caminho para as Empresas e Nações Esbeltas, onde se de um melhor aproveitamento e administração dos recursos financeiros, materiais e humanos, e se faça uso, ao igual que na Manufatura Esbelta, de todas as ferramentas de produção existentes hoje em dia como podem ser 5’S, Teoria das Restrições, Kanban, Just in Time, Certificação ISO de Qualidade, Manutenção Produtiva Total (TPM), Produção Nivelada (Heijunka), Verificação de Processo (Jidoka), Dispositivos para prevenir erros (Poka Yoke) , Melhora continuada (Kaizen), que se integram na nova forma de pensamento empresarial diferente, ao ser parte dum conceito global, mais não holístico como é o caso de Lean Enterprise.
O sistema de produção Toyota, é um revolucionário sistema adotado pelas companhias Japonesas depois da crise petroleira de 1973, a companhia Toyota o começou a utilizar a princípios dos anos 50´s e o propósito principal deste sistema é eliminar todos os elementos desnecessários na área de produção (que inclui desde o departamento de compras de matérias primas, até o de serviço ao cliente, passando por recursos humanos, finanças, etc.) e é utilizado para alcançar reduções de custos nunca imaginados e cumprindo com as necessidades dos clientes aos custos mais baixos possíveis.

Para alcançar os objetivos anteriores o sistema deve cumprir com as metas de três subsistemas, os quais são:

Controle de Qualidade, que desenha e desenvolve um sistema que se adapte às flutuações da demanda diária ou mensal em términos da quantidade e variedade de produtos.

Asseguração da qualidade, este componente assegura que cada processo poderá unicamente fabricar artículos bons (de qualidade) para os processos seguintes. A manufatura de classe mundial busca principalmente técnicas de prevenção e a solução de problemas é responsabilidade de todo o mundo, desde o empregado que acaba de ingressar à companhia até o diretor geral.

Respeito pelo pessoal, que necessita ser capacitado e treinado, durante o tempo que o sistema utilize pessoas para alcançar os objetivos, as pessoas constituem o ativo mais importante de toda a companhia. Os empregados são capacitados para desempenhar um maior numero de operações e são capazes de tomar diferentes e maiores responsabilidades e se lhes paga baseando-se na flexibilidade individual, a participação do empregado, o conhecimento, as habilidades, a capacidade de resolver problemas e pela disposição para trabalhar em equipes.

Existem vários conceitos do sistema de produção Toyota e a continuação se menciona brevemente.

Manufatura Justo a Tempo, que significa produzir o tipo de unidades requeridas, no tempo requerido e nas quantidades requeridas. Justo a Tempo elimina inventários desnecessários tanto em processo, como em produtos terminados e permite rapidamente adaptar-se aos câmbios na demanda.

Autonomatização (Jidoka) cujo significado em japonês é controle de defeitos autônomo. A autonomatização nunca permite que as unidades com defeito dum processo fluam ao seguinte processo, devem de existir dispositivos que automaticamente detenham as maquinas e não se produzam mais defeitos. O pior não é parar o processo, o pior é produzir artigos com defeitos.

Força de trabalho flexível (shojinka) que significa variar o numero de trabalhadores para ajustar se aos câmbios de demanda e os empregados quando menos devem de conhecer as operações, anterior e posterior à que estão realizando e devem de ser capazes e estar dispostos a realizar diferentes tipos de atividades em qualquer área da companhia. Se a companhia se preocupa pela família do trabalhador, o trabalhador se preocupara pela companhia.

Pensamento criativo ou idéias criativas (Soikufu) que significa capitalizar as sugestões dos trabalhadores para o qual se necessita ter recursos disponíveis para responder a essas sugestões. É melhor não ter um programa de participação dos empregados que ter um ao qual não se lhe presta a atenção devida. Estão-se pedindo sugestões para melhorar a companhia devemos de ter um sistema de resposta a essas sugestões.

Objetivos para alcançar o Sistema de Produção Toyota
El sistema de produção Toyota estabelece vários pontos para fazer que os objetivos dos quatro conceptos anteriores se alcancem e que são a base do sistema de produção Toyota.

Sistema KANBAN, É um sistema de informação que controla a produção dos artigos necessários nas quantidades necessárias, no tempo necessário, em cada processo da companhia e também das companhias provedoras. Estabelece um sistema de produção no qual os produtos são puxados pela seguinte estação, os produtos não podem ser empurrados pela primeira estação. Os produtos são puxados ao ritmo que se necessitam (sistema chamado PULL). A última estação é a que marca o ritmo de produção.

Produção constante, Que significa que a línea de produção já não esta comprometida a manufaturar um só tipo de produto em grandes lotes. Em cambio, a línea produz uma grande variedade de produtos cada dia em resposta à variação da demanda do cliente. A produção é alcançada adaptando os câmbios da demanda diariamente e mensalmente.

Redução do tempo de setup (S.M.E.D.), O tempo de setup é a quantidade de tempo necessário em cambiar um dispositivo dum equipamento e preparar esse equipamento para produzir um modelo diferente, porém produzir-lo com a qualidade requerida pelo cliente e sem incorrer em custos para a companhia e lograr com isto, reduzir o tempo de produção em todo o processo. O produto que chega primeiro ao mercado goza duma alta porcentagem de lucros associados com a introdução inicial do produto.

Padronização de operações: Se trata de minimizar o número de trabalhadores, balanceando as operações na línea. Assegurando que cada operação requeira do mesmo tempo para produzir uma unidade. O trabalhador tem uma rotina de operação standard e mantém um inventario em constante processo.

Distribuição de maquinas e trabalhadores multifuncionais, que permitem ter uma força de trabalho muito flexível, os quais devem de ser bem treinados e ter uma grande versatilidade que se consegue através da rotação do trabalho e continuamente se avaliam e revisam os padrões e rotinas de operação, e as maquinas poderão ser colocadas em distribuições em forma de "U" onde a responsabilidade de cada trabalhador será aumentada ou diminuída dependendo do trabalho a realizar em cada produto.

Melhoramento de atividades, As quais são focadas a reduzir custos, melhorar a produtividade, reduzir a força de trabalho, melhorar a moral dos empregados. Este melhoramento se realiza a traves de equipes de trabalho e sistemas de sugestões.

Sistemas de controle visual, que monitoram o estado da línea e o fluxo da produção. Com sistemas muito singelos, por exemplo, algumas luzes de diferentes cores que indiquem algumas anormalidades na línea de produção. Alguns outros controles visuais como folhas de operações, tarjetas de KANBAN, displays digitais, etc.

Controle de qualidade em toda a companhia, que promove melhoras em todos os departamentos, por meio da ação dum departamento e reforçado por outros departamentos da mesma companhia. Tendo especial atenção na junta de diretoria para assegurar que a comunicação e cooperação se de em toda a companhia.

Bibliografia

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm
http://www.gestiopolis.com/operaciones/manufactura-esbelta-en-los-procesos-empresariales.htm

●Sistema de producción Toyota (Espanhol)
Autor: M.C. Juan Alejandro Garza Rodríguez

Eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción, utilizado para alcanzar reducciones de costos, cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles. El Sistema de Producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el Justo a Tiempo (Just in Time) en el proceso de producción.
Introducción
Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota).
La investigación igualmente arrojó como resultado que no todas esas herramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debía ser implantada. Las herramientas cobijadas bajo el concepto de Lean Manufacturing van desde aquellas enfocadas a la organización del puesto de trabajo (5 S´s, nacida en Japón y adaptada ya por occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma, nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por Japón, pasando por aquellas que concentran su atención en la búsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo (inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de producción (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total –TPM-, Producción Nivelada –Heijunka-, Verificación de proceso –Jidoka-, Dispositivos para prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).
Este sistema ha sido definido como una metodología - filosofía de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricación, distribución y comercialización de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a las empresas reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. A lo largo de los años también se le ha llamado: Manufactura de flujo, Producción Justo a Tiempo (Just in Time) y Tecnología del flujo de la demanda.
De Lean Manufacturing a Lean Enterprise
A pesar de que fue previsto por sus creadores, quienes hacen mención del síndrome NIA (No Inventado Aquí), y la resistencia de la gente a aplicar los principios del Lean Manufacturing por considerar que como fue un sistema descubierto y creado en otra parte del mundo, entonces no lo entienden y no lo aceptan. James Womack y Daniel Jones hacen mención que los conceptos de Lean Manufacturing (surgidos del Sistema de Producción Toyota) son replicables a lo que ellos llamaron más adelante, en su segundo libro Lean Thinking, Lean Enterprise, y en tal sentido son aplicables en cualquier región del mundo, en cualquier industria, empresa, entidad, organización y hasta nación.
”Creemos que las ideas fundamentales de manufactura esbelta son universales – aplicables en cualquier lugar por cualquier persona – y muchas compañías no japonesas han aprendido esto”, Womack, Jones y Roos.
¿Por qué? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implícito. La idea de Lean Enterprise es reducirlo o eliminarlo. Lean Enterprise es una nueva manera de pensar en las organizaciones para eliminar el desperdicio, la MUDA, actividades que consumen recursos pero no agregan valor.
Pensamiento Esbelto
Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son:
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.
2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.
5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible.
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Lean Enterprise implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Cómo hacerlo
De acuerdo a Womack et al., los principios del pensamiento esbelto incluyen:
1. Uso eficiente de recursos y eliminación del desperdicio.
2. Trabajo en equipo.
3. Comunicación.
4. Mejora continua.
La meta es la eliminación total del desperdicio a través de:
1. Definir desperdicio (Muda).
2. Identificar el origen.
3. Planear la eliminación del desperdicio.
4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.
Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de MUDA principales, según la clasificación desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time):
1. Muda de sobreproducción.
2. Muda de inventario.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos.
4. Muda de movimiento.
5. Muda de procesamiento.
6. Muda de espera.
7. Muda de transporte.
Una vez identificados qué tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos.
Oportunidad para México.
Como podemos ver, el pensamiento Lean o Lean Enterprise es la evolución lógica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicación de los principios del Sistema de Producción Toyota a una empresa vista de manera integral, trátese de una compañía manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa gestionada bajo la filosofía de Empresa Ligera puede lograr beneficios tales como:
1. Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente.
2. Reducir costos de producción.
3. Reducir inventario y el espacio en el piso de producción, almacenaje y puntos de venta.
4. Crea sistemas de producción más robustos.
5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados.
6. Mejora la distribución de plantas para aumentar la flexibilidad.
7. Reduce el tiempo de entrega (lead time).
8. Mejora la calidad.
9. Optimiza la mano de obra.
10. Garantiza mayor eficiencia de equipo.
11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos).
Frente a este panorama, la implantación de los conceptos del pensamiento Lean Manufacturing o Lean Enterprise es una alternativa altamente factible para las Mipymes mexicanas y latinoamericanas, la gran base de nuestra estructura industrial y empresarial, y en su mayoría proveedoras de los grandes fabricantes transnacionales.
Los principios de Lean Enterprise son viables para la gestión de una nación como la nuestra, donde el desperdicio es constante en cada una de nuestras actividades cotidianas.
El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar hacia su interior una filosofía-cultura enfocada a mejorar su posición competitiva, lograr alta eficiencia, disminución de desperdicios y mejora continua.




Sin lugar a dudas, una aproximación al pensamiento Lean es una posibilidad y/o el camino Hacia las Empresas y Naciones Esbeltas, donde se de un mejor aprovechamiento y administración de los recursos financieros, materiales y humanos, y se haga uso, al igual que en la Manufactura Esbelta, todas las herramientas de producción existentes hoy en día como pueden ser 5’S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Certificación ISO de Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM), Producción Nivelada (Heijunka), Verificación de Proceso (Jidoka), Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke) , Mejora continua (Kaizen), que se integran en la nueva forma de pensamiento empresarial diferente, al ser parte de un concepto global, más no holístico como es el caso de Lean Enterprise.
El sistema de producción Toyota, es un revolucionario sistema adoptado por las compañías Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales son:

Control de Calidad, que diseña y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en términos de la cantidad y variedad de productos.

Aseguramiento de la calidad, este componente asegura que cada proceso podrá únicamente fabricar artículos buenos (de calidad) para los procesos siguientes. El manufacturero de clase mundial busca principalmente técnicas de prevención y la solución de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compañía hasta el director general.

Respeto por el personal, que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personas constituyen el activo más importante de toda la compañía. Los empleados son capacitados para desempeñar un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basándose en la flexibilidad individual, la participación del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposición para trabajar en equipos.

Existen varios conceptos del sistema de producción Toyota y a continuación se mencionan brevemente.

Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rápidamente adaptarse a los cambios en la demanda.

Autonomatización (Jidoka) cuyo significado en japonés es control de defectos autónomo. La autonomatizacion nunca permite que las unidades con defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con defectos.

Fuerza de trabajo flexible (shojinka) que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que están realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier área de la compañía. Si la compañía se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compañía.

Pensamiento creativo o ideas creativas (Soikufu) que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores para lo cual se necesita tener recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participación de los empleados que tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si estamos pidiendo sugerencias para mejorar la compañía debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias.

Objetivos para alcanzar el Sistema de Producción Toyota
El sistema de producción Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son la base del sistema de producción Toyota.

Sistema KANBAN, Es un sistema de información que controla la producción de los artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compañía y también de las compañías proveedoras. Establece un sistema de producción en el cual los productos son jalados por la siguiente estación, los productos no pueden ser empujados por la primera estación. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La última estación es la que marca el ritmo de producción.

Producción constante, Que significa que la línea de producción ya no esta comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en grandes lotes. En cambio, la línea produce una gran variedad de productos cada día en respuesta a la variación de la demanda del cliente. La producción es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente.

Reducción del tiempo de set-up (S.M.E.D.), El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introducción inicial del producto.

Estandarización de operaciones: Se trata de minimizar el número de trabajadores, balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que cada operación requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación estándar y mantiene un inventario en constante en proceso.

Distribución de maquinas y trabajadores multifuncionales, que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que se logra a través de la rotación del trabajo y continuamente se evalúan y revisan los estándares y rutinas de operación, y las maquinas podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la responsabilidad de cada trabajador será aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto.

Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este mejoramiento se realiza a traves de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias.

Sistemas de control visual, que monitorean el estado de la línea y el flujo de la producción. Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la línea de producción. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.

Control de calidad en toda la compañía, que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la acción de un departamento y reforzado por otros departamentos de la misma compañía. Teniendo especial atención en la junta de directores para asegurar que la comunicación y cooperación se de en toda la compañía.

Bibliografía

http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5jat.htm
http://www.gestiopolis.com/operaciones/manufactura-esbelta-en-los-procesos-empresariales.htm

COMPRAS

Qualidade total na administração de compras
Autor: Martín Taype Molina


Um dos fatores transcendentais para o êxito duma empresa no mercado é a qualidade de seus produtos ou serviços.
Assim mesmo é de conhecimento geral que nas últimas décadas existe uma tendência mundial por parte dos clientes a requisitos mais exigentes respeito à qualidade.
Baixo esta premissa é indiscutível que todas as áreas funcionais duma empresa devam ter uma gestão eficiente e eficaz, embora uma das áreas mais importantes e tradicionalmente críticas nas empresas é a área de logística, a qual é responsável do aprovisionamento adequado e oportuno de bens e serviços às demais áreas da empresa para que estas possam cumprir com seus objetivos estratégicos.
Um dos enfoques gerenciais mais difundidos e de maior influencia nas empresas é o da Qualidade Total.
De acordo com esta perspectiva, os fornecedores se integram à empresa num mesmo linguaje de eficiência e qualidade, pelo que é necessário selecionar-los adequadamente e estabelecer relações baseadas na confiança (em temas de qualidade, condições econômicas, prazos de entrega, etc.), passando do conflito antigo à cooperação, convertendo a os fornecedores em sócios dos lucros.

Desta maneira se superam as antigas tensões e as vantagens unilaterais que havia entre compradores e fornecedores, onde a relação comprador – provedor estava orientada fundamentalmente a tirar uma maior vantagem do oponente, tendo como principal indicador o preço do produto comprado ou do serviço contratado e considerando ao resto das variáveis como de pouca importância. Finalmente o usuário final era o prejudicado, porque tinha que suportar as deficiências na qualidade do adquirido.

Entre os fatores gerais que se deve ter em conta para ter uma relação estável cliente provedor, podemos citar os seguintes:
●as condições administrativas e financeiras,
●as características de qualidade e especificações técnicas dos produtos ou serviços,
●as quantidades pactuadas de entrega (incluindo condições de embalagem, meio de transporte e prazos),
●preços e condições de pagamento,
●procedimentos de comunicação de necessidades, assessoria mútua, certificação e garantia de qualidade, entre outros.

Quando se fala dum provedor baixo este novo enfoque, se fala de pessoas e empresas honestas de quem seguramente foi necessário documentar-se bem com anterioridade, a fim de conhecer-los.
O processo não é difícil, si se considera que a empresa pode trabalhar com um número reduzido de provedores bem selecionados, que processariam ordenes de compra de maior volumem, por períodos maiores que a sua vez ofereçam assessoria e ajuda tecnológica.
Em conseqüência o desenvolvimento de provedores é um elemento crucial para uma administração eficiente das compras.

Assegurar a qualidade é uma forma de garantir permanentemente a satisfação do cliente, o que se baseia no cumprimento das especificações técnicas de desenho ou as especificações pactuadas.
Se bem uma parte da qualidade do produto final corresponde ao processo produtivo realizado pela empresa, existe outra parte que corresponde aos insumos adquiridos do provedor.
Para avaliar sua qualidade existe uma serie de normas técnicas de inspeção e ensaio assim como auditorias, registros e certificações de qualidade.

Calidad total en la administración de compras
Autor: Martín Taype Molina
Uno de los factores trascendentales para el éxito de una empresa en el mercado es la calidad de sus productos o servicios.
Así mismo es de conocimiento general que en las últimas décadas existe una tendencia mundial por parte de los clientes hacia requisitos más exigentes respecto a la calidad.
Bajo esta premisa es indiscutible que todas las áreas funcionales de una empresa deban tener una gestión eficiente y eficaz, sin embargo una de las áreas más importantes y tradicionalmente críticas en las empresas es el área de logística, la cual es responsable del aprovisionamiento adecuado y oportuno de bienes y servicios a las demás áreas de la empresa para que éstas puedan cumplir con sus objetivos estratégicos.

Uno de los enfoques gerenciales más difundidos y de mayor influencia en las empresas es el de la Calidad Total.
De acuerdo con esta perspectiva, los proveedores se integran a la empresa en un mismo lenguaje de eficiencia y calidad, por lo que es necesario seleccionarlos adecuadamente y establecer relaciones basadas en la confianza (en temas de calidad, condiciones económicas, plazos de entrega, etc.), pasando del conflicto antiguo a la cooperación, convirtiendo a los proveedores en socios de las ganancias.

De esta manera se superan las antiguas tensiones y las ventajas unilaterales que había entre compradores y proveedores, en donde la relación comprador – proveedor estaba orientada fundamentalmente a sacar una mayor ventaja del oponente, teniendo como principal indicador el precio del producto comprado o del servicio contratado y considerando el resto de variables como de poca importancia. Finalmente el usuario final era el perjudicado, porque tenía que soportar las deficiencias en la calidad de lo adquirido.

Entre los factores generales que se deben tener en cuenta para lograr una relación estable cliente proveedor, podemos citar los siguientes: las condiciones administrativas y financieras, las características de calidad y especificaciones técnicas de los productos o servicios, las cantidades pactadas de entrega (incluyendo condiciones de envase o embalaje, medio de transporte y plazos), precios y condiciones de pago, procedimientos de comunicación de necesidades, asesoría mutua, certificación y garantía de calidad, entre otros.

Cuando se habla de un proveedor bajo este nuevo enfoque, se habla de personas y empresas honestas de quienes seguramente hubo que documentarse bien antes, a fin de conocerlos.
El proceso no es difícil, si se considera que la empresa puede trabajar con un número reducido de proveedores bien seleccionados, que procesarían órdenes de compra de mayor volumen, por periodos mayores que a su vez ofrezcan asesoría y ayuda tecnológica.
En consecuencia el desarrollo de proveedores es un elemento crucial para una administración eficiente de las compras.

Asegurar la calidad es una forma de garantizar permanentemente la satisfacción del cliente, lo que se basa en el cumplimiento de las especificaciones técnicas de diseño ó las especificaciones pactadas.
Si bien una parte de la calidad del producto final corresponde al proceso productivo realizado por la empresa, existe otra parte que corresponde a los insumos adquiridos del proveedor.
Para evaluar su calidad existen una serie de normas técnicas de inspección y ensayo así como auditorias, registros y certificaciones de calidad.

COMUNICAÇÃO

ESCUTAR,


- IMPERATIVO PARA O PROFISSIONAL DA COMUNICAÇÃO
A habilidade de escutar resulta a menos trabalhada sendo uma das mais importantes a potenciar nos futuros comunicadores, pois a verdadeira comunicação não começa falando senão escutando. A principal condição do comunicador é saber escutar.
Por isso nesta monografia se abordam conceitos e aspectos gerais sobre o tema em questão, que facilitarão uma aproximação e melhor compreensão do que significa e reporta para cada individuo, especialmente para os futuros comunicadores, saber escutar.
Introdução
“Se necessita coragem para parar-se e falar. Porém muito mais para se sentar e escutar”.
Winston Churchill.
Segundo especialistas a habilidade da escuta é bem mais difícil de encontrar e desenvolver que a de ser “Bom comunicador”, porém proporciona mais autoridade e influencia que esta última. Se não se sabe escutar, se corre o risco de comunicar muito bem coisas que não sejam de importância para o público. Ademais vai se privar de receber conhecimentos que por outra via não receberia.
A escuta e a retroalimentação são componentes essenciais do processo de comunicação, os que lhe outorgam seu caráter bidirecional, os que fecham o processo. Sem eles não há comunicação. Quando não se tomam em conta só pode falar-se de informação.
A pesar de ser parte dum processo único, nos últimos anos os especialistas tem vido outorgando uma atenção especial à habilidade da escuta, dando-lhe um tratamento relativamente independente dentro do estudo sobre o processo de comunicação.
Desenvolvimento
Por quê?
Que é escutar?
Segundo Carmen Margarita Fagot escutar é acolher incondicionalmente ao outro como é e como está. A escuta é um elemento essencial e o mais importante da comunicação; o que lhe outorga, conjuntamente com a retroalimentação, seu caráter bidirecional e fecham o processo comunicativo.
Escutar supõe uma volição: querer escutar
Escutar significa dirigir a atenção às palavras do outro, tratando de atingir uma percepção exata da palavra falada e extrair o essencial da mensagem ouvida e não fazer juízos antecipados, sem haver compreendido cabalmente à informação brindada pelo interlocutor. Por isso é necessário deixar que os demais falem; o que não quer dizer não falar.
Existem pessoas muito caladas que não por isso escutam aos demais.
Estas podem manter um diálogo interno, mental em tanto calam ou incluso miram a seu interlocutor aparentando escutar.
Escutar e ouvir são a mesma coisa?
Quando se fala de ouvir se destaca o processo fisiológico que tem lugar quando as ondas recebidas causam uma serie de vibrações que são transmitidas ao cérebro. O escutar em câmbio tem lugar quando o cérebro reconstrói estes efeitos eletromagnéticos e formam uma representação do som original à que se lhe atribui determinado significado. Neste sentido o ouvir não pode ser parado porque o sentido do ouvido recolhe as ondas do som e as transmite ao cérebro as queira ou não as queira. Em troca o escutar não é tão automático e temos a experiência de que às vezes ouvimos, mas não escutamos.
Depois que os sonidos se têm convertido em impulsos eletroquímicos e transmitidos ao cérebro, uma decisão, a miúdo inconsciente é feita respeito a prestar ou não atenção ao ouvido. Sendo verdade que o processo empeça primeiro como fisiológico, a continuação se converte num processo psicológico. Em efeito, as necessidades, os desejos, motivações, percepções e experiências passadas são as que determinarão a primazia da atenção e indicarão quais, de todos os estímulos recebidos, focalizarão mais a atenção e nesse sentido são estes os escutados.
Outros aspectos que tem que ver com o processo que vai do ouvir ao escutar são: o elemento da compreensão e o da evocação ou lembrança. O elemento da compreensão do som está composto de muitos elementos:
 Duma estrutura gramatical que decifre a mensagem (decodificar).
 Do conhecimento que se tem da fonte da mensagem.
 Do contexto social, que indica que tipo de pressupostos culturais faz interpretar as mensagens duma determinada maneira.
 Também a habilidade para evocar ou lembrar informação é entendida em função do número de vezes que a informação há sido ouvida ou repetida; a quantidade de informação armazenada no cérebro.
A verdadeira escuta é um processo ativo que envolve aspectos mais complexos que o ato passivo de ouvir, embora sem o umbral mínimo da audição fosse impossível a escuta.
Que benefícios aportam saber escutar?
Identifica Robertson que escutar resulta favorável, pois eleva a auto-estima da pessoa que fala, gerando-lhe um clima positivo para a comunicação e as relações interpessoais. Amplia o vocabulário indiretamente. Vários estudos têm demonstrado que os indivíduos que tem mais sucesso,independentemente de sua ocupação, são os que contam com um vocabulário mais amplo. Uma razão pela que estas pessoas atingem melhores resultados, é que dispõem de mais opções para solucionar problemas.
O homem pensa em forma de categorias que se definem mediante as palavras. Quanto mais amplo é o vocabulário, maior é a capacidade de que dispõem as categorias do pensamento para proporcionar mecanismos com os quais identificar e resolver os problemas. Os meios mais efetivos para ampliar o vocabulário e, por tanto, ter uma melhor variedade de opções, são a leitura e a atenção do que fala. Também quem sabe escutar atentamente descobre e se beneficia não só do estilo dos demais, senão também do conteúdo de suas mensagens, por tanto se pode dizer que aprende de forma indireta.
Em correspondência com o anteriormente expressado se considera importante destacar que existem quatro tipos de escuta:
 Atenta: Quando o ouvinte atende para obter informação e puder participar ativamente. Utilizam-se com muita freqüência na aula para escutar ordens, instruções, mensagens.
 Analítica: Quando o ouvinte analisa a mensagem para responder ou resolver alguma questão, si chega a emitir um juízo, então é um "escutar crítico". Esta forma pode se manifestar ao escutar para responder perguntas, para dar a opinião, resumir idéias, etc.
 Apreciativa: Quando se escuta para desfrutar e se deleitar como goze espiritual ou estilístico. Utilizam-se ao ouvir a música, uma canção ou uma obra literária, poemas, fábulas, contos.
 Marginal: Quando não constitui uma atividade principal, senão que se escutam os sons que estão no outro plano, como os sons do ambiente, a música de fundo, se escuta sem se propor.
Os que sabem escutar se mostram pacientes na atividade comunicativa. Ser bom ouvinte não é tão fácil, pois na comunicação frontal intervêm também os recursos não verbais que matizam a informação e, às vezes, são determinantes na comunicação mútua.
Cabe destacar dois tipos de obstáculos para a escuta: Cognitivos e Atitudinais.
O principal obstáculo de tipo cognitivo radica na diferencia de ritmo entre escutar e pensar: o pensamento do ouvinte pode ser mais veloz que as palavras que recebe, ou vice-versa.
Há alguns recursos para manter a capacidade de escuta coordenada com o discurso do emissor; a pessoa que sabe escutar pode seguir mentalmente a linha do pensamento do interlocutor, selecionar quais são as principais idéias da mensagem, recordar as idéias anteriores e relacionar-las com as que vão sucedendo-se e mostrar-lhe indícios de compreensão ou de dificuldade de compreensão.
O principal obstáculo atitudinal para a escuta plena é a tendência a julgar; que funciona como um filtro perceptivo e pode provocar distorções na mensagem que alguém nos transmite, provocadas por idéias preconcebidas ou estereótipos sobre a pessoa ou o conteúdo de sua intervenção.
Estes obstáculos provocam que a escuta seja incompleta ou inclusive podem manifestar-se externamente num diálogo.
A escuta ativa é a capacidade de escutar mais além das palavras literais, compreender também os significados subjacentes e ler os sentimentos de quem fala, é dizer, compreender não só o que diz, senão também o que sente.
Para isto é imprescindível perceber as idéias expressadas e o significado atitudinal ou emocional, considerando o ponto de vista da outra pessoa e não só o próprio.
A escuta ativa tem vantagens:
 Reduz a tensão.
 Se fazem amigos.
 Se estimula ao que fala.
 Ajuda a tomar melhores decisões.
 Se aproveita a experiência de outras pessoas que trabalham no mesmo campo.
 Se aprende a trabalhar melhor.
Existem comportamentos que ajudam à escuta ativa:
Componentes verbais:
 Solicitar aclarações.
 Formular perguntas abertas.
 Verificar a compreensão da mensagem mediante paráfrases, resumos ou reformulações.
 Participar no diálogo com intervenções que tem em conta os aportes da outra pessoa.
Componentes não verbais:
 Silencio.
 Mirada natural à pessoa que fala.
 Gestos de assentimento.
 Gestos de acompanhamento.
 Tono de voz reflexivo e ritmo pausado.
 Postura aberta e à pessoa que fala.
 Distancia adequada.
A Dra. V. Ojalvo, (1999), expressa que uma boa escuta implica:
 A capacidade de sentir, de perceber sensorialmente o que transmite outra pessoa.
 A capacidade de interpretar, de compreender a mensagem captada, este aspecto exige tomar consciência das possibilidades de tergiversação das mensagens, tratar de diferenciar os fatos das suposições e as opiniões.
 A capacidade de avaliar, de decidir a importância e validade em determinado contexto do escutado.
 A capacidade de responder a mensagem do interlocutor.
 Não ser o único que fala, mostrar consideração e amabilidade ao interlocutor, ter a vontade de fazer que a escuta seja parte ativa do processo de comunicação, interessar-se em qualquer tema que inicie a pessoa que fala julgar o conteúdo da mensagem e não sua forma de expressão, por empenho em entender, evitar distrações, manter aberta e flexível a mente, são atitudes que segundo alguns, ajudam a escutar melhor.
Conclusões
Se pode referir que tendo em conta os pressupostos anteriormente abordados se faz indispensável que os profissionais da comunicação potenciem a habilidade da escuta para contribuir ao logro de sua competência comunicativa e para a captura de conhecimentos que os conduzirão a um desempenho acorde com as exigências atuais.
Bibliografia
Báez García, Mireya. Hacia una comunicación más eficaz. Editorial Pueblo y Educación. Cuba. 2006.
Melendo, Maité. Comunicación e integración personal. Sal Térrea. Santander. 1985.
Melendo, Maité. La escucha. Desclee Brower. Bilbao. 2001.
Sanz Pujol, Gloria. Comunicación efectiva. Editorial Grao. Barcelona. 2005.
Ojalvo Mitrany Victoria. ¿Cómo hacer más efectiva la comunicación? en: Comunicación educativa. Colectivo de autores del CEPES, U.H. Ciudad Habana, 1999, pág141.
ESPANHOL

ESCUCHAR, IMPERATIVO PARA EL PROFESIONAL DE LA COMUNICACIÓN

La habilidad de escuchar resulta la menos trabajada para ser una de la más importante a potenciar en los futuros comunicadores pues la verdadera comunicación no comienza hablando sino escuchando. La principal condición del comunicador es saber escuchar.
Por ello en esta monografía se abordan conceptos y aspectos generales sobre el tema en cuestión, que facilitarán un acercamiento y mejor comprensión de lo que significa y reporta para cada individuo, especialmente para los futuros comunicadores, saber escuchar.
Introducción
“Se necesita coraje para pararse y hablar. Pero mucho más para sentarse y escuchar”. Winston Churchill.
Según especialistas la habilidad de la escucha es más difícil de encontrar y desarrollar que la de ser “Buen comunicador”, pero proporciona más autoridad e influencia que esta última. Si no se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar muy bien cosas que no le interese al público. Además va a privarse de recibir conocimientos que por otra vía no recibiría.
La escucha y la retroalimentación son componentes esenciales del proceso de comunicación, los que le otorgan su carácter bidireccional, los que cierran el proceso. Sin ellos no hay comunicación. Cuando no se toman en cuenta sólo puede hablarse de información.
A pesar de ser parte de un proceso único, en los últimos años los especialistas han venido otorgando una atención especial a la habilidad de la escucha, dándole un tratamiento relativamente independiente dentro del estudio sobre el proceso de comunicación.
Desarrollo
¿Por qué? ¿Qué es escuchar?
Según Carmen Margarita Fagot escuchar es acoger incondicionalmente al otro como es y como está. La escucha es un elemento esencial y el más importante de la comunicación; el que le otorga, conjuntamente con la retroalimentación, su carácter bidireccional y cierran el proceso comunicativo.
Escuchar supone una volición: querer escuchar
Escuchar significa dirigir la atención hacia las palabras del otro, tratando de lograr una percepción exacta de la palabra hablada y extraer lo esencial del mensaje oído y no hacer juicios anticipados, sin haber comprendido cabalmente la información brindada por el interlocutor. Por eso es necesario dejar que los demás hablen lo que no quiere decir no hablar.
Se sabe que hay personas muy calladas que no por ello escuchan a los demás.
Estas pueden mantener un diálogo interno, mental mientras callan o incluso miran a su interlocutor aparentando escuchar.
¿Escuchar y oír son la misma cosa?
Cuando se habla de oír se subraya el proceso fisiológico que tiene lugar cuando las ondas recibidas causan una serie de vibraciones que son transmitidas al cerebro. El escuchar en cambio tiene lugar cuando el cerebro reconstruye ya estos efectos electromagnéticos y forman una representación del sonido original a la que se le asigna determinado significado. En ese sentido el oír no puede ser parado porque el sentido del oído recoge las ondas del sonido y las transmite al cerebro las quiera o no las quiera. En cambio el escuchar no es tan automático y tenemos la experiencia de que a veces oímos pero no escuchamos.
Después que los sonidos se han convertido en impulsos electroquímicos y transmitidos al cerebro, una decisión, a menudo inconsciente es hecha respecto a prestar o no atención a lo oído. Siendo verdad que el proceso empieza primero como fisiológico, enseguida se convierte en un proceso psicológico. En efecto, las necesidades, los deseos, motivaciones, percepciones y experiencias pasadas son las que determinarán la primacía de la atención y señalarán cuáles, de todos los estímulos recibidos, focalizarán más la atención y en ese sentido son estos los escuchados.
Otros aspectos que tienen que ver con el proceso que va del oír al escuchar son: el elemento de la comprensión y el de la evocación o recuerdo. El elemento de la comprensión de los sonidos está compuesto de muchos elementos:
 De una estructura gramatical que descifre el mensaje (decodificar).
 Del conocimiento que se tiene de la fuente del mensaje.
 Del contexto social, que indica qué tipo de presupuestos culturales hacen interpretar los mensajes de una determinada manera.
 También la habilidad para evocar o recordar información es entendida en función del número de veces que la información ha sido oída o repetida; la cantidad de información almacenada en el cerebro.
La verdadera escucha es un proceso activo que envuelve aspectos más complejos que el acto pasivo de oír, aunque sin el umbral mínimo de la audición sería imposible la escucha.
¿Qué beneficios aporta saber escuchar?
Identifica Robertson que escuchar resulta beneficioso, pues eleva la autoestima de la persona que habla, generándole un clima positivo para la comunicación y las relaciones interpersonales. Amplía el vocabulario indirectamente. Varios estudios han demostrado que los individuos que tienen más éxitos, independientemente de su ocupación, son los que cuentan con un vocabulario más amplio. Una razón por la que estas personas alcanzan mejores logros, es que disponen de más opciones para solucionar problemas.
El hombre piensa en forma de categorías que se definen mediante las palabras. Cuanto más amplio es el vocabulario, mayor es la capacidad de que disponen las categorías del pensamiento para proporcionar mecanismos con los cuales identificar y resolver los problemas. Los medios más efectivos para ampliar el vocabulario y, por tanto, para tener una mejor variedad de opciones, son la lectura y la atención del que habla. También quien sabe escuchar atentamente descubre y se beneficia no sólo del estilo de los demás, sino también del contenido de sus mensajes, por tanto se puede decir que aprende de forma indirecta.
En correspondencia con lo anteriormente expresado se considera importante destacar que existen cuatro tipos de escucha:
 Atencional: Cuando el oyente atiende para obtener información y poder participar activamente. Se utiliza con mucha frecuencia en el aula para escuchar órdenes, instrucciones, mensajes.
 Analítica: Cuando el oyente analiza el mensaje para responder o resolver alguna cuestión, si llega a emitir un juicio, entonces es un "escuchar crítico". Esta forma puede manifestarse al escuchar para responder preguntas, para dar la opinión, resumir ideas, etc.
 Apreciativa: Cuando se escucha para disfrutar y deleitarse como goce espiritual o estilístico. Se utiliza al oír la música, una canción o una obra literaria, poemas, fábulas, cuentos.
 Marginal: Cuando no constituye una actividad principal, sino que se escuchan los sonidos que están en otro plano, como los sonidos del ambiente, la música de fondo, se escucha sin proponérselo.
Los que saben escuchar se muestran pacientes en la actividad comunicativa. Ser buen oyente no es tan fácil, pues en la comunicación frontal intervienen también los recursos no verbales que matizan la información y, a veces, son determinantes en la comunicación mutua.
Cabe destacar dos tipos de obstáculos para la escucha: Cognitivos y Actitudinales.
El principal obstáculo de tipo cognitivo radica en la diferencia de ritmo entre escuchar y pensar: el pensamiento del oyente puede ser más veloz que las palabras que recibe, o viceversa.
Hay algunos recursos para mantener la capacidad de escucha coordinada con el discurso del emisor; la persona que sabe escuchar, puede seguir mentalmente la línea del pensamiento del interlocutor, seleccionar cuáles son las principales ideas del mensaje, recordar las ideas anteriores y relacionarlas con las que van sucediéndose y mostrarle indicios de comprensión o de dificultad de comprensión.
El principal obstáculo actitudinal para la escucha plena es la tendencia a juzgar; que funciona como un filtro perceptivo y puede provocar distorsiones en el mensaje que alguien nos transmite, provocadas por ideas preconcebidas o estereotipos sobre la persona o el contenido de su intervención.
Estos obstáculos provocan que la escucha sea incompleta o incluso pueden manifestarse externamente en un diálogo.
La escucha activa es la capacidad de escuchar más allá de las palabras literales, comprender también los significados subyacentes y leer los sentimientos de quien habla, es decir, comprender no sólo lo que dice, sino también lo que siente.
Para ello es imprescindible percibir las ideas expresadas y el significado actitudinal o emocional, considerando el punto de vista de la otra persona y no sólo el propio.
La escucha activa tiene ventajas:
 Reduce la tensión.
 Se hacen amigos.
 Se estimula al que habla.
 Ayuda a tomar mejores decisiones.
 Se aprovecha la experiencia de otras personas que trabajan en el mismo campo.
 Se aprende a trabajar mejor.
Existen comportamientos que ayudan a la escucha activa:
Componentes verbales:
 Solicitar aclaraciones.
 Formular preguntas abiertas.
 Verificar la comprensión del mensaje mediante paráfrasis, resúmenes o reformulaciones.
 Participar en el diálogo con intervenciones que tienen en cuenta las aportaciones de la otra persona.
Componentes no verbales:
 Silencio.
 Mirada natural hacia la persona que habla.
 Gestos de asentamiento.
 Gestos de acompañamiento.
 Tono de voz reflexivo y ritmo pausado.
 Postura abierta y hacia la persona que habla.
 Distancia adecuada.
La Dra. V. Ojalvo, (1999), expresa que una buena escucha implica:
 La capacidad de sentir, de percibir sensorialmente lo que transmite otra persona.
 La capacidad de interpretar, de comprender el mensaje captado, este aspecto exige tomar conciencia de las posibilidades de tergiversación de los mensajes, tratar de diferenciar los hechos de las suposiciones y las opiniones.
 La capacidad de evaluar, de decidir la importancia y validez en determinado contexto de lo escuchado.
 La capacidad de responder el mensaje del interlocutor.
 No ser el único que habla, mostrar consideración y amabilidad hacia el interlocutor, tener la voluntad de hacer que la escucha sea parte activa del proceso de comunicación, interesarse en cualquier tema que inicie la persona que habla, juzgar el contenido del mensaje y no su forma de expresión, poner empeño en entender, evitar distracciones, mantener abierta y flexible la mente son actitudes que según algunos, ayudan a escuchar mejor.
Conclusiones
Se puede referir que teniendo en cuenta los presupuestos anteriormente abordados se hace indispensable que los profesionales de la comunicación potencien la habilidad de la escucha para contribuir al logro de su competencia comunicativa y para la aprehensión de conocimientos que los conducirá a un desempeño a tono con las exigencias actuales.