Método de Preguntas para Diagnóstico

COMPRAS NO SECULO XXI

LA FUNCIÓN DE COMPRAS COMO POTENCIAL MEDIO DE COMPETITIVIDAD



"Las empresas deberian comprar para vender e no solamente con enfoque en producir".



Notar la real importância de la función Compras como potencial fuente de competitividad,
es fundamental para la empresa que desea participar eficazmente en su mercado en el presente y en el futuro.
Considerando la totalidade del valor económico de su producto, las Compras deben ser devidamente enfocadas dentro de su
estratégia de competitividad, considerando el real peso que ella significa.
En la estructura de costos de una empresa, economizar 5% en la función de Compras puede representar un incremento de hasta 30% del resultado líquido, de acuerdo con el segmento (y de acuerdo con el margen de contribución del producto).
Para una indústria de bienes de consumo, por ejemplo: comparativamente, un esfuerzo de 5% en Compras equivale a economizar en torno de 15% con los gastos generales administrativos o hasta 20% con gastos de mano de obra productiva.
Aún hoy se enfoca la productividad interna de la empresa como principal fuente de ganancias económicas. Incluso organizaciones que llevaron al agotamiento a sus processos productivos y administrativos todavía permanecen con gran atención en esas áreas.
Mientras tanto, existen sérias razones para integrar a la función de Compras en la concepción de la competitividad.
En la Nueva Economía ser competitivo no es, predominantemente, solamente una cuestión de precio de los productos en el punto de venta. Son factores tan importantes cuanto el precio e servicios agregados al producto: la capacidad de diferenciación de los produtos
y la velocidad con que ocurre la innovación.
Avances decisivos en calidad y nuevos medios de comercialización también son factores más percibidos hoy que en el pasado.
Incluso en los sectores de "commodities" básicas, el abatimiento de precio exigido por el mercado contribuye para colocar para la función Compras, la misión de mantener o hasta restaurar el margen de rentabilidad.
Una empresa que busca mejorar su performance de mercado, tiene en su cadena de suministro, un importante aliado que puede favorecer, acelerar o, al contrário, venir a representar obstáculos para el exito de su estratégia.
En los sectores de consumo (alimentos, bebidas y cosméticos, por ejemplo), creatividade e innovación tecnológica han sido bastante usadas para traer mayor competitividade a las empresas.
Recientemente, atendiendo a un nuevo proyecto para una gran indústria multinacional del mercado de consumo, que se encontraba en franca renovação de sus procesos productivos, pudimos colocar en práctica dos interesantes oportunidades que trajeron resultados económicos positivos, noo solo para la empresa en sí sino para otras empresas participantes en su "supply chain":
Al reducir de cinco para dos a los proveedores de potes plásticos para sus productos (y no solamente uno, por motivo de atender su "footprint industrial", cuyas fábricas están instaladas em varias regiones del País), la inversión prevista para las nuevas máquinas de llenado automático de los potes fue dividido entre los dos proveedores elegidos. A empresa no dejó de
participar activamente en la concepción técnica de los equipos, y después de un período predefinido adquirirá esos activos por valores residuais, dentro del acuerdo también previamente definido.
El abastecimiento de botellas plásticas para determinado tipo de producto ocupaba un enorme almacén de embalajes, y se constituía en un flujo de suministro com perdidas del orden del 0,8%. Durante las negociaciones para la nueva fábrica, surgió la oportunidad de traer a fase final de producción de las botellas vacias (inyección por soplado) para dentro de la planta de producción, pocos metros antes de la máquina de llenado de las botellas. La empresa pasó a comprar las botellas en su linea de "envasado",después de haber sido debidamente llenas, siendo que el control de calidad del proveedor pasó a ser efectuado en la cinta transportadora entre la máquina de soplado de botellas y la máquina de llenado de las mismas.
Ambos contratos, de largo plazo y previendo aumento de volumenes a ser suministrados, fueron vantajosos también para los proveedores, que así pasan a crecer junto al negócio de su cliente (¿Cliente? Socio parece ser o termo mais adequado...).
Estratégia Efectiva de Suministros
La visión de concentrar las Compras en pocos proveedores, buscando su optimización en términos de precio y servicio, debe ser expandida para la concepción de
efectiva estratégia de suministros como importante palanca para la competitividad de la empresa.
Proveedor y Cliente deben procurar más que tan solo buenas negociaciones económicas para ambos. Los proveedores pueden traer para su cliente reales ventajas y diferenciación, como:
La flexibilización de la producción
Entregas "just in time"
Oportunidades de control y gestión de stocks
Modalidad de provisión por consignación de las matérias primas
Reducción del tiempo de desarrollo de productos
La exclusividad en el suministro de ciertos productos
La dirección de Compras debe tener un punto de vista realista con relación a las posibilidades de obtener una o más de esas ventajas.
En la fase de definición de la estratégia, se debe considerar la evolución de los recursos y la organización interna de la empresa, procurando tornar la sociedad con el mercado proveedor realmente más eficaz.
Se deben considerar las posibilidades para subcontrataciones amplias, concentrandose sobre los eslabones de la cadena donde el valor agregado pueda ser diferenciado.
Procurando ser cada vez más competitiva, la empresa tiende concentrarse en sus competencias esenciales y externalizar lo restante. En los últimos años, las empresas han usado el recurso de "outsourcing" de una forma más amplia y en la mayoría de los casos han obtenido óptimos resultados.
Mientras en el pasado los contratos "tercerizados" eram restrictos a las actividades de comedores, informática y seguridad patrimonial, hoy, vemos un mercado de servicios suficientemente maduro para atender las funciones de "procurement", contabilidad, control de stocks, proyectos "turn-key", mantenimiento y administración de recursos humanos.

● Função Compras como potencial fonte de competitividade

●- Português

"As empresas deveriam comprar para vender e não somente com foco em produzir".
Notar a real importância da função Compras como potencial fonte de competitividade,
é fundamental para a empresa que deseja estar a participar eficazmente no seu
mercado no presente e no futuro.
Considerando a totalidade do valor económico do seu produto, as Compras devem ser
devidamente focadas dentro de sua estratégia de competitividade, considerando o real
peso do que está a montante dela.
Na estrutura de custos de uma empresa, economizar 5% na função Compras pode
representar um acréscimo de até 30% do resultado líquido, de acordo com o segmento
(e de acordo com a margem de contribuição do produto).
Para uma indústria de bens de consumo, por exemplo: comparativamente, um esforço
de 5% em Compras equivale a economizar em torno de 15% com gastos gerais
administrativos ou em até 20% com gastos de mão-de-obra produtiva.
Ainda hoje se foca a produtividade interna da empresa como principal fonte de ganhos
económicos. Mesmo organizações que levaram à exaustão os seus processos
produtivos e administrativos ainda permanecem com grande atenção nessas áreas.
No entanto, existem sérias razões para integrar a função de Compras na concepção
da competitividade.
Na Nova Economia ser competitivo não é, predominantemente, somente uma questão
de preço dos produtos no ponto de venda. São factores tão importantes quanto preço
e serviços agregados ao produto: a capacidade de diferenciação dos produtos e a
velocidade em que ocorre a inovação.
Avanços decisivos em qualidade e novos meios de comercialização também são
factores mais percebidos hoje do que no passado.
Mesmo nos sectores de "commodities" básicas, o abatimento de preço exigido pelo
mercado contribui para colocar para a função Compras, a missão de manter ou, até
mesmo, restaurar a margem de rentabilidade.
Uma empresa que busca melhorar a sua performance de mercado, tem na sua cadeia
de fornecimento, um importante aliado que pode favorecer, acelerar ou, ao contrário,
vir a representar obstáculos ao sucesso de sua estratégia.
Nos sectores de consumo (alimentos, bebidas e cosméticos, por exemplo), criatividade
e inovação tecnológica têm sido bastante usados para trazer maior competitividade às
empresas.
Recentemente, atendendo a um novo projecto para uma grande indústria multinacional
do mercado de consumo, que se encontrava em franca renovação dos seus processos
produtivos, pudemos colocar em prática duas interessantes oportunidades que
trouxeram resultados económicos positivos, não só para a empresa em si mas para
outras empresas participantes no seu "supply chain":
Ao reduzir de cinco para dois fornecedores de potes plásticos para os seus
produtos (e não somente um, por motivo de atender seu "footprint industrial",
cujas fábricas estão instaladas em várias regiões do País), o investimento
previsto para as novas máquinas de enchimento automático dos potes foi
dividido entre os dois fornecedores escolhidos. A empresa não deixou de
participar activamente na concepção técnica dos equipamentos, e após um
período predefinido adquirirá esses activos por valores residuais, dentro de
acordo também previamente definido.
O abastecimento de garrafas plásticas para determinado tipo de produto
ocupava um enorme armazém de embalagens, e constituía-se num fluxo de
suprimento com perdas na ordem de 0,8%. Durante as negociações para a
nova fábrica, surgiu a oportunidade de trazer a fase final de produção das
garrafas vazias (injecção por sopro) para dentro da planta de produção, poucos
metros antes da máquina de enchimento das garrafas. A empresa passou a
comprar as garrafas na sua linha de "envase", após terem sido devidamente
enchidas, sendo que o controlo de qualidade do fornecedor passou a ser feito
na esteira de transporte entre a máquina de sopro de garrafas e a máquina de
enchimento das mesmas.
Ambos contratos, de longo prazo e prevendo aumento de volumes a serem fornecidos,
foram vantajosos também para os provedores, que assim passam a crescer junto ao
negócio do seu cliente (Cliente? Parceiro parece ser o termo mais adequado...).

Estratégia Efectiva de Suprimentos

A visão de concentrar as Compras em poucos fornecedores, buscando sua
optimização em termos de preço e serviço, deve ser expandida para a concepção de
efectiva estratégia de suprimentos como importante alavanca para a competitividade
da empresa.
Fornecedor e Cliente devem procurar mais do que somente boas negociações
económicas para ambos. Os fornecedores podem trazer para o seu cliente reais
vantagens e diferenciação, como:
A flexibilização da produção
Entregas "just-in-time"
Oportunidades de controle e gestão de stocks
Modalidade de fornecimento por consignação das matérias-primas
A redução do tempo de desenvolvimento de produtos
A exclusividade no fornecimento de certos produtos
A direcção de Compras deve ter um ponto de vista realista em relação às
possibilidades de se obter uma ou mais dessas vantagens.
Na fase de definição da estratégia, deve-se considerar a evolução dos recursos e
organização interna da empresa, visando tornar a parceria com o mercado provedor
realmente mais eficaz.
Deve-se considerar as possibilidades para subcontratações amplas, concentrando-se
sobre os elos da cadeia onde o valor acrescido possa ser diferenciado.
Visando tornar-se cada vez mais competitiva, a empresa tende a se concentrar nas
suas competências essenciais e externalizar o restante. Nos últimos anos, as
empresas têm usado o recurso de "outsourcing" de uma forma mais ampliada e na
maioria dos casos têm obtido óptimos resultados.
Enquanto no passado os contratos "terceirizados" eram restritos às actividades de
restaurante, informática e segurança patrimonial, hoje, vemos um mercado de serviços
suficientemente maduro para atender as funções de "procurement", contabilidade,
controlo de stocks, projectos "turn-key", manutenção e administração de recursos
humanos.

CENARIO ATUAL NAS CADEIAS DE SUPRIMENTO
Prof. Dr. Hong Yuh Ching

Um novo conceito: custo total em uso -
Proposta dum modelo nos processos de aquisição

Todos os fluxos de suprimento passam através de muitos locais e pontos de processamento, pertencentes a várias firmas. Os 80-90% dos passos/atividades são desperdícios do ponto de vista do cliente. Muitos custos envolvidos e, conseqüentemente, muitos desperdícios.
Os custos logísticos podem chegar a 19% do faturamento da empresa.
Representados por cinco categorias:
●- Custo de armazenagem - seguro, aluguel/depreciação do prédio, obsolescência
●- Custo com manuseio e movimentação de materiais – dimensão e densidade adequada das embalagens, adequação dos pallets às dimensões das prateleiras do deposito e sincronismo das entregas.
●- Custos com estoques – pedir (licitar), cotar, falta, obsolescência, capital de giro
●- Custo com transporte – movimentação ou deslocamento físico de produtos do fornecedor para a empresa, entre plantas e da empresa para o cliente.
●- Custo de oportunidade - retorno que a empresa deixa de obter por imobilizar o capital em estrutura física, máquinas e equipamentos, veículos de transporte e movimentação e estoque
Vamos considerar três situações:
●- Um comprador que tem como atribuição conferir fisicamente a documentação do fornecedor, processar e preparar seu pagamento.
O que aconteceria se esta “papelada” pudesse ser processada eletronicamente, reduzida ou nem exigida?
●-Cliente gasta tempo e esforço conferindo a qualidade de todo lote recebido do fornecedor, analisando amostras no laboratório e conferindo contra especificação.
O que ocorreria se os lotes tivessem qualidade assegurada por parte do fornecedor?
●-Ao invés de receberem uma carga quinzenal ou mensal de uma mercadoria, imaginem receberem just-in-time, de acordo com sua necessidade de consumo, produção ou de venda.
Em ambas situações, tanto o comprador como o fornecedor economizariam tempo, esforço e dinheiro.
Que benefícios nós teríamos?
●Menor nível de estoque significando menos capital de giro empatado;
●Menor espaço de estocagem na fábrica/depósito, significando liberação de espaço para outras atividades produtivas , menor custo com espaço físico e prateleiras;
●Menos movimentação de material pela fábrica/depósito;
●Menos papelada administrativa
Acima de tudo, nossa satisfação!
Imagine ainda, os clientes terem flexibilidade de alterar seus pedidos, maior facilidade na colocação dos pedidos, cumprimento dos prazos de entrega.
Um exemplo: redução dos custos de distribuição de duas formas:
- Reduzindo o tempo que o produto permanece na Cadeia de Suprimento
- Melhoria na eficiência dos recursos utilizados: armazenagem e transporte
Custo total em uso ( cost-in-use)
custo total em uso = custo aquisição + custo manutenção + custo uso, onde:
custo aquisição = preço aquisição, transporte, custo administrativo de avaliar fornecedores, emitir pedidos, correção de erros e pagamento;
custo manutenção = juros, armazenagem, inspeção, seguro e manuseio;
custo uso = custo utilização do produto/serviço, treinamento de funcionários, reparos no campo, peças sobressalentes e descarte.
Tanto fornecedor e cliente buscam solução de redução do custo total em uso.
Desloca o foco do preço de aquisição e transações individuais para relações de parceria construídas no valor percebido e menor custo total em uso.
A avaliação do cliente deve ser pelo menor custo total em uso ao invés do menor preço de aquisição.
1. Desenvolvimento e qualificação de fornecedores
- Relacionamento com poucos e confiáveis fornecedores, com base no conceito do custo total em uso.
- Contrato de exclusividade de fornecimento
- Participação dos fornecedores nas estratégias da empresa
- Padronização dos produtos no estoque
- Estabelecimento de sistema de avaliação de fornecedor
2. Avaliação do fornecedor
O desempenho do fornecedor também afeta os custos de pedir, expedir, receber, inspecionar e corrigir falhas. Ele pode causar custos extras com qualidade irregular e entregas com atraso. Estes custos “escondidos” tornam o produto mais caro.
Adoção de medidas de desempenho e métricas para estabelecer o progresso ao longo do tempo.
Exemplo de algumas medidas:
1. Menor custo total em uso, como sendo:
= custo total em uso ÷ valor total da proposta
2. IDF índice de desempenho de fornecedores, como sendo:
= (custos de não conformidade + custo de aquisição dos produtos) ÷ custo de aquisição dos produtos
Onde:
Custos de não conformidade compreendem retrabalho, retorno ao fornecedor, descarregamento, atraso nas entregas, inspeção de entrada etc.
Custo de aquisição = valor total da compra
Exemplo prático:
Situação A SituaçãoB
Valor da compra mensal $400 mil $388 mil (3% mais barato)
Entrega diária semanal
Estoque médio $20 mil $97 mil
Espaço ocupado 5 m3 30 m3
Qualidade assegurada não assegurada
Custo cap. Giro (2% a.m.) $400 $1940
Custo área ocupada ($50/m) $250 $1500
Custo inspeção (2,5%) zero $9700
Nível defeito zero 3% entrega, ● ●retrabalho a $6000/mês
Custo total em uso $400.650 $407.140
650÷400000 19140÷388000
= 0,16% = 4,9%
IDF= indice desempenho fornec. 1.0 403700÷388000 = 1.04

3. Taxa de ineficiência dos fornecedores, como sendo:
= total de $ perdidos (retrabalhos, má qualidade etc.) ÷ total de $ pagos aos fornecedores.
●- Quanto menor, melhor!
4. % OTIF on time in full
= quantidade de pedidos entregues no prazo combinado e/ou na quantidade solicitada ÷ total de pedidos despachados no período.
●- Quanto maior, melhor!
5. % defeitos externos
= quantidade de itens defeituosos ÷ total de itens recebidos dos fornecedores.
●- Quanto menor, melhor!
6. Freqüência de recebimentos
= quantidade total de entregas recebidas ÷ número de dias do período a que se referem as entregas.
●-Quanto maior, melhor!


ESCENARIO ACTUAL EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO (ESP.)
Prof. Dr. Hong Yuh Ching

Un nuevo concepto: costo total en uso - Propuesta de un nuevo modelo en los procesos de adquisición.

“Lo que no se mide no se administra, luego no se mejora”
Todos los flujos de suministro pasan a través de muchos locales y puntos de proceso, pertenecientes a diferentes firmas. El 80-90% de los pasos/actividades son desperdicios desde el punto de vista del cliente. Muchos costos involucrados y, consecuentemente, muchos desperdicios.
Los costos logísticos pueden llegar a 19% de la facturación de la empresa.
Representados por cinco categorías:
●- Costo de almacenado - seguro, alquiler/depreciación del predio, obsolescencia
●- Costo con manoseo y movimiento de materiales – dimensión y densidad adecuada de los embalajes (envases), adecuación de los pallets (tarimas) a las dimensiones de las estanterías del depósito y sincronismo de las entregas.
●- Costos con existencias - stocks – pedir (licitar), cotizar, falta, obsolescencia, capital de giro
●- Costo con transporte – movimiento o desplazamiento físico de productos del proveedor para la empresa, entre plantas y de la empresa para el cliente.
●- Costo de oportunidad - retorno que la empresa deja de obtener por inmovilizar el capital en estructura física, máquinas y equipos, vehículos de transporte y movimiento y existencias.
Vamos a considerar tres situaciones:
●- Un comprador que tiene como atribución verificar físicamente la documentación del proveedor, procesar y preparar su pago.
¿Qué acontecería si esta “papelada” pudiese ser procesada electrónicamente, reducida o ni exigida?
●-El Cliente gasta tiempo y esfuerzo controlando la calidad de todo lote recibido del proveedor, analizando muestras en el laboratorio y verificando contra las especificaciones.
¿Qué ocurriría si los lotes tuvieran calidad asegurada por parte del proveedor?
●-En lugar de recibir una carga quincenal o mensual de una mercadería, imaginen recibir just-in-time, de acuerdo con su necesidad de consumo, producción o de venta.
En ambas situaciones, tanto el comprador como el proveedor economizarían tiempo, esfuerzo y dinero.
¿Qué beneficios tendríamos?
●Menor nivel de existencias significando menos capital de giro inmovilizado;
●Menor espacio de almacenado en la fábrica/depósito, significando liberación de espacio para otras actividades productivas, menor costo con espacio físico y estanterías;
●Menos movimiento de material por la fábrica/depósito;
●Menos papelada administrativa
Y sobre todo… ¡nuestra satisfacción!
Imagine además, a los clientes teniendo flexibilidad de alterar sus pedidos, mayor facilidad en la colocación de los pedidos, cumplimiento de los plazos de entrega.
Un ejemplo para la reducir los costos de distribución de dos formas:
- Reduciendo el tiempo que el producto permanece en la Cadena de Suministro
- Mejora en la eficiencia dos recursos utilizados: almacenaje y transporte
Costo total en uso.- ( cost-in-use)
El costo total en uso es igual a = costo adquisición + costo mantenimiento + costo uso, donde:
costo adquisición = precio adquisición, transporte, costo administrativo de evaluar proveedores, emitir pedidos, corrección de errores y pago;
costo mantenimiento = intereses, almacenado, inspección, seguro y manipulación;
costo uso = costo utilización del producto/servicio, entrenamiento de funcionarios, reparaciones en campo, piezas de repuesto y descarte.
Tanto el proveedor como el cliente buscan una solución de reducción del costo total en uso.
Este tipo de abordaje desplaza el foco del precio de adquisición y de transacciones individuales para relaciones de asociación construidas en el valor percibido y el menor costo total en uso.
La evaluación del cliente debe ser por el menor costo total en uso en lugar del menor precio de adquisición.
1. DESARROLLO Y CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES
- Relación con pocos y confiables proveedores, con base en el concepto do costo total en uso.
- Contrato de exclusividad de abastecimiento
- Participación de los proveedores en las estrategias de la empresa
- Estandarización de los productos en stock
- Establecimiento de un sistema de evaluación del proveedor
2. EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR
El desempeño del proveedor también afecta los costos de pedir, expedir, recibir, inspeccionar y corregir fallas. El puede causar costos extras con calidad irregular y entregas con atraso. Estos costos “escondidos” tornan al producto más caro.
Adopción de medidas de desempeño y métricas para establecer el progreso a lo largo del tempo.
Ejemplos de algunas medidas:
1. Menor costo total en uso, a saber:
= costo total en uso ÷ valor total de la oferta
2. IDP índice de desempeño de proveedores, siendo:
= (costos de no conformidad + costo de adquisición de los productos)÷ costo de adquisición de los productos
Donde:
Costos de no conformidad comprenden re-trabajo, retorno al proveedor, descarga, atraso en las entregas, inspección de entrada etc.
Costo de adquisición = valor total da compra
Ejemplo práctico:
Situación A Situación B
Valor de compra mensual $400 mil $388 mil (3% más barato)
Entrega diaria semanal
Stock medio $20 mil $97 mil
Espacio ocupado 5 m3 30 m3
Calidad asegurada no asegurada
Costo capital Giro (2% a.m.) $400 $1940
Costo área ocupada ($50/m) $250 $1500
Costo inspección (2,5%) cero $9700
Nivel defecto cero 3% entrega (●) (●)re-trabajo a $6000/mes
Costo total en uso $400.650 $407.140
650÷400000 19140÷388000
= 0,16% = 4,9%
IDF= índice desempeño proveedor 1.0 403700÷388000 = 1.04

3. Tasa de ineficiencia de los proveedores, igual a:
= total de $ perdidos (re-trabajos, mala calidad, etc.)÷ total de $ pagos a los proveedores.
●- ¡Cuanto menor, mejor!
4. % OTIF on time in full
= cantidad de pedidos entregados en el plazo combinado y/o en la cantidad solicitada÷ total de pedidos despachados en el período.
●- ¡Cuanto mayor, mejor!
5. % defectos externos
= cantidad de ítems defectuosos ÷ total de ítems recibidos de los proveedores.
●- ¡Cuanto menor, mejor!
6. Frecuencia de recepciones
= cantidad total de entregas recibidas ÷ número de días del período a que se refieren las entregas.
●- ¡Cuanto mayor, mejor! ÷÷

ETICA NOS NEGOCIOS

5 mitos sobre ética nos negócios




●- Mito 1 – é fácil ser ético
As decisões éticas são ambíguas.
A maioria é influenciada pelas palavras e ações de seus pares e líderes.
Ser ético não é simples!
●- Mito 2 – o comportamento antiético é resultado de “maçãs podres”
“eu não tinha escolha”; “meu chefe disse para eu fazer isso”
O comportamento ruim nem sempre provém de indivíduos imperfeitos.
Pode resultar do sistema que encoraja o comportamento imperfeito.
●- Mito 3 – a ética pode ser gerenciada mediante códigos e programas de ética
A cultura ética fornece sistemas informais, em conjunto com os formais, que apóiam a conduta ética. É a “prática ética”.
●- Mito 4 – liderança ética é quase a mesma coisa que a integridade do líder
Os líderes devem ser mais do que indivíduos de elevado caráter.
Eles devem “levar” os outros a se comportar eticamente.
●- Mito 5 - as pessoas são menos éticas do que costumavam ser
Não é que a cobiça aumentou em relação às gerações passadas.
As formas de se expressar a cobiça cresceram enormemente
(Alan Greenspan, julho 02).
Recomendação:
■- Conduta ética seja gerenciada de maneira proativa;
■- Por meio de uma liderança explicitamente ética;
■- E uma gestão consciente da cultura ética da organização.


5 mitos comunes sobre ética en los negocios ESP

●- Mito 1 – es fácil ser ético
Las decisiones éticas son ambiguas.
La mayoría es influenciada por las palabras y acciones de sus pares y líderes.
¡Ser ético no es simple!
●- Mito 2 – el comportamiento antiético es resultado de “manzanas podridas”
“yo no tenía elección”; “mi jefe me dijo para hacer eso”
El mal comportamiento no siempre proviene de individuos imperfectos.
Puede resultar que el sistema que estimula el comportamiento imperfecto.
●- Mito 3 – la ética pode ser administrada mediante códigos y programas de ética
La cultura ética provee sistemas informales, en conjunto con los formales, que apoyan la conducta ética. Es la “práctica ética”.
●Mito 4 – liderazgo ético es casi la misma cosa que la integridad del líder
Los líderes deben ser más que individuos de elevado carácter.
Ellos deben “llevar” a los otros a comportarse éticamente.
●- Mito 5 - las personas son menos éticas de lo que acostumbraban ser
No es que la codicia aumentó en relación a las generaciones pasadas.
Las formas de expresarse de la codicia crecieron enormemente
(Alan Greenspan, julho 02).
Recomendación:
■- Que la conducta ética sea administrada de manera proactiva;
■- Por medio de un liderazgo explícitamente ético;
■- Y una gestión consciente de la cultura ética de la organización.

QUALIDADE EM COMPRAS

A importância da qualidade e especificações nas compras duma empresa

O departamento de compras duma empresa é o principal responsável de que os materiais que se obtém sejam da qualidade correta e que cumpram com as especificações que a empresa solicita.
A qualidade nas compras inclui o tempo de entrega, o qual deve ser no momento acertado já que se não se cumprem as especificações de entrega ocasiona um retraso na produção, o qual é perda para a empresa.
A qualidade nas compras se reduze a 3 pontos:
Comprar o produto correto
Ter material disponível no tempo adequado.
Pagar o melhor preço.
A qualidade deve estar expressa desde as matérias primas que se obtém até o produto final, pelo que, é necessário ter um controle de qualidade adequado durante o processo de transformação.
Em quanto às especificações, é necessário que o departamento de compras faça as especificações necessárias nos requerimentos que se entregam ao provedor já que quanto mais específico é o requerimento em quanto às características do material solicitado, maior a probabilidade de obter o material com as características desejadas e necessárias.
Por tudo o anterior é de muita importância que o departamento de compras realize uma seleção de provedores adequada, já que segundo a relação com os provedores é como se obterá o material específico, no tempo adequado e com o preço adequado.
Como conclusão, a qualidade e a especificidade com que se realize a obtenção de materiais numa empresa são de muita importância, já que, a qualidade de suas matérias primas determina a qualidade de seu produto final.

Qualidade em compras

“A qualidade têm que ser a justa”

Os três principais fatores na decisão duma compra são:

a) A qualidade do produto;
b) o serviço que da o produto e;
c) o preço que se paga pelo produto.

Definição de qualidade

Segundo Norma ISSO 9000

É um conjunto de propriedades inerentes a um objeto que lhe conferem capacidade para satisfazer necessidades implícitas o explícitas.

QUALIDADE vs. PREÇO
A qualidade não se mede pelo preço, há sido comprovado tantas vezes que o maior preço por se mesmo não denota maior qualidade no produto que isto já não serve de guia para um comprador.

Descrição da qualidade

A descrição da qualidade nas compras se reduze a 3 pontos:

- Comprar o produto apropriado.
- Ter material disponível no tempo adequado.
- Pagar o melhor preço.

A qualidade deve estar expressada desde as matérias primas que se obtém até o produto final, pelo que, é necessário levar um controle de qualidade minucioso.

O que um líder de compras necessita para assegurar a qualidade

1. A área de compras necessita saber exatamente o que se requere.

2. A ordem de compra ou contrato de compra deve estar desenvolvido com a descrição exata do que se necessita.

3. Se devem aplicar medidas de inspeção e prova a todos os materiais com o fim de comprovar que cumpre com todos os requerimentos.

4. Os bens que se entreguem devem estar exatamente conformes com as definições da qualidade ou com os requisitos acordados, de outra maneira o comprador pode rejeitar-los.

5. As especificações devem permitir o provedor construir a qualidade no produto (número de lote, data de fabricação, vencimento, traçabilidade). O provedor deve de ser informado das necessidades do comprador.

La importancia de la calidad y especificaciones en las compras de una empresa

El departamento de compras de una empresa es el principal responsable de que los materiales que se obtienen sean de la más alta calidad y que cumplan con las especificaciones que la empresa solicita.
La calidad en las compras incluye el tiempo de entrega, el cual debe ser en el momento acordado ya que si no se cumplen las especificaciones de entrega ocasiona un retraso en la producción, lo cual es perdida para la empresa.
La calidad en las compras se reduce a 3 puntos:
Comprar el producto adecuado
Tener material disponible en el tiempo adecuado.
Pagar el mejor precio.
La calidad debe estar expresada desde las materias primas que se obtienen hasta el producto final, por lo que, es necesario llevar un control de calidad adecuado
durante el proceso de transformación.
En cuanto a las especificaciones, es necesario que el departamento de compras haga las especificaciones necesarias en los requerimientos que se entregan al proveedor ya que mientras más específico es el requerimiento en cuanto a las características del material solicitado, mayor la probabilidad de obtener el material con las características deseadas y necesarias.

Por todo lo anterior es de mucha importancia que el departamento de compras realice una selección de proveedores adecuada, ya que según la relación con los proveedores es como se obtendrá el material específico, en el tiempo adecuado y con el precio adecuado.
Como conclusión, la calidad y la especificidad con que se realice la obtención de materiales en una empresa es de mucha importancia, ya que, la calidad de sus materias primas determina la calidad de su producto final.

Calidad en compras

Los tres principales factores en la decisión de una compra son:

a) la calidad del producto;
b) el servicio que da el producto y;
c) el precio que se paga por el producto.

Definición de calidad

Según la norma ISO9000

Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas.

CALIDAD vs. PRECIO

La calidad no se mide por el precio, ha sido comprobado tantas veces que el mayor precio por sí mismo no denota mayor calidad en el producto que esto ya no sirve de guía para un comprador.

Descripción de la calidad

La descripción de la calidad en las compras se reduce a 3 puntos:

- Comprar el producto apropiado.
- Tener material disponible en el tiempo adecuado.
- Pagar el mejor precio.

La calidad debe estar expresada desde las materias primas que se obtienen hasta el producto final, por lo que, es necesario llevar un control de calidad minucioso.

Lo que un líder de compras necesita para asegurar la calidad

1. El área de compras necesita saber justo lo que se requiere.

2. La orden de compra o contrato de compra debe estar desarrollado con la descripción exacta de lo que se necesita.

3. Se deben aplicar medidas de inspección y prueba a todos los materiales con el fin de comprobar que cumple con todos los requerimientos.

4. Los bienes que se entreguen deben estar exactamente conformes con las definiciones de calidad o con los requisitos acordados, de otra manera el comprador puede rechazarlos.

5. Las especificaciones deben permitir al proveedor construir la calidad en el producto (numero de lote, fecha de fabricación, vencimiento, trazabilidad). El proveedor debe de ser informado de las necesidades del comprador.

Tendências da Função Compras –

A Influência da Evolução Tecnológica na Aquisição de Bens e Insumos

Cássio Cunha é Gerente Executivo da ABIH Nacional-Associação Brasileira da Indústria de Hotéis e um dos idealizadores do EPCOS –HR Encontro de Profissionais de Compras e Suprimentos para Hotéis, Motéis, Restaurantes, Bares e Similares

A evolução tecnológica é um fenômeno reconhecido no mundo inteiro e gera influência em todas as atividades exercidas pelo homem. Do mais humilde colaborador ao Executivo do mais alto escalão, todos os profissionais estão a mercê dos resultados gerados pela invasão de equipamentos e sistemas modernos, que trazem em seu bojo propostas de facilidades, agilidade, precisão, apresentação, controle e outras variáveis, pelas quais as organizações buscam de forma incansável.
O Profissional de compras, outrora esquecido em um processo repetitivo de cotações por telefone e fax, hoje pode aperfeiçoar as suas atividades mediante o apoio da chamada “inteligência artificial”. As empresas de desenvolvimento de softwares descobriram esta demanda e investiram em sistemas destinados a esta operação. São sistemas capazes de conferir estoques, classificar itens a serem comprados, identificar a real necessidade da compra, avaliar fornecedores, controlar estoques, avaliar cotações, apurar preço de custo e até sugerir preço de venda.
Alguns conservadores preferem resistir à pressão do avanço tecnológico, e continuar suas operações confiando apenas na ponta do lápis, na velha calculadora e na própria memória. Estes profissionais, embora merecedores do respeito estão fadados ao obsoletismo, pois, as empresas que não evoluírem seus processos estarão abrindo um importante espaço que certamente será ocupado pela concorrência.
Os segmentos de hospitalidade e gastronomia detêm um extenso rol de itens que são comprados diariamente para o atendimento aos seus clientes e para suas funções administrativas. Alguns milhares de reais são investidos dia-a-dia sob a coordenação do responsável pelas compras. Nestes ramos de atividade, a responsabilidade de se comprar com qualidade e atingir os objetivos da organização no que diz respeito a menor custo e maior qualidade está diretamente ligada à tecnologia empregada no processo de aquisição, daí a necessidade de investimentos em tecnologia e capacitação profissional, nesta área de atuação.
A tendência é de que o setor de compras esteja cada vez melhor estruturado tecnologicamente, munido de equipamentos e sistemas modernos e avançados, que proporcionam ao profissional o acesso rápido à informações necessárias ao exercício de sua função. De posse de informações rápidas e precisas, concebidas à partir da tecnologia, o comprador terá condições de negociar com segurança, exigindo qualidade e preço condizentes com a real necessidade da empresa. Desta forma as empresas terão oportunidade de minimizar custos e oferecer qualidade aos seus clientes, e isso, para os segmentos de hospitalidade e gastronomia é fator preponderante para obtenção do sucesso.
Internet, centrais de compras on-line, softwares de gestão, notebooks, lap-tops, palm-tops, leitores de código de barra e celulares ultra modernos são apenas algumas das ferramentas disponibilizadas pelo mercado em favor dos profissionais compradores. Porém, nada disso terá utilidade se, na outra ponta, a empresa não dispuser de um profissional qualificado, que acompanha o avanço tecnológico e busca as informações necessárias para o seu próprio crescimento profissional e, principalmente, para contribuir com a performance da empresa, no que se refere a otimização de resultados, por meio da minimização de custos e garantia da qualidade dos produtos e serviços oferecidos aos seus clientes.
O III EPCOS-HR Encontro de Profissionais de Compras e Suprimentos para Hotéis, Motéis, Restaurantes, Bares e Similares, terá o avanço tecnológico como tema central e pretende demonstrar por meio de palestras, debates e workshops a importância do fomento de instrumental tecnológico adequado ao perfeito exercício da função compras.
O avanço tecnológico pode ser o elo que falta na corrente que une a empresa ao seu CLIENTE.

Tendencias de la Función de Compras –
La Influencia de la Evolución Tecnológica en la Adquisición de Bienes e Insumos
La evolución tecnológica es un fenómeno reconocido en el mundo entero y genera influencia en todas las actividades ejercidas por el hombre. Desde el más humilde colaborador al Ejecutivo del más alto escalón, todos los profesionales están a merced de los resultados generados por la invasión de equipos y sistemas modernos, que traen en su seno propuestas de facilidades, agilidad, precisión, presentación, control y otras variables, por las cuales las organizaciones procuran en forma incansable.
El Profesional de compras, otrora olvidado en un proceso repetitivo de cotizaciones por teléfono y fax, hoy puede optimizar sus actividades mediante el apoyo de la llamada “inteligencia artificial”. Las empresas de desarrollo de softwares descubrieron esta demanda e invirtieron en sistemas destinados a esta operación. Son sistemas capaces de conferir stocks, clasificar ítems a ser comprados, identificar la real necesidad de compra, evaluar proveedores, controlar stocks, evaluar cotizaciones, analizar precio de costo y hasta sugerir precio de venta.
Algunos conservadores prefieren resistir la presión del avance tecnológico, y continuar sus operaciones confiando apenas en la punta del lápiz, en la vieja calculadora y en la propia memoria. Estos profesionales, no obstante merecedores de respeto, están destinados a ser obsoletos, pues, las empresas que no actualicen sus procesos estarán abriendo un importante espacio que ciertamente será ocupado por la competencia.
Los segmentos de hospitalidad y gastronomía poseen un extenso rol de ítems que son comprados diariamente para la atención de sus clientes y para sus funciones administrativas. Algunos millares de reales son invertidos diariamente bajo la coordinación del responsable por las compras. En estos ramos de actividad, la responsabilidad de comprar con calidad y cumplir los objetivos de la organización en lo que respecta a menor costo y mayor calidad está directamente ligada a la tecnología empleada en el proceso de adquisición, de allí la necesidad de inversiones en tecnología y capacitación profesional, en esta área de actuación.
La tendencia es que el sector de compras este cada vez mejor estructurado tecnológicamente, provisto de equipos y sistemas modernos y avanzados, que proporcionan al profesional el acceso rápido a las informaciones necesarias para el ejercicio de su función. Con acceso a informaciones rápidas y precisas, concebidas a partir de la tecnología, el comprador tendrá condiciones de negociar con seguridad, exigiendo calidad y precio acordes con la real necesidad de la empresa. De esta forma las empresas tendrán oportunidad de minimizar costos y ofrecer calidad a sus clientes, y esto, para los segmentos de hospitalidad y gastronomía es factor preponderante para la obtención del éxito.
Internet, centrales de compras on-line, software de gestión, notebooks, lap-tops, palm-tops, lectores de código de barras y celulares ultra modernos son apenas algunas de las herramientas disponibles actualmente en el mercado en favor de los profesionales compradores. Pero, nada de esto tendrá utilidad si, en la otra punta, la empresa no dispone de un profesional calificado, que acompaña al avance tecnológico y busca las informaciones necesarias para su propio crecimiento profesional y, principalmente, para contribuir con la performance de la empresa, en lo que se refiere a optimización de resultados, por medio de la minimización de costos y garantía de la calidad de los productos y servicios ofrecidos a sus clientes.
El avance tecnológico puede ser el eslabón que falta en la cadena que une a la empresa a su CLIENTE.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA

O Profissional de compras ganha espaço e poder

O departamento de compras deixou de ser uma área de suporte para fazer parte das estratégias das empresas

Por muito tempo, o profissional de compras ficou relegado aos escalões intermediários. Mas, a partir do momento em que as empresas "descobriram" que o lucro é igual a receita menos despesas, a profissão entrou em alta. "O custo tem impacto direto no resultado da companhia. Um dólar economizado em compras de equipamentos, serviços ou bens, por exemplo, é um dólar a mais de lucro", declarou Martha Verçosa, diretora de compras para a América Latina da EDS e presidente do Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras, à revista "Você S.A.".
Hoje, as empresas gastam o equivalente a 40% do seu faturamento com a aquisição de matéria-prima, produtos e serviços e enfrentam grandes reestruturações. Geralmente as compras estão sempre relacionadas a algum processo ligado diretamente aos clientes principalmente quando envolvem novas soluções. Deixou de ser uma área de suporte, meramente operacional para fazer parte da estratégia das empresas, contribuindo para colocar o responsável pela área sob holofotes. Tanto é verdade que ele ganhou em algumas empresas globais um nome imponente: o de CPO, ou chief procurement officer (chefe responsável pelas compras).
O CPO é disputado basicamente por três setores: o automotivo, telecomunicações e o farmacêutico. Para os cargos intermediários, a procura vem dos mais diversos setores. A demanda é grande, a ponto de empresas especializadas na contratação de executivos colocar profissionais exclusivamente para entrevistar pretendentes ao cargo.
De acordo com o consultor e professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (Eaesp-FGV), Luiz Carnier, o resultado financeiro imediato não é a única razão da valorização desses profissionais. "A área de compras não é uma foice que serve apenas para cortas custos. As empresas querem comprar valor, qualidade, diferencial", afirmou à "Você S.A".
Com o avanço da tecnologia, tarefas operacionais, como expedição e acompanhamento de pedidos, passaram a ser automatizadas. De acordo com o consultor Luiz Valente, as equipes de compras passaram a concentrar os esforços na parte mais estratégica, pensante, do negócio. Lembrou que a Internet e as ferramentas do e-procurement (soluções e gerenciamento de compras por meios eletrônicos), como leilões reversos (comprador informa o preço que deseja pagar por determinado produto ou serviço e o fornecedor que fizer a melhor oferta ganha a negociação), permitem fazer cotações em escalas globais.
Relacionamentos
Se antes o orgulho de um comprador era uma boa compra, hoje ele busca desenvolver um bom fornecedor, por meio de relacionamentos em que as duas partes ganham. Para o professor Stravos Xanthopoylos, da Eaesp-FGV, isso descaracteriza o aspecto da barganha das negociações.
Essa relação - comprador e fornecedor - não só significa que cada um deve estar preparado para entender o mercado, como é fundamental para que ambos busquem soluções inovadoras. Daí a importância de relacionamentos duradouros. Deve fazer parte também desse jogo, os clientes internos, ou seja, as diversas áreas da empresa, pois são eles que sabem que tipo de insumo ou serviço a empresa precisa. A manutenção de relacionamentos duradouros exige que o CPO seja um hábil negociador.
Faltam profissionais especializados
De acordo com Martha Verçosa, presidente do Conselho Brasileiro de Executivos de Compras faltam cursos específicos para a formação de profissionais de compras. "O mercado está aquecido, mas não têm profissionais”, lamenta.
Esse cenário coincide com a opinião de gurus feita no início da década de 90, quando vislumbraram a criação de um grande e competitivo mercado global e que os compradores chegariam ao topo das corporações.
Na opinião do consultor de práticas operacionais, Henrique Teixeira, as empresas com gestão mais arejada fazem um rodízio das atividades de compras pelos principais departamentos.
Segundo ele, a prática permite que executivos de outras áreas renovem o setor de compras, dando novas perspectivas para os profissionais que passam a entender um aspecto crucial de qualquer negócio. Ressaltou, porém, que apesar de as multinacionais terem aberto o caminho, a maioria das empresas ainda não acordou para a importância estratégica das compras. "Elas não vão conseguir competir globalmente", completou.

El Profesional de compras gana espacio y poder - espanhol

El departamento de compras dejó de ser un área de soporte para formar parte de las estrategias de las empresas

Por mucho tiempo, el profesional de compras quedó relegado a los escalones intermedios. Mas, a partir del momento en que las empresas "descubrieron" que el lucro es igual a facturación menos gastos, la profesión entró en alta. "El costo tiene impacto directo en el resultado de la compañía. Un dólar economizado en compras de equipos, servicios o bienes, por ejemplo, es un dólar más de utilidad", declaró Martha Verçosa, directora de compras para América Latina de EDS y presidente del Consejo Brasileño de los Ejecutivos de Compras, a la revista "Você S.A.".
Hoy, las empresas gastan el equivalente a 40% de su facturación en la adquisición de materia prima, productos y servicios y enfrentan grandes reestructuraciones. Generalmente las compras están siempre relacionadas a algún proceso ligado directamente a los clientes principalmente cuando involucran nuevas soluciones. Dejó de ser un área de soporte, meramente operacional para formar parte de la estrategia de las empresas, contribuyendo para colocar al responsable del área bajo los reflectores. Tanto es verdad que él ganó en algunas empresas globales un nombre imponente: el de CPO, o Chief Procurement Officer (Jefe Responsable por las Compras).
El CPO es disputado básicamente por tres sectores: el automotriz, telecomunicaciones y el farmacéutico. Para los cargos intermediarios, la demanda viene de los más diversos sectores. La demanda es grande, a punto tal de que empresas especializadas en la contratación de ejecutivos coloquen profesionales exclusivamente para entrevistar pretendientes al cargo.
De acuerdo con el consultor y profesor de la Escuela de Administración de Empresas de São Paulo de la Fundación Getulio Vargas (Eaesp-FGV), Luiz Carnier, el resultado financiero inmediato no es la única razón de la valorización de estos profesionales. "El área de compras no es una guadaña que sirve apenas para cortar costos. Las empresas quieren comprar valor, calidad, diferencial", afirmó a "Você S.A".
Con el avance de la tecnología, tareas operativas, como expedición y acompañamiento de pedidos, pasaron a ser automatizadas. De acuerdo con el consultor Luiz Valente, los equipos de compras pasaron a concentrar los esfuerzos en la parte más estratégica, pensante, del negocio. Recordó que Internet y las herramientas de e-procurement (soluciones y administración de compras por medios electrónicos), como remates inversos (el comprador informa el precio que desea pagar por determinado producto o servicio y el proveedor que hace la mejor oferta gana la negociación), permiten hacer cotizaciones en escalas globales.
Relaciones
Si antes el orgullo de un comprador era una buena compra, hoy él busca desarrollar un buen proveedor, por medio de relaciones en que las dos partes ganan. Para el profesor Stravos Xanthopoylos, de Eaesp-FGV, esto des-caracteriza el aspecto del trueque de las negociaciones.
Esa relación - comprador y proveedor - no solo significa que cada uno debe estar preparado para entender al mercado, como es fundamental para que ambos busquen soluciones innovadoras. De allí la importancia de relaciones duraderas. Deben hacer parte también de este juego, los clientes internos, o sea, las diversas áreas de la empresa, pues son ellos que saben qué tipo de insumo o servicio la empresa precisa. El mantenimiento de relaciones duraderas exige que el CPO sea un hábil negociador.
Faltan profesionales especializados
De acuerdo con Martha Verçosa, presidente del Consejo Brasileño de Ejecutivos de Compras, faltan cursos específicos para la formación de profesionales de compras. "El mercado está con demanda sostenida, pero no tienen profesionales", lamenta.
Ese escenario coincide con la opinión de gurús efectuada en el inicio de la década del 90, cuando vislumbraron la creación de un grande y competitivo mercado global y que los compradores llegarían al tope de las corporaciones.
En la opinión del consultor de prácticas operativas, Henrique Teixeira, las empresas con una gestión más moderna hacen una rotación de las actividades de compras por los principales departamentos.
Según él, la práctica permite que ejecutivos de otras áreas renueven al sector de compras, dando nuevas perspectivas para los profesionales que pasan a entender un aspecto crucial de cualquier negocio. Resaltó, pero, que a pesar de las multinacionales haber abierto el camino, la mayoría de las empresas aún no despertó para la importancia estratégica de las compras. "Ellas no van a conseguir competir globalmente", afirmó.