TALENTO PARA DIRIGIR TALENTO

Santiago Alvarez de Mon
Está considerado uno de los mejores pensadores de España. Es el experto de referencia en el campo de los valores humanos de la gestión empresarial. Autor de varios artículos y libros sobre liderazgo, defiende que el talento es una labor personal.
Entrevista con Santiago Álvarez de Mon.



Santiago Álvarez de Mon ejerce su labor docente y de investigación en la Escuela de Negocios IESE, donde ha dirigido el Executive MBA en Madrid. Es, probablemente, uno de los mejores oradores de España. Profesor de comportamiento humano en las organizaciones, tiene publicadas numerosas obras, entre las que destacan La lógica del corazón, El Mito del líder. Profesionales, ciudadanos, personas, la sociedad alternativa y Desde la adversidad: Liderazgo, cuestión de carácter. Ha trabajado como directivo en la banca española y es consultor de empresas en temas de alta dirección y coaching. Sus conferencias denotan realismo, profesionalidad, bagaje intelectual, y un sorprendente y alentador sentido del humor.

¿Qué es el talento?

El talento se asocia a la capacidad, a la habilidad, a la destreza. En mi opinión, el talento es un don natural. Lo puedo aplicar al mundo del deporte, hay personas que tienen más habilidad, otras más resistencia... ¿por qué no asociarlo al mundo de la empresa? Cuando hablo de talento pienso inevitablemente en la magia adicional, en personas capaces de ver oportunidades que otras no son capaces de ver. Me resisto a pensar que el talento sólo afecta a nuestra jornada adicional; es decisivo que trabajemos en tareas que generen un ambiente humano positivo, y no sólo prestar atención a la cuenta de resultados. Quien descubre el talento es uno mismo, esa voz prodigiosa que llamamos voz interior. Cuando trabajamos con nuestro talento, el tiempo se detiene, sentimos que el mundo se para. Mozart o Einstein, por ejemplo, son cumbres de ese talento al que me refiero.


¿Y ayuda la empresa actual a desarrollar ese talento?

Toda generalización es injusta, pero creo que actualmente las organizaciones están tan preocupadas por ganar dinero que se olvidan de fomentar el talento. Por otro lado, es injusto pedirle a la empresa algo que nos afecta y que nos compete sólo a nosotros. El talento es una labor personal, aunque poder contar con la figura de un maestro que nos guíe, y que nos ayude a descubrirlo y a desarrollarlo, facilita mucho el proceso. Estas son las ventajas de lo que yo llamo la sociedad amiga. Si un jefe cree en ti, te deja tomar decisiones para equivocarte, se convierte en tu socio en esa aventura, en ese redescubrimiento interior. El director de orquesta argentino Ángel Mahler dice que el talento tiene que ver con el placer, y que el verdadero placer es hacer lo que nos gusta.


¿Qué debemos entender por talento directivo?

Creo que la empresa está obsesionada con tener la capacidad de salir airosa y, de esta manera, poco a poco se pierde la magia. No es cuestión de ser pesimista, simplemente realista. El deber de cada persona es observar su realidad y, a partir de ese momento, se podrá plantear transformarla. Por supuesto que existen empresas y personas que demuestran su talento, porque necesitamos expresar nuestras ideas. El talento directivo no es otro que el talento para dirigir talento. Si es una puerta insegura, mediocre, ese talento abruma. Al final, los mediocres se rodean de mediocres. Son demasiados los clientes, alumnos, personas con las que hablo, y mi experiencia me dice que una cosa es lo que se dice y otra lo que se hace. Pero la tendencia es positiva; lo que ocurre es que se ha trabajado tanto el continente, la expresión verbal de las ideas, que ahora se hace necesario ser crítico con el contenido. Nos estamos empezando a dar cuenta de que la empresa es el sitio en el que mayor vigilia mental pasamos. En ese sentido, creo que existe un movimiento de tierras positivo. Éste es el germen de la empresa más amable, más empática y más rentable.


¿Cómo calificaría a la realidad del management actual?

Todavía es una realidad lógica, analítica y racional. Directivos que se limitan a entender los conceptos y las ideas, pero olvidan trabajar en equipo. Muchas veces entendemos el “teambuilding” como un juego de competitividad, sin darnos cuenta de que hay muchos partidos que sólo se pueden ganar con los demás, no contra los demás. Bien es cierto que no nos enseñaron a desarrollar esa habilidad en el colegio, así que el problema radica en ese principio de formación. Por desgracia, en las aulas el protagonismo lo sigue teniendo el profesor. La participación es una cuestión de hábito. Ahora bien, los conflictos están ahí, la cuestión es cómo los gestionamos: expresarnos en el momento adecuado, remar en la misma dirección... Hay un objetivo común que nos convoca a todos: cada uno debe asumir su respuesta a nivel personal y luego saber compartirla. Pero existe la jerarquía y entendemos el management como “yo, jefe, te transmito a ti, trabajador”. Deberíamos cambiar esa jerarquía por la comunicación, y esto significa aprender a compartir, escuchar, preguntar...

¿Cambiará esta situación?

Creo que todavía hay una brecha entre la expresión conceptual de ideas y la realidad, que arroja un déficit de sentimiento, compromiso, emoción, vibración. Parece que hay otros lugares, instantes fuera del trabajo, que realmente son los que nos importan. Hay personas que sólo le piden a su trabajo sobrevivir, y eso es lo que me parece preocupante. Afortunadamente, el mundo del managament, el modo de hacer de los directivos y la llegada de la mujer a la empresa, están mejorando esta situación.


¿Qué diferencia a la mujer en la empresa?

Las mujeres piensan de manera diferente. Tienen un aprendizaje y una experiencia distintos, se aferran con más facilidad, tienen una relación con el detalle inmediato, con lo cotidiano, rutinario, más cercano, y ahí se esconde una esencia muy llamativa. La vida es ese detalle y la mujer tiene una sensibilidad, una ternura, una delicadeza para observarlo todo muy especial. Los hombres muchas veces no llegan a verlo porque se despistan y se enredan en las telarañas de lo superficial. Aunque, por supuesto, también hay hombres con una exquisitez tremenda para manejar sentimientos. En cualquier caso, resulta positivo el cruce de dos visiones diferentes, la de la mujer y la del hombre.

¿Cuándo cobra sentido lo que hacemos en el trabajo?

Cuando nos enorgullece, cuando creemos en el proyecto, cuando prestamos un servicio importante a la sociedad, cuando liberamos el talento de nuestro equipo de colaboradores, o cuando tenemos una relación fácil y armónica con esa actividad. Al final, todos tenemos que encontrar sentido a lo que hacemos. Si no tiene sentido una determinada orden de mi jefe, puedo continuar con mi discurso monocorde, preparado y oficial, pero carente de vida.


¿Se puede hacer algo excepcional sin involucrar al corazón?

En mi libro La Lógica del corazón hablo de un corazón inteligente y de una razón sensible. El corazón es inteligente porque escucha los recados y las advertencias de la razón, y la razón es sensible porque su misterio invita al corazón. Como decía Russell, “pensamos demasiado y sentimos demasiado poco”. El déficit de sentimientos afecta a la capacidad para relacionarnos. Pongo un ejemplo: C. S. Lewis, intelectual de renombre, es capaz de diseccionar la realidad y de razonar con una elegancia pasmosa. En su libro Una pena en observación, reflexiona sobre el subconsciente con el corazón. Siente tanto, que echa de menos el pensar. Cuando una persona desata una corriente de sentimientos, de afectos, sangra. En ese momento piensa y siente, siente y piensa. Corazón y razón, eso es instinto, una parte muy noble del ser humano. Corazón y razón deberían protagonizar el oficio de dirigir y la aventura de vivir.

Además de esfuerzo y tiempo, ¿ponen los directivos de nuestro país el corazón en sus negocios?

El management pone el énfasis en el hacer. Y muchas veces deberíamos plantearnos: ¿qué cosas estamos haciendo que deberíamos dejar de hacer? Descartar esas actitudes que impiden a los directivos que su esencia como seres humanos aflore. Pero lo cierto es que ya sea un partido de tenis, un concierto o la realidad empresarial cotidiana, se puede poner el corazón.


En su libro Desde la adversidad.Liderazgo: una cuestión de carácter, asegura que no es necesario ser una persona excepcional para poder gestionar la adversidad. ¿Cómo se gestiona la adversidad?

Depende de la entidad de esa adversidad. Las personas tendemos a protegernos cuando algo nos desborda. Al principio, entramos en una fase de negación, pero tarde o temprano debemos enfrentarnos a ese problema, a esa realidad. Debemos fabricar una respuesta, y ahí reside la libertad humana, la libertad interior. Hay muchos recursos internos para no dimitir. Esperanza tiene que ver con esperar, y el futuro depende de lo que hagamos hoy. Hablamos de talento pero no podemos olvidar la importancia del carácter para no rodearnos de excusas, para pensar en términos de abundancia y no de escasez; carácter para ser consistente. Conozco a mucha gente a la que le sobra inteligencia pero le falta carácter. Jugadores que en casa siempre juegan bien, pero fuera de ella se asustan; profesores que son incapaces de suspender porque les falta carácter, o padres que son incapaces de decir “no” a esa petición del adolescente. Creo que en este sentido vivimos en una sociedad deficitaria de carácter. No se trata de engañarnos, ni de ser necios, se trata de darnos cuenta del desafío que tenemos entre manos, y vivir intensamente y al mismo tiempo pacientemente.

¿Qué valor le da a la intuición en la gestión empresarial?

Creo plenamente en la intuición. Para mí, pensar y sentir son sinónimos. Si no dejamos espacio para los instantes mágicos, los momentos su sublimes, la sorpresa... estamos perdidos. La intuición es magia porque hay respuestas que rompen cualquier guión. El drama de muchas personas es que no son capaces de romper ese guión porque no caminan. Considero que en nuestra sociedad también hay un déficit de intuición.


¿Qué consejos le daría a un directivo que está desmotivado?

Cuando un directivo está desmotivado, se convierte en irresponsable por esperar que alguien lo motive;ésa es la primera irresponsabilidad. Cada uno tiene las llaves que acceden a ese motor. Yo he visto gente que trabaja en un oficio maravilloso desmotivada, y he visto telefonistas contestar al teléfono con un timbre de voz que te seduce y a lo mejor es la llamada número noventa del día. Cuestión de carácter, de actitud. Hay personas amargadas y otras esperanzadas que desempeñan las mismas tareas. La realidad es que no estamos sobrados de motivación. Parece que de lunes a jueves se trabaja, y de viernes a domingo se vive, y yo creo que habría que incorporar el ocio al negocio, y ése es precisamente el paradigma. La pauta mental actual es trabajo, esfuerzo, rigor, seriedad y eficiencia. En ocasiones nos olvidamos de la importancia que representan actitudes como la pasión o el humor. El sentido del humor es un magnífico aliado que evita caer en la desesperanza.

¿Cuál es, en su opinión, la cualidad más importante que debiera poseer un líder?

El líder en el que creo es el que te deja crecer, el que te permite equivocarte. Un líder debe aceptar la vulnerabilidad como un aspecto más del crecimiento; debe saber adecuar su estilo de liderazgo. La autenticidad es otro rasgo fundamental, el ser humano no está hecho de fotocopias.





Diez consejos para un líder

Sea descarado, hay que destrozar la ortodoxia, necesitamos más locos, estamos sobrados de prudencia, ésta nos ha secado el cerebro.

Sea más creativo: la creatividad no surge en un brainstorming sino en el debate,la controversia; el talento necesita libertad para ir al precipicio de los hechos.

Una de las claves para cualquier líder es la
Empieza por cambiarte a ti mismo si quieres cambiar algo.

Dirigir un equipo requiere escuchar.

Reivindique el error: quien no se equivoca no hace nada; la excelencia es la gestión lúcida del error.

El momento cumbre de un líder es la acción; hasta que no actúas, no te conoces.

Una de las tareas del líder es institucionalizar el proceso de aprendizaje, tomar un compromiso para que el talento no se sienta ahogado por la burocracia.

Es necesaria más energía, hay que educar el optimismo.

No existe la seguridad, existe la sabiduría para gestionar la inseguridad.


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Entrevista de Rocío Mudarra Sanabria




Autor/es: Gestión, revista