A Teoria U na sustentabilidade

29 de Julho de 2008 –

Uma queixa comum entre as pessoas - especialmente os funcionários - é que o

discurso da sustentabilidade costuma ser mais pródigo na boca de líderes empresariais

do que a sua inserção nas estratégias de negócios. E isso ocorre em grande medida por que

as corporações resistem ao novo e também a aceitar os custos, financeiros e comportamentais,

da mudança.

Em sua defesa, as empresas alegam que a mudança decorrente da incorporação do conceito

ocorre lentamente porque requer a substituição de modelos de pensar e fazer negócios

arraigados e a assimilação de novas práticas por parte de todos os colaboradores, parceiros

de cadeia produtiva e consumidores.

O certo é que a mudança tem sido mesmo demasiado lenta e não tão linear, até para

corporações líderes no tema, que vêm seguindo, de modo coerente, o passo a passo da

cidadania corporativa e da responsabilidade social empresarial. Parte desse quadro pode ser

atribuída às dificuldades naturais relacionadas ou à complexidade do negócio ou ao necessário

fardo do reajuste de cultura organizacional.

Outra parte, ao fato de que, apesar de bem intencionadas, talvez as empresas não estejam

sabendo mobilizar, engajar e educar os funcionários nos processos de mudança.

A sustentabilidade representa o novo. E não se consegue criar o futuro utilizando esquemas

mentais do passado.

A respeito desse importante desafio, convém aos líderes de empresas sustentáveis ler

Presença: Propósito Humano e o Campo do Futuro (Cultrix, 2007).

Escrito a oito mãos, por Otto Scharmer (Massachusets Institute of Tecnology), Joseph Jaworski

(Global Leadership Inititative) , Betty Flowers (Universidade do Texas) e Peter Senge, o já

famoso guru da gestão do conhecimento, esta obra trata da construção de um novo tipo de

saber e de uma nova forma de aprendizagem organizacional, válidos para o tema da

sustentabilidade.

Entre ouras teses, os autores defendem que já não se pode mais planejar a mudança

corporativa tomando como base apenas a experiência anterior, com a atenção voltada

exclusivamente para o passado. Esse modelo de aprendizado, ainda predominante nas

empresas persiste nos processos de mudança planejados, que se baseiam no velho roteiro

de reunir informações, decidir, envolver pessoas, monitorar e controlar.

A limitação desse esquema está no fato de que, invariavelmente, ele não permite uma

compreensão profunda da situação nem o envolvimento necessário das pessoas para suportar

a mudança em meio às pressões das circunstâncias. Em temas naturalmente mais complexos,

como a da sustentabilidade, que exigem a integração de diferentes públicos na tarefa de criar

o futuro, ele tem se mostrado insuficiente.

Como alternativa a ele, os autores propõem uma teoria, denominada "U", que se estrutura em

três etapas: sentir, presenciar e concretizar.

Para Senge e sua troupe, esses três aspectos encontram-se presentes nos processos

convencionais de mudança planejada. A diferença é que eles se tornam superficiais na medida

em que escasseia o espaço para o "sentir". Reunir informações é um esforço insatisfatório –

crêem - quando não vem acompanhado de uma suspensão nos modos habituais de ver e de

um redirecionamento da atenção para perceber a situação "de dentro dela" e não como seu

observador externo. Os autores acham que se não sentimos a "nova realidade", tendemos a

reproduzir esquemas mentais preexistentes que serão cada dia menos eficazes para aprender

em questões novas como a da sustentabilidade.

Os processos habituais de mudança receitam tomar decisões, criar uma "visão" inspiradora e

botá-la na boca de um líder carismático que vai engajar pessoas. Para os idealizadores da

teoria do U, esse modelo não leva em conta como os decisores sentem o tema, não permite

que as pessoas descubram em si e vivenciem o valor de mudar, o que gera normalmente uma

espécie de distanciamento do objeto proposto pela mudança. O problema dos discursos de sustentabilidade - segundo os autores - é que, na maioria dos casos, os públicos de interesse

de uma empresa não o "presenciam". E se não o "presenciam" não conseguem perceber

intimamente o seu significado mais amplo. Não é por acaso que, nas empresas consideradas modelares em sustentabilidade, os funcionários tomaram o tema para si como uma causa que transcende o próprio negócio e não como uma estratégia racional para proteger ativos ou

manter a competitividade.

Nos esforços habituais de aprendizagem empresarial, prevalece certo apego cego ao

"plano de ação" e as etapas nele estabelecidas. Se por um lado isso ajuda, com sua lógica

cartesiana, a orientar o trajeto rumo a um objetivo de mudança, o plano acaba por reforçar

- na análise do grupo de Senge – a separação entre os atores do processo e aquilo que

desejam mudar.

Para criar o futuro - defendem - deve-se agir "no mundo" e não "sobre o mundo".

O ato de "concretizar", que está na haste direita da "subida" do U pressupõe revelar uma

realidade nova e construí-la coletivamente, a partir de um fluxo natural de mudança.

Enquanto os objetivos de sustentabilidade forem apenas "declarações de propósitos elevados"

em documentos bonitos que se penduram na parede, e o caminho para atingi-los deixar de

considerar como as pessoas vivenciam o tema, a mudança necessária seguirá em ritmo lento

e artificial. Para deleite dos céticos que se comprazem em associar o interesse das empresas

pelo tema a puro estratagema de marketing.

Talvez as empresas não estejam sabendo educar, mobilizar e engajar os funcionários

nos processos de mudança

Autor: Ricardo Voltolini -