LEAN

Integrando la filosofía Lean con los sistemas de información



Cuando yo era CFO (Chief Financial Officer) de Lantech (Louisville, KY), ayudé a adaptar el sistema de tecnología de información al ambiente de manufactura lean de la empresa. Nuestra jornada (que es la base de mi libro con Duane Jones, “Easier, Simpler, Faster: Systems Strategy for Lean IT” (“ Más fácil, más simple, más rápido: Estrategia de Sistemas de Lean IT”), Productivity Press) brinda un ejemplo de una conversión lean para los sistemas de tecnología de información.
Como la producción lean no necesita de una programación compleja de la producción, planeamiento de las necesidades de materiales o de la contabilidad patrón de los costos, no es fundamental tener TI y un ERP rodando tales procesos. Por otro lado, usted precisará adaptarse incuestionablemente a los productos ERP existentes para satisfacer las nuevas necesidades de información en un ambiente lean, específicamente y especialmente para el procesamiento de los pedidos, la facturación de los clientes y los cierres contables. El ERP también crea nuevas posibilidades para colectar informaciones de los clientes, lo que es vital para una empresa lean.
Un sistema ERP es un conjunto de operaciones integradas y computadorizadas que incluyen idealmente todas las facetas de todas las operaciones que la empresa desempeña. La Planificación de las Necesidades de Materiales (MRP) es generalmente un subsistema del sistema ERP, no obstante sea algunas veces un sistema aislado con una funcionalidad limitada al MRP. En su forma más completa, el MRP es un programa que determina lo que usted quiere producir y cuando. Él colecta informaciones de los pedidos de ventas, los valores mínimos de los stocks disponibles, o diversos medios artificiales que usted usa para informar el proceso para fabricar un determinado ítem. El MRP entonces determina la materia prima que usted precisa, cuales ítems usted precisa manufacturar, cuales equipos precisa, y cuál es la mano de obra necesaria. Una vez con esas informaciones, el MRP compara los dos primeros ítems con lo que usted posee de materia prima, lo que usted tiene en pedidos, lo que usted ya tiene en stock, lo que usted está produciendo, cuales son los equipos que posee, y cuáles son los recursos humanos que usted dispone. En esencia, el producto de un MRP es una programación: una lista que sugiere lo que usted precisa hacer y cuando lo debería hacer, a fin de producir lo que precisa cuando lo precisa.
El único cálculo que el MRP realmente hace es comparar lo que usted quiere con lo que usted posee, y esto determina los recursos necesarios para tener el producto para el consumidor. La mayoría de los MRP puede probablemente ser configurado para automáticamente disparar órdenes de compra o notificar a los funcionarios respecto de los tiempos de inicio y las tareas. La gran mayoría de las empresas recibe las sugerencias del MRP y actúan sobre ellas sin mucha revisión. Mientras tanto, hacer marchar una empresa con un sistema totalmente automático es un gran riesgo. No obstante o MRP pueda mantener las actividades fluyendo en orden, la pregunta es; “¿a qué costo?” Considerando que los clientes apenas desean pagar por lo que ellos piensan que es el valor de un producto, tenemos que encontrar maneras para reducir los costos para tornarnos más rentables. El MRP usado en la forma tradicional no dará soporte para esa reducción de costos hasta que sea integrado con el sistema lean.
Los cálculos de mano de obra son la primera cosa a ser retirada del MRP. Con el flujo de una pieza, manufactura en célula, la programación y el monitoreo de los trabajadores se torna mucho más simple. En un ambiente arrastrado, calcule la tasa de demanda del cliente. Por ejemplo, una tasa de entrada para un producto A requiere una producción de diez por día. Porque nuestra línea de montaje exige diez operarios para construir diez máquinas por día, programamos diez operarios para trabajar en aquella línea todo el día. No precisamos de un informe generado por un sistema para saber que precisamos de diez personas, ni precisamos que esas personas apunten su tiempo de trabajo en el sistema para saber que ellos están trabajando todo el día. El hecho del producto estar siendo cargado en el camión conforme lo programado es una prueba suficiente.
Tal vez usted se pregunte como utilizar la mano de obra efectivamente sin una programación de la capacidad y de las necesidades. Un objetivo de las operaciones lean es construir un producto de cada vez para el cliente, y esto coloca a nuestro personal de manufactura en sintonía con ventas. Si ventas aumentar más allá de los diez días patrón, aquellos diez trabajadores irán a trabajar haciendo horas extras para manufacturar el pedido, o sino adicionar algunas personas extras a la línea. El único punto crítico de la fabricación es la programación de las horas de trabajo basada en las ventas reales, no por sugerencias del informe generado por el MRP. Si alguna fluctuación no lead time es aceptable, el stock de productos acabados no será necesario. Para empresas que no poseen la habilidad de producir para los lead times de la demanda del cliente, mantener algún stock en manos podría ser necesario. Del mismo modo, la programación del proceso debe ser simple.
Algunas empresas pueden estar preocupadas por no poder obtener costos de mano de obra precisos si ellas no hacen la programación y el control. La solución para esto es simple: sepa cuantos operarios son necesarios para fabricar su producto, y usted sabrá los costos de la mano de obra. En el ejemplo anterior, son necesarios diez operarios para construir diez productos. Aunque el trabajo varíe para diferentes productos, los precios están establecidos. Las variaciones en el trabajo nunca serán lo suficientemente importantes para merecer una mudanza en el precio – por lo menos no sin una revisión – entonces no precisamos preocuparnos en apuntar y actualizar diariamente las horas de trabajo en el sistema MRP.
Ocasionalmente gustamos de tener más detalles de una máquina especifica, pero es más barato tratar con aquella máquina como excepción, en lugar de monitorear cada máquina en la línea. No hay valor significativo en programar o monitorear la capacidad de un equipo como flujo de una sola pieza, pues el flujo de fabricación define que usted coloca equipos donde tiene sentido y los utiliza cuando es necesario. La máquina permanece ociosa cuando usted no necesita de ella, porque el pensamiento lean no intenta alcanzar el 100% de la capacidad de uso. De hecho, eso sería una señal de desperdicio – producir cosas independientemente de la demanda del cliente. Si una empresa tiene máquinas que están alcanzando la plena capacidad, la teoría de las restricciones (TOC) es una excelente manera para optimizar la producción de la empresa, hasta que el desperdicio en el uso de las máquinas bloquee la capacidad, o equipos adicionales estén disponibles para atender las necesidades de la demanda de los clientes.
Antes de adoptar el flujo de una sola pieza, las empresas dependían casi exclusivamente del MRP para generar órdenes de compra para el reabastecimiento de materiales. Implementar el kanban muda todo esto, relegando al MRP a un papel menos importante en términos de volumen. En la medida en que usted implementa el kanban para garantizar la reposición de material, la entrega de ítems kanban fuera de los procesos normales de compra, usted precisará adaptar el MRP. Esas mudanzas son significativas y son una importante cuestión del sistema de información. Como el kanban externo (o basado en los proveedores) es un método de reabastecimiento visual y automático, los ítems en kanban serán excluidos del proceso común del MRP. Cuando el proceso kanban estuviera integrado con el sistema ERP, simplemente defina un sistema para ignorar todos los ítems en kanban. Como resultado, ninguna orden de compra será sugerida y/o creada para revisión. El material está siempre Just-in-time.
A través de la utilización de kanban externo de Lantech con un producto definido por el cliente, más de 90% del material es pedido y enviado sin el acompañamiento próximo de la gerencia, mientras continua manteniendo niveles mínimos de stock. En 2005, Lantech generó 9.274.879 ítems en la producción en WIP. Apenas 6,5% de estos ítems era programado por el MRP. Para el producto con mayor volumen, el porcentual caía para menos de 3%.
Guía de los Trece Principios del Sistema de Información
Duane Jones y yo documentamos estos principios en Lantech. Ellos están por detrás de todas las decisiones relativas a la adaptación del sistema TI que hicimos para el ambiente lean:
1. Automatice tan sólo si es fácil, rápido y complementario a su cultura.
2. Construya comunicación para aumentar la visibilidad y el acceso a la información.
3. El objetivo principal de la seguridad es evitar la corrupción de datos y proveer acceso a la información.
4. Nada dura para siempre.
5. La inflexibilidad del sistema y del software puede ser el gran inhibidor del cambio.
6. Las instrucciones simples son mejores.
7. Teclear importa para los usuarios poderosos.
8. Descubra todo lo que pueda sobre su cliente.
9. Archive la historia del cliente, arregle su casa en transacciones internas.
10. Capture la información sólo una vez y listo.
11. Use la comunicación para crear una autopista de la información.
12. La productividad de todos es más importante que la productividad individual.
13. Los grandes almacenes de datos son fáciles de manipular.
Debemos dar atención especial a las piezas que no son estandarizadas o poco solicitadas que tornan al kanban inviable. En algunos casos son encontradas mejores utilizaciones para el MRP O MRP explora la lista de materiales para aquel producto hasta el nivel de compra. Naturalmente, excluimos todos los ítems en kanban, pues ellos serian entregados a través de sus propios procesos. El programador es dejado con apenas una pequeña lista de los ítems que no están en el kanban y son requeridos para montar el producto en cuestión. El programa MRP lista la cantidad disponible y los requerimientos actuales de cada ítem, así como los varios proveedores, costos y lead times. Para comprar un ítem, el programador apunta y clica los ítems en la pantalla del computador y define una fecha de entrega. El programador finaliza el proceso y envía múltiples órdenes de compra para varios proveedores. La etapa final del proceso acontece cuando las piezas llegan a la playa de recepción un día antes de la manufactura requerirlas, con una observación anexa a cada una indicando el exacto pedido de ventas y el producto para el cual el ítem fue comprado.
É difícil mensurar la mejora de productividad adquirida con la utilización simplificada de la herramienta MRP. Lo que es cierto es la mejora de comunicación a través de la eliminación de desperdicios, especialmente del desperdicio número uno, la superproducción de información. El usuario ahora puede mantener informaciones para apenas un pedido. Sin esa herramienta, el equipo de compras tendría que revisar diariamente las sugerencias del MRP sobre que piezas comprar y cuando comprar. Finalmente, ellos actuarían a ciegas o hablar con mucha gente hasta que alguien supiese. Ahora, programadores experimentados colocan órdenes de compra en el piso de fábrica.
El MRP era visto como indispensable, pero algunas veces era visto como excesivamente demandante, pues emitía sugerencias que debían ser cumplidas sin falta. Las empresas dependen de la precisión y perfección del sistema, y el sistema tiene que asegurar que todo está siendo propiamente mantenido y rígido. Si el sistema tuviera un problema, mientras tanto, podría perturbar todo, algunas veces con serias repercusiones. Hoy, el papel del MRP mudó.
No dicta más lo que debe ser hecho. En lugar de esto, él fue relegado para el papel de una red de seguridad confiable.
Continuamos utilizando el ERP para tornar nuestros procesos más lean, pero muchas de las funciones realizadas ahora son guiadas por kanban en lugar de MRP. Al hacer el cambio, eliminamos el procedimiento de compra de la mayoría de los procesos patrón, liberando al personal de compras para efectivamente administrar a los proveedores.
Traducido por Oscar R. García


Integrando Lean com os sistemas de informação (Português)

Quando eu era CFO (Chief Financial Officer) da Lantech (Louisville, KY), ajudei a adaptar o sistema de tecnologia de informação ao ambiente de manufatura lean da empresa. Nossa jornada (que é a base do meu livro com Duane Jones, “Easier, Simpler, Faster: Systems Strategy for Lean IT”, Productivity Press) fornece um exemplo de uma conversão lean para os sistemas de tecnologia de informação.
Como a produção lean não necessita de uma programação complexa da produção, planejamento das necessidades de materiais ou a contabilidade padrão dos custos, não é fundamental ter TI e um ERP rodando tais processos. Por outro lado, você irá precisar se adaptar inquestionavelmente aos produtos ERP existentes para satisfazer as novas necessidades de informação em um ambiente lean, especificamente e especialmente para o processamento dos pedidos, o faturamento dos clientes e os fechamentos contábeis. O ERP também cria novas possibilidades para coletar informações dos clientes, o que é vital para uma empresa lean.
Um sistema ERP é um conjunto de operações integradas e computadorizadas que incluem idealmente toda faceta de toda as operações que a empresa desempenha. O Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) é geralmente um subsistema do sistema ERP, embora seja algumas vezes um sistema isolado com uma funcionalidade limitada ao MRP. Na sua forma mais completa, o MRP é um programa que determina o que você quer produzir e quando. Ele coleta informações dos pedidos de vendas, os valores mínimos dos estoques disponíveis, ou diversos meios artificiais que você usa para informar o processo para fabricar um determinado item. O MRP então determina a matéria prima que você precisa, quais itens você precisa manufaturar, quais equipamentos precisa, e qual a mão de obra necessária. Uma vez com essas informações, o MRP compara os dois primeiros itens com o que você possui de matéria prima, o que você tem em pedidos, o que você já tem em estoque, o que você está produzindo, quais os equipamentos que possui, e quais os recursos humanos você tem disponível. Em essência, o produto de um MRP é uma programação: uma lista que sugere o que você precisa fazer e quando deveria fazer, a fim de produzir o que precisa quando precisa.
O único cálculo que o MRP realmente faz é comparar o que você quer com o que você possui, e isso determina os recursos necessários para ter o produto para o consumidor. A maioria dos MRP pode provavelmente ser configurado para automaticamente disparar ordens de compra ou notificar os funcionários para os tempos de inicio e as tarefas. A grande maioria das empresas recebe as sugestões do MRP e agem sobre elas sem muita revisão. No entanto, rodar uma empresa com um sistema totalmente automático é um grande risco. Embora o MRP possa manter as atividades fluindo em ordem, a pergunta é; “a que custo?” Já que os clientes apenas desejam pagar pelo o que eles pensam que é o valor de um produto, temos que encontrar maneiras para reduzir os custos para nos tornarmos mais rentáveis. O MRP usado na forma tradicional não irá dar suporte para essa redução de custos até que seja integrado com o sistema lean.
Os cálculos de mão de obra são a primeira coisa a ser retirada do MRP. Com o fluxo de uma peça, manufatura em célula, a programação e o monitoramento dos trabalhadores torna-se muito mais simples. Em um ambiente puxado, calcule a taxa de demanda do cliente. Por exemplo, uma taxa de entrada para um produto A requer uma produção de dez por dia. Porque a nossa linha de montagem exige dez operários para construir dez máquinas por dia, programamos dez operários para trabalhar naquela linha todo dia. Não precisamos de um relatório gerado por um sistema para saber que precisamos de dez pessoas, nem precisamos que essas pessoas apontem seu tempo de trabalho no sistema para saber que eles estão trabalhando todo dia. O fato de o produto estar sendo carregado no caminhão conforme o programado é uma prova suficiente.
Talvez você se pergunte como utilizar a mão de obra efetivamente sem uma programação da capacidade e das necessidades. Um objetivo das operações lean é construir um produto de cada vez para o cliente, e isso coloca nosso pessoal de manufatura em sintonia com vendas. Se vendas aumentar além dos dez dias padrão, aqueles dez trabalhadores irão trabalhar fazendo horas extras para manufaturar o pedido, ou então adicionar algumas pessoas extras a linha. O único ponto crítico da fabricação é a programação das horas de trabalho baseada nas vendas reais, não por sugestões do relatório gerado pelo MRP. Se alguma flutuação no lead time é aceitável, o estoque de produtos acabados não será necessário. Para empresas que não possuem a habilidade de produzir para os lead times da demanda do cliente, manter algum estoque em mãos poderia ser necessário. Do mesmo modo, a programação do processo deve ser simples.
Algumas empresas podem estar preocupadas que elas não podem obter custos da mão de obra precisos se elas não fazem a programação e o controle. A solução para isso é simples: saiba quantos operários é necessário para fabricar o seu produto, e você saberá os custos da mão de obra. No exemplo acima, é necessário dez operários para construir dez produtos. Mesmo que o trabalho varie para diferentes produtos, os preços estão estabelecidos. As variações no trabalho nunca serão severas o suficiente para merecer uma mudança no preço – pelo menos não sem uma revisão – então não precisamos nos preocupar em apontar e atualizar diariamente as horas de trabalho no sistema MRP.
Ocasionalmente gostamos de ter mais detalhes de uma máquina especifica, mas é mais barato tratar com a aquela máquina como exceção, ao invés de monitorar cada máquina na linha. Não há valor significativo em programar ou monitorar a capacidade de um equipamento como fluxo de uma só peça, pois o fluxo de fabricação define que você coloca equipamentos onde faz sentido e utiliza-os quando necessário. A máquina permanece ociosa quando você não necessita dela, porque o pensamento lean não tenta atingir 100% da capacidade de uso. De fato, isso seria um sinal de desperdício – produzir coisas independentemente da demanda do cliente. Se uma empresa tem máquina que estão atingindo a plena capacidade, a teoria das restrições (TOC) é uma excelente maneira para otimizar a produção da empresa, até que o desperdício no uso das máquinas bloqueia a capacidade, ou equipamentos adicionais estejam disponíveis para atender as necessidades da demanda dos clientes.
Antes de adotar o fluxo de uma só peça, as empresas dependiam quase exclusivamente do MRP para gerar ordens de compra para o reabastecimento de materiais. Implementar o kanban muda tudo isso, relegando o MRP a um papel menos importante em termos de volume. Na medida em que você implementa o kanban para garantir a reposição de material, e entrega itens kanban fora dos processos normais de compra, você precisará adaptar o MRP. Essas mudanças são significativas e são uma importante questão do sistema de informação. Como o kanban externo (ou baseado nos fornecedores) é um método de reabastecimento visual e automático, os itens em kanban serão excluídos do processo comum do MRP. Quando o processo kanban estiver integrado com o sistema ERP, simplesmente defina um sistema para ignorar todos os itens em kanban. Como resultado, nenhuma ordem de compra será sugerida e/ou criada para revisão. O material está sempre Just-in-time.
Através da utilização de kanban externo da Lantech com um produto definido pelo cliente, mais de 90% do material é pedido e enviado sem o acompanhamento próximo da gerência, enquanto continua mantendo níveis mínimos de estoque. Em 2005, a Lantech gerou 9.274.879 itens na produção em WIP. Apenas 6,5% desses itens era programado pelo MRP. Para o produto com maior volume, o percentual caia para menos de 3%.
Guia dos treze princípios de sistema de informação
Duane Jones e eu documentamos esses princípios na Lantech. Eles estão por detrás de todas as decisões relativas à adaptação do sistema TI que fizemos para o ambiente lean:
1. Automatize apenas se for fácil, rápido e complementar a sua cultura.
2. Construa comunização para aumentar a visibilidade e o acesso à informação.
3. O objetivo principal da segurança é evitar a corrupção de dados e fornecer acesso à informação.
4. Nada dura para sempre.
5. Inflexibilidade do sistema e de softwares pode ser o grande inibidor da mudança.
6. Instruções simples são melhores.
7. Teclar importa para os usuários poderosos.
8. Descubra tudo que consiga sobre o seu cliente.
9. Arquive a historia do cliente, arrume a sua casa em transações internas.
10. Capture a informação uma vez e pronto.
11. Use a comunicação para criar uma rodovia de informação.
12. A produtividade de todos é mais importante que a produtividade individual.
13. Grandes armazéns de dados são fáceis de manipular.
Devemos dar atenção especial às peças que não são padronizadas ou pouco solicitadas que tornam o kanban inviável. Em alguns casos, melhores utilizações para o MRP são encontradas. O MRP explode a lista de materiais para aquele produto até o nível da compra. Naturalmente, excluímos todos os itens em kanban, pois eles seriam entregues através de seus próprios processos. O programador é deixado com apenas uma pequena lista dos itens que não estão no kanban e são requeridos para montar o produto em questão. O programa MRP lista a quantidade disponível e os requerimentos atuais de cada item, assim como os vários fornecedores, custos e lead times. Para comprar um item, o programador aponta e clica os itens na tela do computador e define uma data de entrega. O programador finaliza o processo e envia múltiplas ordens de compra para vários fornecedores. A etapa final do processo acontece quando as peças chegam na doca de recebimento um dia antes da manufatura requerê-las, com uma observação anexa a cada uma indicando o exato pedido de vendas e o produto para o qual o item foi comprado.
É difícil mensurar a melhoria de produtividade adquirida com a utilização simplificada da ferramenta MRP. O que é certo é a melhoria de comunicação através da eliminação de desperdícios, especialmente do desperdício número um, a superprodução de informação. O usuário agora pode manter informações para apenas um pedido. Sem essa ferramenta, a equipe de compras teria que revisar diariamente as sugestões do MRP sobre quais peças comprar e quando comprar. Finalmente, eles iriam agir cegamente ou falar com muita gente até que alguém soubesse. Agora, programadores experientes colocam ordens de compra no chão de fábrica.
O MRP era visto como indispensável, porém algumas vezes era visto com excessivamente demandante, pois emitiu sugestões que deveriam ser cumpridas à risca. As empresas dependem da precisão e acuracidade do sistema, e o sistema tem que assegurar que tudo está sendo propriamente mantido e rígido. Se o sistema tivesse um problema, no entanto, poderia perturbar tudo, algumas vezes com sérias repercussões. Hoje, o papel do MRP mudou.
Não mais dita o que deve ser feito. Ao invés disso, ele foi relegado para o papel de uma rede de segurança confiável.
Continuamos a utilizar o ERP para tornar nossos processos mais lean, mas muitas das funções realizadas agora são guiadas por kanban ao invés do MRP. Ao fazer a mudança, eliminamos o procedimento de compra da maioria dos processos padrão, liberando o pessoal de compras para efetivamente gerenciar os fornecedores.
Traduzido por Diogo Kosaka