SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SCOR, Lean y Six Sigma – Sinergia da cadeia de subministro.
Baseado na publicação de Douglas Kent y Hitesh Attri (eKNOWtion)

Muitos colegas expressaram interesse em entender a relação entre SCOR, Lean e Six Sigma.
Podem trabalhar juntas estas metodologias e no caso afirmativo, como?
Pode a resposta à aceleração do subministro junto com esforços de melhora além de a fabricação influir na sinergia de
programar estas metodologias?
Começamos com breves descrições das três esferas. As continuação olhemos como estas metodologias concorrem
para permitir às empresas potenciar os resultados orientados ao cliente, impulsionados para a sinergia da cadeia de
subministro.
¿Que é SCOR?
SCOR é a referencia de operações da cadeia de subministro, é um modelo desenvolvido e apoiado pelo Supply Chain
Council (SCC) como o padrão da indústria para gestão da cadeia de subministro.
Modelo SCOR
O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) ou, em português, modelo de referência das operações na cadeia
logística, de distribuição, fornecimento, suprimentos ou abastecimento, é utilizado para analisar uma cadeia logística e
identificar oportunidades de melhoria no fluxo de trabalho e de informação. O modelo foi criado pelo Supply Chain
Council no ano da sua formação (1996) e lançado em Fevereiro de 1997 depois de ser testado em vários segmentos
industriais. Em Abril de 2005 foi apresentada a 7ª versão do modelo SCOR (Pinto, 2006, p. 3).
O SCOR procura condições de conseguir estabelecer processos-padrão, métricas de avaliação da gestão da cadeia e criar
um modelo de gestão que produza melhorias contínuas de forma eficiente, tendo assim a possibilidade de utilizar casos
de sucesso na gestão integrada da cadeia de suprimentos.
O SCOR possui um conjunto de definições, padrões de medidas de desempenho e benchmarking que ajudam no
desenvolvimento de estratégias de melhoria dos processos logísticos e apresenta quatro pontos relevantes
(Guimarães, p. 25):
● definição dos processos de gestão de cadeias logísticas;
● relação dos dados de desempenho relacionados com os referidos processos;
● descrição das melhores práticas de gestão de cadeias logísticas;
● apresentação das informações relacionadas com o processo de seleção de programas para a gestão da cadeia logística.

O SCOR procura também desenvolver um grupo de indicadores para a gestão da cadeia logística, compreendendo uma
combinação de métricas de tempo de ciclo, custos, serviço/qualidade e ativos.
Pode-se resumir o modelo SCOR em três conceitos (Guimarães, p. 25-26):
● Reengenharia dos processos do negócio – Descrição do estado atual dos processos e definição do estado futuro
desejado.
● Benchmarking - Quantificação do desempenho de empresas/processos similares (melhores práticas) e definição de
novos objetivos internos.
● Melhoria dos processos - Adoção das melhores práticas de gestão, conducentes a melhorias no desempenho.

A Tabela 1 apresenta um quadro de indicadores do modelo SCOR (Guimarães, p. 27):
Tabela 1 –
O modelo SCOR e respectivos indicadores
● Atributos de atuação - ● Definição dos atributos de atuação
● Confiança na cadeia logística ● A atuação da cadeia para distribuir o produto certo,
na hora certa na quantidade certa ao cliente correto
● Grau de flexibilidade da cadeia
●Rapidez da cadeia, na resposta ao mercado, para ganhar
vantagem competitiva
● Custos da cadeia - ● Dizem respeito à operação da cadeia
● Reação da cadeia - ● Velocidade a que cadeia consegue fornecer os produtos
aos clientes
● Eficiência na gestão dos recursos da cadeia - ● Capacidade da empresa gerir os recursos que facilitam
o atendimento da procura
● Desempenho da entrega - ● Diz respeito à capacidade da empresa entregar o
produto certo, na hora certa e no local correto
● Pedido perfeito - ● Demonstra a capacidade de entregar um produto de
qualidade que satisfaz as necessidades dos clientes
●Tempo de resposta da cadeia logística - ● Relacionado com a rapidez e qualidade de resposta
dos elos da cadeia

Fonte: Supply Chain Council (1998, apud GUIMARÃES, Marco Aurélio Diláscio - Aplicação do modelo para SCM de Aragão nas cadeias de suprimentos de um fabricante de gases industriais, 2006)
Processos
O modelo trata cinco processos de negócio:

● Planejamento - Analisa toda a cadeia, desde as compras e necessidades dos clientes até à produção e entrega dos
produtos.
● Abastecimento - Lida com toda a parte de compras de matérias-primas e sua infra-estrutura em toda a cadeia logística.
● Produção - Analisa o ambiente interno bem como cuida de todos os assuntos inerentes à manufatura do produto.
● Distribuição - Analisa a gestão da procura, pedidos e armazenamento. É o maior processo e vai dos canais de
distribuição até ao cliente final.
● Devolução - Analisa a devolução de produtos em toda a cadeia e o retorno de materiais ao longo do abastecimento
da mesma.
Estes cinco processos correspondem ao primeiro nível do modelo SCOR (Pinto, p. 10).

Níveis de detalhe do modelo SCOR
A empresa deve seguir os seguintes níveis de detalhe para obter melhorias no desempenho da cadeia logística
(Lemos, [2007?], p. 31-44)

Nível I - Definições dos processos
As métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR
referidos em cima. Através dos indicadores de desempenho do Nível I, define-se o conteúdo e o âmbito de atuação
do SCOR, fixando o desempenho a ser atingido em relação à concorrência.
Nível II - Configuração
Define as categorias de processos que podem ser componentes da cadeia logística.
Configura as operações das organizações, usando estes processos, para descobrir ineficiências e nivelar a cadeia,
podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento.
Nível III - Elementos dos processos
Identifica os elementos dos processos configurados no Nível II e estabelece indicadores de desempenho para
acompanhamento das tarefas efetuadas durante a execução dos processos.
Os utilizadores das informações agrupam metas de aperfeiçoamento da cadeia logística e definem os elementos dos
processos, desenvolvendo indicadores de desempenho e investigando as melhores práticas criando, assim, um sistema
de apoio.
Nível IV - Implementação
Definido para atingir vantagens competitivas e para adaptar as condições de mudanças no negócio, focando-se no
aperfeiçoamento das ações.
Como as mudanças são únicas para cada empresa, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de
um modelo padrão, devendo ser adaptados às especificidades de cada organização.

Conclusão
Ao contrário de algumas tendências que se orientam no sentido de modelos matemáticos para a gestão da cadeia
logística, o modelo SCOR é orientado para a tomada de decisões.
O modelo SCOR fornece uma estrutura comum, uma terminologia padrão e medidas de desempenho comuns associadas
ao benchmarking e às melhores práticas.
Estas características fazem do modelo SCOR um referencial para a indústria de serviços, embora para o sucesso na
aplicação do modelo seja necessária uma estratégia de operações consistente com a estratégia de negócios da empresa.
Esta tem de estar organizada para suportar processos de decisão rápidos, e as suas práticas de gestão apoiadas por
sistemas apropriados, nomeadamente de tecnologias da informação.
Finalmente as medidas de desempenho e os objetivos devem motivar um comportamento que produza os resultados
esperados (Pinto, 2006, p. 33).
O modelo baseia sua força na vinculação dos elementos do processo, as métricas e as melhores práticas associadas
com a execução da cadeia de subministro.
Algumas das vantagens de utilizar o modelo SCOR para um subministro de iniciativa de melhoria da cadeia são:
● Modelo normalizado e o marco que proporciona uma linguajem comuns para se comunicar a definição de cadeia,
as métricas e as melhores práticas para todas as partes interessadas do subministro.
● Una metodologia estruturada para alinhar negocio e subministro da cadeia de estratégias y determinar objetivos
para proporcionar melhoras de cadeia para satisfazer os objetivos do negocio.
● Métricas de rendimento de processo padronizado de vários níveis.
● Nível de análise de fluxo de material, o trabalho e a informação de 1-3.

As Críticas do modelo SCOR incluem:
● Inadequada organização - ampla formação
● Poucas métricas associadas com o aspecto do desenvolvimento organizacional (Employee Learning) dum quadro
de mandos equilibrado.
● Poucas ferramentas analíticas para a solução de problemas e a execução de projetos de melhora identificadas
por SCOR
Olhando de perto, as críticas do modelo SCOR estão fora de seu alcance definido, como seu objetivo é proporcionar
uma linguajem comum para a definição da cadeia de subministro.
Isto permite que o usuário aplique na solução de problemas a técnica mais apropriada para os problemas identificados
com SCOR. Como vamos a ver mais adiante, aqui é donde os lean e Six Sigma desempenham um papel complementário.

Que é lean?
Nos términos mais simples, lean pretende aumentar o valor a traves da eliminação de resíduos.
Segundo a dicionário APICS, manufatura esbelta é uma filosofia que se baseia em reduzir ao mínimo a quantidade
de recursos (incluindo tempo) utilizados nas diversas atividades da empresa. Trata-se de identificar as atividades
que não agregam valor no desenho, a produção, a cadeia de subministro e tratar de eliminar clientes.
El objetivo de lean é maximizar o fluxo do processo e a flexibilidade. A implementação da metodologia lean há
evoluído nas últimas décadas num ‘multi-step’ altamente capaz e bem definido enfoque que pode se aplicar à
os processos administrativos tão eficazmente como processos de produção.

Os 5 Princípios do Pensamento Lean .- (Lean Thinking)
● Valor - O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor.
Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor.
Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade,
procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e
aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

●Fluxo de Valor - O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva
e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não
geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim,
aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar
em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, pois olham apenas para
números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores.
As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final
(e, por vezes, inclusive o pós-venda).

● Fluxo Contínuo - A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança
na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por
departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma
tarefa difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos
contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de
pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao
produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que
instantaneamente.

● Produção Puxada - Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o
consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a
Puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.
Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de
sistemas puxados.

● Perfeição - Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos
envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve
nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia
(montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento
profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de
criar valor.
As vantagens de utilizar lean como uma metodologia de melhora do processo são:
Metodologia estruturada para identificação do desperdício e a eliminação em qualquer processo da Organização
ampla formação e envolve a empregados em todos os níveis.
Processo centrado e rápida melhora e redução de custos. Enfoque de gestão de projeto estruturado e ajuda a
Comunicar o valor definido pelo cliente a todos os níveis da organização
Fortes ferramentas analíticas para fixar o processo e identificar causas
As críticas da metodologia lean incluem:
● Poucas ferramentas para centrar os esforços lean sobre prioridades de processos estratégicos e operacionais
● Análise insuficiente de expectativas financeiras e rendição de contas sobre os resultados finais
● Carece duma geral disciplina da cadeia de subministro
A principal desvantagem em utilizar lean só como una metodologia de melhora do processo é a falta de direção
da cadeia de subministro estratégico.
Os esforços lean sem duvida darão resultados, porém podem conduzir às ilhas de excelência dentro duma organização
se utilizados por separado e o tempo de esforço para obter qualquer resultado significativo pode ser longo.

Que é Six Sigma?
Six Sigma é um objetivo de qualidade estatístico que equivale a não mais de 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades.
Six Sigma é também um programa de melhoramento de negócios que processa variação de objetivos.
Têm uma metodologia muito estruturada e disciplinada, desenhada para traduzir oportunidades estratégicas
e operativas em projetos executáveis bem delimitados, (well-scoped).
A "ferramenta de Six Sigma “Set"se centra na redução de defeitos e a variabilidade com uma estrutura de
gestão de projeto formalizada.
Six Sigma é não só para a fabricação, porém qualquer processo onde existe uma oportunidade de erro.
Seis Projetos de Sigma se baseiam num problema para resolver a metodologia denominada DMAIC.



Processo DMAIC de Melhoria Contínua

DMAIC é o processo de melhoría contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:

Define - Definir
Measure - Medir
Analyse - Analisar
Improve - Melhorar
Control - Controlar

Clique nas fases correspondentes abaixo para conhecer as atividades associadas a cada uma delas.

DMAIC - DEFINIR
Passo do Processo Tradução Prática
Desenvolvimento da Carta de Projeto Definição do Problema/Oportunidade Qual o defeito?
Determinação da meta com métricas de sucesso Definição sucinta de quais medidas serão impactadas? Por quanto? Quando?
"Business Case" Melhor estimativa dos benefícios financeiros comprometidos - validação com a área financeira.
Escopo do projeto Defina os limites do projeto.
Equipe e papéis Identifique os participantes da equipe, seus papéis e habilidades.
Identifique os marcos do projeto Estime o que vais ser entregue, quando, por quem. Os marcos do ciclo DMAIC são significativos.
Plano de Comunicação e Logística Plano inicial descrevendo quem necessita ouvir sobre o quê, quando, como e de quem.
Oportunidade financeira total Oportunidade financeira total, superior aos benefícios comprometidos.
Entenda Clientes e Contexto Revisão/construção dos objetivos de aprendizagem Dados as metas, escopo e medições, o que a equipe precisa aprender sobre exigências potenciais, valor e risco ?
Identifique os "atores" no escopo do projeto Quem são os clientes, "stakeholders" e organizações ou sistemas que fornecerão exigências e atenção sobre os resultados ?
Recolha dados sobre a VOC ("Voice of Customer") - cliente, processo, negócio, tecnologia Antes de ir a fundo nos detalhes do processo, busque o entendimento das capabilidades gerais dos diversos processos.
Para cada processo chave, em um nível macro, de quais resultados os clientes dependem ? Os fornecedores dependem de que entradas ?
Se mapas de processo e modelos fornecerão informações úteis no contexto de projeto, recolha os dados para apoiá-los.
Não faça entrevistas à toa. Bons dados exigem habilidades especiais em Seis Sigma.
Dados da VOC ("Voice of Customer") - construindo "visões" úteis Construa mapas de processo e modelos, utilizando os dados coletados acima.
Caso necessário, utilize o diagrama de afinidade.
Defina exigências e medições Descreva as exigências chave de processo e do cliente em termos mensuráveis


DMAIC - MEASURE

Passo do Processo Tradução Prática
Plano de Medição de Resultados Definição operacional das medições dos resultados. Refine, em termos práticos, as medições chave do projeto.
Defina os padrões de performance dos resultados. Quais são as metas de desempenho (e atuais "baselines") para as medições chave?
Plano de Coleta de Dados Identifique a segmentação natural para os Y´s. Como estão os dados de segmentação em termos de disponibilidade? Ao invés de medir tudo em toda a parte, foque em alguns segmentos com maior oportunidade.
Identifique os fatores potenciais que possam influenciar (x´s) Que fatores podem influenciar Y?
Definição operacional das medições dos fatores x´s. Como, passo a passo, cada fator será medido?
Como classificações podem ser definidas?
Construa o plano de amostragem de dados. Quantos dados serão coletados? Onde? Quando? Como? Por quem?
Colete e quantifique os dados Colete os dados. Inicialmente colete os dados que estejam disponíveis, e mais tarde revisite este passo se mais dados forem necessários.
Avalie a distribuição dos dados e sua integridade. Os dados estão completos ? Fazem sentido ?
Cheque para problemas inesperados ou oportunidades. Na primeira revisão, algumas oportunidades não esperadas foram identificadas? Caso positivo, crie um plano de contingência.

DMAIC - ANALYSE

Passo do Processo Tradução Prática
Avalie a capabilidade atual Documente a performance da "baseline" atual. O que os dados mostram sobre a efetividade do processo atual com respeito às metas de performance?
Reveja/refine as metas de melhoria. Se os dados sugerem que as metas de projeto devem ser reconsiderados, atualize as expectativas.
Caracterize os Efeitos dos Fatores nos Y´s do Projeto Estratifique os dados. Que padrões e contrastes aparecem quando segmentos dos dados são comparados?
Identifique padrões significantes e contrastes. Que idéias podem ser extraídas a partir destes padrões e contrastes e qual será o próximo foco da equipe ?
Identifique os fatores causais mais fortes (x´s). Aprofunde-se nas áreas problemáticas e identifique causas possíveis para os problemas.
Avalie o Impacto dos Fatores Críticos Verifique a influência dos fatores significantes (x´s). Para os fatores que parecem ser os mais significantes, recolha dados (novos, se necessário) para verificar e quantificar os impactos no Y(s).
Atualize a previsão dos resultados. Refine o benefício financeiro previsto baseado no que foi aprendido.


DMAIC - IMPROVE

Passo do Processo Tradução Prática
Desenvolva e Compare Alternativas de Solução Gere idéias. Gere opções e idéias que possam contribuir para uma solução.
Desenvolva soluções alternativas. Desenvolva duas ou mais soluções candidatas - a construa uma decisão guiada por dados para selecionar a mais promissora.
Avalie soluções alternativas. Documente a conexão e o relacionamento de entradas e saídas no contexto da candidata principal.
Consolide as alternativas chaves de solução.
Selecione e Ajuste a Melhor Solução Selecione a melhor solução. Pondere as soluções candidatas principais, usando fatos e dados para chegar a uma selecionada "melhor" solução (algumas vezes, um híbrido entre candidatos).
Ajuste a detalhe a solução. Realize avaliação crítica na melhoria e garanta que a mesma não vai afetar negativamente nada mais.
Realize um Teste Piloto da Solução Torne a solução à prova de erros. Para a solução escolhida, considere "o que poderia sair errado ?", priorizando "gaps" e removendo-os.
Realize o teste piloto utilizando as medições definidas anteriormente. Cheque os resultados e efeitos colaterais.
Avalie a performance do teste piloto. Mostre os trabalhos referentes à solução escolhida (documentação e medições) - cheque efeitos colaterais (não conserte uma coisa e quebre outra).
Refine a solução para implementação. Baseado no aprendizado resultante do piloto, a solução está pronta para funcionar.

DMAIC - CONTROL

Passo do Processo Tradução Prática
Assegure a Entrega de Resultados Estáveis Padronize e documente a melhoria para a transição.
Defina e valide o "Sistema de Monitoração e Controle". Mostre aos donos de processo de longo prazo da "melhoria instalada" como monitorar os fatores de controle (x´s) e as medições de resultados (Y´s).
Verifique os resultados entregues. Baseado no que foi aprendido no teste piloto, refine a solução para torná-la pronta para expansão e utilização de longo prazo.
Transfira o Controle Verifique a capacidade do dono do processo para a transferência. Faça a mudança durar: evite que a organização volte aos tempos antigos.
Faça o "sign off" do controle para os donos do processo. Formalize a transferência aos donos de processo ou produto.
Feche o Projeto Identifique lições aprendidas. Devem ser documentadas para a equipe, interessados e patrocinador.
Arquive os ensinamentos do projeto. Coloque os dados do projeto e os aprendizados chave em um formato que possa ser prontamente localizado e usado por outros.




Algumas das vantagens de Six Sigma como uma metodologia de melhora são:
Metodologia estruturada e enfoque para a redução de defeitos e variação em qualquer processo
Dedicada a roles, responsabilidades y programa de infra-estrutura
Organização e ampla capacitação e desenvolvimento
El cliente e os dados impulsionados para a solução de problemas
Projeto rígido de seguimento e rendição de contas financeira para obter resultados

Críticas da metodologia de seis Sigma incluem:
Carece de alinhamento da execução do projeto com as prioridades estratégicas e operacionais.
Nenhuma metodologia para desenvolver a compreensão das relações entre projetos
Dependentes de ferramentas de dados e técnicas difíceis de utilizar em situações onde os dados não estão
disponíveis ou são facilmente recolhidos.
Em comparação com lean, Six Sigma tem um enfoque estreito. Também depende da disponibilidade de dados válidos
para a análise e melhora.
Similar a lean, o caminho de retorno do investimento pode ser largo.

Convergência de SCOR, lean e Six Sigma
Se olharmos nas fortalezas e debilidades de cada uma de estas metodologias resulta evidente que elas se necessitam
mutuamente. SCOR essencialmente incorpora um enfoque estratégico da cadeia de subministro e o alinhamento de
negócios e estratégia da cadeia de subministro. Sua força é baseada em fatos, com enfoques de problemas impulsionados
por dados com os que lean y Six Sigma ajudam para descobrir as 'causas'. Ademais, lean traz o foco para o valor para
o cliente. SCOR - ajuda às empresas a tomar muitas das 'grandes' decisões que afetarão a construção geral de sua cadeia
de subministro e tais decisões terão importantes repercussões na cadeia resultante da fonte e seu rendimento e oferece
um relativamente rápido ROI.
Lean y Six Sigma complementam y reforçam as decisões estratégicas baseadas em SCOR por proporcionar uma filosofia
de melhora continuada Value Stream Mapping (VSM), parte da lean metodologia, pode se utilizar eficazmente para
designar o fluxo de trabalho e as transações que sejam específicas para cada empresa, agregando um detalhe
considerável para apoiar uma compreensão mais aprofundada de corrente e processos do futuro Estado. Para uma
organização, utilizando os três enfoques conduze a uma integral metodologia do processo de melhora.
A estratégia de aplicação preferida para SCOR, Supply Chain excelência (SCE) também envolve mapas com o enfoque
DMAIC de Six Sigma.
Métricas de nível 1 de SCOR se utilizam para compreender o desempenho duma cadeia de subministro e também o ponto
de referencia dos competidores.
Quando una empresa define sua estratégia de cadeia de subministro, proporciona uma indicação do
rendimento do que deveria ser sua cadeia de subministro.
Isto impulsiona os objetivos que uma cadeia de subministro aspira lograr para as diferentes métricas.
Perfeito cumprimento do pedido se define como a porcentagem de pedidos de entrega a tempo, em sua totalidade com
a correta documentação e sim danos.
Pode-se aplicar o enfoque de Six Sigma a compreender a variação e a raiz da causa de diversos defeitos que conduzem
aos pedidos imperfeitos. Uma vez identificado, as equipes podem ser organizados para atacar às causas do
problema e desenhar o processo de troca para melhora.
Tempo de ciclo de cumprimento da ordem se define como a meia do tempo do ciclo real consistentemente
atingido para cumprir com os pedidos dos clientes na demanda inicial a entrega e instalação (se procedera). Usando
o mapa de fluxo de valor ao nível 4 para a assinação dos processos de cumprimento da ordem de end-to-end,
a desconexão também pode ser identificada pelo resultado em ordem retrasa etc.. Se existe uma grande variação (alta
desvio standard) no tempo de ciclo durante um período de tempo, também pode ser utilizado o enfoque de
Six Sigma para analisar a causa raiz.
Métrica da flexibilidade da cadeia de subministro mede o número de dias necessários para alcançar um imprevisto
sustentável de 20% de aumento na produção.
Utilizando o mapa de fluxo de valor a nível 4, a chave podem ser os processos que poderiam restringir a cadeia de
subministro para satisfazer o aumento de produção identificar-los e fazer a seleção para melhoras.
Custo de administração da cadeia de subministro se define como a suma dos custos associados com os processos que
são utilizados para administrar e executar (planificação, origem, entrega e devolução) uma cadeia de subministro.
Isto não inclui os custos associados com os processos de criar que incluía como parte do custo de Bens vendidos
(para evitar a duplicação destes custos).
Utilizando o enfoque lean para minimizar o uso de recursos e tempo, centros de custo podem ser dirigidos a ser mais
eficientes com menor número de recursos para reduzir o custo da cadeia de subministro.
Custo dos bens vendidos (CV) inclui os custos diretos (mão de obra e material) e os custos indiretos (overhead).
Dado que lean e Six Sigma inicialmente foram usados para diminuir os custos de produção, são as ferramentas
ideais para melhoras de destino no custo de vendas.
Retorno da Supply Chain ativos e retorno sobre capital de trabalho medir a taxa de retorno dos investimentos.
Dado que os investimentos abarcam uma ampla variedade de áreas da cadeia de subministro, se recomenda um
enfoque combinado de lean e Six Sigma.
Poderiam justificar algumas situações específicas o uso da ferramenta de um sobre o outro.

Resumo
É evidente que estas metodologias são complementarias e suas debilidades individuais se resolvem por suas
mesmas fortalezas convergentes.
Para as organizações partir numa viagem de excelência da cadeia de subministros, não é a questão de qual
método a escolher, porém sim como iniciar o processo.
Recomendamos começar por SCOR e utilizando o enfoque da excelência na cadeia de subministros (SCE) para
compreender suas diversas cadeias de subministro, sua construção e prioridades.
Trazer um sabor lean às discussões estratégicas e incorporar o que é valorado e pago pelo cliente,
identificação da desconexão e resíduos.
Durante o curso de identificação de melhora os projetos utilizam uma aproximação ao Six Sigma para recopilação de
dados até o melhor rendimento atual e ressaltar os defeitos e desconexão dentro das cadeias de subministro.
Uma vez que se tem identificado os projetos de melhora apropriados, seguir utilizando lean, Six Sigma ou ambos
para analisar as causas de raiz e conceber soluciones para seguir melhorando com o tempo.
Para uma organização, utilizando as três metodologias associadas conduze a uma melhora do processo holístico com um
enfoque que é centrado no cliente, y assegura que a execução está alinhada com a estratégia de negocio,
baseada e orientada a resultados. Começando com uma estratégia clara da cadeia de subministros, alinhada com
a Estratégia de negócios e tendo em conta que a formação necessária e a comunicação requerida para a administração
eficaz das trocas seguem sendo de primordial importância.