LEAN

Integrando la filosofía Lean con los sistemas de información



Cuando yo era CFO (Chief Financial Officer) de Lantech (Louisville, KY), ayudé a adaptar el sistema de tecnología de información al ambiente de manufactura lean de la empresa. Nuestra jornada (que es la base de mi libro con Duane Jones, “Easier, Simpler, Faster: Systems Strategy for Lean IT” (“ Más fácil, más simple, más rápido: Estrategia de Sistemas de Lean IT”), Productivity Press) brinda un ejemplo de una conversión lean para los sistemas de tecnología de información.
Como la producción lean no necesita de una programación compleja de la producción, planeamiento de las necesidades de materiales o de la contabilidad patrón de los costos, no es fundamental tener TI y un ERP rodando tales procesos. Por otro lado, usted precisará adaptarse incuestionablemente a los productos ERP existentes para satisfacer las nuevas necesidades de información en un ambiente lean, específicamente y especialmente para el procesamiento de los pedidos, la facturación de los clientes y los cierres contables. El ERP también crea nuevas posibilidades para colectar informaciones de los clientes, lo que es vital para una empresa lean.
Un sistema ERP es un conjunto de operaciones integradas y computadorizadas que incluyen idealmente todas las facetas de todas las operaciones que la empresa desempeña. La Planificación de las Necesidades de Materiales (MRP) es generalmente un subsistema del sistema ERP, no obstante sea algunas veces un sistema aislado con una funcionalidad limitada al MRP. En su forma más completa, el MRP es un programa que determina lo que usted quiere producir y cuando. Él colecta informaciones de los pedidos de ventas, los valores mínimos de los stocks disponibles, o diversos medios artificiales que usted usa para informar el proceso para fabricar un determinado ítem. El MRP entonces determina la materia prima que usted precisa, cuales ítems usted precisa manufacturar, cuales equipos precisa, y cuál es la mano de obra necesaria. Una vez con esas informaciones, el MRP compara los dos primeros ítems con lo que usted posee de materia prima, lo que usted tiene en pedidos, lo que usted ya tiene en stock, lo que usted está produciendo, cuales son los equipos que posee, y cuáles son los recursos humanos que usted dispone. En esencia, el producto de un MRP es una programación: una lista que sugiere lo que usted precisa hacer y cuando lo debería hacer, a fin de producir lo que precisa cuando lo precisa.
El único cálculo que el MRP realmente hace es comparar lo que usted quiere con lo que usted posee, y esto determina los recursos necesarios para tener el producto para el consumidor. La mayoría de los MRP puede probablemente ser configurado para automáticamente disparar órdenes de compra o notificar a los funcionarios respecto de los tiempos de inicio y las tareas. La gran mayoría de las empresas recibe las sugerencias del MRP y actúan sobre ellas sin mucha revisión. Mientras tanto, hacer marchar una empresa con un sistema totalmente automático es un gran riesgo. No obstante o MRP pueda mantener las actividades fluyendo en orden, la pregunta es; “¿a qué costo?” Considerando que los clientes apenas desean pagar por lo que ellos piensan que es el valor de un producto, tenemos que encontrar maneras para reducir los costos para tornarnos más rentables. El MRP usado en la forma tradicional no dará soporte para esa reducción de costos hasta que sea integrado con el sistema lean.
Los cálculos de mano de obra son la primera cosa a ser retirada del MRP. Con el flujo de una pieza, manufactura en célula, la programación y el monitoreo de los trabajadores se torna mucho más simple. En un ambiente arrastrado, calcule la tasa de demanda del cliente. Por ejemplo, una tasa de entrada para un producto A requiere una producción de diez por día. Porque nuestra línea de montaje exige diez operarios para construir diez máquinas por día, programamos diez operarios para trabajar en aquella línea todo el día. No precisamos de un informe generado por un sistema para saber que precisamos de diez personas, ni precisamos que esas personas apunten su tiempo de trabajo en el sistema para saber que ellos están trabajando todo el día. El hecho del producto estar siendo cargado en el camión conforme lo programado es una prueba suficiente.
Tal vez usted se pregunte como utilizar la mano de obra efectivamente sin una programación de la capacidad y de las necesidades. Un objetivo de las operaciones lean es construir un producto de cada vez para el cliente, y esto coloca a nuestro personal de manufactura en sintonía con ventas. Si ventas aumentar más allá de los diez días patrón, aquellos diez trabajadores irán a trabajar haciendo horas extras para manufacturar el pedido, o sino adicionar algunas personas extras a la línea. El único punto crítico de la fabricación es la programación de las horas de trabajo basada en las ventas reales, no por sugerencias del informe generado por el MRP. Si alguna fluctuación no lead time es aceptable, el stock de productos acabados no será necesario. Para empresas que no poseen la habilidad de producir para los lead times de la demanda del cliente, mantener algún stock en manos podría ser necesario. Del mismo modo, la programación del proceso debe ser simple.
Algunas empresas pueden estar preocupadas por no poder obtener costos de mano de obra precisos si ellas no hacen la programación y el control. La solución para esto es simple: sepa cuantos operarios son necesarios para fabricar su producto, y usted sabrá los costos de la mano de obra. En el ejemplo anterior, son necesarios diez operarios para construir diez productos. Aunque el trabajo varíe para diferentes productos, los precios están establecidos. Las variaciones en el trabajo nunca serán lo suficientemente importantes para merecer una mudanza en el precio – por lo menos no sin una revisión – entonces no precisamos preocuparnos en apuntar y actualizar diariamente las horas de trabajo en el sistema MRP.
Ocasionalmente gustamos de tener más detalles de una máquina especifica, pero es más barato tratar con aquella máquina como excepción, en lugar de monitorear cada máquina en la línea. No hay valor significativo en programar o monitorear la capacidad de un equipo como flujo de una sola pieza, pues el flujo de fabricación define que usted coloca equipos donde tiene sentido y los utiliza cuando es necesario. La máquina permanece ociosa cuando usted no necesita de ella, porque el pensamiento lean no intenta alcanzar el 100% de la capacidad de uso. De hecho, eso sería una señal de desperdicio – producir cosas independientemente de la demanda del cliente. Si una empresa tiene máquinas que están alcanzando la plena capacidad, la teoría de las restricciones (TOC) es una excelente manera para optimizar la producción de la empresa, hasta que el desperdicio en el uso de las máquinas bloquee la capacidad, o equipos adicionales estén disponibles para atender las necesidades de la demanda de los clientes.
Antes de adoptar el flujo de una sola pieza, las empresas dependían casi exclusivamente del MRP para generar órdenes de compra para el reabastecimiento de materiales. Implementar el kanban muda todo esto, relegando al MRP a un papel menos importante en términos de volumen. En la medida en que usted implementa el kanban para garantizar la reposición de material, la entrega de ítems kanban fuera de los procesos normales de compra, usted precisará adaptar el MRP. Esas mudanzas son significativas y son una importante cuestión del sistema de información. Como el kanban externo (o basado en los proveedores) es un método de reabastecimiento visual y automático, los ítems en kanban serán excluidos del proceso común del MRP. Cuando el proceso kanban estuviera integrado con el sistema ERP, simplemente defina un sistema para ignorar todos los ítems en kanban. Como resultado, ninguna orden de compra será sugerida y/o creada para revisión. El material está siempre Just-in-time.
A través de la utilización de kanban externo de Lantech con un producto definido por el cliente, más de 90% del material es pedido y enviado sin el acompañamiento próximo de la gerencia, mientras continua manteniendo niveles mínimos de stock. En 2005, Lantech generó 9.274.879 ítems en la producción en WIP. Apenas 6,5% de estos ítems era programado por el MRP. Para el producto con mayor volumen, el porcentual caía para menos de 3%.
Guía de los Trece Principios del Sistema de Información
Duane Jones y yo documentamos estos principios en Lantech. Ellos están por detrás de todas las decisiones relativas a la adaptación del sistema TI que hicimos para el ambiente lean:
1. Automatice tan sólo si es fácil, rápido y complementario a su cultura.
2. Construya comunicación para aumentar la visibilidad y el acceso a la información.
3. El objetivo principal de la seguridad es evitar la corrupción de datos y proveer acceso a la información.
4. Nada dura para siempre.
5. La inflexibilidad del sistema y del software puede ser el gran inhibidor del cambio.
6. Las instrucciones simples son mejores.
7. Teclear importa para los usuarios poderosos.
8. Descubra todo lo que pueda sobre su cliente.
9. Archive la historia del cliente, arregle su casa en transacciones internas.
10. Capture la información sólo una vez y listo.
11. Use la comunicación para crear una autopista de la información.
12. La productividad de todos es más importante que la productividad individual.
13. Los grandes almacenes de datos son fáciles de manipular.
Debemos dar atención especial a las piezas que no son estandarizadas o poco solicitadas que tornan al kanban inviable. En algunos casos son encontradas mejores utilizaciones para el MRP O MRP explora la lista de materiales para aquel producto hasta el nivel de compra. Naturalmente, excluimos todos los ítems en kanban, pues ellos serian entregados a través de sus propios procesos. El programador es dejado con apenas una pequeña lista de los ítems que no están en el kanban y son requeridos para montar el producto en cuestión. El programa MRP lista la cantidad disponible y los requerimientos actuales de cada ítem, así como los varios proveedores, costos y lead times. Para comprar un ítem, el programador apunta y clica los ítems en la pantalla del computador y define una fecha de entrega. El programador finaliza el proceso y envía múltiples órdenes de compra para varios proveedores. La etapa final del proceso acontece cuando las piezas llegan a la playa de recepción un día antes de la manufactura requerirlas, con una observación anexa a cada una indicando el exacto pedido de ventas y el producto para el cual el ítem fue comprado.
É difícil mensurar la mejora de productividad adquirida con la utilización simplificada de la herramienta MRP. Lo que es cierto es la mejora de comunicación a través de la eliminación de desperdicios, especialmente del desperdicio número uno, la superproducción de información. El usuario ahora puede mantener informaciones para apenas un pedido. Sin esa herramienta, el equipo de compras tendría que revisar diariamente las sugerencias del MRP sobre que piezas comprar y cuando comprar. Finalmente, ellos actuarían a ciegas o hablar con mucha gente hasta que alguien supiese. Ahora, programadores experimentados colocan órdenes de compra en el piso de fábrica.
El MRP era visto como indispensable, pero algunas veces era visto como excesivamente demandante, pues emitía sugerencias que debían ser cumplidas sin falta. Las empresas dependen de la precisión y perfección del sistema, y el sistema tiene que asegurar que todo está siendo propiamente mantenido y rígido. Si el sistema tuviera un problema, mientras tanto, podría perturbar todo, algunas veces con serias repercusiones. Hoy, el papel del MRP mudó.
No dicta más lo que debe ser hecho. En lugar de esto, él fue relegado para el papel de una red de seguridad confiable.
Continuamos utilizando el ERP para tornar nuestros procesos más lean, pero muchas de las funciones realizadas ahora son guiadas por kanban en lugar de MRP. Al hacer el cambio, eliminamos el procedimiento de compra de la mayoría de los procesos patrón, liberando al personal de compras para efectivamente administrar a los proveedores.
Traducido por Oscar R. García


Integrando Lean com os sistemas de informação (Português)

Quando eu era CFO (Chief Financial Officer) da Lantech (Louisville, KY), ajudei a adaptar o sistema de tecnologia de informação ao ambiente de manufatura lean da empresa. Nossa jornada (que é a base do meu livro com Duane Jones, “Easier, Simpler, Faster: Systems Strategy for Lean IT”, Productivity Press) fornece um exemplo de uma conversão lean para os sistemas de tecnologia de informação.
Como a produção lean não necessita de uma programação complexa da produção, planejamento das necessidades de materiais ou a contabilidade padrão dos custos, não é fundamental ter TI e um ERP rodando tais processos. Por outro lado, você irá precisar se adaptar inquestionavelmente aos produtos ERP existentes para satisfazer as novas necessidades de informação em um ambiente lean, especificamente e especialmente para o processamento dos pedidos, o faturamento dos clientes e os fechamentos contábeis. O ERP também cria novas possibilidades para coletar informações dos clientes, o que é vital para uma empresa lean.
Um sistema ERP é um conjunto de operações integradas e computadorizadas que incluem idealmente toda faceta de toda as operações que a empresa desempenha. O Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) é geralmente um subsistema do sistema ERP, embora seja algumas vezes um sistema isolado com uma funcionalidade limitada ao MRP. Na sua forma mais completa, o MRP é um programa que determina o que você quer produzir e quando. Ele coleta informações dos pedidos de vendas, os valores mínimos dos estoques disponíveis, ou diversos meios artificiais que você usa para informar o processo para fabricar um determinado item. O MRP então determina a matéria prima que você precisa, quais itens você precisa manufaturar, quais equipamentos precisa, e qual a mão de obra necessária. Uma vez com essas informações, o MRP compara os dois primeiros itens com o que você possui de matéria prima, o que você tem em pedidos, o que você já tem em estoque, o que você está produzindo, quais os equipamentos que possui, e quais os recursos humanos você tem disponível. Em essência, o produto de um MRP é uma programação: uma lista que sugere o que você precisa fazer e quando deveria fazer, a fim de produzir o que precisa quando precisa.
O único cálculo que o MRP realmente faz é comparar o que você quer com o que você possui, e isso determina os recursos necessários para ter o produto para o consumidor. A maioria dos MRP pode provavelmente ser configurado para automaticamente disparar ordens de compra ou notificar os funcionários para os tempos de inicio e as tarefas. A grande maioria das empresas recebe as sugestões do MRP e agem sobre elas sem muita revisão. No entanto, rodar uma empresa com um sistema totalmente automático é um grande risco. Embora o MRP possa manter as atividades fluindo em ordem, a pergunta é; “a que custo?” Já que os clientes apenas desejam pagar pelo o que eles pensam que é o valor de um produto, temos que encontrar maneiras para reduzir os custos para nos tornarmos mais rentáveis. O MRP usado na forma tradicional não irá dar suporte para essa redução de custos até que seja integrado com o sistema lean.
Os cálculos de mão de obra são a primeira coisa a ser retirada do MRP. Com o fluxo de uma peça, manufatura em célula, a programação e o monitoramento dos trabalhadores torna-se muito mais simples. Em um ambiente puxado, calcule a taxa de demanda do cliente. Por exemplo, uma taxa de entrada para um produto A requer uma produção de dez por dia. Porque a nossa linha de montagem exige dez operários para construir dez máquinas por dia, programamos dez operários para trabalhar naquela linha todo dia. Não precisamos de um relatório gerado por um sistema para saber que precisamos de dez pessoas, nem precisamos que essas pessoas apontem seu tempo de trabalho no sistema para saber que eles estão trabalhando todo dia. O fato de o produto estar sendo carregado no caminhão conforme o programado é uma prova suficiente.
Talvez você se pergunte como utilizar a mão de obra efetivamente sem uma programação da capacidade e das necessidades. Um objetivo das operações lean é construir um produto de cada vez para o cliente, e isso coloca nosso pessoal de manufatura em sintonia com vendas. Se vendas aumentar além dos dez dias padrão, aqueles dez trabalhadores irão trabalhar fazendo horas extras para manufaturar o pedido, ou então adicionar algumas pessoas extras a linha. O único ponto crítico da fabricação é a programação das horas de trabalho baseada nas vendas reais, não por sugestões do relatório gerado pelo MRP. Se alguma flutuação no lead time é aceitável, o estoque de produtos acabados não será necessário. Para empresas que não possuem a habilidade de produzir para os lead times da demanda do cliente, manter algum estoque em mãos poderia ser necessário. Do mesmo modo, a programação do processo deve ser simples.
Algumas empresas podem estar preocupadas que elas não podem obter custos da mão de obra precisos se elas não fazem a programação e o controle. A solução para isso é simples: saiba quantos operários é necessário para fabricar o seu produto, e você saberá os custos da mão de obra. No exemplo acima, é necessário dez operários para construir dez produtos. Mesmo que o trabalho varie para diferentes produtos, os preços estão estabelecidos. As variações no trabalho nunca serão severas o suficiente para merecer uma mudança no preço – pelo menos não sem uma revisão – então não precisamos nos preocupar em apontar e atualizar diariamente as horas de trabalho no sistema MRP.
Ocasionalmente gostamos de ter mais detalhes de uma máquina especifica, mas é mais barato tratar com a aquela máquina como exceção, ao invés de monitorar cada máquina na linha. Não há valor significativo em programar ou monitorar a capacidade de um equipamento como fluxo de uma só peça, pois o fluxo de fabricação define que você coloca equipamentos onde faz sentido e utiliza-os quando necessário. A máquina permanece ociosa quando você não necessita dela, porque o pensamento lean não tenta atingir 100% da capacidade de uso. De fato, isso seria um sinal de desperdício – produzir coisas independentemente da demanda do cliente. Se uma empresa tem máquina que estão atingindo a plena capacidade, a teoria das restrições (TOC) é uma excelente maneira para otimizar a produção da empresa, até que o desperdício no uso das máquinas bloqueia a capacidade, ou equipamentos adicionais estejam disponíveis para atender as necessidades da demanda dos clientes.
Antes de adotar o fluxo de uma só peça, as empresas dependiam quase exclusivamente do MRP para gerar ordens de compra para o reabastecimento de materiais. Implementar o kanban muda tudo isso, relegando o MRP a um papel menos importante em termos de volume. Na medida em que você implementa o kanban para garantir a reposição de material, e entrega itens kanban fora dos processos normais de compra, você precisará adaptar o MRP. Essas mudanças são significativas e são uma importante questão do sistema de informação. Como o kanban externo (ou baseado nos fornecedores) é um método de reabastecimento visual e automático, os itens em kanban serão excluídos do processo comum do MRP. Quando o processo kanban estiver integrado com o sistema ERP, simplesmente defina um sistema para ignorar todos os itens em kanban. Como resultado, nenhuma ordem de compra será sugerida e/ou criada para revisão. O material está sempre Just-in-time.
Através da utilização de kanban externo da Lantech com um produto definido pelo cliente, mais de 90% do material é pedido e enviado sem o acompanhamento próximo da gerência, enquanto continua mantendo níveis mínimos de estoque. Em 2005, a Lantech gerou 9.274.879 itens na produção em WIP. Apenas 6,5% desses itens era programado pelo MRP. Para o produto com maior volume, o percentual caia para menos de 3%.
Guia dos treze princípios de sistema de informação
Duane Jones e eu documentamos esses princípios na Lantech. Eles estão por detrás de todas as decisões relativas à adaptação do sistema TI que fizemos para o ambiente lean:
1. Automatize apenas se for fácil, rápido e complementar a sua cultura.
2. Construa comunização para aumentar a visibilidade e o acesso à informação.
3. O objetivo principal da segurança é evitar a corrupção de dados e fornecer acesso à informação.
4. Nada dura para sempre.
5. Inflexibilidade do sistema e de softwares pode ser o grande inibidor da mudança.
6. Instruções simples são melhores.
7. Teclar importa para os usuários poderosos.
8. Descubra tudo que consiga sobre o seu cliente.
9. Arquive a historia do cliente, arrume a sua casa em transações internas.
10. Capture a informação uma vez e pronto.
11. Use a comunicação para criar uma rodovia de informação.
12. A produtividade de todos é mais importante que a produtividade individual.
13. Grandes armazéns de dados são fáceis de manipular.
Devemos dar atenção especial às peças que não são padronizadas ou pouco solicitadas que tornam o kanban inviável. Em alguns casos, melhores utilizações para o MRP são encontradas. O MRP explode a lista de materiais para aquele produto até o nível da compra. Naturalmente, excluímos todos os itens em kanban, pois eles seriam entregues através de seus próprios processos. O programador é deixado com apenas uma pequena lista dos itens que não estão no kanban e são requeridos para montar o produto em questão. O programa MRP lista a quantidade disponível e os requerimentos atuais de cada item, assim como os vários fornecedores, custos e lead times. Para comprar um item, o programador aponta e clica os itens na tela do computador e define uma data de entrega. O programador finaliza o processo e envia múltiplas ordens de compra para vários fornecedores. A etapa final do processo acontece quando as peças chegam na doca de recebimento um dia antes da manufatura requerê-las, com uma observação anexa a cada uma indicando o exato pedido de vendas e o produto para o qual o item foi comprado.
É difícil mensurar a melhoria de produtividade adquirida com a utilização simplificada da ferramenta MRP. O que é certo é a melhoria de comunicação através da eliminação de desperdícios, especialmente do desperdício número um, a superprodução de informação. O usuário agora pode manter informações para apenas um pedido. Sem essa ferramenta, a equipe de compras teria que revisar diariamente as sugestões do MRP sobre quais peças comprar e quando comprar. Finalmente, eles iriam agir cegamente ou falar com muita gente até que alguém soubesse. Agora, programadores experientes colocam ordens de compra no chão de fábrica.
O MRP era visto como indispensável, porém algumas vezes era visto com excessivamente demandante, pois emitiu sugestões que deveriam ser cumpridas à risca. As empresas dependem da precisão e acuracidade do sistema, e o sistema tem que assegurar que tudo está sendo propriamente mantido e rígido. Se o sistema tivesse um problema, no entanto, poderia perturbar tudo, algumas vezes com sérias repercussões. Hoje, o papel do MRP mudou.
Não mais dita o que deve ser feito. Ao invés disso, ele foi relegado para o papel de uma rede de segurança confiável.
Continuamos a utilizar o ERP para tornar nossos processos mais lean, mas muitas das funções realizadas agora são guiadas por kanban ao invés do MRP. Ao fazer a mudança, eliminamos o procedimento de compra da maioria dos processos padrão, liberando o pessoal de compras para efetivamente gerenciar os fornecedores.
Traduzido por Diogo Kosaka

SEIS SIGMA

Preguntas más frecuentes sobre Seis Sigma
¿Qué es el programa Seis Sigma? Consiste en la aplicación de métodos estadísticos a procesos empresariales, orientado por la meta...


¿Qué es o programa Seis Sigma?
Consiste en la aplicación de métodos estadísticos a procesos empresariales, orientada por la meta de eliminar defectos. La mayoría de las empresas opera en el nivel 3,3-Sigma, lo que equivale a 35 mil defectos por millón de oportunidades de haber defectos. Una empresa 6-Sigma genera apenas 3,4 defectos por millón.

¿Cuáles son sus beneficios?
• mayor eficiencia operativa;
• reducción de costos;
• mejora de la calidad;
• aumento de la satisfacción de los clientes;
• aumento de la ganancia;
¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre 6-Sigma y TQM?

6-Sigma emplea algunas técnicas de TQM (Gestión de la Calidad Total) y ambas herramientas enfatizan que la mejora continua de la calidad es esencial. La diferencia está en la "gestión": el TQM tiene directrices más abstractas y generales y está en las manos de técnicos, mientras que el 6-Sigma tiene como meta específica el éxito del negocio y es dirigido por los líderes.

¿En qué consiste el DMAIC del 6-Sigma?

La sigla DMAIC representa el modelo de mejora del desempeño que utiliza métodos estadísticos. Y estas son sus etapas:
Define: Definir los problemas y situaciones a ser mejorados.
Mensura: Mide para obtener informaciones y datos.
Assess: Calcula y analiza las informaciones captadas.
Improve: Mejora e incrementa procesos.
Control: Controlar los procesos perfeccionados, a fin de generar un ciclo de mejora continua.

¿Que recursos son usados en el modelo?

Además de las herramientas habituales de calidad, el arsenal incluye:
• diseño/rediseño de procesos;
• análisis de variantes;
• proyecto de experimentos;
• control estadístico de procesos;
• análisis de modos y efectos de las fallas;
• benchmarking.
¿A qué procesos se aplica 6-Sigma?

Tanto a procesos técnicos (de fabricación, por ejemplo) como a no técnicos (como los administrativos, de servicios o de transacciones con clientes).

¿Como una empresa sabe si precisa del 6-Sigma?

Si los clientes se quejan de la calidad de los productos o servicios, la empresa debe evaluar: pérdida de mercado; gastos excesivos; grandes pérdidas por devolución de producto en garantía; facturas no pagas en el vencimiento debido a reclamos de clientes; piezas defectuosas recibidas de proveedores; informes internos errados; previsiones no confiables; problemas que exigen ajustes repetidos; proyectos de productos difíciles de ser fabricados; altos índices de rechazo.

¿Cual es el ingrediente crucial del 6-Sigma?

La estructura que se establece en la organización, pues genera una cultura de alta calidad y un estilo de gestión basado en el conocimiento. Esa estructura incluye, en primer lugar, a los líderes de la empresa, que, con entrenamiento apropiado, se convierten en mentores de los proyectos de mejora. Entonces, se seleccionan-se y se capacitan especialistas (masterblack-belts, black-belts, green-belts), que serán los agentes del cambio responsables por implantarlos, junto con los equipos.

¿Quienes son los black-belts?

Los funcionarios "cinturón negro" son los responsables por la coordinación del programa del 6-Sigma en determinado sector de la empresa. Ellos dedican 100% de su tiempo a suministrar capacitación y soporte a los equipos involucrados en los proyectos de mejora. Definen las metas e informan a la dirección sobre la marcha de las actividades.

¿Quienes son los green-belts (cinturones verdes)?

Los funcionarios que, además de sus actividades regulares, lideran uno o más equipos, de acuerdo con su experiencia en determinados proyectos.

¿Es necesario contratar nuevos funcionarios para implementar el 6-Sigma?

No necesariamente. Uno de los objetivos del 6-Sigma es promover un cambio de cultura en la organización y entrenar a los funcionarios en los nuevos métodos, técnicas, herramientas y mediciones de la calidad.
¿Cuánto tiempo lleva para atingir el nivel 6-Sigma?

El entrenamiento inicial, que incluye a los funcionarios de todos los niveles, destinado a enseñarles la aplicación de las herramientas y metodologías para optimizar sus procesos, no lleva más que algunos meses, pero el desarrollo completo de un programa 6-Sigma puede exigir de 18 meses a tres años.

¿Cual es el principal triunfo del 6-Sigma?

Para algunos, su gran triunfo es establecer una meta muy específica: 3,4 defectos por millón de oportunidades de ocurrir defectos. Para otros, como Michael Hammer -gurú de la reingeniería y de la gestión por procesos-, el gran triunfo del 6-Sigma está en la disciplina que él propone, que permite lidiar con la complejidad de las operaciones comerciales. Dice Hammer: "Diversos factores pueden causar problemas de calidad: una máquina mal calibrada, materia prima fuera de las especificaciones, operadores que realizan la tarea de forma incorrecta. En vez de proponer soluciones aleatorias, las empresas adeptas al 6-Sigma determinan la causa del problema y aplican apenas aquellas soluciones consideradas adecuadas". El agrega que el 6-Sigma es más gerenciable que otras herramientas.

¿Cuales son las limitaciones del 6-Sigma?

Para algunos, no hay limitaciones; el 6-Sigma se aplica a todo. Para otros, como Michael Hammer, existen limitaciones inherentes a la naturaleza del régimen de resolución de problemas orientado para proyectos. Este abordaje implanta herramientas estadísticas de análisis para descubrir fallas en la ejecución de un proceso en marcha, pero no lleva en consideración, según él, la posibilidad de haber una forma totalmente diferente de realizar aquel proceso. En otras palabras, el 6-Sigma parte del principio de que el diseño del proyecto existente es fundamentalmente sólido y que precisa apenas de pequeños ajustes para ser más eficiente. Con esto, el éxito del 6-Sigma no implicaría automáticamente el éxito de la empresa.

¿O 6-Sigma convive con otras iniciativas de mejora de desempeño da empresa?

Él puede ser sui generis y autónomo o estar incluido en un cuadro mayor. Michael Hammer sugiere que las empresas lo inserten en un cuadro mayor, el de la gestión por procesos.
Fuente: HSM Management 38

Seis Sigma: Perguntas mais freqüentes sobre o Seis Sigma
PORTUGUÊS

O que é o programa Seis Sigma?Consiste na aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais, orientada pela meta...
O que é o programa Seis Sigma?

Consiste na aplicação de métodos estatísticos a processos empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos.A maioria das empresas opera no nível 3,3-Sigma, o que equivale a 35 mil defeitos por milhão de oportunidades de haver defeitos. Uma empresa 6-Sigma gera apenas 3,4 defeitos por milhão.

Quais são seus benefícios?
• o maior eficiência operacional;
• o redução de custos;
• o melhoria da qualidade;
• o aumento da satisfação dos clientes;
• o aumento da lucratividade;
Quais são as semelhanças e diferenças entre 6-Sigma e TQM?

O 6-Sigma emprega algumas técnicas do TQM (Gestão da Qualidade Total) e ambas as ferramentas enfatizam que a melhoria contínua da qualidade é essencial. A diferença está na "gestão": o TQM tem diretrizes mais abstratas e gerais e está nas mãos de técnicos, enquanto o 6-Sigma tem como meta específica o sucesso do negócio e é encabeçado pelos líderes.

Em que consiste o DMAIC do 6-Sigma?

A sigla DMAIC representa o modelo de melhoria do desempenho que utiliza métodos estatísticos. Eis suas etapas:
Define: Definir os problemas e situações a serem melhorados.
Measure: Mensurar para obter informações e dados.
Assess: Analisar as informações captadas.
Improve: Incrementar processos.
Control: Controlar os processos aperfeiçoados, a fim de gerar um ciclo de melhoria contínua.

Que recursos são usados no modelo?

Além das ferramentas habituais da qualidade, o arsenal inclui:
• o desenho/redesenho de processos;
• o análise de variância;
• o projeto de experimentos;
• o controle estatístico de processos;
• o análise de modos e efeitos das falhas;
• o benchmarking.
A que processos se aplica o 6-Sigma?

Tanto a processos técnicos (de fabricação, por exemplo) como a não-técnicos (como os administrativos, de serviços ou de transações com clientes).

Como uma empresa sabe se precisa do 6-Sigma?

Se os clientes se queixam da qualidade dos produtos ou serviços, a empresa deve avaliar: perda de mercado; gastos excessivos; grandes perdas por devolução de produto na garantia; faturas não pagas no vencimento devido a reclamações de clientes; peças defeituosas recebidas de fornecedores; informes internos errados; previsões não-confiáveis; problemas que exigem ajustes repetidos; projetos de produtos difíceis de ser fabricados; altos índices de rejeição.

Qual é o ingrediente crucial do 6-Sigma?

A estrutura que se estabelece na organização, pois gera uma cultura de alta qualidade e um estilo de gestão baseado no conhecimento. Essa estrutura inclui, em primeiro lugar, os líderes da empresa, que, com treinamento apropriado, convertem se em mentores dos projetos de melhoria. Então, selecionam-se e capacitam-se especialistas (masterblack-belts, black-belts, green-belts), que serão os agentes de mudança responsáveis por implantá-los, junto com equipes.

Quem são os black-belts?

Os funcionários "faixas-pretas" são os responsáveis pela coordenação do programa do 6-Sigma em determinado setor da empresa. Eles dedicam 100% de seu tempo a fornecer capacitação e suporte às equipes envolvidas nos projetos de melhoria.Definem as metas e informam à direção o andamento das atividades.

Quem são os green-belts (faixas-verdes)?

Os funcionários que, além de suas atividades regulares, lideram uma ou mais equipes, de acordo com sua experiência em determinados projetos.

É necessário contratar novos funcionários para implementar o 6-Sigma?

Não necessariamente. Um dos objetivos do 6-Sigma é promover uma mudança cultural na organização e treinar os funcionários nos novos métodos, técnicas, ferramentas e medições da qualidade.
Quanto tempo se leva para atingir o nível 6-Sigma?

O treinamento inicial, que inclui os funcionários de todos os níveis, destinado a ensinar-lhes a aplicação das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos, não leva mais que alguns meses, porém o desenvolvimento completo de um programa 6-Sigma pode exigir de 18 meses a três anos.

Qual é o principal trunfo do 6-Sigma?

Para alguns, seu grande trunfo é estabelecer uma meta muito específica: 3,4 defeitos por milhão de oportunidades de ocorrerem defeitos. Para outros, como Michael Hammer -guru da reengenharia e da gestão por processos-, o grande trunfo do 6-Sigma está na disciplina que ele propõe, que permite lidar com a complexidade das operações comerciais. Diz Hammer: "Diversos fatores podem causar problemas de qualidade: uma máquina mal calibrada, matéria-prima fora das especificações,operadores que realizam a tarefa de forma incorreta. Em vez de propor soluções aleatórias, as empresas adeptas do 6-Sigma determinam a causa do problema e aplicam apenas aquelas soluções consideradas adequadas". Ele acrescenta que o 6-Sigma é mais gerenciável que outras ferramentas.

Quais são as limitações do 6-Sigma?

Para alguns, não há limitações; o 6-Sigma se aplica a tudo. Para outros, como Michael Hammer, existem limitações inerentes à natureza do regime de resolução de problemas orientado para projetos. Essa abordagem implanta ferramentas estatísticas de análise para descobrir falhas na execução de um processo em andamento, mas não leva em conta, segundo ele, a possibilidade de haver uma forma totalmente diferente de realizar aquele processo. Em outras palavras, o 6-Sigma parte do princípio de que o desenho de projeto existente é fundamentalmente sólido e que precisa apenas de pequenos ajustes para ser mais eficiente. Com isso, o sucesso do 6-Sigma não implicaria automaticamente o sucesso da empresa.

O 6-Sigma convive com outras iniciativas de melhoria de desempenho da empresa?

Ele pode ser sui generis e autônomo ou estar incluído em um quadro maior. Michael Hammer sugere que as empresas o insiram num quadro maior, o da gestão por processos.

KANBAN

Kanban
Fuente: Wikipédia





Kanban es una palabra japonesa que significa literalmente registro o placa visible.
En la Administración de la producción significa una tarjeta de señalización que controla los flujos de producción o transportes en una industria. La tarjeta puede ser substituida por otro sistema de señalización, como luces, cajas vacías y hasta locales vacios demarcados.
Se coloca un Kanban en piezas o partes específicas de una línea de producción, para indicar la entrega de una determinada cantidad. Cuando se agotan todas las piezas, el mismo aviso es llevado a su punto de partida, donde se convierte en un nuevo pedido para más piezas. Cuando sea recibido el cartón o cuando no hay ninguna pieza en la caja o en el local definido, entonces se debe mover, producir o solicitar la producción de la pieza.
El Kanban permite agilizar la entrega y la producción de piezas. Puede ser empleado en industrias montadoras, siempre que el nivel de producción no oscile demasiado. Los Kanbans físicos (tarjetas o cajas) pueden ser Kanbans de Producción o Kanbans de Movimiento y transitan entre los locales de almacenado y producción substituyendo formularios y otras formas de solicitar piezas, permitiendo que la producción se realice Just in time .
El sistema Kanban es una de las variantes más conocidas del JIT (Lopes dos Reis, 2008, p.191)
Kanban Electrónico
No obstante el sistema de Kanban físico sea el más conocido, muchas empresas han implementado sistemas de Kanban Electrónico (e-Kanban) en substitución del sistema tradicional. Varios sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) ofrecen la posibilidad de utilización integrada del Kanban Electrónico, permitiendo la señalización inmediata de la demanda real del cliente en toda la Cadena de suministros. El sistema electrónico tiene como uno de sus principales objetivos eliminar problemas comunes a la utilización del sistema físico de Kanban como la perdida de tarjetas y la actualización de los cuadros.
Kanban de Producción
Kanban de Producción es la señal (usualmente tarjeta o caja) que autoriza la producción de determinada cantidad de un ítem. Los cartones (o cajas) circulan entre el proceso proveedor y el supermercado, siendo fijados junto a las piezas inmediatamente después de la producción y retirados después del consumo por el cliente, retornando al proceso para autorizar la producción y reposición de los ítems consumidos.
Kanban de Movimiento
Kanban de Movimiento, también llamado de Kanban de Transporte, es la señal (usualmente una tarjeta diferente del Kanban de Producción) que autoriza el movimiento físico de piezas entre el supermercado del proceso proveedor y el supermercado del proceso cliente (si hubiera). Las tarjetas son fijadas en los productos (en general, la tarjeta de movimiento es fijada en substitución del cartón de producción) y llevados a otro proceso o local, siendo retirados después del consumo y estando liberados para realizar nuevas compras en el supermercado del proceso proveedor.
Referencias
LOPES DOS REIS, Rui - Manual da gestão de stocks: teoria e prática. Lisboa: Editorial Presença, 2008. ISBN 978-972-23-3307-8
PACE, João Henrique. O Kanban na prática. Rio de janeiro:Qualitymark, 2003. ISBN 85-7303-4-1-7
RITZMAN, Larry P. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ISBN 85-87918-38-9.

Kanban
Origem: Wikipédia
Kanban é uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visível.
Em Administração da produção significa um cartão de sinalização que controla os fluxos de produção ou transportes em uma indústria. O cartão pode ser substituído por outro sistema de sinalização, como luzes, caixas vazias e até locais vazios demarcados.
Coloca-se um Kanban em peças ou partes específicas de uma linha de produção, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peças, o mesmo aviso é levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peças. Quando for recebido o cartão ou quando não há nenhuma peça na caixa ou no local definido, então deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produção da peça.
O Kanban permite agilizar a entrega e a produção de peças. Pode ser empregado em indústrias montadoras, desde que o nível de produção não oscile em demasia. Os Kanbans físicos (cartões ou caixas) podem ser Kanbans de Produção ou Kanbans de Movimentação e transitam entre os locais de armazenagem e produção substituindo formulários e outras formas de solicitar peças, permitindo enfim que a produção se realize Just in time - metodologia desenvolvida e aperfeiçoada por Taiichi Ohno e Toyoda Sakichi conhecida como Sistema Toyota de Produção.
O sistema Kanban é uma das variantes mais conhecidas do JIT (Lopes dos Reis, 2008, p.191)
Kanban Eletrônico
Embora o sistema de Kanban físico seja mais conhecido, muitas empresas têm implementado sistemas de Kanban Eletrônico (e-Kanban) em substituição ao sistema tradicional. Vários sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) oferecem a possibilidade de utilização integrada do Kanban Eletrônico, permitindo sinalização imediata da demanda real do cliente em toda a Cadeia de fornecimento. O sistema eletrônico tem como um de seus principais objetivos eliminar problemas comuns à utilização do sistema físico de Kanban como a perda de cartões e a atualização dos quadros.
Kanban de Produção
Kanban de Produção é o sinal (usualmente cartão ou caixa) que autoriza a produção de determinada quantidade de um item. Os cartões (ou caixas) circulam entre o processo fornecedor e o supermercado, sendo afixados junto às peças imediatamente após a produção e retirados após o consumo pelo cliente, retornando ao processo para autorizar a produção e reposição dos itens consumidos.
Kanban de Movimentação
Kanban de Movimentação, também chamado de Kanban de Transporte, é o sinal (usualmente um cartão diferente do Kanban de Produção) que autoriza a movimentação física de peças entre o supermercado do processo fornecedor e o supermercado do processo cliente (se houver). Os cartões são afixados nos produtos (em geral, o cartão de movimentação é afixado em substituição ao cartão de produção) e levados a outro processo ou local, sendo retirados após o consumo e estando liberados para realizar novas compras no supermercado do processo fornecedor.
Referências
LOPES DOS REIS, Rui - Manual da gestão de stocks: teoria e prática. Lisboa: Editorial Presença, 2008. ISBN 978-972-23-3307-8
PACE, João Henrique. O Kanban na prática. Rio de janeiro:Qualitymark, 2003. ISBN 85-7303-4-1-7
RITZMAN, Larry P. Administração da produção e operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004. ISBN 85-87918-38-9.

As 5 Ss.

5Ss.




Las 5S son una metodología de origen japonés para la organización de cualquier ambiente, principalmente los de trabajo. Es compuesta de cinco principios o sentidos, cuyas palabras convertidas para nuestro idioma, se inician con la letra "S".
El 5S puede ser aplicado en cualquier ambiente, incluso espacios al aire libre, residencias, pequeños ambientes y hasta en la organización de apenas un armario o cartera.
Los propósitos de la metodología 5S son los de mejorar la eficiencia a través del destino adecuado de materiales (separar lo que es necesario de lo innecesario), organización, limpieza e identificación de materiales y espacios y el mantenimiento y mejora del propio 5S.
Los principales beneficios de la metodología 5S son:
1.-Mayor productividad por la reducción de la pérdida de tiempo procurando por objetos.
Solo quedan en el ambiente los objetos necesarios y al alcance de la mano.
2. Reducción de gastos y mejor aprovechamiento de materiales.
La acumulación excesiva de materiales tiende a la degeneración.
3. Mejoría de la calidad de productos y servicios
4. Menos accidentes de trabajo.
5. Mayor satisfacción de las personas con el trabajo.

Las 5 Ss son:
Seiri (整理): Sentido de utilización. Se refiere a la práctica de verificar todas las herramientas, materiales, etc., en el área de trabajo y mantener solamente los ítems esenciales para el trabajo que está siendo realizado. Todo lo demás es guardado o descartado. Este proceso conduce a una disminución de los obstáculos a la productividad del trabajo.
Seiton (整頓): Sentido del orden. Enfoca la necesidad de un espacio organizado. La organización, en éste sentido, se refiere a la disposición de las herramientas y equipos en un orden que permita el flujo del trabajo. Herramientas y equipos deberán ser dejados en los lugares donde serán posteriormente usados. El proceso debe ser efectuado de forma de eliminar los movimientos innecesarios.
Seisō (清掃): Sentido de limpieza. Designa la necesidad de mantener lo más limpio posible el espacio de trabajo. La limpieza, en las empresas japonesas, es una actividad diaria. Al final de cada día de trabajo, el ambiente está limpio y todo es recolocado en sus lugares, tornando fácil saber lo que va donde, y saber donde está aquello que es esencial. El foco de este procedimiento es recordar que la limpieza debe ser parte del trabajo diario, y no una mera actividad ocasional cuando los objetos están muy desordenados.
Seiketsu (清潔): Sentido de Normalización. Crear normas y sistemas que todos deben cumplir. Todo debe ser debidamente documentado. La gestión visual es fundamental para la fácil comprensión de cada norma.
Shitsuke(躾): Sentido de autodisciplina. Se refiere al mantenimiento y revisación de los patrones. Una vez que los 4 Ss anteriores hayan sido establecidos, se transforman en una nueva manera de trabajar, no permitiendo un regreso a las antiguas prácticas. Entretanto, cuando surge una nueva mejora, o una nueva herramienta de trabajo, o la decisión de implantar nuevas prácticas, puede ser aconsejable la revisación de los cuatro principios anteriores.

Relación con otros conceptos
En general, el 5S es usado con otros conceptos tales como SMED, TPM, y Just in Time. La disciplina de las 5S requiere el descarte que forma parte del Seiri-utilización, "descarte" de aquello que no es más utilizado con el propósito de obtener las herramientas y partes necesarias para la utilización. Este es uno de los principios fundamentales del SMED, que por a su vez cataliza la producción Just in Time. El primer paso en el TPM es la limpieza de las máquinas, uno de los procedimientos del 5S. Masaaki Imai incluye el uso del 5S en su libro [1] sobre el 5S en un contexto de negocios
La metodología 5S fue adoptada en varias organizaciones, desde pequeñas empresas hasta las grandes corporaciones. Toda la implementación del 5S procura la mejora de la productividad y el desempeño. Peterson, Jim & Smith, Roland, dan ejemplos de usos del 5S en el contexto de negocios. Tales organizaciones y sus resultados incluyen:
Centro de Soporte de Hewlett-Packard
Mejoró los niveles de calidad de la comunicación e intercambio de informaciones
Reducción del ciclo de entrenamiento para nuevos empleados
Reducción de reclamos
Reducción del tiempo de atención por cliente
Boeing
Mejora de la productividad
Mayores niveles de calidad de la producción
Mayor seguridad
Mejor Desempeño

5S - português
O 5S é uma metodologia de origem japonesa para a organização de quaisquer ambientes, principalmente os de trabalho. É composta de cinco princípios ou sensos, cujas palavras transliteradas para o nosso idioma, iniciam-se com a letra "S".
O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente, inclusive espaços ao ar livre, residências, pequenos ambientes e até na organização de apenas um armário ou bolsa.
Os propósitos da metodologia 5S são de melhorar a eficiência através da destinação adequada de materiais (separar o que é necessário do desnecessário), organização, limpeza e identificação de materiais e espaços e a manutenção e melhoria do próprio 5S.
Os principais benefícios da metodologia 5S são:
1.-Maior produtividade pela redução da perda de tempo procurando por objetos.
Só ficam no ambiente os objetos necessários e ao alcance da mão.
2. Redução de despesas e melhor aproveitamento de materiais.
O acúmulo excessivo de materiais tende à degeneração.
3. Melhoria da qualidade de produtos e serviços
4. Menos acidentes do trabalho.
5. Maior satisfação das pessoas com o trabalho.

Os 5 Ss são:
Seiri (整理): Senso de utilização. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à produtividade do trabalho.
Seiton (整頓): Senso de ordenação. Enfoca a necessidade de um espaço organizado. A organização, neste sentido, refere-se à disposição das ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o fluxo do trabalho. Ferramentas e equipamentos deverão ser deixados nos lugares onde serão posteriormente usados. O processo deve ser feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
Seisō (清掃): Senso de limpeza. Designa a necessidade de manter o mais limpo possível o espaço de trabalho. A limpeza, nas empresas japonesas, é uma atividade diária. Ao fim de cada dia de trabalho, o ambiente é limpo e tudo é recolocado em seus lugares, tornando fácil saber o que vai aonde, e saber onde está aquilo o que é essencial. O foco deste procedimento é lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho diário, e não uma mera atividade ocasional quando os objetos estão muito desordenados.
Seiketsu (清潔): Senso de Normalização. Criar normas e sistemáticas em que todos devem cumprir. Tudo deve ser devidamente documentado. A gestão visual é fundamental para fácil entendimento de cada norma.
Shitsuke(躾): Senso de autodisciplina. Refere-se à manutenção e revisão dos padrões. Uma vez que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se numa nova maneira de trabalhar, não permitindo um regresso às antigas práticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma nova ferramenta de trabalho, ou a decisão de implantação de novas práticas, pode ser aconselhável a revisão dos quatro princípios anteriores.

Relação com outros conceitos
Em geral, o 5S é usado com outros conceitos tais como SMED, TPM, e Just in Time. A disciplina dos 5S requer o descarte que faz parte do Seiri-utilização, "descarte" daquilo que não é mais utilizado com o propósito de obter as ferramentas e partes necessárias para a utilização. Isto é um dos princípios fundamentais do SMED, que por sua vez catalisa a produção Just in Time. O primeiro passo no TPM é a limpeza das máquinas, um dos procedimentos do 5S. Masaaki Imai inclui o uso do 5S em seu livro [1] sobre o

5S num contexto de negócios
A metodologia 5S foi adotada em várias organizações, desde pequenas empresas até as grandes corporações. Toda a implementação do 5S visa a melhorar a produtividade e o desempenho. Peterson, Jim & Smith, Roland dão exemplos de usos do 5S no contexto de negócios. Tais organizações e seus resultados incluem:
Centro de Suporte da Hewlett-Packard
Melhorou os níveis de qualidade da comunicação e troca de informações
Redução do ciclo de treinamento para novos empregados
Redução de reclamações
Redução do tempo de atendimento por cliente
Boeing
Melhoria da produtividade
Maiores níveis de qualidade da produção
Maior segurança
Melhor Desempenho

COMPRAS LEAN

Consejos para implementar las Lean Purchasing (Compras esbeltas)
Durante los últimos años, las empresas se han concentrado en la mejora de la cadena de abastecimiento con iniciativas enfocadas en la excelencia operativa y reducción de costos.
Pero…, ¿ellas tuvieron éxito?
En el ambiente on-demand de hoy, las compañías están enfrentando crecientes desafíos en torno de la volatilidad de mercado, costos, plazos largos e complejas previsiones. Su inventario de decisiones de gestión puede afectar el desempeño financiero de su empresa.
Desafíos del Supply Chain Management en el Complejo Ambiente de Negocios de hoy.
En el actual mercado, la precisión de las previsiones y operaciones es casi inexistente. Las decisiones de la Manufactura son más globales y complejas. Los clientes exigen más, pero quieren pagar menos. Las empresas esperan que sus contratos y los asociados de la cadena de suministros permitan proveer materiales y montajes en el tiempo correcto, al menor costo y con la mayor calidad para atender a las demandas de sus clientes. Pero el personal de compras, muchas veces sufre la falta de procesos adecuados y de la visibilidad suficiente para actuar con la eficiencia necesaria en el ambiente competitivo de hoy. La falta de herramientas analíticas y mejores prácticas Lean muchas veces resulta en la compra de mucho de lo que no es necesario y falta crítica de los ítems necesarios hoy en día. O resultado final es exceso de stock o entregas perdidas.

Las organizaciones de compra no pueden arcar existencias de material por largo tiempo. Y si los proveedores no pueden proveer de forma consistente en el tiempo, ellos serán substituidos. Hoy, el "arrastrar" los procesos de la cadena de abastecimiento de reposición es mejor que las prácticas de contratación tradicional, pero esto aún no está perfeccionado, existe la ausencia de una visión integral, ausencia de herramientas de colaboración y no están aprovechando las mejores prácticas esperadas de los principios Lean.
¿Cuales son los objetivos financieros y de negocio de su empresa?
La cadena de decisiones de gestión de inventario y de abastecimiento se está tornando un componente crítico en el desempeño financiero de las empresas.
El objetivo: un sistema de Compras Lean
Hoy, las responsabilidades del comprador mudaron drásticamente. En lugar de simplemente encontrar el material y los servicios correctos al mejor costo, los compradores deben desempeñar un papel crucial en la mejora del flujo de informaciones y materiales en toda la cadena de abastecimiento. Por medio de estas cadenas de abastecimiento e investigación, su objetivo es realizar lo siguiente:
1. Prevenir faltantes
As entregas de la cadena de abastecimiento deben ser flexibles para atender à a las nuevas exigencias de la demanda de la empresa. Además del simple costo de interrumpir la producción, la falta de insumos críticos puede perjudicar las relaciones con los clientes existentes y debilitar la credibilidad del mercado.
2. Reducir la inversión en existencias
As empresas están bajo una creciente presión para reducir los niveles de existencias. La clave para obtener la mezcla cierta de productos está basada en un análisis estratégico de las características de su negocio. La empresa procura que las existencias se adapten a las mudanzas de la demanda de los clientes de una manera que minimice el stock y maximice los niveles de servicio.

Aplicar un abordaje estratégico para la gestión de stocks traerá economías a través de la reducción de los costos de transporte, costos operativos más bajos, y reducirá la obsolescencia.
3. Reducir el tiempo de espera en las adquisiciones y perfeccionar las cantidades de compra.
Reducir el lead-time es siempre una meta, ¿pero donde comenzar?
¿En el proveedor?
Es imprescindible identificar (medir) a los proveedores; sus características y limitaciones, para permitir a las empresas tener un conjunto de datos destinados al abordaje de una definición de su estrategia de desarrollo de proveedores.
4. Establecer Mejores Prácticas y Sistemas Lean
La vieja manera de hacer negocios consiste en administrar los compradores previsiones MRP- Material Requirement Planning (planificación de las necesidades de materiales, PNR) y comunicarse con proveedores vía teléfono, fax y e-mail. Planillas e informes manuales son pasados para los proveedores. Estos procesos manuales son lentos y complicados. Ellos no pueden apoyar a las empresas de hoy on-demand.

Los profesionales de compras gastan mucho tiempo "administrando la lista caliente" y en reaccionar a problemas de corto plazo. Ellos no tienen la visibilidad de datos para administrar sus operaciones de forma estratégica. Ellos parecen no conseguir encontrar tempo para desarrollar un plan estratégico con proveedores e implantar procesos de mejora con filosofía Lean enfocados en la eliminación de la causa raíz de los problemas de sus contratos.
La solución:
Es imprescindible obtener mejores prácticas de adquisiciones con la tecnología de “cloud computing” para conducir una nueva era en la mejora de la cadena de abastecimiento.
Los objetivos son los siguientes:
• Remover los obstáculos al libre flujo de informaciones para su cadena de suministros.
• Crear visibilidad (en tiempo real) de las oportunidades de reducción de existencias
• Visibilidad Cross-site para impulsar la reducción de inventario y asegurar la coherencia maestra de adquisición de datos en sistemas de ERP.
• Transición de su cadena de suministros de "empujar" para "arrastrar" los modelos de consumo como base de reabastecimiento maximim y kanban
• Proveer a sus compradores y programadores con herramientas de Business Intelligence para identificar oportunidades y problemas en tiempo real.
• Identificar proveedores para la mejora conjunta a través de workshops para reducir los largos lead-times de materiales y conjuntos críticos.

Praticas Lean perfeccionadas en tres principios fundamentales que son derivados de la fabricación basada en la procura e iniciativas de supply chain:
1. Supply Chain perfeccionando datos maestros ERP
Analizar existentes ERP de adquisición de datos y políticas de corto plazo, identificar las oportunidades financieras que pueden ser realizadas en días o semanas. Esto incluye:
• Orden Políticas ERP
• ABC Clasificación basada en el producto Cantidad Análisis
• MOQ / Optimización del tamaño del lote
• Top 20 revisión Oportunidades para reducción de existencias
• Falta de información y análisis Proyectado
• Análisis de los actuales niveles de Pull gatillo y tamaños Bin.
El resultado del ajuste es la identificación de oportunidades a limpiar en el corto plazo con un plan de ejecución y cronograma de conclusión.

2. Mudar de "PUSH" (“empujar” para "arrastrar" )
Efectuar análisis de software de business intelligence para perfeccionar su "arrastrar" de las estrategias de la cadena de suministros y aumentar la colaboración con el planeamiento de los compradores y proveedores. Visibilidad en tiempo real impulsada por análisis de contratos lean dará a su equipo las herramientas que precisa para ejecutarlo.

Conectar a las personas - los compradores, proveedores y asociados - directamente con su negocio, Procesos “arrastrar” a cualquier hora, en cualquier lugar. Permitir que los planificadores, los compradores y proveedores puedan identificar fácilmente los problemas, colaborar y reaccionar rápidamente.
• Crítica a la falta de piezas programadas: El trabajo para resolver la escasez actual significa que su negocio ya está afectado. El objetivo es prever posibles faltas de una manera que permita que los planificadores y compradores respondan rápidamente.
• Min-Max - Cuadros de Mandos: Planner / compradores pueden fácilmente monitorear cuestiones críticas sobre maximin (punto de vista re)
• Kanban Alertas
3. Desarrollar una cadena de suministros flexible
Implantar una cadena de abastecimiento más ágil. ¿Cuando la demanda de los clientes sube inesperadamente, su cadena de suministros puede atender ese aumento?. ¿Cuando usted precisa bajar las previsiones para no dejar niveles excesivos de existencia?:
• Rápidamente identificar y priorizar las amenazas a la oferta de costo corriente o de desempeño
• Reducir el tiempo de lead-time normalmente asociado con los contratos complexos
• Administrar proactivamente la escasez de potencial a través de análisis de Lean Business Intelligence
• Colaborar con los planificadores, compradores y proveedores a través d la plataforma de Cloud
• Administración de desempeño en tiempo real basado en prácticas Lean para mejores adquisiciones
4. Eliminar el desperdicio en el proceso de adquisición
Sin contratos Lean, los compradores pasan la mayor parte de su tiempo en procesos no estratégicos, como rastrear el status del pedido, acelerar / desacelerar la misma pieza de semana a semana, mudanza manual de cantidades de la orden incorrecta, y mantenimiento del "privado" para planillas de análisis. Como resultado, ellos no tienen tiempo para concentrarse en la concreción de oportunidades para crear ventajas mutuas a través de negociaciones con proveedores y eficiencia del proceso.

DICAS para Lean Purchasing (Compras magras)
português

Durante os últimos anos, as empresas têm-se centrado na melhoria da cadeia de abastecimento com iniciativas focadas na excelência operacional e redução de custos.
Porém, elas tiveram sucesso?
No ambiente on-demand de hoje, as companhias estão enfrentando crescentes desafios em torno da volatilidade do mercado, custos, prazos longos e imprevisíveis previsões. Seu inventário de decisões de gestão pode afetar o desempenho financeiro de sua empresa.
Os desafios do Supply Chain Management no Complexo Ambiente de Negócios de hoje.
No atual mercado volátil, a precisão das previsões e operações é quase inexistente. As decisões da Manufatura são mais globais e complexas. Os clientes exigem mais, porém querem pagar menos. As empresas esperam que seus contratos e os associados da cadeia de fornecimento permitam prover materiais e montagens no tempo certo, ao menor custo e com a maior qualidade para atender às demandas de seus clientes. Mas o pessoal de compras, muitas vezes sofre a falta de processos adequados e da visibilidade para agir com a eficiência necessária no ambiente competitivo de hoje. A falta de ferramentas analíticas e melhores práticas Lean muitas vezes resulta na aquisição de muito do que não é necessário e falta crítica dos itens necessários hoje em dia. O resultado final é excesso de estoque ou entregas perdidas.

As organizações de compra não podem arcar existências de material por longos tempos. E se os fornecedores não podem fornecer de forma consistente no tempo, eles serão substituídos. Hoje, o "puxar" nos processos da cadeia de abastecimento de reposição é melhor do que as práticas de contratação tradicional, mas isto ainda não está aprimorado, existe a falta de uma visibilidade integral, ausência de ferramentas de colaboração e não estão aproveitando as melhores práticas esperadas dos princípios Lean.
Quais são os objetivos financeiros e de negócios de sua empresa?
A cadeia de decisões de gestão de inventário e de abastecimento está se tornando um componente crítico no desempenho financeiro das empresas.
O objetivo: um sistema de aquisições Lean
Hoje, as responsabilidades do comprador mudaram drasticamente. Ao invés de simplesmente encontrar o material e serviços corretos ao melhor preço, os compradores devem desempenhar um papel crucial na melhoria do fluxo de informações e materiais em toda a cadeia de abastecimento. Por meio destas cadeias de abastecimento e pesquisa, seus objetivos são realizar o seguinte:
1. Prevenir a escassez
As entregas da cadeia de abastecimento devem ser flexíveis para atender às novas exigências da demanda da empresa. Além do simples custo de interromper a produção, a falta de insumos críticos pode prejudicar relações com os clientes existentes e enfraquecer a credibilidade do mercado.
2. Reduzir o investimento em estoque
As empresas estão sob crescente pressão para reduzir os níveis de inventário. A chave para obter a mistura certa de produtos é baseada numa análise estratégica das características do seu negócio. A empresa procura que os estoques se adaptem às mudanças da demanda dos clientes de uma maneira que minimize o inventário e maximize os níveis de serviço.

Aplicando uma abordagem estratégica para a gestão de inventário trará economias através da redução dos custos de transporte, custos operacionais mais baixos, e reduzirá a obsolescência.
3. Reduzir o tempo de espera nas aquisições e aperfeiçoar as quantidades de compra.
Reduzir o lead-time é sempre uma meta, mas onde começar? O fornecedor?
É imprescindível identificar (medir) aos fornecedores; suas características e limitações, para permitir às empresas ter um conjunto de dados destinados à abordagem duma definição de sua estratégia de desenvolvimento de fornecedores.
4. Estabelecer Melhores Práticas e Sistemas Lean
A velha maneira de fazer o negócio consiste em administrar os compradores previsões MRP e se comunicar com fornecedores via telefone, fax e e-mail. Planilhas e relatórios manuais são passados entre os fornecedores. Estes processos manuais são lentos e complicados. Eles não podem apoiar as empresas de hoje on-demand.

Os profissionais de compras gastam muito tempo "gerenciando a lista quente" e em reagir a problemas de curto prazo. Eles não têm a visibilidade de dados para gerenciar suas operações de forma estratégica. Eles parecem não conseguir encontrar tempo para desenvolver um plano estratégico com fornecedores e implantar processos de melhoria com filosofia Lean focados na eliminação da causa raiz dos problemas de seus contratos.
A solução:
É imprescindível obter melhores práticas de aquisições com a tecnologia de cloud computing para conduzir uma nova era na melhoria da cadeia de abastecimento. Os objetivos são os seguintes:
• Remover os obstáculos ao livre fluxo de informações para sua cadeia de suprimento
• Criar visibilidade em tempo real de oportunidades de redução inventário
• Visibilidade Cross-site para impulsionar a redução de inventário e assegurar a coerência mestre de aquisição de dados em sistemas de ERP.
• Transição de sua cadeia de suprimentos de "empurrar" para "puxar" os modelos de consumo como base de reabastecimento maximim e kanban
• Fornecer a seus compradores e planejadores com ferramentas de Business Intelligence para identificar oportunidades e problemas em tempo real.
• Identificar fornecedores para a melhoria conjunta a través de workshops para reduzir os longos lead-times de materiais e conjuntos críticos.

Praticas Lean aprimoradas em três princípios fundamentais que são derivados de fabricação baseada na procura e iniciativas de supply chain:
1. Supply Chain aprimorando dados mestre ERP
Analisar existentes ERP de aquisição de dados e políticas de curto prazo, identificar as oportunidades financeiras que podem ser realizadas em dias ou semanas. Isto inclui:
• Ordem Políticas ERP
• ABC Classificação baseada no produto Quantidade Análise
• MOQ / Otimização de tamanho do lote
• Top 20 revisão Oportunidade para redução de estoques
• Falta de informação e análise Projetada
• Análise dos atuais níveis de Pull gatilho e tamanhos Bin.
O resultado do ajuste é a identificação de oportunidades a limpar em curto prazo com um plano de execução e cronograma de conclusão.

2. Mudar de "PUSH" (“empurrar” para "puxar" )
Efetuar análises de software de business intelligence para aperfeiçoar o seu "puxar" das estratégias da cadeia de suprimentos e aumentar a colaboração com o planejamento, dos compradores e fornecedores. Visibilidade em tempo real impulsionado por análise de contratos lean dará à sua equipe as ferramentas que precisam para executarlo.

Conectar as pessoas - os compradores, fornecedores e parceiros - diretamente com o seu negócio "Processos “tirar” a qualquer hora, em qualquer lugar. Permitir que os planejadores, os compradores e fornecedores possam identificar facilmente os problemas, colaborar e reagir rapidamente.
• Crítica a falta de peças projetadas: O trabalho para resolver a escassez atual significa o seu negócio já está afetado. O objetivo é prever possíveis faltas duma maneira que permite que os planejadores e compradores respondam rapidamente.
• Min-Max - Cuadros de Mandos: Planner / compradores podem facilmente monitorar questões críticas sobre max-min (ponto de vista re)
• Kanban Alertas
3. Desenvolver uma cadeia de suprimentos flexível
Implantar uma cadeia de abastecimento mais ágil. Quando a demanda de clientes sobe inesperadamente, sua cadeia de fornecimento pode atender esse aumento. Quando você precisa baixar as previsões não são deixados com níveis excessivos de inventário:
• Rapidamente identificar e priorizar as ameaças à oferta de custo corrente ou de desempenho
• Reduzir o tempo lead-times normalmente associados com os contratos complexos
• Gerenciar proativamente a escassez de potencial através de análise de Lean Business Intelligence
• Colaborar com planejadores, compradores e fornecedores através da plataforma de Cloud
• Gerenciamento de desempenho em tempo real baseado em Lean pratica para melhores aquisições
4. Eliminar o desperdício no processo de aquisição
Sem contratos Lean, os compradores passam a maior parte de seu tempo em processos não-estratégicos, como rastrear o status do pedido, acelerar / desacelerar a mesma peça de semana a semana, mudança manual de quantidades da ordem incorreta, e manutenção do "privado" para planilhas análise. Como resultado, eles não têm tempo para se concentrar na concreção de oportunidades para criar vantagens mútuas através de negociações com fornecedores e eficiência do processo.

LEAN THINKING
STRATEGY FOR BUSINESS

Los 5 Principios del Lean Thinking

Valor.-El punto de partida para la Mentalidad Esbelta consiste en definir lo que es Valor. Diferente de lo que muchos piensa, no es la empresa y sí el cliente quien define lo que es valor. Para ello, la necesidad genera el valor y cabe a las empresas determinar cuál es esa necesidad, procurar satisfacerla y cobrar por esto un precio específico para mantener a la empresa en el negocio y aumentar los lucros a través de la mejora continua de los procesos, reduciendo los costos y mejorando la calidad.

Flujo de Valor.- El próximo paso consiste en identificar el Flujo de Valor. Significa dividir la cadena productiva y separar los procesos en tres tipos: aquellos que efectivamente generan valor, aquellos que no generan valor, pero son importantes para el mantenimiento de los procesos y de la calidad y, por fin, aquellos que no agregan valor, debiendo ser eliminados inmediatamente. A pesar de continuamente mirar para su cadena productiva, las empresas continúan focalizándose en reducciones de costos no acompañadas por el examen de la generación de valor, pues observan apenas los números e indicadores, en el corto plazo, ignorando los procesos reales de proveedores y revendedores. Las empresas deben mirar para todo el proceso, desde la creación del producto hasta la venta final (y, algunas veces, inclusive la posventa).

Flujo Continuo.- A continuación, se debe dar "fluidez" para los procesos y actividades que restan. Esto exige un cambio en la mentalidad de las personas. Ellas tienen que dejar de lado la idea que tienen de producción por departamentos como la mejor alternativa. Establecer un Flujo Continuo con las etapas restantes es una tarea difícil del proceso. Es también la más estimulante. El efecto inmediato de la creación de flujos continuos puede ser percibido en la reducción de los tiempos de concepción de productos, de procesamiento de pedidos y en los stocks. Tener la capacidad de desarrollar, producir y distribuir rápidamente da al producto una "actualidad": la empresa puede atender a la necesidad de los clientes casi instantáneamente.

Producción Arrastrada. - Esto permite invertir el flujo productivo: las empresas no empujan más a los productos hacia el consumidor (descargando stocks) a través de descuentos y promociones. El consumidor pasa a arrastrar el flujo de valor, reduciendo la necesidad de stocks y valorizando al producto. Siempre que no se consigue establecer el flujo continuo, se conecta a los procesos a través de sistemas arrastrados.

Perfección, Perfección. - Quinto y último paso de la Mentalidad Esbelta, debe ser el objetivo constante de todos involucrados en los flujos de valor. La búsqueda del mejoramiento continuo en dirección a un estado ideal debe guiar todos los esfuerzos de la empresa, en procesos transparentes donde todos los miembros de la cadena (montadores, fabricantes de diversos niveles, distribuidores y revendedores) tengan un conocimiento profundo del proceso como un todo, pudiendo dialogar y buscar continuamente mejores formas de crear valor.


LEAN THINKING
STRATEGY FOR BUSINESS

Os 5 Princípios do Lean Thinking

Valor.-O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

Fluxo de Valor.- O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e, por vezes, inclusive o pós-venda).

Fluxo Contínuo.- A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que instantaneamente.

Produção Puxada. - Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a Puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto. Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de sistemas puxados.

Perfeição, Perfeição. - Quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de criar valor.

LEAN PURCHASING

Las relaciones con proveedores en una Lean Enterprise


El modelo tradicional de compra tiene compradores y proveedores como adversarios o por lo menos competidores. El proveedor está intentando hacer apenas una oferta lo suficiente baja para obtener un contrato, mientras el comprador está procurando el menor precio. El comprador está continuamente aplicando presión sobre el proveedor, y el proveedor no tiene manera de atender sus demandas, sin sacrificar algo; en última instancia, por lo menos, una de las organizaciones pierde.
Por otro lado, el modelo de comprador y proveedor Lean es un modelo de cooperación. El comprador y el proveedor son socios. Si el comprador tiene éxito, el proveedor también.
¿Que produce esa relación?
Introducir una relación de tercerización debe crear valor tanto para el proveedor como para el comprador. Para ello, es importante que el proveedor reciba instrumentos e incentivos para el éxito. Primero de todo, informaciones de costos transparentes deben ser suministradas. Esto significa que el comprador debe ser capaz de saber cuánto cuesta realmente al proveedor producir los componentes. El objetivo es dejar de maximizar sus lucros y de minimizar los lucros del proveedor. Al contrario de esto, ambas organizaciones deben trabajar en el sentido de aumentar el valor total.
En un contrato de tercerización no es necesario especificar el precio de cada ítem que el proveedor suministrará, pero debe especificar el método por el cual los precios serán determinados. El comprador y el proveedor precisan obtener un acuerdo sobre los precios; el precio inicial puede ser basado en el costo del proveedor incrementado de un lucro razonable %. De un modo general, los precios sobre los productos existentes deben tener tendencia a disminuir. El comprador debe desafiar al proveedor a reducir los precios a través de la mejora de la productividad, y alguna forma de distribución utilidades debe ser especificada.

El comprador se debe asegurar que el proveedor tiene las herramientas para realizar esas mejoras. La organización Lean debe ayudar a sus proveedores a estar esbeltos, asistiéndolos en actividades como:

●- Valor formativo y mapeo del flujo de ejecución.
●- 5S formación e implementación.
●- Eventos Kaizen enfocados en Manufactura Celular / One Piece Flow, TPM, rápida transición, y otras herramientas básicas Lean.
●Creación de sistemas kanban.

Si una organización hace estas inversiones en sus proveedores, construirá un ambiente de confianza y creará las condiciones necesarias para que sus proveedores tengan éxito. Si la organización proveedora exitosa, las cadenas de suministro tendrán éxito: tiempo total, existencias y costos van a disminuir.

Autor: Darren Dolcemascolo


As relações com fornecedores em uma Lean Enterprise

O modelo tradicional de compra tem compradores e fornecedores como adversários ou pelo menos concorrentes. O fornecedor está tentando fazer apenas uma oferta baixa o suficiente para obter um contrato, enquanto o comprador está procurando o menor preço. O comprador esta continuamente aplicando pressão sobre o fornecedor, e o fornecedor não tem maneira de atender suas demandas, sem sacrificar algo; última análise, pelo menos, uma das organizações perde.
No entanto, o modelo de comprador e fornecedor lean é um modelo de cooperação. O comprador e o fornecedor são parceiros. Se o comprador tiver êxito, o fornecedor também.
O que faz essa relação?
Introduzir uma relação de terceirização deve criar valor tanto para o fornecedor como para o comprador. Para isso, é importante que o fornecedor seja receba instrumentos e incentivos para o sucesso. Primeiro de tudo, informações de custos transparentes devem ser subministradas. Isso é o comprador deve ser capaz de saber quanto custa realmente ao fornecedor produzir os componentes. O objetivo é deixar de maximizar seus lucros e minimizar os lucros do fornecedor. Ao invés disso, ambas as organizações devem trabalhar no sentido de aumentar o valor total.
Num contrato de terceirização não é necessário especificar o preço em cada item que o fornecedor irá fornecer, porém deve especificar o método pelo qual os preços serão determinados. O comprador e o fornecedor precisam obter um acordo sobre os preços; o preço inicial pode ser baseado no custo fornecedor acrescido de um lucro razoável %. De um modo geral, os preços sobre os produtos existentes devem ter tendência a diminuir. O comprador deve desafiar ao fornecedor à redução de preços a través da melhoria da produtividade, e alguma forma de partilha de ganho deve ser especificada.

O comprador deve se assegurar que o fornecedor tem as ferramentas para realizar essas melhorias. A organização lean deve ajudar a seus fornecedores a ficar enxutos, assistindo-os em atividades como:

●- Valor formativo e mapeamento do fluxo de execução.
●- 5S formação e implementação.
●- Eventos Kaizen focados em Manufatura Celular / One Piece Flow, TPM, rápida transição, e outras ferramentas básicas Lean.
●Criação de sistemas kanban.

Se uma organização faz esses investimentos em seus fornecedores, construirá um ambiente de confiança e criará as condições necessárias para os seus fornecedores ter sucesso. Se a organização fornecedora é bem-sucedida, cadeias de fornecimento teram sucesso: tempo total, inventário e custos vão diminuir.

Autor: Darren Dolcemascolo