LOGISTICA

GLOSSARIO DE LOGISTICA

Este material tem como finalidade ajudar aos usuários, quanto a nomes, siglas e expressões usadas normalmente nas diversas áreas da logística.
Será freqüentemente complementada.




● Comakership -

"Comakership ou o processo de fabricação de produtos em que o fornecedor é envolvido desde a etapa de planejamento e design do produto; o fornecedor participa no desenvolvimento do
projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seus clientes, garante qualidade, abre planilhas de formação de custos e preços e, como contrapartida, recebe contratos de
fornecimento de longo prazo (normalmente durante todo o ciclo de vida do produto que ajudou a desenvolver). Trata-se de um relacionamento de longo prazo com base em confiança mútua,
visando otimizar os processos produtivos e logísticos de todas os membros do canal de abastecimento".
● IBC -
Intermediate Bulk Container ou Contenedor Intermediário para Granel.
● ICO -
Inventory Chain Optimization ou Otimização da Cadeia dos Estoques.
● IFR -
Sigla usada na aviação para designar as regras de vôo por instrumentos.
● Inboudnd -
Dos fornecedores para as fábricas.
● Incoterms -
Sigla que identifica os 13 termos que padronizam a linguagem usada no mercado de exportação e importação. Foram instituídos pela Câmara de Comércio Internacional.
● Índice de flexibilidade -
representa a relação entre a média do lote de produção e a média do lote de entrega.
● Insulated Container ou Refrigerated Container -
Contêiner refrigerado ou frigorífico. Possue isolação térmica e é equipado com motor de refrigeração. Utilizado no transporte de cargas frigoríficas ou perecíveis.
● Insurance -
Seguro. Contrato ou o risco assumido pelo segurador mediante o pagamento de um prêmio pelo segurado.
● ISO - International Standards Organization.
Esta organização estabeleceu normas e padrões técnicos seguidos internacionalmente.
● Joint venture -
Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
● Just-in-Time ou JIT -
é atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção, evitando-se assim a manutenção de maiores estoques.
● Kaizen -
Palavra japonesa que significa processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos investimentos.
● Kanban -
técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.
● KLT - Klein Lagerung und Transport ou
Acondicionamento e Transporte de Pequenos Componentes.
● lading ou loading-
Carregamento de cargas ou embarque de cargas.
● Landing -
Desembarque de cargas ou pessoas.
● Lashing -
Amarração ou fixação de cargas no porão ou convés do navio ou numa aeronave, a fim de evitar o deslocamento da mesma durante a viagem.
● Lastro (1) -
no transporte marítimo, significa água que é posta em compartimentos nos porões para dar peso e equilíbrio ao navio, quando está sem carga.
● Lastro (2) -
no transporte ferroviário significa camada de substâncias permeáveis como areia, saibro ou pedra britada, posta no leito das estradas de ferro e sobre a qual repousam os dormentes e trilhos.
● Layday ou Laytime -
estadia do navio no porto, que significa período previsto para acontecer a operação (atracar, carregar/descarregar e zarpar).
● L/C ou Letter of Credit
(Carta de Crédito) - Ordem de pagamento que o importador contrata junto ao banco, a favor do exportador.
● LCL ou Less Than Container Load -
Termo que significa "Menos que uma carga de container", porém o termo é usado quando o container é estufado parcialmente pelo armador com o lote do embarcador
(junto com cargas de outros), e desovado no destino também pelo armador, sendo os custos em ambos os casos por conta do embarcador e consignatário, respectivamente.
● Lead Time -
Tempo compreendido entre a primeira atividade até a última de um processo de várias atividades.
● Lean Manufacturing -
Produção Enxuta ou manufatura enxuta.
● Leilão Reverso on-line -
Consiste em marcar com os fornecedores, um horário em determinado endereço na Internet, para que os mesmos façam lances para fornecerem produtos previamente informados pelo requisitante.
Quem tiver as melhores condições comerciais ganhará o pedido.
● Leitura Omnidirecional -
Tecnologia que possibilita a leitura do código de barras em qualquer posição, mesmo os de difícil leitura.
● Limpa-trilhos ou Saca-boi ou Grelha -
Peça que fica à frente e na parte inferior das locomotivas para retirar da via os animais colhidos por elas e evitar descarrilamento.
● Liner Terms -
Termo no contrato de transporte marítimo, onde no frete já está incluso todas as despesas de carregamento, estiva e descarga, ficando assim na responsabilidade do armador.
● LLP - Leading Logistics Provider ou
Principal Fornecedor de Serviços Logísticos.
● Localização -
Palavra utilizada em Administração de Materiais, que significa o local exato em que o material está. É composto normalmente por código alfa-numérico, que indica a sigla do depósito / galpão, corredor, coluna da estante e número da prateleira.
● Localização logística -
É a forma de identificar geograficamente armazéns, depósitos, filiais, veículos, clientes, etc. As formas mais comuns são por coordenadas de latitude-longitude, códigos postais (CEP no Brasil) e coordenadas lineares simples ou malha, que nada mais são do que se colocar um papel vegetal quadriculado sobreposto a um mapa, com numeração das linhas horizontais e verticais.
● Logística (1) - É o sistema de administrar qualquer tipo de negócio de forma integrada e estratégica, planejando e coordenando todas as atividade otimizando todos os recursos disponíveis, visando o ganho global no processo no sentido operacional e financeiro (definição de Marcos Valle Verlangieri, diretor do Guia Log).
● Logística (2) - É o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoque durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender aos requisitos do cliente. (definição do Council of Logistics Management).
● Logística (3) - Entre os gregos, arte de calcular ou aritmética aplicada. Parte da arte militar relativa ao transporte e suprimento das tropas em operações. Lógica simbólica, cujos princípios são os da lógica formal, e que emprega métodos e símbolos algébricos (definições do Dicionário Contemporâneo da Língua Portuguesa Caldas Aulete).
● Logística (4) - do francês Logistique, Parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, obtenção armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos e administrativos ) Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal; Aquisição ou construção, reparação,
manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar; Contrato ou prestação de serviços.
(in, Ferreira, Aurélio Buarque de Hollanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, 2ª edição, Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1986).
● Logística (5) - O transporte; armazenamento e abastecimento de tropas; organização de qualquer projeto; operação
(definições do American English Dictionary Collins Gem Webster's).
● Logística Empresarial - Trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (definição de Ronald Ballou em "Logística Empresarial").
● Logística Reversa ou Inversa - No mercado é considerada como o caminho que a embalagem toma após a entrega dos materiais, no sentido da reciclagem das mesmas. Nunca voltando para a origem. Muitos profissionais também utilizam esta expressão para considerar o caminho inverso feito para a entrega, voltando para a origem, só que agora somente com as embalagens. Neste caso, tratam-se de embalagens reutilizáveis retornáveis, que são mais caras e específicas / próprias para acondicionamento determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por exemplo de pára-choques, painéis, etc.
● Logística Reversa - O processo de movimentação de produtos de seu típico destino final para um outro local para fins de elevar o valor ora Indisponível ou para a adequada disposição dos produtos.
(definição RLEC - Reverse Logistics Executive Council).
● Lote econômico ou lote de mínimo custo - Considerando que para avaliar o gasto total de compra de determinado produto ou grupo de produtos é necessário verificar o custo de aquisição, custo de transporte, e custo de
manutenção de estoque, e que quanto maior a quantidade adquirida menor o preço do produto e do transporte e maior o custo de manutenção do estoque, consiste em verificar através de arranjos de simulação, qual é o lote de compra que tem o menor custo total.


Fonte: http://www.guiadelogistica.com.br/dicionarioi-l.htm

COMAKERSHIP o CO-FABRICAÇÃO –
(Versão em Espanhol.)

Comakership es la forma más desarrollada de relación comercial entre clientes y proveedores. Se establece una asociación entre ellos
de forma tal de administrar los productos, procesos, calidad, investigación y desarrollo.
El objetivo es obtener una ventaja competitiva a través de un suministro sincronizado y calidad asegurada.
La relación cliente-proveedor pasa básicamente por cuatro fases:

• Abordaje convencional: Esta es la fase inicial de la relación entre los clientes y los proveedores. El cliente da prioridad al precio
y el proveedor busca apenas suministrar un producto con precio bajo. Desconfianza en lo que respecta a la calidad.

• Mejora de la calidad: En ésta fase se inicia una relación más duradera. Es la primera etapa del comaker.
El cliente da prioridad a la calidad eliminando los proveedores que no la tienen.

• Integración operativa: Es un paso más allá en la relación comaker. El cliente da prioridad al control de los procesos.
Se inicia así la participación del proveedor en el proyecto del producto e inversiones comunes en investigación y desarrollo.
Los clientes pueden financiar programas para los proveedores para la implementación de sistemas de mejora de la calidad.

• Integración estratégica: Relación del tipo comakership. Es una sociedad en los negocios.
En ésta fase hay un gerenciamiento común de los procesos y procedimientos, y también, un suministro sincronizado con
calidad asegurada.

El Comakership es una forma evolucionada de relación entre clientes y proveedores, a través de una visión integrada de la
cadena de suministros, abordando estrategias, políticas y aspectos operativos, relacionados a la cuestión de la calidad, elección
y evaluación de proveedores y logística que promueven la competitividad global de la cadena.

Según Merli (1998):
“Comakership es una relación evolucionada entre cliente y proveedor y es considerado un factor prioritario en la estrategia industrial”.

Las principales premisas son:
- Mantenimiento de una relación de cooperación entre clientes y proveedores;
- Intercambio irrestricto de informaciones entre clientes y proveedores; y
- Compromiso entre las partes involucradas.
Esas premisas son la base para una relación de confianza entre las empresas, a través de contratos bien definidos,
realización de inversiones específicas y cooperación directa.
El concepto de Comakership está directamente relacionado al de SCM (Supply Chain Management - Gestión de la Cadena de Suministros).
Pues la aplicación del SCM requiere un modelo de cooperación entre todos los involucrados en la Gestión de la Cadena de Suministros.
El término fue traducido como "Co-fabricación" y algunos diccionarios de Logística presentan la siguiente definición:
"Comakership o el proceso de fabricación de productos en el que el proveedor es involucrado desde la etapa de planeamiento y design del
producto; el proveedor participa en el desarrollo del proyecto, en el análisis y mejoras del proceso productivo de sus clientes,
garante la calidad, abre planillas de formación de costos y precios y, como contrapartida, recibe contratos de provisión de largo plazo
(normalmente durante todo el ciclo de vida del producto que ayudó a desarrollar).
Se trata de una relación de largo plazo con base en la confianza mutua, procurando optimizar los procesos productivos y logísticos de
todos los miembros del canal de abastecimiento".
Las relaciones de Comakership no nacen del día para la noche. Esto requiere un cierto tiempo de maduración, de conocimiento previo de la
capacidad del proveedor y la confiabilidad del cliente.
En este proceso, el cliente procurará actuar en los aspectos que puedan traerle ventajas competitivas. Así, hará una evaluación de los
proveedores y, si fuera el caso, su desarrollo para finalmente, llegar a la fase de negociación de una asociación.

Bibliografía consultada:
MERLI, G. Comakership: A Nova Estrategia Para os Suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

COMAKERSHIP ou CO-FABRICAÇÃO
Comakership é a forma mais desenvolvida de relacionamento entre clientes e fornecedores. Estabelece-se uma parceria entre eles
de forma a gerenciar os produtos, processos, qualidade, pesquisas e desenvolvimentos.
O objetivo é obter uma vantagem competitiva através de um fornecimento sincronizado e qualidade assegurada.
O relacionamento cliente-fornecedor passa basicamente por quatro fases:

• Abordagem convencional: Esta é a fase inicial do relacionamento entre os clientes e os fornecedores. O cliente dá prioridade ao preço
e o fornecedor busca apenas fornecer um produto com preço baixo. Desconfiança quanto à qualidade.

• Melhoria da qualidade: Nesta fase inicia-se um relacionamento mais duradouro. É o primeiro estágio do comaker.
O cliente da prioridade à qualidade eliminando os fornecedores que não a têm.

• Integração operacional: É um passo além no relacionamento comaker. O cliente da prioridade ao controle dos processos.
Inicia-se a participação do fornecedor no projeto do produto e investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento.
Os clientes podem financiar programas para os fornecedores para a implantação de sistemas de melhoria de qualidade.

• Integração estratégica: Relacionamento do tipo comakership. É uma parceria nos negócios.
Nesta fase há o gerenciamento comum dos processos e procedimentos, e também, um fornecimento sincronizado com
qualidade assegurada.

O Comakership é uma forma evoluida de relacionamento entre clientes e fornecedores, através de uma visão integrada da
cadeia de suprimentos, abordando estratégias, políticas e aspectos operacionais, relacionados à questão da qualidade, escolha
e avaliação de fornecedores e logística que promovem a competitividade global da cadeia.

Segundo Merli (1998):
“Comakership é uma relação evoluída entre cliente e fornecedor e é considerado um fator prioritário na estratégia industrial”.

As principais premissas são:
- Manutenção de uma relação de cooperação entre clientes e fornecedores;
- Troca irrestrita de informações entre clientes e fornecedores; e
- Comprometimento entre as partes envolvidas.
Essas premissão são a base para uma relação de confiança entre as empresas, através de contratos bem definidos,
realização de investimentos específicos e cooperação direta.
O conceito de Comakership está diretamente relacionado ao de SCM (Supply Chain Management - Gestão da Cadeia de Suprimentos).
Pois a aplicação do SCM requer um modelo de cooperação entre todos os envolvidos na Gestão da Cadeia de Suprimentos.
O termo foi traduzido como "Co-fabricação" e alguns dicionários de Logística apresentam a seguinte definição:
"Comakership ou o processo de fabricação de produtos em que o fornecedor é envolvido desde a etapa de planejamento e design do
produto; o fornecedor participa no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seus clientes,
garante qualidade, abre planilhas de formação de custos e preços e, como contrapartida, recebe contratos de fornecimento de longo prazo
(normalmente durante todo o ciclo de vida do produto que ajudou a desenvolver).
Trata-se de um relacionamento de longo prazo com base em confiança mútua, visando otimizar os processos produtivos e logísticos de
todas os membros do canal de abastecimento".
As relações de Comakership não nascem do dia para a noite. Isto requer um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da
capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente.
Nesse processo, o cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, fará uma avaliação dos
fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento para finalmente, chegar à fase de negociação de uma parceria.

Bibliografia consultada:
MERLI, G. Comakership: A Nova Estratégia Para os Suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

LEAN LIFE

FAZ COMO UM MONGE ZEN


De seu jeito, os monges zens (budistas) são exitosos.
Provas científicas têm demonstrado que são quem possuem os menores índices de estresse e ansiedade,
que são capazes de executar tarefas consideradas impossíveis para um ser humano, que são capazes de
dominar os reflexos e os atos involuntários do corpo como os latidos do coração.
Como fazer para que, como empreendedor e homem de negócios, te transformes num monge zen
sem ser-lo, e lotes de sucesso tua vida?

● Faz uma coisa cada vez.

Um provérbio Zen diz “quando caminhes, caminha. Quando comas come”.
No escritório ...quantas vezes fazes duas ou mais coisas ao mesmo tempo?
E quantas vezes tem ufanado disso, como se fosse uma proeza?
Não é uma proeza, é um sinal de ineficiência porque nenhumas dessas coisas estarão bem feitas.
O que seja, faz-lo devagar e com propósito.
Tuas ações deverão ser razoadas e realizadas com pausa, assim ganharás em concentração.
Não glorifiques a debilidade e a lentidão, glorifica a qualidade.
O que faças, faz-lo bem.

● O que seja, faz-lo de forma plena.

Centra tua mente na tarefa e termina antes de passar à seguinte.
Não deixes coisas sem terminar.
Se algo fica inacabado, começa a seguinte jornada com essa tarefa e não a deixes até terminar-la.

● Faz menos.

Isto não significa que seja preguiçoso senão que faças o justo para fazer bem tuas tarefas.
Agregar movimentos, palavras ou gestos de mais, só provocam ineficiências.
Agregar mais reuniões, ou entendê-las sem necessidade, só refletem desordem mental.
Estamos lotados de excessos, esbanjo e desperdícios.
Tem olhado quantas palavras usas para responder uma consulta por telefone,
quando poderias usar somente uma?

● Espaça as tarefas.

Dispor de tempo entre tarefas te ajudará a te concentrar nelas e te facilitará completar-las.
Ademais, te concederão preciosos minutos para ti.
Uma programação relaxada te ajudará a fazer bem as coisas e a viver tua vida, não teu trabalho.

● Desenvolve rituais.
Os monges Zen têm seus próprios rituais para as tarefas que realizam, desde comer a limpar ou meditar.
Você também desenvolva ritual, será teu suporte.
Não te esqueças que o líder se reconhece pelos rituais que emprega e que fazem que se os siga.
Um ritual muito importante é que ao chegar a tua oficina cumprimentes a todo mundo e recorras tuas
instalações preocupando-te por teu pessoal.

● Dedica tempo para certas tarefas.

Há tarefas diárias que requerem um horário específico.
Determina o tempo para o asseio, para trabalhar, para limpar ou para comer.
Isto assegura que as tarefas sejam realizadas regularmente.
Se para você uma tarefa tem a importância suficiente para se realizar com regularidade,
destina o tempo necessário.

● Dedica tempo a isolar-te.

Uma parte fundamental da vida do monge Zen é a meditação sentada (zazen);
você deve fazer o mesmo.
Escolhe um tempo e um lugar para isolar-te nesse lapso procede a esvaziar tua mente.
Isso se chama meditar.
Também fazer exercício pode ser uma boa prática para centrar-se num mesmo;
em geral, qualquer atividade pode ajudar a encontrar-te, se é que estás cômodo nela.

● Sorri e ajuda aos demais.

Os monges Zens dedicam parte de seu dia ao serviço aos demais; isto ensina humildade e afasta
o egoísmo de suas vidas que se orientam ao serviço.
De igual forma sorrir e ser amável com todo o mundo ajuda a melhorar a vida dos que te rodeiam.
Incluso considera unir-te ao trabalho voluntário de caridade.

● Faz que limpar ou cozinhar sejam parte da meditação.

Ademais da meditação zazen, limpar e cozinhar são partes importantes do dia dum monge Zen.
Você também deve dedicar parte de teu tempo a fazer coisas consideradas humildes.
Se para você são aborrecidas, intenta te concentrar nelas, faz-las pausada e plenamente;
enxergarás que teu dia trocará plenamente, tua casa estará mais limpa, e tua atitude e comportamento
trocaram.

● Pensa que é necessário.

Há muito pouco na vida dum monge Zen que não seja necessário.
Em seu armário não há prendas exclusivas, nem muitos sapatos, nada de instrumentos tecnológicos,
carros ou comida fast-food (sua dieta é vegetariana).
Não é necessário viver como um monge Zen, porém nos têm que servir para lembrar que há muitas coisas
na vida que não são necessárias, e é interessante pensar que necessitamos realmente em nossa vida e
que coisas são necessárias. Enchemos-nos de coisas para que os demais as vejam, e acreditamos que com
isto ganhamos sua admiração e respeito.
Tem-te perguntado que passa por sua mente quando olham nossas mostras de esbanjo?
Tem-te visto no espelho nesses momentos?

● Vive de forma singela.

É o corolário da regra 11: se não é necessário, podes viver sem elas.
Liberta-te daquilo que não seja necessário ou essencial; para cada um, isto será diferente
(família, leitura, exercício, trabalho, carro, etc.).
Decide que é o mais importante para você e faz-lhe espaço em tua vida eliminando o que não seja essencial.
Não sejas vaidoso, que o único que perde com isto é você.
Sabes que o homem mais rico do mundo vive numa casa confortável, sem maiores luxos, e viaja
num carro antigo?

HAZ COMO UN MONJE ZEN (espanhol)
A su manera, los monjes zen (budistas) son exitosos.
Pruebas científicas han demostrados que son quienes tienen los menores índices de estrés y ansiedad,
que son capaces de ejecutar tareas consideradas imposibles para un ser humano, que son capaces de
dominar los reflejos y los actos involuntarios del cuerpo como los latidos del corazón.
¿Cómo hacer para que, como emprendedor y hombre de negocio, te transformes en un monje zen sin serlo,
y llenes de éxitos tu vida?

● Haz una cosa cada vez.

Un proverbio Zen dice “cuando camines, camina. Cuando comas, come”.
En la oficina ¿cuántas veces haces dos o más cosas al mismo tiempo?
¿Y cuántas veces te has ufanado de ello, como si fuera una proeza?
No es una proeza, es una señal de ineficiencia porque ninguna de esas cosas estarán bien hechas.
Lo que sea, hazlo pausadamente y con propósito.
Tus acciones deberán ser razonadas y realizadas con pausa, así ganarás en concentración.
No glorifiques la flojera y la lentitud, glorifica la calidad.
Lo que hagas, hazlo bien.

● Lo que sea, hazlo de forma plena.

Centra tu mente en la tarea y complétala antes de pasar a la siguiente.
No dejes cosas sin terminar.
Si algo queda inacabado, comienza la siguiente jornada con esa tarea y no la dejes hasta terminarla.

● Haz menos.

Esto no significa que seas perezoso sino que hagas lo justo para hacer bien tus tareas.
Agregar movimientos o palabras o gestos de más, sólo provocan ineficiencias.
Agregar más reuniones, o alargarlas innecesariamente, sólo reflejan desorden mental.
Estamos llenos de excesos y derroches y desperdicios.
¿Te has fijado cuántas palabras usas para responder una consulta por teléfono,
cuando podrías usar solamente una?

● Espacia las tareas.

Disponer de tiempo entre tareas te ayudará a concentrarte en ellas y te facilitará completarlas.
Además, te regalarán preciosos minutos para ti.
Una programación relajada te ayudará a hacer bien las cosas y a vivir tu vida, no tu trabajo.

● Desarrolla rituales.

Los monjes Zen tienes sus propios rituales para las tareas que realizan, desde comer a limpiar o meditar.
Tú también desarrolla rituales, serán tu soporte.
No te olvides que el líder se reconoce por los rituales que emplea y que hacen que se los siga.
Un ritual muy importante es que al llegar a tu oficina saludes a todo el mundo y recorras tus
instalaciones preocupándote por tu personal.

● Asigna tiempo para ciertas tareas.

Hay tareas diarias que requieren un horario específico.
Determina el tiempo para el aseo, para trabajar, para limpiar o para comer.
Esto asegura que las tareas sean realizadas regularmente.
Si para ti una tarea tiene la importancia suficiente para realizarse con regularidad,
asígnale el tiempo necesario.

● Dedica tiempo a aislarte.

Una parte fundamental de la vida del monje Zen es la meditación sentado (zazen);
tú debes hacer lo mismo.
Elige un tiempo y un lugar para aislarte y en ese lapso dedícate a vaciar tu mente.
Eso se llama meditar.
También el hacer ejercicio puede ser una buena práctica para centrarse en uno mismo;
en general, cualquier actividad puede ayudar a encontrarte, si es que estás cómodo en ella.

● Sonríe y ayuda a los demás.

Los monjes Zen dedican parte de su día al servicio a los demás; esto enseña humildad y aleja
el egoísmo de sus vidas que se orientan al servicio.
De igual forma sonreír y ser amable con todo el mundo ayuda a mejorar la vida de los que te rodean.
Incluso considera unirte al trabajo voluntario de caridad.

● Haz que limpiar o cocinar sean parte de la meditación.

Además de la meditación zazen, limpiar y cocinar son partes importantes del día de un monje Zen.
Tu también debe dedicar parte de tu tiempo a hacer cosas consideradas humildes.
Si para ti son aburridas, intenta concentrarte en ellas, hazlas pausada y plenamente;
verás que tu día cambiara plenamente, tu casa estará más limpia, y tu actitud y comportamiento
cambiarán.

● Piensa qué es necesario.

Hay muy poco en la vida de un monje Zen que no sea necesario.
En su armario no hay prendas exclusivas, ni muchos zapatos, nada de instrumentos tecnológicos,
coches o comida basura (su dieta es vegetariana).
No es necesario vivir como un monje Zen pero nos tiene que servir para recordar que hay muchas cosas
en la vida que no son necesarias, y es interesante pensar qué necesitamos realmente en nuestra vida y
qué cosas son necesarias. Nos llenamos de cosas para que los demás las vean, y creemos que con ello
ganamos su admiración y respeto.
¿Te has preguntado qué pasa por su mente cuando ven nuestras muestras de derroche?
¿Te has visto en el espejo en esos momentos?

● Vive de forma sencilla.

Es el corolario de la regla 11: si no es necesario, puedes vivir sin ellas.
Libérate de aquello que no sea necesario o esencial; para cada uno, esto será diferente
(familia, lectura, ejercicio, trabajo, automóvil, etc.).
Decide que es lo más importante para ti y hazle hueco en tu vida eliminando lo que no sea esencial.
No seas vanidoso, que el único que pierde con ello eres tú.
¿Sabes que el hombre más rico del mundo vive en una casa confortable, sin mayores lujos, y anda en
un vehículo ya antiguo?

CULTURA LEAN

Implementando o LEAN nas organizações




Como foi abordado no artigo de Michael Hoseus, professor da Universidade de Kentucky, o resumo do LEAN é enxugar custos da empresa, mas no sentido de aplicar menos esforços humanos e materiais para se obter mais resultados.
A iniciativa do LEAN,é uma das que mais dá resultados de ROI (Return Over Investment) em um menor espaço de tempo.
O LEAN pode ser aplicado na indústria ou em atividades administrativas. Na indústria é denominada de LEAN MANUFACTURING e no escritório como LEAN OFFICE, mas os princípios são os mesmos. Uma das primeiras atividades que realizamos é levantar o VSM (Value Stream Map), onde mapeamos todas as atividades relacionadas na produção do bem ou serviço.
Uma das constatações que se faz, é que a maior parte das atividades não agrega valor ao cliente, chegando a ser um valor de mais de 95%.
Para cada atividade mapeada, é anotado o seu tipo de atividade, tempo despendido, recurso requerido, custo, distância movimentada e análise da sua garantia da qualidade.
Com isso identificamos atividades que agregam e outras que não agregam valor ao cliente.
Só de constatarmos as atividades que consomem mais tempo, já podemos associar aos maiores custos, outras que ao desenharmos o fluxo de movimentação (como se fosse um fio de macarrão espaguete comprido) teríamos um traçado de muitas voltas denotando muito esforço logístico de movimentação, ou analisando criticamente a possibilidade de gerar falha, encontramos motivos para desvios sistemáticos do fluxo esperado, gerando retrabalhos.

Benefícios obtidos

Os benefícios obtidos iniciam com um estoque de matéria prima menor, pois o WIP (Work In Process – material em processo) fica menor, pois com um fluxo mais limpo e mais rápido, o estoque de matéria prima ou recursos envolvidos são menores, resultando em investimento menor para realizar a mesma atividade; depois obtemos um Lead Time (tempo de execução) menor com a finalização do produto ou serviço em menor tempo, aumentando a PRODUTIVIDADE; aumento da QUALIDADE, pois com a análise dos pontos críticos de cada atividade, implementamos dispositivos ou procedimentos à prova de falha ( POKE YOKE) para eliminar fontes de desvios, eliminando retrabalhos e desperdícios, além de otimização do fluxo de trabalho; busca do melhor LAY-OUT e eliminação de etapas desnecessárias. Com isso, indicadores de GIRO DE ESTOQUE e indicadores de PRODUTIVIDADES sofrem uma melhoria considerável nas organizações.

Mudança Cultural

Mas a implementação do LEAN exige mudança cultural na organização, onde produtos e serviços devem ser produzidos sob demanda, fortalecer parcerias verdadeiras com fornecedores para não ter mais estoques de segurança dentro da empresa, e ter os colaboradores treinados para entenderem que eles fazem parte de uma cadeia de atividade, onde não adianta fazer somente a sua parte, se o fornecedor da sua atividade, ou o cliente da próxima atividade, não consegue absorver no mesmo ritmo, gerando estoques ou tempos de esperas (custos para a organização), e principalmente entender que na ponta está o cliente final que não entende porque pagaria por atividades de conferencia e aprovações internas, caso a atividade dele não tiver garantia do serviço executado.

Conclusão

A implantação do LEAN nas organizações pode ser feito em qualquer época, em especial quando os acionistas necessitam ter resultados rápidos em um curto espaço de tempo, com menos recursos e mais produtividade.

Por Paulo Miyamoto, Mestre em Produtividade e Qualidade, Pôs Graduado em Administração Industrial, Engenheiro Eletricista, professor convidado em cursos de MBA sobre temas da Qualidade, Seis Sigma e Logística.

Pensamento Lean: É possível?




Após ler o artigo, tomo o atrevimento de transcrever abaixo, compreendi
que o sistema Lean é possível aplicar-lo em empresas latino americanas sempre e quando
exista uma troca cultural.
O deixo para vossa leitura.Como a Toyota assa uma batata???

● 5 passos:

● 1. -Pré-aquece um forno novo e de alta confiabilidade a 350°C.
● 2. -Insere 1 kg de batatas de Idaho (a melhor).
● 3 - Sai para fazer alguma coisa produtiva durante os próximos 45 minutos.
● 4 - Verifica se está no ponto.
● 5 - Remove as batatas do forno perfeitamente assadas e serve à mesa.

■ Como as outras montadoras assam uma batata?

(será que são só as montadoras de carros que fazem assim?)

■ 1 - Executa um bidding no mercado com fornecedores do México, Brasil e Tadjiquistão, para fornecer
0,75 kg de batatas e escolhe o de menor preço, logo registra o ganho na planilha do comitê de redução de
custos da empresa.
■ 2 - Volta a negociar com o fornecedor de Idaho e insiste para que ele mantenha o preço do fornecedor do
Tadjiquistão, e que ainda apresente uma redução anual de preços de 3%. O fornecedor de Idaho não aceita,
e é eliminado da lista de fornecedores aprovados da empresa devido ao péssimo relacionamento comercial.
■ 3 - Aumenta a quantidade para 1 kg quando descobre que a Toyota usa 1 kg , mas insiste para que o
fornecedor mantenha o preço anterior.
■ 4 - Pede ao fornecedor de batatas que faça o pré- aquecimento do forno a 350°C.
■ 5 - Exigem que o fornecedor demonstre de que maneira ele girou o botão do forno até 350°C, e que apresente
documentação do fabricante do forno provando que ele foi devidamente calibrado.
■ 6 - Faz uma revisão na documentação, e exige que o fornecedor (de batatas) acompanhe a temperatura do
forno com um termopar de última geração, com definição até a segunda casa decimal.
■ 7 - Ensina o fornecedor a inserir as batatas e a ajustar o timer para 45 minutos.
■ 8 - Pede ao fornecedor que abra o forno para verificar se as batatas foram dispostas corretamente
dentro do forno e solicita um estudo para verificar se 45 minutos é o tempo ideal para assar batatas deste
tamanho e com aquela orientação em relação ao forno.
■ 9 - Pede um estudo de 6 Sigma mostrando a variação do tempo de cozimento para vários tamanhos e orientações de batatas.
■ 10 - Verifica se as batatas estão assadas de 3 em 3 minutos.
■ 11 - Fica impaciente com o fornecedor, afinal por que estas simples batatas demoram tanto pra assar?
■ 12 - Pede um Status Report a cada 5 minutos.
■ 13 - Conduz testes de novos mercados.
■ 14 - Muda a quantidade para 0,9 kg de batatas, pois o cliente só consegue perceber variações de peso abaixo
de 0,85 kg .
■ 15 - Verifica se as batatas estão assadas.
■ 16 - 35 minutos depois, conclui que as batatas estão quase prontas.
■ 17 - O Coordenador de Novos Projetos da Empresa (readyness), que acompanha o Engenheiro de Qualidade de
Fornecedores (Supplier Quality Engineer), responsável pela aprovação das batatas, emitem um monte de
documentos confirmando que tudo vai bem e que conseguirá cumprir a meta dentro do prazo estabelecido.
■ 18 - Agradece ao fornecedor, e então fala ao chefe sobre o excelente trabalho que vem sendo realizado,
mesmo com as adversidades encontradas devido ao péssimo companheirismo do fornecedor.
■ 19 - Remove as batatas depois de 40 min., e apresenta um ::saving:: de 5 minutos sem prejudicar a qualidade
do produto. Exige do fornecedor uma redução de preço devido ao menor tempo de processo, e registra o ganho
na planilha do comitê de redução de custos da empresa.
■ Depois se pergunta:
▬ Como os malditos japoneses fazem para conseguir uma batata mais saborosa, mais barata e que
agrada mais aos clientes como as batatas da Toyota ?

GLOSSARIO LEAN

GLOSSÁRIO DE TERMOS LEAN

Compilado por: Prof. João Paulo Pinto & Eng. Hugo Gonçalves © 2007

▬5Ss - cinco palavras japonesas, todas começadas com o som “s”, que estabelecem o ambiente cultural para a melhoria contínua e que permitem a criação de ambientes de trabalho adequados ao controle visual e lean production.
▬APS (advanced planning and scheduling) – Sistema de planejamento das operações de manufatura utilizado de forma complementar aos sistemas MRP/ERP, que assumem capacidade infinita. Um sistema APS pode criar programações detalhadas de atividades produtivas, enquanto que o MRP cria planos baseados em lead times fixos.
▬AQL (acceptable quality level) – Quando da decisão de aceitar ou não um lote, é retirada uma amostra de “n” itens e o lote é aceite se a % de defeitos da amostra é inferior ao AQL definido.
▬ATO (assemble-to-order)– Estratégia produtiva de interface com o cliente que possibilita a resposta a um pedido deste através da montagem de módulos e componentes. Esta abordagem permite oferecer uma grande variedade de produtos com um lead time relativamente baixo (apenas compreende montagem, embalagem e expedição).
▬ATP (available-to-promise) – Capacidade ou inventário disponível que permita a definição de uma data de entrega fixa e que será cumprida ao cliente. O ATP é calculado acuando da validação do MPS e da sua respectiva implementação. Pode-se considerar a porção de capacidade/horas de trabalho/stock disponíveis sem comprometer o presente planejamento e programação da produção.
▬Autonomation – transferência de inteligência humana para equipamento automatizado de modo que o equipamento seja capaz de detectar erros ou defeitos nos processos e imediatamente parar o processo evitando a propagação dos problemas. Este conceito é também conhecido como Jidoka.
▬Backflushing – Redução dos custos e número de transações associadas a stocks reduzindo os inventários globais apenas quando um item ou ordem são completados.
▬Balanced Scorecard – Ferramenta estratégica utilizada na interface entre a visão e estratégia de uma organização e um conjunto coerente de métricas associadas. Permite aferir de que forma a empresa segue a estratégia definida, através da análise de indicadores financeiros, de operações, clientes, colaboradores e fornecedores. Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton (publicado na Harvard Business Review em 1993).
▬Benchmarking – avaliação e comparação do atual desempenho (ou perfil) de uma organização com organizações similares (ou que realizem operações similares) que são consideradas as melhores na sua classe.
▬Bill of Material (BOM) – Lista de componentes, partes, semi acabados e outros materiais utilizados na manufatura de um produto, onde são apresentadas as quantidades necessárias de cada componente nos diversos níveis. Possui uma estrutura em árvore, estando os produtos finais colocados no topo. Está organizada em níveis que podem ser inventariados.
▬BPR (business process re-engineering)– Envolve um repensar completo e radical dos sistemas e atividades de negócio de uma organização. O BPR inclui a eliminação de atividades NVA (que não acrescentam valor), a automação de outras ações, alteração de estruturas de carreiras e sistemas de recompensas. O BPR possui uma má reputação porque está normalmente associado ao downsizing (demissão de colaboradores).
▬Brownfield – Instalações ou atividades de desenvolvimento que utiliza filosofias e métodos de produção em massa, incluindo liderança, departamentalização e sistemas sociais de organização.
▬Cadeia de fornecimento –(supply chain) seqüência de atividades ou organizações envolvidas na produção e entrega de um produto ou serviço. A cadeia de fornecimento pode ser interna (a empresa) ou externa.
▬Capacidade – é o volume de output que um sistema consegue realizar em condições normais,e, aquilo que o sistema é capaz de fazer.
▬Carga – é a quantidade de trabalho (ordens, pedidos, encomendas ou alterações a estes) que é solicitado ao sistema de trabalho.
▬Célula - Uma célula é um grupo de processos concebido para produzir uma família de produtos de uma forma flexível. O movimento de materiais segue a lógica de uma peça atrás da outra, e pequenos lotes são transferidos entre células. Os colaboradores nas células dominam múltiplos conhecimentos e podem transitar entre células de acordo com as necessidades. Uma célula tem geralmente menos que 10 estações (máquinas ou postos de trabalho), e usualmente cada colaborador tem a seu cargo mais que uma estação. O output da célula (ou capacidade) pode ser variado pela adição ou remoção de pessoas. Para produtos complexos, múltiplas células podem ser interligadas através de kanbans ou outros métodos.
▬Chaku-chaku – método de condução do processo de fabricação baseado no fluxo peça- traz-de-peça (fluxo contínuo). A peça é transferida de máquina a máquina até a sua conclusão. ▬Ciclo de produção – corresponde ao lead time (tempo) necessário para realizar um produto. ▬Ciclo PDCA: ciclo de melhoria contínua que significa “Planear- Fazer-Verificar-Agir”. O PDCA é a descrição da forma como as mudanças devem ser efetuadas numa organização. Não inclui apenas os passos do planejamento e implementação da mudança, mas também, a verificação se as alterações produziram a melhoria desejada ou esperada, agindo de forma a ajustar,
▬Concurrent Engineering–Concurrent Engineering (CE) é uma aproximação sistemática a uma abordagem integrada e simultânea dos processos de design de novos produtos e processos associados (engenharia, processos, produção, etc.). Pretende-se assim considerar todos os aspectos ligados ao ciclo de vida dos produtos, incluindo qualidade, custos, programação e requisitos do cliente. Envolve a formação de equipas transversais, permitindo a colaboradores de diferentes áreas a realização de um trabalho simultâneo, obtendo-se coerência em todo o processo de desenvolvimento.
▬Conformidade–Grau ou taxa de satisfação de um produto ou serviço perante Standards ou especificações predefinidas. A unidade de medida é o yield rate.
▬Controle visual – gestão visual. Práticas de gestão desenvolvidas pelo TPS para facilitar a gestão de operações e apoiar pessoas e gestores nas suas atividades. Trata-se de sistemas simples, intuitivos e que facilitam as operações. Sinais luminosos, marcas no pavimento e sinais sonoros são exemplos de controle visual. A implementação destes conceitos leva à criação da Fábrica Visual.
▬CONWIP – Sistema de planejamento e controle da produção que mantém um WIP constante no sistema produtivo. Sempre que a última tarefa do processo completa uma unidade, a primeira tarefa recebe autorização para iniciar a produção de outra unidade, mantendo-se assim um WIP constante ao longo do processo.
▬CRM (customer relationship management)–Sistema, normalmente baseado em aplicações de software, que permite a gestão integrada de todas as atividades relacionadas com o contacto e interação com o cliente, como por exemplo, call centers, automação de força de vendas, etc. Permite a recolha de informação sobre os clientes, reduz custos de transação e assistência e permite obter informações sobre os padrões de consumo dos clientes.
▬DBR (drum-buffer-rope)– Conceito da Teoria das Restrições (desenvolvida por Goldratt) que permite a sinalização de um evento sempre que o bottleneck ou gargalo produz uma unidade ou lote.
▬DFA/DFM – Desenho orientado a fabricação e à montagem – estes conceitos refletem a preocupação de conceber produtos e serviços que para além de satisfazerem os requisitos, vão de encontro à gestão dinâmica dos processos de design e desenvolvimento.
▬Diagrama de Causa-Efeito (Ishikawa): também conhecido como Diagrama de Ishikawa, porque foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa e como Diagrama Espinha de Peixe, devido a sua aparência. É uma representação gráfica que ajuda a identificar, explorar e mostrar as possíveis causas de uma situação ou problema específico. Cada diagrama tem uma grande seta apontando para o nome de um problema. Os ramos que saem dessa seta representam as categorias de causas, tais como: mão- de - obra, materiais, máquinas, meio ambiente, medidas, métodos. As setas menores representam itens dentro de cada categoria.
▬Divisão do trabalho – repartição de um processo de trabalho em pequenas partes (tarefas) de modo que cada trabalhador execute um pequeno conjunto de tarefas. Quanto maior a divisão menor a necessidade de formação.
▬DOE (design of experiments) – O objetivo do DOE é a de providenciar qualidade nos produtos e nos processos de design e desenvolvimento associados, de forma a reduzir a necessidade de inspeção. Isto é alcançado através criação de produtos e sistemas robustos em relação ás variações nos processos. Estas experiências são utilizadas para identificar fatores ou comportamentos que possam afetar os processos.
▬Eficiência – Em termos industriais pode-se considerar eficiência como sendo a relação entre o tempo padrão ou standard definido para determinada atividade e o tempo realmente gasto na realização dessa atividade. Por exemplo, se um processo possui um tempo standard de 100 minutos e se esse processo foi realizado em 110 minutos, a eficiência desse processo será de 100/110 = 91%.
▬Empowerment – (emponderamento) Procura dar maior autonomia e responsabilidade ao colaborador visando reduzir os níveis hierárquicos. Vai mais longe do que as meras teorias da gestão participativa.
▬Engenharia de Valor (value engineering) – Aplicação sistemática de técnicas de investigação por parte de uma equipe multidisciplinar no sentido de analisar produtos e serviços sob a perspectiva funcional, ou melhor, “vendo” um produto como um conjunto de funções. Deve ser agregado um valor ponderado a cada função ou conjunto funcional, tentando visualizarem-se assim oportunidades de melhoria, conformidade do produto com os requisitos atuais de clientes, possibilidade de utilização de materiais e tecnologias alternativas. Tem por objetivo proceder permitir a simplificação dos produtos, com custos menores e melhor desempenho.
▬ERP (enterprise resources planning) – Aplicações integradas de software utilizadas pelas organizações para gestão e controle dos seus processos de negócios. Inclui módulos associados a várias áreas como Controlling, MRP (Operações e Produção), Qualidade, etc. O Manufacturing Resource Planning (MRPII) é uma versão melhorada do MRP (Material Requirement Planning). Um ERP é outra denominação de MRPII. O módulo MRPII de um sistema ERP permite o lançamento de ordens de produção e compra, usando o planejamento de produção como input. Os três inputs chave para o funcionamento de um ERP são o MPS, o registro de inventário e as listas de estruturas de produtos e componentes.
▬Estrangulamento (bottleneck) – algo que impede o normal funcionamento de um sistema. Trata-se de uma limitação ou constrangimento. Pode ser algo físico (pessoa, equipamento ou espaço) ou não (política, cultura, regulamentação), interno ou externo ou sistema.
▬Estratégia das Operações – Ferramenta ou método, consistente e derivado da estratégia global da empresa, que gere a função “operações” na empresa. Permite uma coerência entre o sistema organizacional/liderança e as respectivas decisões estratégicas com as atividades do dia a dia, geridas ao nível da função “operações”, que incluem a gestão de recursos, planejamento, logística, marketing, etc.
▬Família – grupo de produtos finais que partilham características de design ou de fabricação e que podem ser agrupados para que possam ser planejados em grupo. Ver também a “produção celular”.
▬Faxban– Modificação do sistema kanban utilizando faxes para sinalizar as necessidades e procuras dos postos a montante.
▬Feedback – fluxo de informação no sentido contrário. Informação gerada ao nível das funções de controle de operações e que permitem ao planejamento avaliar a execução dos planos e programas e ainda o registro de dados.
▬Fill Rate – Mede a percentagem de ordens dos clientes que são satisfeitas diretamente através da disponibilidade do stock. Esta expressão também se utiliza para explicitar a percentagem de ordens satisfeitas nos prazos acordados com os clientes.
▬Five whys – Técnica de origem japonesa em que se pergunta “porquê” repetidas vezes de forma a descobrir as causas de um determinado problema. É um método extremamente simples e eficaz e que produz resultados.
▬Flexibilidade – é a capacidade de adaptação a novas circunstâncias permitindo à empresa que melhore a sua capacidade de resposta e entrega. A flexibilidade pode-se manifestar em tempo, variedade e volume.
▬FMEA (failure mode and effects analysis) – È uma ferramenta utilizada na facilitação de processos de prevenção de falhas, planejamento de medidas preventivas, estimativas de custos causados pelas falhas e planejamento de procedimentos redundantes e de segurança ou sistemas de resposta a falhas. Analisa o potencial de falhas dos processos e atividades. Utiliza uma fórmula de cálculo, correspondente ao valor de escala da Severidade (S), Probabilidade de Ocorrência (O) e Probabilidade de Detecção (D).RPN = S x O x D.
▬FMS (flexible manufacturing system) – Sistemas integrados de equipamento que possuem automatização ao nível do transporte, handling e movimentação de materiais entre as diversas máquinas.
▬Gemba: Gemba é a palavra Japonesa para “local de trabalho” (planta fabril ou shop floor). ▬Gemba kaizen significa melhoria contínua no local de trabalho.
▬Gembutsu - termo Japonês para o “estado atual” ou o “produto atual”. Referem-se às ferramentas, materiais e peças que são alvo da ação dos processos de melhoria contínua. ▬Genchi genbutsu! – Expressão Japonesa que significa “vai e vê tu mesmo – vai ao gemba e vê o que realmente lá acontece”.
▬Genjitsu – termo Japonês para “os fatos” ou a “realidade”.
▬Gestão – A gestão é uma atividade dinâmica que envolve funções como os planejamentos, a coordenação, monitorizarão e o controle de recursos.
▬Gestão de operações – a concepção, a operação e a melhoria do sistema que concebe, produz e entrega ao cliente os produtos e serviços da empresa. A gestão de operações envolve a gestão e o controle dos processos e as suas entradas para alcançar as saídas desejadas de forma a ir ao encontro dos pedidos dos clientes.
▬Gráfico de Gantt – um gráfico de controle desenhado para o acompanhamento da execução dos planos de fabricação. Desenvolvido por Henry Gantt no início do século XX.
▬Greenfield – Novos processos de desenvolvimento ou instalações onde os conceitos Lean são intrínsecos à gestão e organização das atividades processos, ou em alternativa, onde são implementados desde o início da atividade. Expressão associada ao Lean Manufacturing.
▬Heijunka - palavra de origem japonesa que significa: nivelar ou tornar nívelado. A programação heijunka envolve o nivelamento da carga de forma a garantir um fluxo contínuo de materiais e de informação pela fábrica. Por exemplo: a produzir a seqüência abacababac em vez deaaaaabbbcc (onde a, b, c são modelos ou produtos). Desta forma consegue-se a minimização de stocks e de tempos mortos.
▬Hoshin kanri – Ferramenta de decisão estratégica que coloca ênfase e esforços nas iniciativas criticas necessárias para alcançar os objetivo da empresa.
▬I&D (investigação e desenvolvimento) – esforço de uma organização para aumentar o conhecimento cientifica ou a inovação de produtos, processos ou serviços.
▬Ijo-Kanri – gestão anormal.
▬Inspecção–Processo de avaliação de peças ou produtos, logo após a sua produção, de forma garantir que foram produzidos da forma correta. Pode implicar decisões de aceitação/rejeição de lotes ou verificação da capacidade/controle de processos. Idealmente a inspeção deve ser realizada na fonte e não nas etapas finas de produção. A inspeção deve ser mais ativa imediatamente antes de um processo ou atividade estrangulamento, de modo a que o tempo disponível no mesmo não seja consumido em atividades decorrentes da não qualidade.
▬ISO 14001 – Conjunto de orientações de certificação que incentivam as organizações a considerarem na sua gestão as questões ambientais e que a nível operacional criem os processos necessários para a implementação de políticas e procedimentos coerentes com os requisitos legislativos e que minimizem possíveis impactos.
▬ISO 9000 – Conjunto de orientações de certificação que incentivam as organizações a realizar a documentação e abordagem por processos, de forma a criar as bases para a melhoria contínua. Permite criar disciplina ao nível das atividades e processos da organização, ao incentivar a documentação do que se faz e estimular agir segundo o que foi documentado. Apresenta ainda como fator diferenciador a relação com clientes e fornecedores.
▬Jidoka – palavra de origem japonesa que significa “automação com características humanas”. Isto significa que equipamentos e processos param na presença de erros ou defeitos.
▬Just-in-time – sistema de produção repetitiva no qual o processamento e movimentação de materiais ocorrem à medida que estes são necessários, usualmente em pequenos lotes. Tal como Taiichi Ohno explica, este sistema que produza mesmo no momento exato da necessidade porque utiliza o sistema pull (apoiado no kan ban).
▬Kai-aku - o oposto dekaizen. Mudar para pior.
▬Kaikaku - Melhoria ou mudança radical de uma atividade para lhe extrair as operações que não acrescentam valor.
▬Kaizen – palavra de origem japonesa (“kai,” mudança, modificar, melhorar e “zen,” bom, virtude) que significa melhoria contínua. Todas as atividades levadas a cabo pelos colaboradores no sentido da melhoria do desempenho dos processos e sistemas de trabalho. Pode envolver pessoas e equipamentos. Outros esforços de melhoria são o kaikaku (mudança radical) levado a cabo através do Sensei (mestre).
▬Kanban – palavra de origem japonesa que significa “cartão”. É um dos mais simples sistemas de controle de operações que se conhece e um dos elementos primários do TPS. O sistema kanban coordena o fluxo de materiais e de informação ao longo do processo de fabricação de acordo com o sistema pull.
▬Keiretsu–Termo japonês que significa conglomerado. Define um conjunto de companhias, com core businesses diferentes, que se aliam de forma a utilizarem de forma cooperativa as suas valências financeiras e de conhecimento, estabelecendo-se assim parceiras estratégicas. Como exemplo, um keiretsu tradicionalmente é composto por um banco, uma companhia de seguros e uma indústria ou grupo industrial de referência, para além de outros parceiros. Os vários constituintes de um keiretsu partilham, para além de conhecimento, ações e investimentos.
▬KM (knowledge management)– Estratégia ou filosofia de gestão do conhecimento gerado pelas organizações. O conhecimento pode ser “arquivado” e processado através de sistemas informáticos, estando assim disponível a todos os colaboradores. Uma e outra forma de gestão de conhecimento é a sua ligação intrínseca às pessoas, sendo estas as responsáveis pela distribuição do conhecimento, também com a ajuda de meios informáticos.
▬KPI (key performance indicator)–Métricas de índole estratégica normalmente associadas ao Balanced Score Card.
▬Layout – arranjo físico dos recursos num determinado espaço de trabalho. Existem vários tipos de lay outs em função de diferentes estratégias de fabricação ou de serviço.
▬Lead time – tempo necessário para realizar uma dada tarefa, trabalho, produto ou serviço. É um tempo composto pelo tempo útil (ex. tempo de processamento) e o tempo não produtivo (ex. avarias, armazenamento, transportes e setups).
▬Lean manufacturing – Filosofia que processa a organização de atividades produtivas tendo em vista a eliminação de desperdício. Também ligado a este conceito está o estabelecimento de um compromisso de melhoria contínua de todos os processos operacionais por parte dos colaboradores.
▬Lean production – produção de uma grande variedade de produtos em pequenos lotes e em reduzidos tempos de fabricação. Qualidade, flexibilidade e baixos custos são outras características da lean production.
▬Lean thinking – filosofia de gestão através da qual as organizações desenvolvem competências no sentido da gradual eliminação do desperdício e criação de valor.
▬Logística - é a atividade de obter, produzir e distribuir materiais e produtos a um local específico e em quantidades específicas (no momento, qualidade e quantidade).
▬Logística Inversa– Gestão de todo o fluxo de materiais e produtos devolvidos, danificados e sucatados, que são enviados de novo para uma organização industrial ou distribuidor. Envolve a gestão da movimentação dos bens e respectiva informação, dos pontos de consumo para montagem. O interesse nesta abordagem prende-se com a possibilidade de redução de custos através de reciclagem ou sucata de materiais e produtos e obviamente tendo em conta a questão ambiental. Os itens devolvidos podem ser re-usados, reparados, reciclados, re- montados ou manufaturados ou inutilizados.
▬Manutenção – Atividades destinadas a manter em condições próprias de funcionamento os equipamentos, através de intervenções, reparação de avarias e substituição de peças.
▬Métricas – padrões de medição, ou índices de referência, utilizados na avaliação do desempenho.
▬Milk run – veiculo de transporte de materiais (interno ou externo) que faz o abastecimento ponto a ponto de acordo com as necessidades Just in time. É também um modo de disciplinar o fluxo de materiais, evitando falhas ou excessos. O meio de transporte faz rotineiramente as suas viagens e pára em vários pontos para fazer abastecimento ou fornecimento.
▬Missão – a razão de existência de uma organização. Define o propósito de uma organização e deve ser a linha de orientação da mesma.
▬Mizusumashi – vocábulo de origem Japonesa que significa aranha da água. No âmbito do lean manufacturing refere-se a um operador de abastecimento (interno) que fornece materiais aos diversos pontos de trabalho. Tal como o Milk Run, os operadores seguem rotas normalizadas e transportam pequenas quantidades e em horários bem definidos.
▬MPS (master production schedule) – Listagem de produtos finais resultantes das encomendas firmes dos clientes e previsões de procura e consumo.
▬MRP (materials requirements planning) – Sistema de informação utilizado para gerar o planejamento quer das ordens de produção, quer das ordens de purchasing e compras, ou seja, vai cronologicamente gerar as necessidades dos materiais. Considera a capacidade produtiva como infinita.
▬MTO (make-to-order) – Processo produtivo ativado pela colocação de uma ordem por parte do cliente. Implica a não posse de stock de produto acabado.
▬MTS (make-to-stock) – Atividades de produção de produtos standard destinados a armazenamento. Esses produtos podem depois ser rapidamente entregues ao cliente. A métrica associada é o fill rate.
▬Muda – palavra de origem japonesa que significa desperdício. Desperdício ou atividade que consome recursos e não acrescenta valor.
▬Mura – palavra de origem japonesa que significa variação e variedade indesejáveis nos processos de trabalho ou no output de um processo.
▬Muri – palavra de origem japonesa que significa excesso, exagero, o que não é razoável. O Muda, o Muri e a Mura são conhecidos como os 3M.
▬Nagara – vocábulo Japonês para o amortecimento do fluxo de produção através da sincronização da produção e do fornecimento, particularmente através da utilização de pequenos lotes e da aplicação dos conceitos da tecnologia de grupo (GT).
▬NAGARA - fazer mais que uma tarefa num movimento. Em japonês significa “while doing something”. Ver também “shojinka”.
▬OEE (overall equipment effectiveness)– OEE é a única métrica que aborda de forma abrangente a lean production e a gestão das operações. Engloba na sua fórmula de cálculo parâmetros respeitantes á disponibilidade, eficiência e qualidade. OEE= D x E x Q (yield rate).
▬One-piece flow–Conceito utilizado em sistemas produtivos caracterizado pela produção de um único artigo de cada vez (lot size = 1), em cada posto de trabalho.
▬Operações - Operações ou atividades de fabricação, operações de montagem, operações de atendimento a clientes, operações de processamento de informação, etc. Regra geral, o termo operações é utilizado para se referir a atividades ligadas à satisfação dos pedidos dos clientes; para empresas industriais as operações referem-se às atividades de produção e de montagem bem como as atividades de suporte (ex. manutenção, compras, qualidade, entre outras); para empresas de serviços a definição é mais difícil atendendo à particularidade de cada serviço.
▬Planejamento – é o primeiro passo no processo de gestão. Consiste na seleção dos objetivos mensuráveis e nas decisões das ações que levarão à realização desses objetivos. Trata-se de reunir os meios e definir os modos de ação para alcançar objetivo.
▬Planejamento Agregado – É o processo de planejamento que traduz as planificações de negócios e marketing em planos de produção industriais. Considera quer as encomendas firmes, quer as previsões realizadas pelo Marketing e Vendas. Os custos normalmente associados ao planejamento agregado referem-se a custos de inventário e posse, alterações de capacidade (contratação, formação, instalações, etc.).
▬Poka-Yoke – expressão de origem Japonesa que significa à “prova de erro” (error proffing). ▬Previsões (forecasting) – Previsão do futuro comportamento ou evolução de uma determinada variável. Quase todas as organizações necessitam de realizar previsões ao nível da procura ou vendas. Também é necessário em alguns casos realizar previsões ao nível da evolução do custo das matérias- primas, disponibilidade de força de trabalho, tecnologias, etc.
▬Procura–Quantidade de um produto específico que o mercado poderá comprar a determinado preço.
▬Produção celular – é um tipo de fabricação/produção que se caracteriza pela fabricação de um produto ou famílias de produtos (e, artigos similares) numa área específica (célula). ▬Produção em fluxo – uma forma de fabricação em pequenas quantidades numa série de passos seqüenciais. Baseada na estratégia Just in time.
▬Produtividade – Medida ou rácio (relação) do valor produzido por um sistema em relação a um determinado nível de inputs utilizados. Indica o qual o nível a que uma pessoa, organização ou país utiliza os seus recursos. De forma sucinta, produtividade resume- se à fórmula resultados/meios fornecidos. Genericamente a produtividade é afetada pela gestão de recursos, organização burocrática das empresas e métodos de trabalho.
▬Programação Finita (finite scheduling)–Ordenação e periodização de atividades associadas a tempos de trabalho de forma a cada recurso (colaborador, máquina, ferramenta) não realize tarefas para além do tempo disponível (leva em conta o fator de capacidade finita, ao contrário do MRP).
▬One point lesson (lição de um só ponto) – trata-se de uma abordagem rápida a um assunto específico. É um modo de formação muito objetivo e que pretende alcançar rápidos resultados. Em vez de procurar ensinar tudo de uma vez, opta-se por ensinar um aspecto de cada vez. Muito utilizado no âmbito do TPM e na generalidade das situações lean.
▬QFD (quality function deployment) – Método utilizado no design e desenvolvimento de produtos que garante que os requisitos e desejos do cliente são levados em consideração. O QFD utiliza equipes de trabalho transversais, que incluem membros da Engenharia, Operações, Marketing e Processos. Em primeiro lugar recebe-se o feedback dos clientes para se definirem os requisitos dos novos produtos. A esses requisitos é dado um peso ou ponderação e os próprios clientes avaliam os produtos da empresa em comparação com os concorrentes. Isto permite aferir quais os fatores que o cliente de fato valoriza e como integrar essas especificações no contexto industrial e tecnológico da empresa.
▬Quadro Andon – sistema de controle visual utilizado em áreas de trabalho, normalmente sob a forma de um quadro (elétrico ou eletrônico), que mostra o atual status do sistema de produção e pode também ser utilizado para alertar as pessoas para problemas ou pedidos de intervenção.
▬Qualidade – é a característica de um produto ou serviço que se manifesta pela sua adequação ao uso. É a conformidade entre os requisitos e os resultados.
▬Qualidade na Fonte – Filosofia que apresenta como conceito base o fato de não ser necessário inspecionar a qualidade nas várias etapas do processo. Deve-se garantir que os materiais e produtos são conformes em todas as etapas do processo. Isto passa por garantir que os colaboradores são responsáveis por manter esse nível de qualidade.
▬RIE (rapid improvement events) – eventos lean destinados a procurar mudanças rápidas ao nível dos processos de trabalho. Os métodos baseados no RIE recorrem a workshops de rápida melhoria para fazer pequenas e rápidas mudanças. Começa, por norma, com um período de preparação de duas a três semanas, seguido de um evento de cinco dias para identificar as alterações necessárias e um período de três a quatro semanas de seguimento (follow up) após cada evento onde as mudanças são implementadas.
▬Sensei – professor ou mestre (de artes marciais); utilizado para se referir a um especialista de TPS. Alguém que se dedica a ensinar os outros (e, um mestre ou orientador).
▬Setup (changeover) – referem-se às atividades de mudança, ajuste e preparação do equipamento para fabricação de um novo lote ou um novo produto. Também inclui as atividades realizadas durante o processamento (ex. ajustes, mudanças de ferramenta, etc.)
▬Shojinka - Termo Japonês utilizado no âmbito da filosofia lean thinking para denotar a variação nos processos de fabrico de modo a adequar-se às flutuações da procura.
▬Shusa – Termo que identifica o líder do sistema de desenvolvimento de Produtos da Toyota. ▬Sistema Pull – sistema de fabrico coordenado pelo cliente. É um dos elementos base da filosofia TPS/JIT. As atividades de fabricação iniciam-se apenas na presença de um pedido ou ordem do cliente. As operações vão acontecendo das fases finais até às iniciais.
▬Sistema Push – é o sistema clássico de gestão da produção que se caracteriza pelo empurrar dos produtos da empresa para o cliente. Caracterizado por sistemas de planejamento e controle muito rígidos e baseados em previsões e nada orientado ao mercado.
▬SKU (stock keeping unit) – Normalmente é um número exclusivo de identificação associado a um determinado item ou família de itens para efeito de gestão de stocks. Através desta codificação podem ser definidos, por exemplo, estilos, tamanhos e cores. Este número também é associado à definição de localizações nos armazéns de determinados produtos. È utilizado em todos os itens inventariáveis. Está associado à gestão de stocks através de MRP’s e códigos de barras.
▬SMED (single minute exchange of dies) – métodos que levam à rápida mudança de ferramenta (setup). O método SMED foi inicialmente proposto e desenvolvido por Shigeo Shingo.
▬ Stock de Segurança (safety stock) – A definição mais simples de stock de segurança é aquela que o define como sendo o stock disponível (calculado segundo várias variáveis como lead times de fornecedores, consumo médio, custos de posse, etc.) que permite a uma empresa prevenir qualquer eventualidade que possa causar uma ruptura de stocks. Outra definição define-o como sendo o stock médio disponível acuando da recepção de uma nova ordem. Em muitos casos o SS é definido em relação aos desvios na procura no lead time correspondente ao re- fornecimento.
▬Supermercado – técnica de gestão de stocks utilizada no âmbito do lean manufacturing para o controle de fluxo de materiais no gemba. É um modo de disciplinar a oferta e de garantir uma satisfação da mesma.
▬Supply Chain Management – Criação e aplicação de um sistema total e abrangente que permita a gestão do fluxo de materiais, informação e serviços, desde os fornecedores de matéria-prima, passando por industrias e armazéns, até aos consumidores finais. Como resultados desta abordagem obtêm- se menores custos (associados stocks menores e melhor qualidade) e melhores níveis de serviço. Todavia, os benefícios devem ser partilhados por todos os que integram esta cadeia.
▬Takt time – Palavra de origem Alemã que significa batuta (instrumento utilizado pelo maestro na condução de uma orquestra). É um tempo de ciclo definido de acordo com a procura. Se a procura aumenta, o takt de time terá de diminuir, e vice-versa.
▬Tebanare – termo Japonês para “mãos-livres” (hands-free). O termo é utilizado para referir o uso de automação de baixo custo em equipamento simples e que permite às pessoas trabalhar de forma mais eficiente.
▬Tecnologia de grupo - filosofia de organização desenvolvida na antiga União Soviética que se baseia no simples princípio de que coisas similares devem ser feitas de forma similar. Trata-se de um método de organização caracterizado por simples fluxos de materiais e de informação, no qual as empresas são divididas em pequenas unidades autônomas capazes de produzir por completo um produto ou família de produtos.
▬Tempo de ciclo (cycle time) – para uma máquina ou célula, representa o tempo de saída de peças consecutivas. É o tempo definido pela mais longa das operações. o tempo de ciclo tem de estar em harmonia com o takt time (o qual é um tempo de ciclo definido em função da procura definida pelo cliente). Muitas vezes, o tempo de ciclo é confundido com o lead time, no entanto são tempos diferentes.
▬Tempo de espera (waiting time) – referem-se a todos os tempos improdutivos (que não acrescentam valor a produtos ou serviços), ex. avarias e armazenamento. Tempo padrão – tempo de referência para a execução de uma dada tarefa, produto ou serviço. Referem-se a um tempo obtido junto de um operário normal a trabalhar a um ritmo normal e em condições de trabalho bem definidas. Não se trata do tempo mínimo, mas sim do tempo normal (deve ser calculado pelo departamento de engenharia de processos).
▬Teoria das Restrições – Mais conhecida por Theory of Constraints (TOC), é uma filosofia de gestão industrial desenvolvida pelo Dr. Eliyahu M. Goldratt. A TOC afirma que existem poucas áreas verdadeiramente críticas, quer ao nível de materiais, recursos, ou políticas. Segundo este conceito, são os estrangulamentos que marcam o passo e que definem o ritmo de um processo produtivo. A abordagem proposta passa por identificar quais os estrangulamentos, torná-los os mais eficientes possíveis, reduzindo desperdícios e equilibrando o fluxo, alinhar o resto dos processos em função do comportamento e regulação do estrangulamento (mesmo que reduza a eficiência dos outros processos e por fim repetir o ciclo.
▬Toyota Production System (TPS) – o único exemplo válido de um sistema lean production. Os pilares do TPS são o JIT, o sistema pull e o jidoka. Estes assentam na programação nivelada (heijunka) e no balanceamento das operações, e na redução do tempo (lead time). A forma básica do TPS evoluiu na Toyota de 1948 a 1973, em grande parte sob a orientação de Taiichi Ohno.
▬TPM (total productive maintenance) – O sistema TPM procura maximizar o desempenho global dos equipamentos, através da gestão do seu funcionamento, reparação e intervenções. O TPM gera ordens de intervenção programadas e mantém um histórico de reparações e operações realizadas em determinado equipamento. Serve de filosofia base para aumentar o envolvimento e responsabilidade dos operadores perante os equipamentos que utilizam no dia a dia.
▬TQM (total quality management) – Abordagem global uqe incentive a melhoria contínua e a abordagem pela qualidade envolvendo todas as áreas de uma organização, desde as vendas, engenharia, compras, produção, etc. Tem como enfoque a satisfação do cliente através da gestão integrada de uma liderança adequada, do empowerment dos colaboradores e da correta definição dos processos, responsabilidades e interligação entre os mesmos. O TQM é um acrônimo de Excelência, tendo evoluído das filosofias e ferramentas da qualidade implantadas no Japão a partir dos anos 50. Utiliza uma grande variedade de ferramentas ao nível do controle da qualidade (a nível empírico e estatístico), resolução de problemas,brainstorming, definição e mapeamento de processos, customer service, definição de indicadores de desempenho e gestão do conhecimento.
▬Trabalho uniformizado (standard) : é a forma mais eficiente de combinar pessoas, materiais e equipamento. Os três elementos do trabalho standard são: 1) takt time, 2) seqüência de trabalho, e 3) fluxo de WIP uniformizado. Executar trabalho uniformizado permite um melhor controle das operações, algo mais estável e previsível. É uma oportunidade de melhoria contínua e de detecção de anormalidades
▬TS 16949–Referencial de Qualidade para a indústria automotiva baseado nas normas ISO 9000, mas com especificidades e critérios bastante focalizados na especialidade desta indústria. Foi criado um sistema independente que permitisse a uniformização dos procedimentos e critérios a observar por parte dos construtores, harmonizando assim os sistemas de gestão da qualidade e procedendo à sua documentação.
▬Uniformização – ausência de variação num produto, processo ou serviço. Associado à manutenção de um nível de desempenho constante, sem oscilação (estável).
▬Valor – aquilo que é entregue (sob a forma de produto ou serviço) ao cliente e que este considera como importante. Refere-se ao nível de satisfação que o cliente experimentou resultado da entrega que lhe foi feita.
▬Valor acrescentado – é a diferença entre o custo dos inputs e o valor ou o preço dos outputs.
▬VSM (value stream mapping) – mapeamento da cadeia de valor; trata-se de um método sistemático de identificação de todas as atividades (dock-to-dock) necessárias para produzir um produto ou serviço. o “mapa” inclui o fluxo de materiais e de informação.
▬WIP (work in process inventory) – Material de inventário que está correntemente a ser utilizado/trabalhado no shop-floor. Isto inclui materiais associados a ordens em espera, ordens paradas devido à necessidade de setups nos equipamentos e materiais e a serem processados.
▬Yield – taxa de qualidade obtida à primeira (e, sem a existência de retrabalho). Trata-se da verdadeira taxa de qualidade e a única a considerar no cálculo do OEE (overall equipment efficiency).
▬Yokoten – vocábulo de origem Japonesa que significa partilha de informação através das áreas de trabalho (planta fabril, shop floorou gemba). Refere-se também à partilha de perguntas e respostas comuns por todos os colaboradores.
● Este glossário está longe de concluído. Todos os contributos serão bem vindos. (email: development@leanthinkingcommunity.org)

RSE - COMPRAS VERDES

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GREEN PROCUREMENT

RSE - GREEN PURCHASING – COMPRAS VERDES (POLITICA DE COMPRAS EPP)

Por años, los contratos de compras y las organizaciones se centraron en perfeccionar los procesos de negocios Lean, guiados por los fundamentos de estrategia, tamaño, gestión y desempeño financiero. Pero ahora los recursos colectivos, reglamentos y reputación de las empresas están en juego en todo el mundo; la población mundial actual está pronta a superar los recursos y promoviendo la preocupación con la responsabilidad social de las empresas (RSE) para las prácticas de trabajo justas, éticas y la disminución de los impactos ambientales.
EPP - Una Introducción al Green Procurement
Green Purchasing, también es conocido como “adquisición ambientalmente conveniente” (en su sigla en inglés - Environmentally Preferable Purchasing EPP) es importante, y no apenas porque tendríamos la necesidad de recursos de cinco (5) planetas tierra para sustentarnos, si todos en el mundo consumieran como lo hace el mundo desarrollado. Es importante porque los compradores sean ellos del gobierno, corporativos o institucionales, tienen una gran influencia sobre el futuro del planeta a través de todas las decisiones de compra que efectúan –
“porque cada compra tiene un costo escondido para el medio ambiente”.
Es verdad que los consumidores de los países desarrollados compran mucho, pero cuando usted considera que nosotros estamos (casi) siempre comprando de una empresa privada que a su vez gasta 60% a 80% de su facturación en la compra de materias primas, productos y servicios de otras empresas y que, en algunos países, el sector público compra él sólo un 25% del PIB, es fácil ver que, combinados, los compradores controlan 70% del PIB, en una gran parte del mundo desarrollado.
Alguien podría llegar a pensar que comprar verde (EPP) es lo más fácil ahora que tenemos alimentos "orgánicos" y "comida local" y una importante variedad de rótulos "ecológicos", rótulos con “estrellas” de gestión de energía, una importante cantidad de normas,---incluyendo ISO 26000 -- pero esto es, en verdad, el criterio más desafiador.
Un producto alimenticio no necesariamente tiene un rastro de carbono bajo sólo porque es "orgánico" o "local", o apenas porque es un producto "ecológico"; cuando es usado, no significa que su proceso de producción fue "totalmente ecológico"; y sólo porque un producto es "Energía Star" no significa que él tendrá el mejor aprovechamiento de la energía global. La compra de productos locales tiene sentido en la época de cosecha, porque usted está eliminando el rastro de carbono que acompaña al transporte, pero ni tiene sentido en la primavera, cuando todo el producto ofertado localmente es proveniente de invernaderos. ¿Por qué? El rastro de la energía asociada a un invernadero, muchas veces es mucho mayor que el transporte de productos por vía terrestre desde el hemisferio opuesto. El detergente “ecológico” es mucho mejor que otras mezclas peligrosas, pero si él fue producido en una fábrica que (todavía) usa un proceso que genera subproductos químicos tóxicos, no es muy ecológico en verdad. Y si además, su planta de producción media estrella de energía aún consume 80 watts de potencia, que además realmente se acrecienta porque sus funcionarios nunca lo desconectan. Si lo que todos sus empleados están haciendo es con procesamiento de texto e internet, ellos podrían estar usando un thin client* *(Un thin client ("cliente esbelto") es un computador cliente en una red de modelo cliente-servidor de dos camadas el cual tiene pocos o ningún aplicativo instalados, de modo que depende primariamente de un servidor central para el procesamiento de actividades. La palabra "thin" se refiere a una pequeña imagen de boot que tales clientes típicamente requieren – tal vez no más que lo necesario para hacer la conexión con la red e iniciar un navegador web dedicado o una conexión de "Área de Trabajo Remota" tales como X11, Citrix ICA o Microsoft RDP) que apenas consume 4W de potencia cuando se usa, y una fracción de un (1) watt en modo de espera, hospedado en un servidor multi-core moderno que soporta la desconexión automática de los transformadores, unidades y fuentes de alimentación cuando la utilización cae para más allá de un cierto límite.
Tengo la esperanza de que este articulo pueda ayudar a usted, profesional de compras, a entender los diferentes aspectos de la compra verde y de como usted puede también ser verde.
En la reciente conferencia organizada por el proveedor de gestión Eye For Procurement, sustentabilidad y comprar verde fueron los temas más calientes, con los ejecutivos.
Comprar Verde é muchas veces definido como as compras ambientalmente preferibles (EPP).
“Es la selección y adquisición de productos y servicios que minimicen el impacto ambiental a lo largo de la fabricación, transporte, utilización, reciclado y ciclos de vida de eliminación”.
Beneficios de la Compra Verde
Antes que una organización sea verde, ella tiene que querer ser verde.
Ser verde, o ecológicamente correcto, es una decisión del directorio que tiene que alcanzar a toda la organización.
¿Por qué una organización debe ser verde?
●.- Imagen de Marca - Una organización verde es vista como un buen ciudadano corporativo. Ello mejora su imagen ante los ojos del público.
●.- Satisfacción del Cliente - Una organización verde que este atenta a las preocupaciones del cliente aumenta los niveles de satisfacción, un punto fundamental para la retención de ellos.
●.- Riesgo Reducido - No sólo es una empresa que no se arriesga a tener un problema con la ley por no cumplir con las reglamentaciones verdes, que se están multiplicando de una forma geométrica en todo el mundo, sino también demuestra su responsabilidad con el medio ambiente. Los productos químicos peligrosos son apenas los accidentes, y acciones judiciales, esperando para suceder. Con la compra verde, usted puede evitar los riesgos financieros y ambientales, en lugar de heredarlos de sus proveedores.
●.- Reducción de Costos Ser verde no cuesta más. La mayoría de las veces esto realmente economiza dinero, especialmente cuando los nuevos productos usan menos energía, generan menos residuos, y duran más. Además, muchas veces los productos verdes funcionan mejor que sus homólogos tóxicos! Ser verde puede reducir costos, entre otros: gestión de materiales peligrosos, costos operativos, costos de reparación y de substitución, costos de eliminación, seguridad de los costos, mayor valor para el accionista. Además, cuando usted considera que un estudio del Center for Advanced Studies de compra efectuado por Craig R. Carter y Marianne M. Jennings encontró que el aumento de la responsabilidad social de las empresas está generalmente correlacionada con rendimientos más elevados, más saludables y ambientes de trabajo más seguros y mejor relación con los clientes y proveedores.
¿Cómo puede resultar equivocado?
La razón que los contratos verdes son tan complejos es que no hay ninguna regla de oro que usted pueda aplicar en cada situación. Por lo tanto, ofrecemos orientaciones sobre cómo ser ecológicamente verde en una base de categoría por categoría, antes de ofrecer algunas orientaciones generales. Mientras tanto, colocarlo en su contexto puede ser difícil. Un buen punto de referencia para cualquier organización es primero comprender cuales son los elementos que se insertan en el ámbito de la sustentabilidad: Aquí están algunas de las mayores oportunidades con que a gestión de compras puede ayudar a sus empresas:
• Cambiar de substancias tóxicas para las no toxicas.
• Reciclado del agua en la fabricación de los productos.
• Reducción de emisiones y reducción de residuos peligrosos.
• Proveedores con eficiencia energética
¿Por dónde comenzar el viaje de las compras verdes?
La dificultad está en descubrir por donde comenzar: ¿commodities y planes de categorías, las métricas de todos los proveedores, o preguntando sobre iniciativas al proveedor actual?
Otros proveedores están pidiendo por actualizaciones anuales de eventuales nuevas iniciativas verdes, y entonces acompañar las iniciativas y la comunicación con tecnologías como el Sustain Aravo (1) * (1) Aravo Sustain ayuda a las empresas a administrar la sostenibilidad global y conformidad, así como la responsabilidad social empresarial (RSE) programas e iniciativas).
Otro abordaje que está ganando popularidad es la utilización de los principios Lean como punto de partida para las compras verdes.
Uniendo Verde con Lean
Cuando los principios Lean son aplicados a los procesos de negocios, sus resultados típicos incluyen la eliminación o reducción de defectos, el exceso de producción, tiempo de espera, los recursos no utilizados, transporte, inventario, movimiento y transformación.
The Green Supply Network (GSN), y el Green Supply Network (GSN), en un esfuerzo conjunto de la Agencia para protección del Medio Ambiente de los E.E.U.U. Protection Agency (EPA), el Departamento de Comercio de los E.U., del Instituto Nacional de Patrones y Tecnología, y del Manufacturing Extension Partnership Program tomó princípios comprobados de Lean y los combinó con la prevención de la contaminación e iniciativas ambientales del EPA.
Este casamiento de iniciativas para limpiar los principios Lean deja las siguientes lecciones aprendidas:
•. La optimización del uso del material de chatarra rinde menos residuos sólidos.
•. La reducción de existencias para disminuir el deterioro químico equivale a la reducción de residuos peligrosos.
•. Reducir el exceso de producción significa un ahorro de energía.
• Menos transporte significa una reducción en el consumo de combustible, lo que reduce las emisiones atmosféricas.
Oportunidades no faltan…
Conclusión:
“cada decisión de compra tiene un costo escondido para el medio ambiente”.
Ser Verde es ahora, pero aún está en etapas iniciales. Colectivamente, las organizaciones no pueden esperar que se torne una tendencia que ofrezca mayores oportunidades de negocios. La prueba está en los resultados y la gestión de compras es un factor clave.
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GREEN PROCUREMENT português
RSE - GREEN PURCHASING

Por anos, os contratos de compras e as organizações têm-se centrado em aperfeiçoar os processos de negócios Lean, guiados pelos fundamentos da estratégia, tamanho, gestão e desempenho financeiro. Mas agora os recursos coletivos, regulamentos e reputação das empresas estão em jogo no mundo todo; a população mundial atual está prestes a ultrapassar os recursos e promovendo preocupação com a responsabilidade social das empresas para as práticas de trabalho justas, éticas e à diminuição dos impactos ambientais.
EPP - Uma Introdução ao Green Procurement
Green Purchasing, também é conhecido como aquisição ambientalmente preferível (EPP em sua sigla em inglês) é importante, e não apenas porque temos a necessidade dos recursos de cinco (5) planetas terra para nos sustentar, se todos no mundo consumiram como o mundo desenvolvido o faz. É importante porque os compradores sejam eles do governo, corporativos ou institucionais, possuem uma grande influência sobre o futuro do planeta com todas as decisões de compra que fazem –
“porque cada compra tem um custo escondido para o meio ambiente”.
É verdade que os consumidores de países desenvolvidos compram muito, mas quando você considera que nós estamos (quase) sempre comprando duma empresa privada que a sua vez gasta 60% a 80% de suas receitas na compra de matérias-primas, produtos e serviços de outras empresas e que, em alguns países, o setor público compra ele sozinho um 25% do PIB, é fácil ver que, combinados, os compradores controlam 70% do PIB, numa grande parte do mundo desenvolvido.
Alguém poderia pensar que comprar verde é o mais fácil critério agora que temos alimentos "orgânicos" e "comida local" e rótulos "ecológicos", rótulos “estrelas” de gestão de energia, normas, mas é, na verdade, o critério mais desafiador.
Um produto alimentício no necessariamente tem uma pegada de carbono baixa só porque é "orgânico" ou "local", ou apenas porque é um produto "ecológico"; quando usado, não significa que seu processo de produção foi "totalmente ecológico"; e só porque um produto é "Energy Star" não significa que ele terá a melhor utilização da energia global. A compra de produtos locais faz sentido na época da colheita, porque você está eliminando a pegada de carbono que acompanha o transporte, mas não faz sentido na primavera, quando todo o produto é proveniente de estufas. Por quê? A pegada da energia associada a uma estufa, muitas vezes é muito maior do que o transporte de produtos por via terrestre do hemisfério oposto. O detergente “ecológico” é muito melhor que as misturas perigosas, mas se ele foi produzido numa fábrica que (ainda) usa um processo que gera subprodutos químicos tóxicos, não é muito ecológico em verdade. E a sua estação de trabalho meia estrela de energia ainda consome 80 + watts de potência, o que realmente acrescentam-se quando os seus funcionários nunca o desligam. Se o que todos os seus empregados estão fazendo é com processamento de texto e internet, eles poderiam estar usando um thin client* *(Um thin client ("cliente magro") é um computador cliente em uma rede de modelo cliente-servidor de duas camadas o qual tem poucos ou nenhum aplicativo instalados, de modo que depende primariamente de um servidor central para o processamento de atividades. A palavra "thin" se refere a uma pequena imagem de boot que tais clientes tipicamente requerem - talvez não mais do que o necessário para fazer a conexão com a rede e iniciar um navegador web dedicado ou uma conexão de "Área de Trabalho Remota" tais como X11, Citrix ICA ou Microsoft RDP) que apenas consome 4W de potência quando em uso, e uma fração de um watt em modo de espera, hospedado em um servidor multi-core moderno que suporta o desligamento automático dos transformadores, unidades e fontes de alimentação quando a utilização cai para além de um certo limite. A esperança é que este artigo possa ajudar a você, profissional de compras, a entender os diferentes aspectos da compra verde e como você pode também pode ser verde.
Na recente conferência organizada pelo fornecedor de Gestão Eye For Procurement, sustentabilidade e comprar verde foram os temas quentes, com os executivos.
Comprar Verde é muitas vezes definido como as compras ambientalmente preferíveis (EPP).
“É a seleção e aquisição de produtos e serviços que minimizem o impacto ambiental ao longo da fabricação, transporte, utilização, reciclagem e ciclos de vida de eliminação”.
Com o núcleo da cadeia de abastecimento inbound, a gestão de suprimentos desempenha um papel vital na busca de oportunidades de produção verde.
Benefícios da Compra Verde
Antes que uma organização seja verde, ela tem que querer ser verde.
Ser verde, ou ecologicamente correto, é uma decisão da diretoria que tem que permear a organização toda.
Por que uma organização deve ser verde?
●.- Imagem de Marca - Uma organização verde é vista como um bom cidadão corporativo. Isto melhora a sua imagem aos olhos do público.
●.- Satisfação do Cliente - Uma organização verde atenta às preocupações do cliente aumenta os seus níveis de satisfação, um ponto fundamental para a retenção deles.
●.- Risco Reduzido - Não só é uma empresa que não vai se arriscar ter um problema com a lei ao não cumprir com as regulamentações verdes, que estão se multiplicando a uma taxa de coelhos de Fibonacci em todo o mundo, mas também é maior responsabilidade do que ele precisa.. Os produtos químicos perigosos são apenas os acidentes, e ações judiciais, esperando para acontecer. Com a compra de verde, você pode evitar os riscos financeiros e ambientais, ao invés de apenas herdá-lo de seus fornecedores.
●.- Redução de Custos Ser verde não custa mais. Na maioria das vezes isto realmente economiza dinheiro, especialmente quando os novos produtos usam menos energia, geram menos resíduos, e duram mais. Além disso, às vezes produtos verdes funcionam melhor do que os seus homólogos tóxicos! Ser verde pode reduzir os custos, dentre outros: gestão de materiais perigosos, custos operacionais, custos de reparação e de substituição, custos de escoamento, segurança dos custos, maior valor para o acionista. Além disso, quando você considera que um estudo do Center for Advanced Studies de compra feito por Craig R. Carter e Marianne M. Jennings encontrou que o aumento da responsabilidade social das empresas é geralmente correlacionada com rendimentos mais elevados, mais saudáveis e ambientes de trabalho mais seguros e melhor relacionamento com os clientes e fornecedores, como é que pode dar errado?
A razão que os contratos verdes são tão complexos é que não há nenhuma única regra de ouro que você pode aplicar em cada situação. Portanto, oferecemos aconselhamento sobre como ser verde em uma base de categoria por categoria, antes de oferecer algumas dicas gerais. No entanto, colocá-lo no contexto pode ser difícil. Um bom ponto de referência para qualquer organização é primeiro a compreender quais os elementos que se inserem no âmbito da sustentabilidade: Aqui estão algumas das maiores oportunidades com que a gestão da oferta pode ajudar as suas empresas:
• Mudar de substâncias tóxicas para as no toxicas.
• Reuso de água na fabricação dos produtos fornecidos.
• Redução de emissões e reduções de resíduos perigosos.
• Fornecedores com eficiência energética
Por onde começar a viagem das compras verdes?
A dificuldade está em descobrir por onde começar: commodities e planos de categorias, as métricas de todos os fornecedores, ou perguntando sobre iniciativas ao fornecedor atual?
Outros fornecedores estão pedindo para atualizações anuais de eventuais novas iniciativas verdes, e então acompanhar as iniciativas e comunicação com tecnologias como o Sustain Aravo (1) * (1) Aravo Sustain ajuda empresas a administrar a sustentabilidade global e conformidade, bem como a responsabilidade social empresarial (RSE) programas e iniciativas.
Outra abordagem que está ganhando popularidade é a utilização dos princípios Lean como ponto de partida para as compras verdes.
Ligando limpo com Lean
Quando os princípios Lean são aplicados aos processos de negócios, seus resultados típicos incluem a eliminação ou redução de defeitos, o excesso de produção, tempo de espera, os recursos não utilizados, transporte, inventário, movimento e transformação.
The Green Supply Network (GSN), e o Green Supply Network (GSN), num esforço conjunto da Agencia para proteção do Meio Ambiente dos E.U. Protection Agency (EPA), o Departamento de Comércio dos E.U., do Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia, e do Manufacturing Extension Partnership Program tomou princípios comprovados de Lean e combinaram com a prevenção da poluição e iniciativas ambientais da EPA.
Este casamento de iniciativas para limpar os princípios do Lean deixa as seguintes lições aprendidas:
•. A otimização do uso do material de sucata rende menos resíduos sólidos.
•. A redução de estoque para diminuir a deterioração química equivale à redução de resíduos perigosos.
•. Reduzir o excesso de produção significa uma poupança de energia.
• Menos transporte significa uma redução no consumo de combustível, o que reduz as emissões atmosféricas.
Oportunidades não faltam
“ cada compra têm um custo escondido para o meio ambiente”.
Conclusão:
Verde é agora, porém ainda está em estágios iniciais. Coletivamente, as organizações não podem esperar para se tornar uma tendência que oferece maiores oportunidades de negócios. A prova está nos resultado e a gestão de fornecimento é um factor-chave.