Por que desaparecem as PYMES?…

Fábula da formiga feliz
por Juan Carlos Valda

“Todos os dias, muito cedo chegava a seu trabalho a formiga produtiva e feliz. Aí passava seus dias, trabalhando e cantarolando uma antiga canção de amor. Ela era produtiva e feliz, porém tinha um grave problema: ¡não era supervisionada!
O abelhão, novo gerente geral, considerou que trabalhar sem supervisão não era conveniente para a produtividade. Assim que criou o posto de supervisor. Para esse posto, contrataram a um qualificado escaravelho.
O escaravelho supervisor conhecia muitas teorias como JIT, Kaisen, Kanban. A primeira preocupação do escaravelho supervisor foi organizar a hora de chegada e saída da formiga.
Pronto foi necessário criar o cargo de secretaria para que ajudasse a preparar os relatórios. A outra grande parte de seu tempo a dedicou a preparar formosos y voluminosos relatórios. Assim que contrataram a uma aranha muito experta em assuntos de software e call center, que organizou os arquivos e se encarregou do telefone.
Em quanto tudo isto acontecia, a formiga seguia produtiva e feliz; trabalhava e trabalhava sem parar. O abelhão, gerente geral, estava encantado com os grossos relatórios do escaravelho supervisor, embora pedisse quadros comparativos e gráficos com indicadores de gestão e análise de tendências. Então foi necessário contratar um gorgulho especialista em ISO 9000, ISO 14000, para que lhe ajudara ao supervisor. Tantos eram os relatórios, que foi indispensável comprar dois novos e modernos computadores. Pronto a formiga produtiva e feliz deixou de cantarolar suas melodias.
Tempo depois começou a se queixar de toda a papelada que havia que fazer agora. O abelhão gerente, então, considerou que era o momento de fazer um F.O.D.A.(*) e adotar medidas.
(*) FODA é uma sigla conformada pelas primeiras letras das palavras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades e Ameaças
(em inglês SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).
Assim criaram o cargo de gerente outsourcing na área onde trabalhava a formiga produtiva e feliz. No cargo foi nomeada uma cigarra que remodelou seu escritório, trocando tapetes, cortinas, ar condicionado e mobília.
O novo gerente de área necessitou claro está um novo computador e impressora de última geração. Depois dum brainstorming numa reunião de gerentes, se decidiu que havia que ter uma rede local, e por suposto contratar um engenheiro de sistemas.
O novo cargo foi ocupado por um aguerrido engenheiro piolho graduado numa universidade privada, muito experto em Windows 7, ERP, SAP, Linux, Oracle, bases de dados e TI. Com tanta informação e bases de dados, o novo gerente de área, onde trabalhava a formiga produtiva e feliz, pronto necessitou um assistente. Um super grilo trilíngüe com anos de experiência em balanced scorecard, que havia sido seu ajudante na empresa anterior, foi contratado. Este grilo devia ajudar a preparar o plano estratégico e o orçamento para a área onde trabalhava a formiga produtiva e feliz.
A formiga já não cantarolava suas velhas melodias e cada vez ficava mais triste. “Vamos a ter que contratar um estudo de clima organizacional um destes dias”, diz a cigarra. Para fazer esse diagnóstico de clima organizacional se contratou a um experto: um vaga-lume, que era especialista em Coaching, Clientemanía, Empowerment, Inteligencia Emocional, CRM, etc.
O informe concluiu que era necessária uma reengenharia. Porém um dia o abelhão, gerente geral, ao revisar as cifras, enxergou de que a unidade de negócios onde trabalhava a formiga produtiva e feliz, já não era tão lucrativa como antes. Assim que contratou a uma coruja, prestigiosa consultora sênior do World Class Consulting Group, organização especialista no enfoque de organizações inteligentes. O objetivo da contratação: fazer outro diagnóstico, mas esta vez integral.
A coruja esteve três meses na empresa fazendo encerro, e pronto emitiu um sisudo informe, que concluía no seguinte diagnóstico, totalmente surpreendente: “Há gente de mais trabalhando na empresa.” Depois da exposição da coruja, o abelhão, gerente geral, seguiu o conselho do experto e despediu… à formiga!

¿Por qué desaparecen las Pymes?…

Fábula de la hormiga feliz
por Juan Carlos Valda

“Todos los días, muy temprano llegaba a su trabajo la hormiga productiva y feliz. Allí pasaba sus días,
trabajando y tarareando una antigua canción de amor. Ella era productiva y feliz, pero tenía un grave
problema: ¡no era supervisada!
El abejorro, nuevo gerente general, consideró que trabajar sin supervisión no era conveniente para la
productividad. Así que creó el puesto de supervisor. Para ese puesto, contrataron a un calificado
escarabajo.
El escarabajo supervisor conocía muchas teorías como JIT, Kaisen, Kanban. La primera preocupación del escarabajo supervisor fue organizar la hora de llegada y salida de la hormiga.
Pronto fue necesario crear el puesto de secretaria para que ayudara a preparar los informes. La otra gran parte de su tiempo la dedicó a preparar hermosos y voluminosos informes. Así que contrataron a una arañita muy picuda en asuntos de software y call center, que organizó los archivos y se encargó del teléfono.
Mientras todo esto ocurría, la hormiga seguía productiva y feliz; trabajaba y trabajaba sin parar. El abejorro, gerente general, estaba encantado con los gruesos informes del escarabajo supervisor, sin embargo pidió cuadros comparativos y gráficos con indicadores de gestión y análisis de tendencias. Entonces fue necesario contratar un gorgojo especialista en ISO 9000, ISO 14000, para que le ayudara al supervisor. Tantos eran los informes, que fue indispensable comprar dos nuevas y modernas computadoras. Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías.
Tiempo después comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El abejorro gerente, entonces, consideró que era momento de hacer un F.O.D.A. y adoptar medidas.
Así crearon el cargo de gerente outsourcing en el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. En el cargo fue nombrada una cigarra que remodeló su oficina, cambiando alfombras, cortinas, aire acondicionado y muebles.
El nuevo gerente de área necesitó, claro está, un nuevo computador e impresora de última generación. Después de un brainstorming en una reunión de gerentes, se decidió que había que tener una red local, y por supuesto contratar un ingeniero de sistemas.
El nuevo cargo fue ocupado por un aguerrido ingeniero piojo egresado de una universidad, muy ducho en Windows 7, ERP, SAP, Linux, Oracle, bases de datos y TI. Con tanta información y bases de datos, el nuevo gerente de área, donde trabajaba la hormiga productiva y feliz, pronto necesitó un asistente. Un súper grillo trilingüe con años de experiencia en balanced scorecard, que había sido su ayudante en la empresa anterior, fue contratado. Este grillo debía ayudar a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.
La hormiga ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más triste. “Vamos a tener que contratar un estudio de clima organizacional un día de estos”, dijo la cigarra. Para hacer ese diagnóstico de clima organizacional se contrató a una experta: una luciérnaga, la cual era especialista en Coaching, Clientemanía, Empowerment, Inteligencia emocional, CRM.
El informe concluyó que era necesaria una reingeniería. Pero un día el abejorro, gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta de que la unidad de negocios donde trabajaba la hormiga productiva y feliz, ya no era tan rentable como antes. Así que contrató a un búho, prestigioso consultor sénior del World Class Consulting Group, organización especialista en el enfoque de organizaciones inteligentes. El objetivo de la contratación: hacer otro diagnóstico, pero esta vez integral.
El búho estuvo tres meses en la empresa haciendo encerronas, y pronto emitió un sesudo informe, que concluía en el siguiente diagnóstico, totalmente sorpresivo: “Hay demasiada gente trabajando en la empresa.” Después de la exposición del búho, el abejorro, gerente general, siguió el consejo del experto y despidió…
¡a la hormiga!

COMPRAS VERDES

Green Supply Chain Best Practices
Por Martin Murray

“Cadeia de subministro verde - Melhores Práticas”.


Introdução

A tendência para o desenvolvimento de uma cadeia de abastecimento verde agora está ganhando popularidade, mas a maioria das empresas ainda está chegando a um acordo com respeito à forma como isso pode ser conseguido e onde eles começam. As empresas foram concentrando-se em melhorar a visibilidade da cadeia de abastecimento, refino de eficiência e minimizar custos. Apesar de o foco estar caminhando para uma cadeia de suprimentos verde as metas de visibilidade, eficiência e redução de custos não deve ser descartado. Ao analisar as empresas que já fizeram o esforço para a cadeia de suprimentos verde, podemos começar a ver algumas das melhores práticas que irão ajudar os outros a começar a sua própria transição.
Alinhe suas Green Supply Chain Metas com os objetivos de negócio
Criando uma cadeia de suprimentos verde que tem pouco a ver com seu negócio não vai ajudar a sua empresa a atingir seus objetivos. Por exemplo, se uma empresa decide usar embalagens biodegradáveis para os seus produtos que custam 25 % a mais do que as embalagens tradicionais, isso vai contra os objetivos da empresa de reduzir custos. Se uma empresa tem uma meta global de reduzir os custos, então a mudança para uma cadeia de suprimentos verde deve encaixar com o objetivo de negócio. A empresa deve olhar seus objetivos de negócios globais e identificar como a transição para uma cadeia de abastecimento verde pode ajudar a atingir esses objetivos. Por exemplo, se uma empresa quer reduzir os seus custos de energia deve começar por olhar para o consumo para ver se a redução pode ser feita por meio de um uso mais eficiente da energia e equipamentos mais ecológicos.

Use Green Supply Chain para melhorar os processos
As empresas não costumam mudar seus processos de negócios e é esta atitude que permite aos processos ineficientes continuar ininterruptamente causando desperdício e poluição. Por exemplo, processos ineficazes para a indústria automotiva norte-americana permitiu que as montadoras japonesas inovadoras se tornassem líderes de mercado. Empresas que desejam fazer a transição para uma cadeia de suprimentos verde devem aproveitar a oportunidade para rever todos os seus processos de negócio para identificar as áreas onde adotar uma perspectiva ecológica pode realmente melhorar o seu negócio. As empresas devem analisar cada processo da cadeia de abastecimento para identificar se uma abordagem mais ecológica vai ajudar a curar as ineficiências que ocorrem. Muitas empresas que passaram por este exercício tenham identificado os processos em que as matérias-primas foram desperdiçadas, os recursos subutilizados e a energia desnecessária utilizada devido à falta de eficiência do equipamento.

Fornecedores Verdes e Reforma Material
Empresas revendo seus processos de negócio devem olhar além das paredes de sua fábrica. Ao comprar, a revisão de processos é o objetivo de qualquer empresa, procurando fazer a transição para uma cadeia de suprimentos verde, deve de se encontrar fornecedores que tenham minimizado o impacto ambiental sem reduzir a qualidade do seu produto ou aumentar significativamente os custos. Ao comprar produtos de empresas verdes fornecedores pode então começar sua cadeia de abastecimento verde antes de qualquer material chegue a sua fábrica.

No extremo oposto, as empresas da cadeia de abastecimento devem olhar para o seu processo de retorno. Muitas empresas não têm desenvolvido um programa de reciclagem bem sucedido para seus produtos que foram devolvidos ou trocados. Ao oferecer as empresas itens reciclados podem aumentar opções de compra para seus clientes e ampliar sua base de clientes , melhorando, simultaneamente o impacto ambiental de seus produtos.

Há muitas maneiras em que as empresas podem fazer a transição para uma cadeia de suprimentos verde, no entanto, é importante perceber que é difícil conseguir resultados sem uma liderança forte com foco no projeto. A direção tem de liderar o esforço para ir para a cadeia de suprimentos verde e fornecer os recursos para a transição. Muitas empresas têm documentado uma intenção ou plano para implementar uma cadeia de suprimentos verde, mas sem os recursos necessários , tanto financeiros como humanos , o impacto será mínimo.

▲Introducción - (español)

La tendencia para o desarrollo de una cadena de abastecimiento verde ahora está ganando popularidad, pero la mayoría de las empresas aún está llegando a un acuerdo con respecto a la forma como esto puede ser conseguido y por donde comenzar. Las empresas fueron concentrándose en mejorar la visibilidad de la cadena de abastecimiento, refinado de la eficiencia y minimizar costos. A pesar del foco estar trasladándose para una cadena de suministros verde las metas de visibilidad, eficiencia y reducción de costos no deben ser descartadas. Al analizar a las empresas que ya hicieron el esfuerzo para la cadena de suministro verde, podemos comenzar a ver algunas de las mejores prácticas que ayudarán a los otros a comenzar su propia transición.
Alinee sus metas Green Supply Chain con los objetivos del negocio
Creando una cadena de suministros verde que tenga poco a ver con su negocio no va a ayudar a su empresa a alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, si una empresa decide usar embalajes biodegradables para sus productos que cuestan 25 % más que los embalajes tradicionales, eso va contra los objetivos de la empresa de reducir costos. Si una empresa tiene una meta global de reducir los costos, entonces la mudanza para una cadena de suministros verde debe encajar con el objetivo del negocio. La empresa debe mirar sus objetivos de negocios globales e identificar como la transición para una cadena de abastecimiento verde puede ayudar a alcanzar esos objetivos. Por ejemplo, si una empresa quiere reducir sus costos de energía debe comenzar por mirar para el consumo para ver si la reducción puede ser efectuada por medio de un uso más eficiente de la energía y equipos más ecológicos.

Use la Green Supply Chain para mejorar los procesos
Las empresas no acostumbran mudar sus procesos de negocios y es ésta actitud la que permite a los procesos ineficientes continuar ininterrumpidamente causando desperdicio y polución. Por ejemplo, procesos ineficaces en la industria automotriz norte-americana permitieron que las montadoras japonesas innovadoras se tornaran líderes de mercado. Empresas que desean hacer la transición para una cadena de suministros verde deben aprovechar la oportunidad para rever todos sus procesos de negocio para identificar las áreas donde adoptar una perspectiva ecológica puede realmente mejorar su negocio. Las empresas deben analizar cada proceso de la cadena de abastecimiento para identificar si un abordaje más ecológico va a ayudar a curar las ineficiencias que ocurren. Muchas empresas que pasaron por este ejercicio han identificado los procesos en que las materias primas fueron desperdiciadas, los recursos subutilizados y la energía innecesaria utilizada debido a la falta de eficiencia de los equipos.

Proveedores Verdes y Reforma Material
Las empresas que se encuentran revisando sus procesos de negocio deben mirar más allá de las paredes de su fábrica. Al comprar, la revisión de procesos es el objetivo de cualquier empresa, procurando hacer la transición para una cadena de suministros verde, deben encontrarse proveedores que hayan minimizado el impacto ambiental sin reducir la calidad de su producto o aumentar significativamente los costos. Al comprar productos de empresas verdes pueden entonces comenzar su cadena de abastecimiento verde antes de que cualquier material llegue a su fábrica.

En el extremo opuesto, las empresas de la cadena de abastecimiento deben mirar para su proceso de retorno. Muchas empresas no han desarrollado un programa de reciclado correcto para sus productos que fueron devueltos o cambiados. Al ofrecer las empresas ítems reciclados pueden aumentar las opciones de compra para sus clientes y ampliar su base de clientes , mejorando, simultáneamente el impacto ambiental de sus productos.

Hay muchas maneras en que las empresas pueden hacer la transición para una cadena de suministros verde, mientras tanto, es importante percibir que es difícil conseguir resultados sin un liderato fuerte con foco en el proyecto. La dirección tiene que liderar el esfuerzo para ir hacia una cadena de suministro verde y proveer los recursos para la transición. Muchas empresas han documentado una intención o un plan para implementar una cadena de suministros verde, pero sin los recursos necesarios, tanto financieros como humanos , el impacto será mínimo.

KAIZEN

Innovación, Lean y Kaizen



Estimados lectores
Se habla mucho hoy en día de Innovación, de Lean y de Kaizen, y por eso es importante comprender la relación que existe entre estos términos.
La Innovación se entiende generalmente como la introducción con éxito de algo nuevo y útil, como por ejemplo nuevos métodos y técnicas, o nuevos (o mejorados) productos y servicios. Toda la Innovación empieza con ideas creativas, pero su definición deja claro que se trata de la implementación con éxito de ideas creativas
dentro de la organización.
Podemos entonces resumir diciendo que la Innovación tiene dos partes: la generación de nuevas ideas para mejorar
productos y procesos y la implementación con éxito de estas ideas. Desde una perspectiva organizacional, los objetivos
de la Innovación deben ser los mismos que la estrategia de la organización: crear valor para
el cliente y para la empresa a través del aumento de la calidad del producto y/o del servicio y de la reducción de los
costes. La relación entre Kaizen y Lean es más fácil de establecer.
Un día, en una visita de estudio a Toyota, en Japón, un participante preguntó a un Director de Toyota cual era la
diferencia entre Kaizen y Lean. Ese Director reflexionó unos instantes y después dijo que conocía mejor el Kaizen, pues
ese era el modelo de mejora continua que Toyota aplicaba, pero que por lo que había leído, en Occidente la palabra
Lean era muy conocida. “Me parece”, dijo, “que la diferencia es que el Kaizen es el proceso y el Lean es el resultado”. O
sea, con el Kaizen implicamos a las personas, establecemos los objetivos de mejora y vamos al Gemba (el lugar donde se
genera el valor añadido) para buscar nuevas ideas y para implementarla. El resultado podemos llamarlo Lean, pues al
final tenemos más productividad, más calidad, menos stocks y más motivación de nuestros empleados. Parece que toda
la organización queda más en forma, más Lean (magro, sin grasa). No obstante, lo más importante es el proceso
(Kaizen).
Resumiendo: Innovación, Lean y Kaizen acaba por tener el mismo objetivo y significado. La gran diferencia es la forma
en como se generan las ideas y se implementa esas ideas de mejora. En el Kaizen existe un equilibrio muy fuerte entre
los siguientes aspectos: establecimiento de objetivos/control de resultados, organización de equipos de mejora a todos
los niveles jerárquicos y desarrollo del liderazgo personal.
El Kaizen se basa en principios universales que garantizan la obtención de las mejores ideas y la rapidez en su
implementación. Estos principios son: “Crear valor para el cliente”, “Eliminar desperdicio”, “Implicar a las personas”,
“Ir al Gemba” y “Gestión visual”. Estos principios están presentes en todas las herramientas de mejora
Kaizen. Llámele Innovación, Lean o Kaizen… lo importante es mejorar las organizaciones de una forma eficaz, pues ese
es un ingrediente esencial del éxito y del crecimiento.

Aprovechemos el día de hoy para preparar adecuadamente el futuro.
Euclides Coimbra – CEO Kaizen Group.

Prezados leitores - (versão português)
Se fala muito hoje em dia de Inovação, de Lean e de Kaizen, e por isso é importante compreender a relação que
existe entre eles. A Inovação se entende geralmente como a introdução com êxito de algo novo e
útil, como por exemplo novos métodos e técnicas, ou novos (ou melhorados) produtos e serviços. Toda a Inovação
empeça com idéias criativas, porém sua definição deixa claro que se trata da implementação com êxito de idéias
criativas dentro da organização.
Podemos então resumir dizendo que a Inovação tem duas partes: a geração de novas idéias para melhorar
produtos e processos e a implementação com êxito destas idéias. Desde uma perspectiva organizacional, os objetivos
da Inovação devem ser os mesmos que a estratégia da organização: criar valor para
o cliente e para a empresa através do aumento da qualidade do produto e/ou do serviço e da redução dos
custos. A relação entre Kaizen e Lean é mais fácil de estabelecer.
Um dia, numa visita de estudo a Toyota, em Japão, um participante perguntou a um Diretor de Toyota qual era a
diferença entre Kaizen e Lean. Esse Diretor refletiu uns instantes e logo diz que conhecia melhor o Kaizen, pois
esse era o modelo de melhora continua que Toyota aplicava, porém que pelo que havia lido, em Ocidente a palavra
Lean era muito conhecida. “Parece-me”, diz, “que a diferença é que Kaizen é o processo e o Lean é o resultado”. Ou
seja, com o Kaizen engajamos ás pessoas, estabelecemos os objetivos de melhora e vamos ao Gemba (o lugar onde se
gera o valor agregado) para buscar novas idéias e para implementar-la. Ao resultado podemos chamar-lo Lean, pois ao
fim temos mais produtividade, mais qualidade, menos stocks e mais motivação de nossos funcionários. Parece que toda
a organização fica mais em forma, mais Lean (magro, sem gordura). Embora, o mais importante é o processo (Kaizen)
Ressumo: Inovação, Lean e Kaizen acabam por ter o mesmo objetivo e significado. A grande diferencia é a forma
em como se geram as idéias e se implementam essas idéias de melhora. No Kaizen existe um equilíbrio muito forte
entre os seguintes aspectos: estabelecimento de objetivos/controle de resultados, organização de equipes de melhora a
todos os níveis hierárquico e desenvolvimento da liderança pessoal.
O Kaizen se baseia em princípios universais que garantem a obtenção das melhores idéias e a rapidez em sua
implementação. Estes princípios são: “Criar valor para o cliente”, “Eliminar desperdício”, “Engajar às pessoas”,
“Ir ao Gemba” e “Gestão visual”. Estes princípios estão presentes em todas as ferramentas de melhora
Kaizen. Chame-o Inovação, Lean ou Kaizen… o importante é melhorar as organizações duma forma eficaz, pois esse
é um ingrediente essencial do êxito e do crescimento.

Aproveitemos o dia de hoje para preparar adequadamente o futuro.
Euclides Coimbra – CEO Kaizen Group.

SUPPLY CHAIN ROI

Los fundamentos del Supply Chain ROI
Autor: Sam Miller

Cuando se trata de discutir supply chain ROI (Retorno sobre la inversión de la cadena de suministros), las empresas tienen como práctica habitual utilizar tres años para su cálculo. Más allá de este período de tres años, existen también una serie de factores importantes a considerar.
El primer factor a considerar es siempre la reducción de costos.
Tiene un sentido absoluto incluir a éste como uno de los principales factores, toda vez que cada gerente tendrá que encontrar formas y medios de obtener economías, tantas como sea posible, especialmente en las operaciones comerciales.
Es una necesidad para medir el aumento de la productividad, ya que con éste aumento se incorporan mayores ingresos y lucros.
Por ésta razón, es recomendado también recordar las fuentes de ingresos en todo momento. De ésta forma, los gerentes pueden también encontrar formas y medios de reducir costos, porque ello también puede adicionar mayor economía.
Además, cuando hay reducción de costos, hay también ROIs inmediato.
Fuera de estos factores, los gerentes también tienen que mantener en mente los eventos y actividades que puedan representar un ahorro con relación al futuro.
Un hecho que debemos siempre recordar es que no es tan fácil como puede parecer el estudio del ROI de una empresa desde la perspectiva de la cadena de abastecimiento.
Es realmente muy complicado, al contrario de la creencia de una gran cantidad de empresarios y profesionales.
La implementación de éste estudio en toda la estructura de la cadena de abastecimiento es en sí misma muy difícil.
Por ello, es importante comprender que todo el proceso de estudiar los resultados de las inversiones efectuadas en la cadena de abastecimiento lleva mucho tiempo.
Muchas empresas asumen que tan sólo un período de seis meses puede traer retornos modestos de la inversión.
Esto no es verdad.
Ésta es apenas una de las muchas falsas expectativas que una gran cantidad de personas se plantea cuando se trata de la cadena de abastecimiento.
Un calculo de tiempo más real es esperar un año o más.
También es otra razón de por qué es mejor colocar (comprometer) un período de tres años para que una empresa estime su supply chain ROI.
Ella no es la única expectativa que los gerentes deberían cambiar.
Las expectativas son muchas más, y todo debería ser modificado y hecho tan realista como sea necesario.
Una de ellas es referida al período en que el proyecto será implementado.
Es necesaria la elaboración de una guía práctica para el correcto seguimiento y evaluación de las operaciones de logística.
Las operaciones de logística son necesarias para determinar con precisión cuanto del proyecto retornará después de toda la inversión.
Las aplicaciones de negocios relativos a planificación, previsión y modelaje también deben ser implementadas.
Además de todo esto, también es importante medir la relación con los clientes, de modo tal que las empresas puedan maximizar sus recursos para optimizar esas relaciones.
Al final, son los clientes la única razón de todo el negocio existente.
Almacenes, gerenciamiento de pedidos, inventario, gestión logística de materiales, manufactura, y tantos otros aspectos deben ser medidos y monitoreados de cerca también.
Todos estos son apenas algunos de los muchos aspectos y factores a considerar para el estudio eficaz de la cadena de abastecimiento ROI, para que ellos puedan maximizar sus retornos a largo plazo.



Os fundamentos da Supply Chain ROI
Autor: Sam Miller

Quando se trata de discutir supply chain ROI (retorno sobre o investimento da cadeia de subministros), as empresas têm como prática habitual utilizar três anos para seu cálculo. Mais além de este período de três anos, há também uma série de fatores importantes a considerar. O primeiro fator a considerar é sempre a redução de custos. Tem um sentido absoluto incluir este como um dos principais fatores, toda vez que cada gerente terá que encontrar formas e meios de obter economias, tantas como seja possível, especialmente nas operações comerciais.
É uma necessidade para medir o aumento da produtividade, já que com este aumento se incorporam maiores ingressos e lucros. Assim, é recomendado também lembrar as fontes de ingressos em tudo momento. Desta forma, os gerentes podem também encontrar formas e meios de reduzir custos, porque isto também pode adicionar maior economia. Ademais, quando há redução de custos, há também ROIs imediato. Fora destes fatores, os gerentes também têm que pensar nos eventos e atividades que possam representar uma poupança com relação ao futuro.
Um fato que não devemos esquecer é que não é tão fácil como pode parecer o estudo do ROI duma empresa desde a perspectiva da cadeia de abastecimento. É realmente muito mais complicado, ao invés da crença duma grande quantidade de empresários e profissionais. A implementação deste estudo em toda a estrutura da cadeia de abastecimento é em se mesma muito difícil. Por isto, é importante compreender que todo o processo de estudar os resultados dos investimentos efetuados na cadeia de abastecimento precisa muito tempo. Muitas empresas assumem que apenas um período de seis meses pode trazer retornos modestos do investimento. Isto não é verdade. Esta é só uma das muitas expectativas falsas que uma grande quantidade de pessoas se formula quando se trata da cadeia de abastecimento. Um período de tempo mais realista é esperar um ano ou mais. Esta é outra razão de por que é melhor colocar (comprometer) um período de três anos para que una empresa estime seu supply chain ROI.
Esta não é a única expectativa que os gerentes deveriam trocar. As expectativas são muitas mais, e todo deveria ser modificado e feito tão realista quanto necessário. Uma delas diz respeito às expectativas, e outra pertence a todo o período que o projeto será implementado. É necessária a elaboração duma guia prática para o correto acompanhamento e avaliação das operações de logística. As operações de logística são necessárias para determinar com precisão quanto do projeto retornará depois de todo o investimento. As aplicações de negócios relativos à planificação, previsão e modelagem também devem ser implementadas.
Ademais de todo isto, também é importante medir o relacionamento com os clientes, de modo tal que as empresas possam maximizar seus recursos para aperfeiçoar essas relações. Finalmente, são os clientes a única razão de tudo o negócio existente. Armazéns, gerenciamento de pedidos, inventario, gestão de materiais com a logística, manufatura, e tantos outros aspectos devem ser medidos e monitorados de perto também.
Tudo isto é apenas alguns dos muitos aspectos e fatores a considerar para o estudo eficaz da cadeia de abastecimento ROI, para que eles possam maximizar seus retornos à longo prazo.

VSM

Mapeo del Flujo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)




Value Stream Mapping - VSM (Mapeo do Flujo de Valor) es una herramienta de diagnóstico para la identificación de todas las acciones de una empresa y clasificación en acciones que crean o no valor bajo la perspectiva del cliente.

El VSM aborda dos aspectos importantes:
• Identificación del Flujo de Valor para cada producto/servicio;
• El flujo de valor sin interrupciones;
• Un "flujo de valor" es toda acción (agregando valor o no), necesaria para hacer pasar a un producto por todos sus flujos esenciales de producción. Son actividades de Mapeo del Flujo de Valor:
• Definir familias de productos con base en la perspectiva de los clientes;
• Identificar demanda, unidades en stock y frecuencia de la demanda;
• Usar íconos que representan procesos y flujos (tiempos de ciclo, de set up, variaciones de producto, disponibilidad de equipos y número de operadores), y cajas de datos con las informaciones más importantes (indicadores de rechazo/re-trabajo, stock en proceso, filas, esperas, tamaños de lote);
• Identificar las principales fuentes o causas básicas de desperdicios y los excesos de producción, para construir la situación ideal, considerando el flujo de valor estudiado;
• Producir al ritmo y de acuerdo con la necesidad del proceso siguiente (takt time) y procurar la situación de flujo continuo (one piece flow) o el sistema de producción arrastrada (pull system), con base en supermercados (buffers).
•


Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)- português

Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.

O VSM aborda dois aspectos importantes:
• Identificação do Fluxo de Valor para cada produto/serviço;
• O fluxo de valor sem interrupções;
• Um "fluxo de valor" é toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produção. São atividades de Mapeamento do Fluxo de Valor:
• Definir famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes;
• Identificar demanda, unidades em estoque e freqüência da demanda;
• Usar ícones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variações de produto, disponibilidade de equipamentos e número de operadores), e caixas de dados com as informações mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote);
• Identificar as principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, para construir a situação ideal, considerando o fluxo de valor estudado;
• Produzir no ritmo e de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time) e procurar a situação de fluxo contínuo (one piece flow) ou o sistema de produção puxada (pull system), com base em supermercados (buffers).
•

SUPPLY CHAIN TALENT

Únase al Movimiento de Elevación de la Profesión y las Carreras Académicas de Supply Chain

La iniciativa de la industria tiene como objetivo desarrollar y aumentar la oferta de talentos en Supply Chain.

Tempe, Arizona ( Business Wire ) - La necesidad crítica de profesionales experimentados en la cadena de abastecimiento (Supply Chain) está alimentando un esfuerzo coordinado para aumentar la profundidad del talento y promover una abundancia de carreras. La Supply Chain Talent Academic Initiative (SCTAI) aprovecha la experiencia y liderato de todos los sectores de la industria y de la universidad para enriquecer la oferta de capacitación.
SCTAI es una asociación global que comenzó como una llamada a la acción en 2007 en la Conferencia Mundial del Supply Chain Council.
SCTAI incluye a personas de grandes universidades y corporaciones, así como la gestión de la oferta de liderato y gestión de asociaciones, incluyendo las operaciones Institute for Supply Management ™ , APICS - Asociación para la Gestión de Operaciones y el Consejo de Supply Chain.
La participación de consultorías e instituciones académicas incluyen a Gartner , Michigan State University , The Pennsylvania State University y University of Texas - Austin .
La iniciativa es destinada a beneficiar la profesión como un todo. Los participantes iniciarán actividades conjuntas de investigación, talleres e industria con proyectos que apoyen a varios objetivos:
1. Identificar las necesidades de la industria de competencia y talento en la cadena de suministros y previsión de los requisitos para la planificación del programa universitario
2. Asistir a universidades y otras instituciones educativas en la construcción de programas que atiendan los requisitos de competencia.
3. Incluir con alta visibilidad en el mercado la profesión de la Cadena de Suministro como una carrera de elección.
Jake Barr, miembro fundador dice que el grupo procura otros participantes, así como el financiamiento del sector. "Nos congratulamos con nuevas perspectivas e ideas", afirma Barr, director de producción, planeamiento y logística de Procter & Gamble (P & G). "Las empresas que dan apoyo financiero directo tendrán entrada directa para definir las prioridades de la iniciativa y también acceso a una simulación de gestión de supply chain y concesión de decisiones que está en desarrollo." Las empresas que suministraran apoyo financiero a la fecha incluyen: The Boeing Company, IBM, Intel Corporation, Royal Philips Electronics, Procter & Gamble (P & G) y Whirlpool Corporation.
Los participantes concuerdan en compartir materiales no-competitivos, programas y mejores prácticas. Materiales que resultan de esfuerzos colaborativos estarán disponibles al dominio público e incluirán: previsiones de demanda, una biblioteca de conocimiento de la industria y material para o desarrollo del programa de la universidad, coordinación de la industria para la universidad, apoyo a la gestión de la cadena de suministros de simulación para uso en la entrega de donaciones para estudiantes universitarios y recursos proyectados para el mercado profesional para la enseñanza secundaria y estudiantes universitarios, incluyendo a la Escuela Counselor - información sobre la oferta de Gerenciamiento de Carreras .
Visite online SCTAI en www.supply-chain.org/groups/talent/committee . Contacto con los participantes SCTAI vía e-mail para sctai@supply-chain.org o adherir al grupo LinkedIn .

Sobre Talent Supply Chain Iniciativa Académica (SCTAI)
Supply Chain Talent Academic Initiative es un proyecto independiente que opera bajo la APICS Educación y Pesquisa (E & R) Foundation , que es una organización sin fines lucrativos. SCTAI se auto-financia en todas las operaciones de comisión, marketing y actividades educativas.
Sobre el Instituto for Supply Management ™ (ISM)
Como el mayor instituto de gestión de abastecimiento en todo el mundo, la misión del Institute for Supply Management ™ (ISM) es conducir la gestión de la oferta. Al ejecutar y extender su misión a través de la educación, la investigación, los patrones de excelencia, de construcción de influencia y difusión de informaciones – incluyendo la famosa publicación mensual ISM Report On Business ® - ISM continua ampliando el impacto global de la gestión de suministros. ISM es una no-asociación sin fines lucrativos adherida al servicio de gestión de la oferta de 40 mil profesionales de más de 75 países. ISM ofrece una certificación de profesionales de todo el mundo con el Certified Professional em Supply Management ® (CPSM ®) de calificación. ISM es miembro de la Federación Internacional de Compras y Gestión de Suministros (IFPSM).

Contacto para la prensa:
Institute for Supply Management ™ (ISM)
Jean McHale, Gerente de Relaciones Públicas
(E.U.) 800.888.6276, extensión 3143
(Internacional) (+1) 480.752.6276, extensión 3143
jmchale@ism.ws


Junte-se ao Movimento de Elevação da Profissão e Carreiras Supply Chain

Iniciativa da indústria tem como objetivo desenvolver e aumentar a oferta de talentos em cadeia.

Tempe, Arizona ( Business Wire ) - A necessidade crítica de profissionais experientes da cadeia de abastecimento (Supply Chain) está alimentando um esforço coordenado para aumentar a profundidade do talento e promover uma abundância de carreiras. O Supply Chain Talent Academic Initiative (SCTAI) aproveita a experiência e liderança de todos os setores da indústria e da universidade para enriquecer a oferta de capacitação.
SCTAI é uma parceria global que começou como uma chamada à ação em 2007 no Supply Chain Council Conferência Mundial.
SCTAI inclui pessoas de grandes universidades e corporações, bem como a gestão da oferta de liderança e gestão de associações, incluindo as operações Institute for Supply Management ™ , APICS A Associação para a Gestão de Operações e Supply Chain Conselho .
A participação de consultorias e instituições acadêmicas incluem Gartner , Michigan State University , The Pennsylvania State University e University of Texas - Austin .
A iniciativa é destinada a beneficiar a profissão como um todo. Os participantes iniciaram atividades conjuntas de pesquisa, oficinas e indústria com projetos que apóiem a vários objetivos:
1. Identificar as necessidades da indústria de competência e talento na cadeia de suprimentos e previsão dos requisitos para o planejamento do programa universitário
2. Assistir universidades e outras instituições educacionais na construção de programas que atendam os requisitos de competência.
3. Incluir com alta visibilidade no mercado a profissão da Cadeia de Fornecimento como uma carreira de escolha
Membro fundador Jake Barr diz que o grupo procura outros participantes, bem como o financiamento do sector. "Congratulamo-nos com novas perspectivas e idéias", diz Barr, diretor de produção, planejamento e logística para a Procter & Gamble (P & G). "As empresas que dão apoio financeiro direto terão entrada direta para definir as prioridades da iniciativa e também acesso a uma simulação de gestão de supply chain e concessão de decisões que está em desenvolvimento." As empresas que forneceram apoio financeiro à data incluem: The Boeing Company, IBM, Intel Corporation, a Royal Philips Electronics, a Procter & Gamble (P & G) e Whirlpool Corporation.
Os participantes concordam em compartilhar materiais não-competitivos, programas e melhores práticas. Materiais que resultam de esforços colaborativos estarão disponíveis no domínio público e incluirão: previsões de demanda, uma biblioteca de conhecimento da indústria e material para o desenvolvimento do programa da universidade, coordenação da indústria para a universidade, apoio, à gestão da cadeia de fornecimento de simulação para uso na entrega de doações para estudantes universitários e recursos projetados para o mercado profissional para o ensino médio e estudantes universitários, incluindo Escola Counselor - informação sobre a oferta de Gerenciamento Carreiras .
Visite online SCTAI em www.supply-chain.org/groups/talent/committee . Contato com os participantes SCTAI via e-mail para sctai@supply-chain.org ou aderir ao grupo LinkedIn .

Sobre a Talent Supply Chain Iniciativa Académica (SCTAI)
Supply Chain Talent Academic Initiative é um projeto independente que opera sob a APICS Educação e Pesquisa (E & R) Foundation , que é uma organização 501c3 sem fins lucrativos. SCTAI se auto-finança em todas as operações de comissão, marketing e atividades educativas.
Sobre o Instituto for Supply Management ™ (ISM)
Como o maior instituto de gestão de abastecimento em todo o mundo, a missão do Institute for Supply Management ™ (ISM) é conduzir a gestão da oferta. Ao executar e alargar a sua missão através da educação, a investigação, os padrões de excelência, de construção de influência e difusão de informações - incluindo o famoso mensal ISM Report On Business ® - ISM continua a ampliar o impacto global da gestão de suprimentos. ISM é uma não-associação sem fins lucrativos adesão ao serviço de gestão da oferta 40 mil profissionais de mais de 75 países. ISM oferece credenciamento de profissionais de todo o mundo com o Certified Professional em Supply Management ® (CPSM ®) de qualificação. ISM é um membro da Federação Internacional de Compras e Gestão de Fornecimento (IFPSM).

Contato para a mídia:
Institute for Supply Management ™ (ISM)
Jean McHale, gerente de Relações Públicas
(E.U.) 800.888.6276, extensão 3143
(Internacional) (+1) 480.752.6276, extensão 3143
jmchale@ism.ws

SUPPLY CHAIN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

Gestão da Cadeia de Subministro nos fabricantes de maquinário –
Publicado por: M&L GROUP
M&L Innovación en Manufacturing y Logística

Podemos melhorar nossa competitividade em quanto servimos eficazmente os pedidos dos clientes?

A tendência do setor de fabricantes de maquinaria é a personalização do produto, num mercado globalizado, com a necessidade de cumprir com prazos cada vez mais ajustados, e ademais, com a necessidade de reduzir custos em toda a cadeia de valor da organização, desde a compra de matéria-prima, fabricação e montagem, e a posterior distribuição ao cliente.
Esta é a realidade e a chave que devemos ter em conta: os câmbios que acontecem no mercado e a necessidade de adequação às regras que nos marca o mesmo. Quem queira participar no jogo e intentar ganhar, deve conhecer muito bem suas regras.
Vemos dum mercado local, produzindo o que se vão vender, evolucionando mediante a qualidade e a reengenharia, principais artífices do crescimento industrial na empresa as finais do século XX. Porém atualmente, nos encontramos num mercado onde prima a velocidade, o tempo de reação, que deve maximizar a rentabilidade incidindo numa continua redução de custos, e no que só há um caminho, ser flexível e assimilar as regras do jogo.
A realidade é que temos um novo mercado exigente e caprichoso, especializado e totalmente globalizado, para o qual necessitamos novos valores organizativos baseados no dinamismo, a agilidade, a flexibilidade, a eficácia e a rentabilidade, tudo isto administrado por uma nova estrutura empresarial plana, organizada por processos e com uma cultura de trabalho em equipe e melhoria continuada.
Os fabricantes de maquinaria devem abordar novos mercados mediante estratégias de nicho, sempre desde a perspectiva da melhoria continuada, promovendo a I+D+i em integração com os demais processos chave da organização, ademais de promover a integração dos fornecedores e a maximização da eficiência operacional.
Em a minha opinião, só há um caminho: adotar os conceitos e a cultura de referencia para ser competitivo no mercado atual, Supply Chain Management, entendida como a integração dos processos de negócio chave desde o usuário final até os fornecedores originais que fornecem produtos, serviços e informação que agrega valor aos clientes e a outros envolvidos (The Global Supply Chain Forum, 1998).
Há que trocar, sim ou sim, tanto as empresas que têm problemas como as que não os tem, as primeiras por necessidade e as segundas para que no se encontrem a breve como as primeiras.
Nossos clientes nos obrigam a dar cada vez maior serviço a uns preços cada vez más reduzidos, devemos dispor duma gestão de nossa cadeia de valor mediante uma adequada gestão da cadeia de subministro, é dizer, Supply Chain Management.
Ser competitivos, flexíveis e eficazes se baseia numa completa integração dos processos de negócio chave da organização, em atingir o equilíbrio em toda nossa cadeia de valor segundo os parâmetros marcados por nosso mercado e a gestão de nossa demanda.
O “deslocamento” é uma realidade, porém a “localização” é uma necessidade, e a empresa que o compreenda conseguirá fazer-se um espaço em seu mercado.
Obrigam-nos a competir com uns custos que só são possíveis mediante operações com uma perspectiva internacional, é necessário encontrar fornecedores em países com custos enormemente mais baixos, é necessário “localizarmos” ao lado de nossos clientes, e a sua vez, é necessário estar presente nos mercados emergentes, o qual só é possível num entorno Supply Chain Management, onde cobra a máxima importância a gestão da cadeia de subministro, não só uma fabricação ajustada num entorno Lean Manufacturing, senão a gestão de fornecedores e logística de aprovisionamentos e a gestão do relacionamento com os clientes e a logística de distribuição.
O futuro de nossas organizações depende do nível de equilíbrio que alcancemos entre nossos processos chave:
• A gestão das relações com os clientes porque nossa capacidade para reter clientes é básica para o aumento de nossa rentabilidade, uma boa relação e comunicação com o cliente chave nos permitem adequar nosso processo global e adequar os custos e qualidade a suas necessidades
• A gestão do serviço ao cliente com o objetivo de ser totalmente proativos na melhora de nossas pautas de resposta ao cliente e dos contratos acordados
• A gestão da demanda para reduzir a incerteza e equilibrar os requerimentos e necessidades dos clientes com as capacidades da cadeia de subministro
• A gestão do desenvolvimento e comercialização de novos produtos e serviços para atingir um “Time to Market” rápido e com sucesso, só conseguível com a integração em nossa organização de fornecedores e clientes, ademais duma grande coordenação entre a Engenharia, a fabricação e a montagem.
• A gestão da logística, tanto de fornecimentos como de distribuição, criando um fluxo de produto desde nossos fornecedores até o cliente final rápido, eficiente e com custos reduzidos
• A gestão das relações com os fornecedores integrando aos que mais valor aportam a nosso produto e processo
• A gestão da fabricação num entorno Lean Manufacturing, atingindo a flexibilidade adequada para fabricar no prazo requerido e ao menor custo, sempre mediante a cultura da melhoria continuada
• A gestão das devoluções e retornos otimizando todas as atividades relacionadas com a logística inversa, minimizando os retornos indesejados e melhorando o controle dos ativos reutilizados
Se os fabricantes de maquinário são capazes de administrar a organização integrando estes processos, governando o fluxo de informação e de produtos, otimizando cada processo para lograr o equilíbrio e a capacidade que a demanda e o mercado exige, serão capazes de aproveitar as oportunidades que um mercado global oferece , e assim mesmo, se darão conta de que se pode fazer muito mais do que um mercado local permite, é necessário jogar fora para ser fortes em casa.
A intensificação nas fases da gestão da cadeia de subministro que integram a gestão da cadeia de valor é o caminho, o temos visto e funcionam, os fabricantes de maquinário devem atuar no marco do Supply Chain Management, seus concorrentes já estão em isto.
JULEN GALARZA BADIOLA
Diretor Gerente de M&L Group
Parque Tecnológico de Bizkaia

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: português
La Gestión de la Cadena de Suministro en los fabricantes de maquinaria
Publicado por: M&L GROUP
M&L Innovación en Manufacturing y Logística

¿Podemos mejorar nuestra competitividad mientras servimos eficazmente los pedidos a los clientes?
La tendencia del sector de fabricantes de maquinaria es la personalización del producto, en un mercado globalizado, con la necesidad de cumplir con plazos cada vez más ajustados, y asimismo, con la necesidad de reducir costes en toda la cadena de valor de la organización, desde la compra de materia prima, fabricación y montajes, y la posterior distribución al cliente.
Esta es la realidad y la clave que debemos tener en cuenta: los cambios que se dan en el mercado y la necesidad de adecuación a las reglas que nos marca el mismo. Si se quiere participar en el juego e intentar ganar, se deben conocer muy bien sus reglas.
Venimos de un mercado local, produciendo lo que se va a vender, evolucionando mediante la calidad y la reingeniería, principales artífices del crecimiento industrial en la empresa a finales del siglo XX. Pero actualmente, nos encontramos en un mercado que prima la velocidad, el tiempo de reacción, que debe maximizar la rentabilidad incidiendo en una continua reducción de costes, y en el que sólo hay un camino, ser flexible y asimilar las reglas del juego.
La realidad es que tenemos un nuevo mercado exigente y caprichoso, especializado y totalmente globalizado, para lo cual necesitamos nuevos valores organizativos basados en el dinamismo, la agilidad, la flexibilidad, la eficacia y la rentabilidad, todo ello gestionado por una nueva estructura empresarial plana, organizada por procesos y con una cultura de trabajo en equipo y mejora continua.
Los fabricantes de maquinaria deben abordar nuevos mercados mediante estrategias de nicho, siempre desde la perspectiva de la mejora continua, promoviendo la I+D+i en integración con los demás procesos clave de la organización, además de promover la integración de los proveedores y la maximización de la eficiencia operativa.
En mi opinión, sólo hay un camino: adoptar los conceptos y la cultura de referencia para ser competitivo en el mercado actual, Supply Chain Management, entendida como la integración de los procesos de negocio clave desde el usuario final hasta los proveedores originales que proveen productos, servicios e información que añade valor a los clientes y a otros involucrados (The Global Supply Chain Forum, 1998).
Hay que cambiar, si o si, tanto las empresas que tienen problemas como las que no los tienen, las primeras por necesidad y las segundas para que no se encuentren como las primeras.
Nuestros clientes nos obligan a dar cada vez mayor servicio a unos precios cada vez más reducidos, debemos disponer de una gestión de nuestra cadena de valor mediante una adecuada gestión de la cadena de suministro, es decir, Supply Chain Management.
El ser competitivos, flexibles y eficaces se basa en una completa integración de los procesos de negocio clave de la organización, en lograr el equilibrio en toda nuestra cadena de valor según los parámetros marcados por nuestro mercado y la gestión de nuestra demanda.
La “deslocalización” es una realidad, pero la “localización” es una necesidad, y la empresa que lo comprenda conseguirá hacerse un hueco en su mercado.
Nos obligan a competir con unos costes que sólo son asumibles mediante operaciones con una perspectiva internacional, es necesario encontrar proveedores en países con costes enormemente más bajos, es necesario “localizarnos” al lado de nuestros clientes, y a su vez, es necesario estar presente en los mercados
emergentes, lo cual sólo es posible en un entorno Supply Chain Management, donde cobra la máxima importancia la gestión de la cadena de suministro, no sólo una fabricación ajustada en un entorno Lean Manufacturing, sino la gestión de proveedores y logística de aprovisionamientos y la gestión de las relaciones con los clientes y la logística de distribución.
El futuro de nuestra organización depende del nivel de equilibrio que logremos entre nuestros procesos clave:
• La gestión de las relaciones con los clientes porque nuestra capacidad para retener clientes es básica para el aumento de nuestra rentabilidad, una buena relación y comunicación con el cliente clave nos permite adecuar nuestro proceso global y adecuar en costes y calidad sus necesidades
• La gestión del servicio al cliente con el objetivo de ser totalmente proactivos en la mejora de nuestras pautas de respuesta al cliente y de los contratos acordados
• La gestión de la demanda para reducir la incertidumbre y equilibrar los requerimientos y necesidades de los clientes con las capacidades de la cadena de suministro
• La gestión del desarrollo y comercialización de nuevos productos y servicios para lograr un “Time to Market” rápido y con éxito, sólo conseguible con la integración en nuestra organización de proveedores y clientes, además de una gran coordinación entre la Ingeniería, la fabricación y el montaje
• La gestión de la logística, tanto de aprovisionamientos como de distribución, creando un flujo de producto desde nuestros proveedores hasta el cliente final rápido, eficiente y con costes reducidos
• La gestión de las relaciones con los proveedores integrando a los que más valor aportan a nuestra producto y proceso
• La gestión de la fabricación en un entorno Lean Manufacturing, logrando la flexibilidad adecuada para fabricar en el plazo requerido y al menor coste, siempre mediante la cultura de mejora contínua
• La gestión de las devoluciones y retornos optimizando todas las actividades relacionadas con la logística inversa, minimizando los retornos indeseados y mejorando el control de los activos reutilizados
Si los fabricantes de maquinaria son capaces de gestionar la organización integrando éstos procesos, gestionando el flujo de información y de productos, optimizando cada proceso para lograr el equilibrio y la capacidad que la demanda y el mercado exige, serán capaces de aprovechar las oportunidades que un mercado global ofrece, y asimismo, se darán cuenta de que se puede lograr mucho más de lo que un mercado local permite, es necesario jugar fuera para ser fuertes en casa.
La intensificación en las fases de la gestión de la cadena de suministro que componen la gestión de la cadena de valor es el camino, lo hemos visto y funciona, los fabricantes de maquinaria deben actuar en el marco del Supply Chain Management, su competencia ya está en ello.
JULEN GALARZA BADIOLA
Director Gerente de M&L Group
Parque Tecnológico de Bizkaia