A ARTE DE VIVER

O Valor da Vida

Um homem de 92 anos, baixo, muito bem vestido, que cuidava muito sua aparência,
Está se mudando à uma casa de idosos hoje.
Sua esposa de 70 anos morreu recém e ele se viu obrigado a deixar seu lar.
Depois de esperar várias horas na recepção, gentilmente sorri quando lhe dizem que seu quarto está pronto.
Conforme caminha lentamente ao elevador, usando sua bengala, eu descrevo seu quarto, incluindo a folha de
papel que serve como cortinha na janela.
*Eu gosto muito, diz, com o entusiasmo duma criança de 8 anos que tem recebido uma nova mascote.
- “Senhor, você ainda não viu seu quarto, aguarde um momento, já quase chegamos».
* Isso não tem nada a ver, contesta. Já está decidido em minha mente que gosto de meu quarto.
É uma decisão que tomo cada amanhã quando acordo.
* A felicidade eu a escolho adiantado. Se me gosta ou não o quarto não depende da mobília ou a decoração,
senão de como eu decido ver-lo».
* Eu posso escolher: Posso passar meu dia na cama enumerando todas as dificuldades que tenho
com as partes de meu corpo que não funcionam bem, ou posso me levantar e dar graças ao céu por
aqueles partes que ainda trabalham bem »
*Cada dia é um presente, e em tanto eu possa abrir meus olhos, me focarei no novo dia, e todas as lembranças
felizes que tenho construído durante minha vida».
* A velhice é como una conta bancária: Você retira ao final o que há depositado durante toda sua vida.
Assim que meu conselho para você é que deposite toda a felicidade que possua na conta bancaria das
lembranças.

Autor Anônimo

El Valor de la Vida (español)
Un hombre de 92 años, bajo, muy bien vestido, quien cuidaba mucho su apariencia,
se está mudando a una casa de ancianos hoy.
Su esposa de 70 años murió recién y él se vio obligado a dejar su hogar.
Después de esperar varias horas en la recepción, gentilmente sonríe cuando le dicen que su cuarto está listo.
Conforme camina lentamente al elevador, usando su bastón, yo le describo su cuarto, incluyendo la hoja de
papel que sirve como cortina en la ventana.
*Me gusta mucho, dijo, con el entusiasmo de un niño de 8 años que ha recibido una nueva mascota.
- Señor, usted aún no ha visto su cuarto, espere un momento, ya casi llegamos».
* Eso no tiene nada que ver, contesta. Ya está decidido en mi mente que me gusta mi cuarto.
Es una decisión que tomo cada mañana cuando me levanto.
* La felicidad yo la elijo por adelantado. Si me gusta o no el cuarto no depende del mobiliario o la decoración,
sino de cómo yo decido verlo».
* Yo puedo escoger: Puedo pasar mi día en cama enumerando todas las dificultades que tengo
con las partes de mi cuerpo que no funcionan bien, o puedo levantarme y dar gracias al cielo por
aquellas partes que todavía trabajan bien »
*Cada día es un regalo, y mientras yo pueda abrir mis ojos, me enfocaré en el nuevo día, y todos los recuerdos
felices que he construido durante mi vida».
* La vejez es como una cuenta bancaria: Tú retiras al final lo que has depositado durante toda tu vida.
Así que mi consejo para ti es que deposites toda la felicidad que tengas en tu cuenta bancaria de recuerdos.

Autor Anónimo

OS TRÊS TESOUROS

Osho- Tao - os Três Tesouros - Vol. II.
Capítulo, Sobre a Futilidade de Disputar

Ter pouco é possuir.
Ter em abundancia é estar confuso.
A pessoas que tem em abundância - e com "abundância" me refiro a ter mais do necessário - não sabe o que fazer com tanto.
A pessoa está tão dormente, tão letárgica, que nem sequer sabe descansar; não sabe o que fazer, mas há de continuar fazendo o que seja.
Sentem uma urgência, uma necessidade de fazer algo, de modo que continuam fazendo isto e aquilo e, desnecessariamente, se metem em problemas.
Os ricos sempre tem problemas porque possuem os meios para fazer o que querem.
E os meios ultrapassam suas necessidades.
As necessidades são muito simples: necessitas comida, necessitas alguém a quem amar e por quem ser amado, necessitas um abrigo... pequenas coisas, porém que são simples e escassas; os desejos são infinitos.
Podes satisfazer tuas necessidades muito facilmente e te sentir então tão tremendamente feliz que tudo teu ser se converte numa oração de gratidão.
Mas, os desejos existem em milhões... e não podem ser satisfeitos.

Se tiver todos os meios, incluso mais dos necessários para satisfazer tuas necessidades, e não procuras satisfazer tuas necessidades senão que corres atrás de teus desejos, então irás pelo mau caminho.
Sempre que disponhas dos meios para ir pelo mau caminho o farás.
Acontece todos os dias.
O famoso dito de Lord Acton fala:
"O poder corrompe e corrompe por completo".
Não estou de acordo. O poder não pode corromper.
O poder corrompe, porque são pessoas corrompidas que desejam o poder.
Não dispõe dos meios necessários para fazer mal as coisas, mas quando chegam ao poder se dispõe desses meios.
Então intentam satisfazer seus maus desejos, seus corruptos desejos.
Não, o poder não corrompe; pelo contrário, os que estão corruptos, mas que nunca tiveram a oportunidade, ambicionam sempre o poder.
Antes de chegar ao poder são santos, mas uma vez o atingem deixam de fingir, porque sua santidade só era para enganar.
Seu verdadeiro desejo era obter o poder.
Então tiram suas máscaras, e aparece sua verdadeira realidade e é quando você diz que o poder os há corrompido.
Não, o poder nunca corrompe.

Como pode o poder corromper ao homem?
Como podem as riquezas corromper um homem?
Já estás corrompido, mas não dispões dos meios para satisfazer tua corrupção.
Sempre tem desejado ir a uma prostituta, porém como é pobre, aonde vais?
Não possui tanto dinheiro; e embora o tivesses, serias descoberto porque terias que recortar o orçamento e tua esposa o saberia.

Mulá Nasrudin foi um dia o seu chefe dizendo-lhe:
-Por favor, terias que subir-me o salário.
O chefe lhe diz:
Nasrudin, você voltou louco? Faz tão só dois dias te dobramos o salário... e agora outra vez? Não há transcorrido nem sequer uma semana.
Nasrudin contestou:
-Isso é verdade, mas minha esposa se informou desse aumento... assim que não serviu de nada. Terás que subir-lo um pouco mais, tão só para meu trocado.

O sábio abraça a Unicidade e se converte no modelo do mundo.
Como se vira o sábio para abraçar a unicidade, aquilo que compreende ambos extremos opostos?
Não escolhe.
"Lógica" equivale a "escolher"; a lógica diz:
"Isto está equivocado e isso é correto", e escolhes o correto.

Diz Lao Tse:
"Por isso o sábio abraça a Um", sem escolher, sem fazer diferenciações lógicas.
Escolhe a Um, o Todo, o Todo que compreende todos os opostos.
Escolhe a vida com a morte; não a vida em oposição à morte.
Escolhe o amor com o ódio; não o amor em oposição ao ódio;
Escolhe o Todo e se converte no modelo do mundo.
Não tenta converter se no modelo do mundo; isso surge como conseqüência; sucede por si mesmo

Osho- Tao Los Tres Tesoros Vol. II.
Capítulo, Sobre la Futilidad del Disputar

Tener poco es poseer.
Tener en abundancia es estar confuso.
La gente que tiene en abundancia -y con "abundancia" me refiero a tener más de lo necesario- no sabe qué hacer con tanto.
La gente está tan dormida, tan aletargada, que ni siquiera sabe descansar; no saben qué hacer pero han de continuar haciendo lo que sea.
Sienten una urgencia, una necesidad de hacer algo, de modo que continúan haciendo esto o lo otro e, innecesariamente, se meten en problemas.
Los ricos siempre tienen problemas porque tienen los medios para hacer lo que quieren.
Y los medios exceden sus necesidades.
Las necesidades son muy simples: necesitas comida, necesitas a alguien a quien amar y por quién ser amado, necesitas un cobijo... pequeñas cosas, pero que son simples y escasas; los deseos son infinitos.
Puedes satisfacer tus necesidades muy fácilmente y sentirte entonces tan tremendamente feliz que todo tu ser se convierte en una oración de gratitud.
Pero los deseos existen por millones... y no pueden ser satisfechos.

Si tienes todos los medios, incluso más de los necesarios para satisfacer tus necesidades, y no buscas satisfacer tus necesidades sino que corres tras tus deseos, entonces irás por el mal camino.
Siempre que dispongas de los medios para ir por el mal camino lo harás.
Sucede todos los días.
El famoso dicho de Lord Acton reza:
"El poder corrompe y corrompe por completo".
No estoy de acuerdo. El poder no puede corromper.
El poder corrompe porque es gente corrompida la que desea el poder.
No disponen de los medios necesarios para hacer mal las cosas, pero cuando ascienden al poder si disponen de esos medios.
Entonces intentan satisfacer sus malos deseos, sus corruptos deseos.
No, el poder no corrompe; al contrario, los que están corruptos, pero que nunca han tenido la oportunidad, ambicionan siempre el poder.
Antes de llegar al poder son santos, pero una vez lo logran dejan de fingir, porque su santidad sólo era para engañar.
Su verdadero deseo era obtener el poder.
Entonces se quitan sus máscaras, entonces aparece su verdadera realidad y es cuando tú dices que el poder los ha corrompido.
No, el poder nunca corrompe.

¿Cómo puede el poder corromper al hombre?
Cómo pueden las riquezas corromper a un hombre ?
Ya estás corrompido, pero no dispones de los medios para satisfacer tu corrupción.
Siempre has deseado ir a una prostituta, pero como eres pobre, ¿adónde vas a ir?
No tienes tanto dinero; y aunque lo tuvieras, serías descubierto porque tendrías que recortar el presupuesto y tu esposa se enteraría.

Mulá Nasrudin fue un día a su jefe diciéndole:
-Por favor, tendrías que subirme el sueldo.
El jefe le dijo:
Nasrudin, ¿te has vuelto loco? Hace tan sólo dos días te doblamos el sueldo... y ahora ¿otra vez? No ha transcurrido ni siquiera una semana.
Nasrudin le contestó:
-Eso es verdad, pero mi esposa se enteró de esa subida... así que no sirvió de nada. Tendrás que subírmelo un poco más, tan sólo para mi calderilla.

El sabio abraza lo Uno y se convierte en el modelo del mundo.
¿Cómo se las arregla el sabio para abrazar lo Uno, aquello que comprende ambos extremos opuestos?
No elige.
"Lógica" equivale a "elegir"; la lógica dice:
"Esto está equivocado y eso es correcto", y eliges lo correcto.

Dice Lao Tse:
"Por eso el sabio abraza lo Uno", sin elegir, sin hacer diferenciaciones lógicas.
Elige lo Uno, el Todo, el Todo que comprende todos los opuestos.
Escoge la vida con la muerte; no la vida en oposición a la muerte.
Escoge el amor con el odio; no el amor en oposición al odio;
escoge el Todo y se convierte en el modelo del mundo.
No intenta convertirse en el modelo del mundo; eso surge como consecuencia; sucede por sí mismo

ISO 26000

Aprobada ISO 26000 de Responsabilidad Social

Con un 93% de los votos a favor de los países miembros de ISO, la Norma fue ratificada y está lista para ser publicada en noviembre de este año.


Un rotundo respaldo internacional obtuvo la Norma ISO 26000 de Responsabilidad Social, sometida a votación final de los países miembros de ISO, el 12 de septiembre. Con un 93% de los votos a favor se aprobó el último borrador, con lo que la Norma será publicada a comienzos de noviembre de este año.
Para su aprobación se requería 2/3 de los votos a favor, pero esta cifra fue superada ampliamente, lo que demuestra el nivel de consenso alcanzado en este proceso catalogado como el mayor foro internacional de normalización, dado que el Grupo de Trabajo a cargo de la elaboración de la norma, está constituido por 99 países, 450 expertos y 42 organizaciones internacionales.

El proceso de elaboración de la Norma comenzó en marzo de 2005, aunque su discusión se remonta al año 2001. En este largo proceso se ha logrado llegar a un acuerdo internacional sobre la definición de Responsabilidad Social, las materias fundamentales que comprende y la manera de integrar un comportamiento socialmente responsable en cualquier organización.

Desde el punto de vista de los países en desarrollo este resultado constituye un logro mayor, porque el Grupo de Trabajo Internacional estuvo presidido por el brasilero, Jorge Cajazeiras; y la Fuerza Integrada de Redacción de Borradores de la Norma (IDTF), por el profesor sudafricano Jonathon Hanks. A ello se suma, que del total de los países participantes, 67 corresponden a países en desarrollo.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SCOR, Lean y Six Sigma – Sinergia da cadeia de subministro.
Baseado na publicação de Douglas Kent y Hitesh Attri (eKNOWtion)

Muitos colegas expressaram interesse em entender a relação entre SCOR, Lean e Six Sigma.
Podem trabalhar juntas estas metodologias e no caso afirmativo, como?
Pode a resposta à aceleração do subministro junto com esforços de melhora além de a fabricação influir na sinergia de
programar estas metodologias?
Começamos com breves descrições das três esferas. As continuação olhemos como estas metodologias concorrem
para permitir às empresas potenciar os resultados orientados ao cliente, impulsionados para a sinergia da cadeia de
subministro.
¿Que é SCOR?
SCOR é a referencia de operações da cadeia de subministro, é um modelo desenvolvido e apoiado pelo Supply Chain
Council (SCC) como o padrão da indústria para gestão da cadeia de subministro.
Modelo SCOR
O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) ou, em português, modelo de referência das operações na cadeia
logística, de distribuição, fornecimento, suprimentos ou abastecimento, é utilizado para analisar uma cadeia logística e
identificar oportunidades de melhoria no fluxo de trabalho e de informação. O modelo foi criado pelo Supply Chain
Council no ano da sua formação (1996) e lançado em Fevereiro de 1997 depois de ser testado em vários segmentos
industriais. Em Abril de 2005 foi apresentada a 7ª versão do modelo SCOR (Pinto, 2006, p. 3).
O SCOR procura condições de conseguir estabelecer processos-padrão, métricas de avaliação da gestão da cadeia e criar
um modelo de gestão que produza melhorias contínuas de forma eficiente, tendo assim a possibilidade de utilizar casos
de sucesso na gestão integrada da cadeia de suprimentos.
O SCOR possui um conjunto de definições, padrões de medidas de desempenho e benchmarking que ajudam no
desenvolvimento de estratégias de melhoria dos processos logísticos e apresenta quatro pontos relevantes
(Guimarães, p. 25):
● definição dos processos de gestão de cadeias logísticas;
● relação dos dados de desempenho relacionados com os referidos processos;
● descrição das melhores práticas de gestão de cadeias logísticas;
● apresentação das informações relacionadas com o processo de seleção de programas para a gestão da cadeia logística.

O SCOR procura também desenvolver um grupo de indicadores para a gestão da cadeia logística, compreendendo uma
combinação de métricas de tempo de ciclo, custos, serviço/qualidade e ativos.
Pode-se resumir o modelo SCOR em três conceitos (Guimarães, p. 25-26):
● Reengenharia dos processos do negócio – Descrição do estado atual dos processos e definição do estado futuro
desejado.
● Benchmarking - Quantificação do desempenho de empresas/processos similares (melhores práticas) e definição de
novos objetivos internos.
● Melhoria dos processos - Adoção das melhores práticas de gestão, conducentes a melhorias no desempenho.

A Tabela 1 apresenta um quadro de indicadores do modelo SCOR (Guimarães, p. 27):
Tabela 1 –
O modelo SCOR e respectivos indicadores
● Atributos de atuação - ● Definição dos atributos de atuação
● Confiança na cadeia logística ● A atuação da cadeia para distribuir o produto certo,
na hora certa na quantidade certa ao cliente correto
● Grau de flexibilidade da cadeia
●Rapidez da cadeia, na resposta ao mercado, para ganhar
vantagem competitiva
● Custos da cadeia - ● Dizem respeito à operação da cadeia
● Reação da cadeia - ● Velocidade a que cadeia consegue fornecer os produtos
aos clientes
● Eficiência na gestão dos recursos da cadeia - ● Capacidade da empresa gerir os recursos que facilitam
o atendimento da procura
● Desempenho da entrega - ● Diz respeito à capacidade da empresa entregar o
produto certo, na hora certa e no local correto
● Pedido perfeito - ● Demonstra a capacidade de entregar um produto de
qualidade que satisfaz as necessidades dos clientes
●Tempo de resposta da cadeia logística - ● Relacionado com a rapidez e qualidade de resposta
dos elos da cadeia

Fonte: Supply Chain Council (1998, apud GUIMARÃES, Marco Aurélio Diláscio - Aplicação do modelo para SCM de Aragão nas cadeias de suprimentos de um fabricante de gases industriais, 2006)
Processos
O modelo trata cinco processos de negócio:

● Planejamento - Analisa toda a cadeia, desde as compras e necessidades dos clientes até à produção e entrega dos
produtos.
● Abastecimento - Lida com toda a parte de compras de matérias-primas e sua infra-estrutura em toda a cadeia logística.
● Produção - Analisa o ambiente interno bem como cuida de todos os assuntos inerentes à manufatura do produto.
● Distribuição - Analisa a gestão da procura, pedidos e armazenamento. É o maior processo e vai dos canais de
distribuição até ao cliente final.
● Devolução - Analisa a devolução de produtos em toda a cadeia e o retorno de materiais ao longo do abastecimento
da mesma.
Estes cinco processos correspondem ao primeiro nível do modelo SCOR (Pinto, p. 10).

Níveis de detalhe do modelo SCOR
A empresa deve seguir os seguintes níveis de detalhe para obter melhorias no desempenho da cadeia logística
(Lemos, [2007?], p. 31-44)

Nível I - Definições dos processos
As métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR
referidos em cima. Através dos indicadores de desempenho do Nível I, define-se o conteúdo e o âmbito de atuação
do SCOR, fixando o desempenho a ser atingido em relação à concorrência.
Nível II - Configuração
Define as categorias de processos que podem ser componentes da cadeia logística.
Configura as operações das organizações, usando estes processos, para descobrir ineficiências e nivelar a cadeia,
podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento.
Nível III - Elementos dos processos
Identifica os elementos dos processos configurados no Nível II e estabelece indicadores de desempenho para
acompanhamento das tarefas efetuadas durante a execução dos processos.
Os utilizadores das informações agrupam metas de aperfeiçoamento da cadeia logística e definem os elementos dos
processos, desenvolvendo indicadores de desempenho e investigando as melhores práticas criando, assim, um sistema
de apoio.
Nível IV - Implementação
Definido para atingir vantagens competitivas e para adaptar as condições de mudanças no negócio, focando-se no
aperfeiçoamento das ações.
Como as mudanças são únicas para cada empresa, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de
um modelo padrão, devendo ser adaptados às especificidades de cada organização.

Conclusão
Ao contrário de algumas tendências que se orientam no sentido de modelos matemáticos para a gestão da cadeia
logística, o modelo SCOR é orientado para a tomada de decisões.
O modelo SCOR fornece uma estrutura comum, uma terminologia padrão e medidas de desempenho comuns associadas
ao benchmarking e às melhores práticas.
Estas características fazem do modelo SCOR um referencial para a indústria de serviços, embora para o sucesso na
aplicação do modelo seja necessária uma estratégia de operações consistente com a estratégia de negócios da empresa.
Esta tem de estar organizada para suportar processos de decisão rápidos, e as suas práticas de gestão apoiadas por
sistemas apropriados, nomeadamente de tecnologias da informação.
Finalmente as medidas de desempenho e os objetivos devem motivar um comportamento que produza os resultados
esperados (Pinto, 2006, p. 33).
O modelo baseia sua força na vinculação dos elementos do processo, as métricas e as melhores práticas associadas
com a execução da cadeia de subministro.
Algumas das vantagens de utilizar o modelo SCOR para um subministro de iniciativa de melhoria da cadeia são:
● Modelo normalizado e o marco que proporciona uma linguajem comuns para se comunicar a definição de cadeia,
as métricas e as melhores práticas para todas as partes interessadas do subministro.
● Una metodologia estruturada para alinhar negocio e subministro da cadeia de estratégias y determinar objetivos
para proporcionar melhoras de cadeia para satisfazer os objetivos do negocio.
● Métricas de rendimento de processo padronizado de vários níveis.
● Nível de análise de fluxo de material, o trabalho e a informação de 1-3.

As Críticas do modelo SCOR incluem:
● Inadequada organização - ampla formação
● Poucas métricas associadas com o aspecto do desenvolvimento organizacional (Employee Learning) dum quadro
de mandos equilibrado.
● Poucas ferramentas analíticas para a solução de problemas e a execução de projetos de melhora identificadas
por SCOR
Olhando de perto, as críticas do modelo SCOR estão fora de seu alcance definido, como seu objetivo é proporcionar
uma linguajem comum para a definição da cadeia de subministro.
Isto permite que o usuário aplique na solução de problemas a técnica mais apropriada para os problemas identificados
com SCOR. Como vamos a ver mais adiante, aqui é donde os lean e Six Sigma desempenham um papel complementário.

Que é lean?
Nos términos mais simples, lean pretende aumentar o valor a traves da eliminação de resíduos.
Segundo a dicionário APICS, manufatura esbelta é uma filosofia que se baseia em reduzir ao mínimo a quantidade
de recursos (incluindo tempo) utilizados nas diversas atividades da empresa. Trata-se de identificar as atividades
que não agregam valor no desenho, a produção, a cadeia de subministro e tratar de eliminar clientes.
El objetivo de lean é maximizar o fluxo do processo e a flexibilidade. A implementação da metodologia lean há
evoluído nas últimas décadas num ‘multi-step’ altamente capaz e bem definido enfoque que pode se aplicar à
os processos administrativos tão eficazmente como processos de produção.

Os 5 Princípios do Pensamento Lean .- (Lean Thinking)
● Valor - O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor.
Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor.
Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade,
procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e
aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

●Fluxo de Valor - O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva
e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não
geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim,
aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar
em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, pois olham apenas para
números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores.
As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final
(e, por vezes, inclusive o pós-venda).

● Fluxo Contínuo - A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança
na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por
departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma
tarefa difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos
contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de
pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao
produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que
instantaneamente.

● Produção Puxada - Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o
consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a
Puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.
Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de
sistemas puxados.

● Perfeição - Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos
envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve
nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia
(montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento
profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de
criar valor.
As vantagens de utilizar lean como uma metodologia de melhora do processo são:
Metodologia estruturada para identificação do desperdício e a eliminação em qualquer processo da Organização
ampla formação e envolve a empregados em todos os níveis.
Processo centrado e rápida melhora e redução de custos. Enfoque de gestão de projeto estruturado e ajuda a
Comunicar o valor definido pelo cliente a todos os níveis da organização
Fortes ferramentas analíticas para fixar o processo e identificar causas
As críticas da metodologia lean incluem:
● Poucas ferramentas para centrar os esforços lean sobre prioridades de processos estratégicos e operacionais
● Análise insuficiente de expectativas financeiras e rendição de contas sobre os resultados finais
● Carece duma geral disciplina da cadeia de subministro
A principal desvantagem em utilizar lean só como una metodologia de melhora do processo é a falta de direção
da cadeia de subministro estratégico.
Os esforços lean sem duvida darão resultados, porém podem conduzir às ilhas de excelência dentro duma organização
se utilizados por separado e o tempo de esforço para obter qualquer resultado significativo pode ser longo.

Que é Six Sigma?
Six Sigma é um objetivo de qualidade estatístico que equivale a não mais de 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades.
Six Sigma é também um programa de melhoramento de negócios que processa variação de objetivos.
Têm uma metodologia muito estruturada e disciplinada, desenhada para traduzir oportunidades estratégicas
e operativas em projetos executáveis bem delimitados, (well-scoped).
A "ferramenta de Six Sigma “Set"se centra na redução de defeitos e a variabilidade com uma estrutura de
gestão de projeto formalizada.
Six Sigma é não só para a fabricação, porém qualquer processo onde existe uma oportunidade de erro.
Seis Projetos de Sigma se baseiam num problema para resolver a metodologia denominada DMAIC.



Processo DMAIC de Melhoria Contínua

DMAIC é o processo de melhoría contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:

Define - Definir
Measure - Medir
Analyse - Analisar
Improve - Melhorar
Control - Controlar

Clique nas fases correspondentes abaixo para conhecer as atividades associadas a cada uma delas.

DMAIC - DEFINIR
Passo do Processo Tradução Prática
Desenvolvimento da Carta de Projeto Definição do Problema/Oportunidade Qual o defeito?
Determinação da meta com métricas de sucesso Definição sucinta de quais medidas serão impactadas? Por quanto? Quando?
"Business Case" Melhor estimativa dos benefícios financeiros comprometidos - validação com a área financeira.
Escopo do projeto Defina os limites do projeto.
Equipe e papéis Identifique os participantes da equipe, seus papéis e habilidades.
Identifique os marcos do projeto Estime o que vais ser entregue, quando, por quem. Os marcos do ciclo DMAIC são significativos.
Plano de Comunicação e Logística Plano inicial descrevendo quem necessita ouvir sobre o quê, quando, como e de quem.
Oportunidade financeira total Oportunidade financeira total, superior aos benefícios comprometidos.
Entenda Clientes e Contexto Revisão/construção dos objetivos de aprendizagem Dados as metas, escopo e medições, o que a equipe precisa aprender sobre exigências potenciais, valor e risco ?
Identifique os "atores" no escopo do projeto Quem são os clientes, "stakeholders" e organizações ou sistemas que fornecerão exigências e atenção sobre os resultados ?
Recolha dados sobre a VOC ("Voice of Customer") - cliente, processo, negócio, tecnologia Antes de ir a fundo nos detalhes do processo, busque o entendimento das capabilidades gerais dos diversos processos.
Para cada processo chave, em um nível macro, de quais resultados os clientes dependem ? Os fornecedores dependem de que entradas ?
Se mapas de processo e modelos fornecerão informações úteis no contexto de projeto, recolha os dados para apoiá-los.
Não faça entrevistas à toa. Bons dados exigem habilidades especiais em Seis Sigma.
Dados da VOC ("Voice of Customer") - construindo "visões" úteis Construa mapas de processo e modelos, utilizando os dados coletados acima.
Caso necessário, utilize o diagrama de afinidade.
Defina exigências e medições Descreva as exigências chave de processo e do cliente em termos mensuráveis


DMAIC - MEASURE

Passo do Processo Tradução Prática
Plano de Medição de Resultados Definição operacional das medições dos resultados. Refine, em termos práticos, as medições chave do projeto.
Defina os padrões de performance dos resultados. Quais são as metas de desempenho (e atuais "baselines") para as medições chave?
Plano de Coleta de Dados Identifique a segmentação natural para os Y´s. Como estão os dados de segmentação em termos de disponibilidade? Ao invés de medir tudo em toda a parte, foque em alguns segmentos com maior oportunidade.
Identifique os fatores potenciais que possam influenciar (x´s) Que fatores podem influenciar Y?
Definição operacional das medições dos fatores x´s. Como, passo a passo, cada fator será medido?
Como classificações podem ser definidas?
Construa o plano de amostragem de dados. Quantos dados serão coletados? Onde? Quando? Como? Por quem?
Colete e quantifique os dados Colete os dados. Inicialmente colete os dados que estejam disponíveis, e mais tarde revisite este passo se mais dados forem necessários.
Avalie a distribuição dos dados e sua integridade. Os dados estão completos ? Fazem sentido ?
Cheque para problemas inesperados ou oportunidades. Na primeira revisão, algumas oportunidades não esperadas foram identificadas? Caso positivo, crie um plano de contingência.

DMAIC - ANALYSE

Passo do Processo Tradução Prática
Avalie a capabilidade atual Documente a performance da "baseline" atual. O que os dados mostram sobre a efetividade do processo atual com respeito às metas de performance?
Reveja/refine as metas de melhoria. Se os dados sugerem que as metas de projeto devem ser reconsiderados, atualize as expectativas.
Caracterize os Efeitos dos Fatores nos Y´s do Projeto Estratifique os dados. Que padrões e contrastes aparecem quando segmentos dos dados são comparados?
Identifique padrões significantes e contrastes. Que idéias podem ser extraídas a partir destes padrões e contrastes e qual será o próximo foco da equipe ?
Identifique os fatores causais mais fortes (x´s). Aprofunde-se nas áreas problemáticas e identifique causas possíveis para os problemas.
Avalie o Impacto dos Fatores Críticos Verifique a influência dos fatores significantes (x´s). Para os fatores que parecem ser os mais significantes, recolha dados (novos, se necessário) para verificar e quantificar os impactos no Y(s).
Atualize a previsão dos resultados. Refine o benefício financeiro previsto baseado no que foi aprendido.


DMAIC - IMPROVE

Passo do Processo Tradução Prática
Desenvolva e Compare Alternativas de Solução Gere idéias. Gere opções e idéias que possam contribuir para uma solução.
Desenvolva soluções alternativas. Desenvolva duas ou mais soluções candidatas - a construa uma decisão guiada por dados para selecionar a mais promissora.
Avalie soluções alternativas. Documente a conexão e o relacionamento de entradas e saídas no contexto da candidata principal.
Consolide as alternativas chaves de solução.
Selecione e Ajuste a Melhor Solução Selecione a melhor solução. Pondere as soluções candidatas principais, usando fatos e dados para chegar a uma selecionada "melhor" solução (algumas vezes, um híbrido entre candidatos).
Ajuste a detalhe a solução. Realize avaliação crítica na melhoria e garanta que a mesma não vai afetar negativamente nada mais.
Realize um Teste Piloto da Solução Torne a solução à prova de erros. Para a solução escolhida, considere "o que poderia sair errado ?", priorizando "gaps" e removendo-os.
Realize o teste piloto utilizando as medições definidas anteriormente. Cheque os resultados e efeitos colaterais.
Avalie a performance do teste piloto. Mostre os trabalhos referentes à solução escolhida (documentação e medições) - cheque efeitos colaterais (não conserte uma coisa e quebre outra).
Refine a solução para implementação. Baseado no aprendizado resultante do piloto, a solução está pronta para funcionar.

DMAIC - CONTROL

Passo do Processo Tradução Prática
Assegure a Entrega de Resultados Estáveis Padronize e documente a melhoria para a transição.
Defina e valide o "Sistema de Monitoração e Controle". Mostre aos donos de processo de longo prazo da "melhoria instalada" como monitorar os fatores de controle (x´s) e as medições de resultados (Y´s).
Verifique os resultados entregues. Baseado no que foi aprendido no teste piloto, refine a solução para torná-la pronta para expansão e utilização de longo prazo.
Transfira o Controle Verifique a capacidade do dono do processo para a transferência. Faça a mudança durar: evite que a organização volte aos tempos antigos.
Faça o "sign off" do controle para os donos do processo. Formalize a transferência aos donos de processo ou produto.
Feche o Projeto Identifique lições aprendidas. Devem ser documentadas para a equipe, interessados e patrocinador.
Arquive os ensinamentos do projeto. Coloque os dados do projeto e os aprendizados chave em um formato que possa ser prontamente localizado e usado por outros.




Algumas das vantagens de Six Sigma como uma metodologia de melhora são:
Metodologia estruturada e enfoque para a redução de defeitos e variação em qualquer processo
Dedicada a roles, responsabilidades y programa de infra-estrutura
Organização e ampla capacitação e desenvolvimento
El cliente e os dados impulsionados para a solução de problemas
Projeto rígido de seguimento e rendição de contas financeira para obter resultados

Críticas da metodologia de seis Sigma incluem:
Carece de alinhamento da execução do projeto com as prioridades estratégicas e operacionais.
Nenhuma metodologia para desenvolver a compreensão das relações entre projetos
Dependentes de ferramentas de dados e técnicas difíceis de utilizar em situações onde os dados não estão
disponíveis ou são facilmente recolhidos.
Em comparação com lean, Six Sigma tem um enfoque estreito. Também depende da disponibilidade de dados válidos
para a análise e melhora.
Similar a lean, o caminho de retorno do investimento pode ser largo.

Convergência de SCOR, lean e Six Sigma
Se olharmos nas fortalezas e debilidades de cada uma de estas metodologias resulta evidente que elas se necessitam
mutuamente. SCOR essencialmente incorpora um enfoque estratégico da cadeia de subministro e o alinhamento de
negócios e estratégia da cadeia de subministro. Sua força é baseada em fatos, com enfoques de problemas impulsionados
por dados com os que lean y Six Sigma ajudam para descobrir as 'causas'. Ademais, lean traz o foco para o valor para
o cliente. SCOR - ajuda às empresas a tomar muitas das 'grandes' decisões que afetarão a construção geral de sua cadeia
de subministro e tais decisões terão importantes repercussões na cadeia resultante da fonte e seu rendimento e oferece
um relativamente rápido ROI.
Lean y Six Sigma complementam y reforçam as decisões estratégicas baseadas em SCOR por proporcionar uma filosofia
de melhora continuada Value Stream Mapping (VSM), parte da lean metodologia, pode se utilizar eficazmente para
designar o fluxo de trabalho e as transações que sejam específicas para cada empresa, agregando um detalhe
considerável para apoiar uma compreensão mais aprofundada de corrente e processos do futuro Estado. Para uma
organização, utilizando os três enfoques conduze a uma integral metodologia do processo de melhora.
A estratégia de aplicação preferida para SCOR, Supply Chain excelência (SCE) também envolve mapas com o enfoque
DMAIC de Six Sigma.
Métricas de nível 1 de SCOR se utilizam para compreender o desempenho duma cadeia de subministro e também o ponto
de referencia dos competidores.
Quando una empresa define sua estratégia de cadeia de subministro, proporciona uma indicação do
rendimento do que deveria ser sua cadeia de subministro.
Isto impulsiona os objetivos que uma cadeia de subministro aspira lograr para as diferentes métricas.
Perfeito cumprimento do pedido se define como a porcentagem de pedidos de entrega a tempo, em sua totalidade com
a correta documentação e sim danos.
Pode-se aplicar o enfoque de Six Sigma a compreender a variação e a raiz da causa de diversos defeitos que conduzem
aos pedidos imperfeitos. Uma vez identificado, as equipes podem ser organizados para atacar às causas do
problema e desenhar o processo de troca para melhora.
Tempo de ciclo de cumprimento da ordem se define como a meia do tempo do ciclo real consistentemente
atingido para cumprir com os pedidos dos clientes na demanda inicial a entrega e instalação (se procedera). Usando
o mapa de fluxo de valor ao nível 4 para a assinação dos processos de cumprimento da ordem de end-to-end,
a desconexão também pode ser identificada pelo resultado em ordem retrasa etc.. Se existe uma grande variação (alta
desvio standard) no tempo de ciclo durante um período de tempo, também pode ser utilizado o enfoque de
Six Sigma para analisar a causa raiz.
Métrica da flexibilidade da cadeia de subministro mede o número de dias necessários para alcançar um imprevisto
sustentável de 20% de aumento na produção.
Utilizando o mapa de fluxo de valor a nível 4, a chave podem ser os processos que poderiam restringir a cadeia de
subministro para satisfazer o aumento de produção identificar-los e fazer a seleção para melhoras.
Custo de administração da cadeia de subministro se define como a suma dos custos associados com os processos que
são utilizados para administrar e executar (planificação, origem, entrega e devolução) uma cadeia de subministro.
Isto não inclui os custos associados com os processos de criar que incluía como parte do custo de Bens vendidos
(para evitar a duplicação destes custos).
Utilizando o enfoque lean para minimizar o uso de recursos e tempo, centros de custo podem ser dirigidos a ser mais
eficientes com menor número de recursos para reduzir o custo da cadeia de subministro.
Custo dos bens vendidos (CV) inclui os custos diretos (mão de obra e material) e os custos indiretos (overhead).
Dado que lean e Six Sigma inicialmente foram usados para diminuir os custos de produção, são as ferramentas
ideais para melhoras de destino no custo de vendas.
Retorno da Supply Chain ativos e retorno sobre capital de trabalho medir a taxa de retorno dos investimentos.
Dado que os investimentos abarcam uma ampla variedade de áreas da cadeia de subministro, se recomenda um
enfoque combinado de lean e Six Sigma.
Poderiam justificar algumas situações específicas o uso da ferramenta de um sobre o outro.

Resumo
É evidente que estas metodologias são complementarias e suas debilidades individuais se resolvem por suas
mesmas fortalezas convergentes.
Para as organizações partir numa viagem de excelência da cadeia de subministros, não é a questão de qual
método a escolher, porém sim como iniciar o processo.
Recomendamos começar por SCOR e utilizando o enfoque da excelência na cadeia de subministros (SCE) para
compreender suas diversas cadeias de subministro, sua construção e prioridades.
Trazer um sabor lean às discussões estratégicas e incorporar o que é valorado e pago pelo cliente,
identificação da desconexão e resíduos.
Durante o curso de identificação de melhora os projetos utilizam uma aproximação ao Six Sigma para recopilação de
dados até o melhor rendimento atual e ressaltar os defeitos e desconexão dentro das cadeias de subministro.
Uma vez que se tem identificado os projetos de melhora apropriados, seguir utilizando lean, Six Sigma ou ambos
para analisar as causas de raiz e conceber soluciones para seguir melhorando com o tempo.
Para uma organização, utilizando as três metodologias associadas conduze a uma melhora do processo holístico com um
enfoque que é centrado no cliente, y assegura que a execução está alinhada com a estratégia de negocio,
baseada e orientada a resultados. Começando com uma estratégia clara da cadeia de subministros, alinhada com
a Estratégia de negócios e tendo em conta que a formação necessária e a comunicação requerida para a administração
eficaz das trocas seguem sendo de primordial importância.

RSE NA PYME

METODOLOGÍA SOBRE RSE EN LA PYME: SOCIALSME

INSTITUCIÓN PAU CASALS de L´Hospitalet de Llobregat participa junto com outros oito sócios europeus num projeto sobre a RSE (Responsabilidade Social Empresarial) na PYME financiado pela união Européia, chamado SOCIALSME, que se iniciou em outubro de 2008 e finalizará o 30 de setembro de 2010.
O principal objetivo do projeto é transferir e desenvolver una metodologia inovadora para o desenvolvimento duma estratégia de RSE nas PYME de Europa.
Propósito que será atingido mediante a utilização do Quadro de Mando Integral, o qual supervisionará a
metodologia usada e ajudará a desenvolver atividades de aprendizado sistemáticas dentro das PYME,
concretamente de: Polônia, Bulgária, Espanha, Lituânia, Romênia, Letônia, Chipre, Portugal e Alemanha.
Cada um dos sócios do projeto tem contribuído na identificação das necessidades de aprendizado das PYME
sobre RSE em cada país participante, na adaptação do produto do projeto às diferentes culturas
e na elaboração duma metodologia detalhada para o desenvolvimento do aprendizado nas PYME, aprendizado
baseado em práticas de RSE.
O produto final do projeto é um CD ROM que propõe um pacote metodológico de
"6x3 para a Responsabilidade Social" em CD e em linha. A metodologia se centra na expansão das atividades
existentes e a planificação de outras novas que fomentem a produtividade das PYME e a responsabilidade
social ao mesmo tempo, à que se acede na seguinte direção: www.socialsme.org
Se pode acessar à página web do projeto a través da direção web de Instituição Pau Casals:
www.paucasals.com.
José González
Email: joseg@paucasals.com
Web: www.paucasals.com - Enlace: http://www.paucasals.com

METODOLOGÍA SOBRE RSE EN LA PYME: SOCIALSME

INSTITUCIÓN PAU CASALS de L´Hospitalet de Llobregat participa junto con otros ocho socios europeos en
un proyecto sobre la RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en la PYME financiado por la unión Europea,
llamado SOCIALSME, que se inició en octubre de 2008 y finalizará el 30 de septiembre de 2010.
El principal objetivo del proyecto es transferir y desarrollar una metodología innovadora para el desarrollo
de una estrategia de RSE en las PYME de Europa.
Propósito que será alcanzado mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral, él cual supervisará la
metodología usada y ayudará a desarrollar actividades de aprendizaje sistemáticas dentro de las PYME,
concretamente de: Polonia, Bulgaria, España, Lituania, Rumania, Letonia, Chipre, Portugal y Alemania.
Cada uno de los socios del proyecto ha contribuido en la identificación de las necesidades de aprendizaje de
las PYME sobre RSE en cada país participante, en la adaptación del producto del proyecto a las diferentes culturas
y en la elaboración de una metodología detallada para el desarrollo del aprendizaje en las PYME, aprendizaje
basado en prácticas de RSE.
El producto final del proyecto es un CD ROM que propone un paquete metodológico de
"6x3 para la Responsabilidad Social" en CD y en línea. La metodología se centra en la expansión de las actividades
existentes y la planificación de otras nuevas que fomenten la productividad de las PYME y la responsabilidad
social al mismo tiempo, a la que se accede en la siguiente dirección: www.socialsme.org
Se puede acceder a la página web del proyecto a través de la dirección web de Institución Pau Casals:
www.paucasals.com.
José González
Email: joseg@paucasals.com
Web: www.paucasals.com - Enlace: http://www.paucasals.com

ISO 26000

OS GRANDES TITULOS da RSE, segundo a norma ISO 26.000

Estamos a poucos dias de decidir-se a normativa ISO 26000 da Responsabilidade Social (RS) - que se votará em 12 de setembro próximo.
O âmbito da RS há tomado uma particular vigência durante os últimos 10 anos a nível mundial, devido a que os investidores estão preocupados de contar com dados fidedignos e transparentes à hora de financiar suas idéias.
Nesse sentido, os conceitos de “marca, confiança e reputação” são termos fundamentais à hora de abordar a Responsabilidade Social.
“Nesse marco, a organização ISO decide propor-lhe ao mundo, em definitiva, o desenvolvimento de una norma, que permita a convergência, um entendimento comum sobre responsabilidade social no nível de mínimos, ter uma linguagem comum”, explica Dante Pesce, diretor executivo do Centro Vincular da Pontifícia Universidade Católica de Valparaíso (PUCV).
De acordo a Pesce, a nova norma “ajuda a pensar; comparar e promover planos de melhora, definindo à RS como a responsabilidade duma organização ante os impactos que suas decisões e atividades ocasionem na sociedade e o meio ambiente, mediante um comportamento ético e transparente”.
Em forma geral, a norma ISO 26.000 intenta que as organizações se envolvam com suas partes interessadas (stakeholders), que cumpram com as leis nacionais e com as convenções internacionais reconhecidas pelas Nações Unidas, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) e outras instituições.
Em particular, a norma reconhece 7 grandes Títulos que constituem a RSE afirma Francisco Decono professor do Instituto Tecnológico Buenos Aires, a saber:
1) ● Meio ambiente
2) ● Direitos humanos
3) ● Práticas Trabalhistas
4) ● Governo da organização
5) ● Temas de consumidores
6) ● Envolvimento da comunidade e desenvolvimento da sociedade
7) ● Práticas operacionais justas
A norma toma em conta a diversidade social, meio-ambiental e legal assim como as diferencias nas condições de desenvolvimento econômico, exceto quando elas se encontram em conflito com normas internacionais de comportamento socialmente responsável, de ampla aceitação.
Aos efeitos de sua utilização, a norma pode ser adaptada em função das características particulares da organização que se analise. As características da empresa que devem ser tidas em conta incluem tamanho, ubiquação geográfica e setor de atividade, assim como o alcanço e a natureza de suas operações.
Al considerar uma estratégia de RSE, todos estes grandes Títulos deveriam ser abordados. Os prazos, embora, dependerão dos recursos e das políticas da organização em questão.
Dentro de cada um dos 7 Títulos se agrupam diversos Temas Fundamentais que permitem desenvolver com detalhe as temáticas que temos explicado neste artigo. São itens específicos, responsáveis de gerar resultados concretos através das ferramentas adequadas de implementação.

■ Los grandes Títulos de la RSE, según la norma ISO 26.000 (español)
Estamos a pocos días de decidirse la normativa ISO 26000 de Responsabilidad Social (RS) -que se votará el 12 de septiembre próximo.
El ámbito de la RS ha cobrado una particular vigencia durante los últimos 10 años a nivel mundial, debido a que los inversionistas están preocupados de contar con datos fidedignos y transparentes a la hora de financiar sus ideas.
En ese sentido, los conceptos de “marca, confianza y reputación” son términos fundamentales a la hora de abordar la Responsabilidad Social.
“En ese marco, la organización ISO decide proponerle al mundo, en definitiva el desarrollo de una norma, que permita la convergencia, un entendimiento común sobre responsabilidad social en el nivel de mínimos, tener un lenguaje común”, explica Dante Pesce. director ejecutivo del Centro Vincular de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (PUCV).
De acuerdo a Pesce, la nueva norma ayuda a pensar, comparar y promover planes de mejora, definiendo a la RS como la responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionen en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente.
En forma general, la norma ISO 26.000 intenta que las organizaciones se involucren con sus partes interesadas (stakeholders), que cumplan con las leyes nacionales y con las convenciones internacionales reconocidas por las Naciones Unidas, la Organización Internacional del trabajo (OIT) y otras instituciones.
En particular, la norma reconoce 7 grandes Títulos que constituyen la RSE afirma Francisco Decono profesor de ITBA, a saber:
1) ● Medio ambiente
2) ● Derechos humanos
3) ● Prácticas laborales
4) ● Gobierno de la organización
5) ● Temas de consumidores
6) ● Involucramiento de la comunidad y desarrollo de la sociedad
7) ● Prácticas operacionales justas
La norma toma en cuenta la diversidad social, medioambiental y legal así como las diferencias en las condiciones de desarrollo económico, excepto cuando éstas se encuentran en conflicto con normas internacionales de comportamiento socialmente responsable, de amplia aceptación.
A los efectos de su utilización, la norma puede ser adaptada en función de las características particulares de la organización que se analice. Las características de la empresa que deben ser tenidas en cuenta incluyen tamaño, ubicación geográfica y sector de actividad, así como el alcance y la naturaleza de sus operaciones.
Al considerar una estrategia de RSE, todos estos grandes Títulos deberían ser abordados. Los plazos, sin embargo, dependerán de los recursos y de las políticas de la organización en cuestión.
Dentro de cada uno de los 7 Títulos se agrupan diversos Temas Fundamentales que permiten desarrollar con detalle las temáticas que hemos explicado en este artículo. Son ítems específicos, responsables de generar resultados concretos a través de las herramientas adecuadas de implementación.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

“A RSE há fracassado...”
Julho 2010

Entrevista a Wayne Visser.

Existem muitas maneiras de apresentar a Wayne Visser. Por seus títulos. Por seus antecedentes laborais. Pela quantidade de livros publicados. Quiçá a melhor maneira seja que é um dos poucos Gurus da Responsabilidade Social Empresaria e a Sustentabilidade que se anima a por em palavras fortes aquilo que é difícil de admitir, “A RSE há errado”.
Dias atrás visitou Argentina, convidado por ReporteSocial.com, para falar sobre as oportunidades e desafios de impulsionar o câmbio a través da sustentabilidade nas pessoas, organizações e a sociedade em seu conjunto. Entrevistado por Visão Sustentável, durante o encontro organizado por AgendarRSE, foi categórico em afirmar que “se temos êxito em admitir o fracasso da RSE e enterrar o passado, podemos encontrar-nos na cume duma revolução”. Por este motivo, acredita que as implicâncias para a sustentabilidade e a RSE é fazer câmbios fundamentais dado que qualquer outra coisa que se realize será inútil.
Próximo apresentar seu décimo livro “A Responsabilidade Social 2.0 e o novo ADN dos negócios” assegura que “estamos num momento extraordinário depois da crise financeira mundial, e este nos diz que o sistema econômico financeiro atual não é sustentável. É um momento em que temos que reformar o sistema e questionar o tipo de capitalismo que está detrás de este sistema, que é um sistema de capitalismo que está impulsionado pelos acionistas, e também temos que questionar o tipo de instituições que temos que estão muito focadas no curto prazo e em os lucros, nada mais”.
- Mas estes conceitos os vêm escutando desde a década do 70 quando se da a primeira definição aceita de RSE.
Opina que a historia da RSE é um debate sobre o futuro?
- Sim, exatamente. Em primeiro lugar devemos dar-nos conta que a RSE é um movimento dinâmico que vem evoluindo nas últimas décadas, senão em séculos. Em segundo lugar, e quiçá mais importante, devemos reconhecer que a pesar desta impressionante marcha aparente, a RSE há errado.
Partindo de aí podemos dizer que sem dúvidas tive muitos efeitos positivos, sobre todo para as comunidades e o meio ambiente. Embora, seu êxito ou fracasso deve ser julgado no contexto dos efeitos totais das empresas na sociedade, e enxergado desta maneira existem probas concretas que demonstram que os impactos negativos dos negócios têm sido terríveis.
- Agora... Por que fracassa a RSE precisamente em aqueles problemas ou temas que supostamente são os que mais lhe preocupam?
- Em minha opinião obedece a três fatores, que eu chamo Tripla Maldição. A primeira a denomino RSE incremental, que basicamente tem que ver com a necessidade da melhoria continuada, a gestão da qualidade total que se exporta a todo o mundo com a norma ISO 9000. Agora bem, quando isto se aplica aos produtos e serviços trazem muitos benefícios. Embora quando se aplica como o método fundamental para fazer frente a nossos objetivos sociais, éticos e ambientais se produze um erro, por velocidade e escala.
A segunda a chamo periférico e tem que ver com a falta de compromisso do governo corporativo da maioria das companhias. O responsável é um periférico, embora exista um compromisso público por parte da empresa, quem elabora relatórios. O tema é que quando vai à parte financeira olhas medidas em curto prazo que se contrapõem com o uso da sigla RSE.
- Por isso assegura que a RSE é antieconômica?
- Exatamente. Incluso tanto consultores, como responsáveis ou inclusive diretores estão desesperados por poder demonstrar que a RSE é boa para os negócios, que a RSE paga. E a verdade é que na maioria dos casos não o faze. Reverter a pobreza no mundo ou temas de biodiversidade requer dum câmbio estratégico e um enorme investimento.
- Porém, qual seria a saída?
- Se temos êxito em admitir o fracasso da RSE e enterrar o passado, podemos nos encontrar no cume duma revolução. Com o qual, todos aqueles que pretendem que a RSE é algo bom que ajudará a resolver os problemas do mundo deveriam entender que é algo que alguma vez foi útil, mas cujo tempo há passado.
- E surgiria o que você chama a RSE 2.0
- Sim, o batizei assim porque as relaciono com a Web. À atual eu a identifico com a Web 1.0, porque é unidirecional, padrão, em tanto que a que deve surgir, Web 2.0, é multidirecional, participativa, inovadora. Se chegares a ter êxito vamos a cambiar a forma que falamos e praticamos a RSE, e em última instancia a forma de fazer negócios.
- Quais seriam os princípios que regerão à nova RSE 2.0?
- Basicamente seriam cinco princípios: conectividade, escalabilidade, capacidade de resposta, dualidade e circularidade.
Quando falo de conectividade me refiro a que as empresas devem quebrar a hegemonia dos acionistas. É como se as empresas foram somente cervos do valor acionaria onde os CEOs não duram mais de três anos e são escravos das flutuações dos mercados. Por isso há que passar da submissão à conexão, têm que se institucionalizar de múltiples partes interessadas.
Em quanto à escalabilidade necessitamos trocar a esta dado que os problemas da humanidade se encontram numa escala massiva e são tão urgentes que as soluções da RSE não podem coincidir. Um exemplo disto foi o que fiz Walmart após Katrina e decidiu que todas as prendas foram de algodão orgânico e o pescado fora certificado MSC. Isto é um exemplo que a futuro terá um impacto real. A sua vez isto também é capacidade de resposta, porque doar um cheque é fácil, embora não se faz nada para modificar seu modelo de negócio.
Para resumir os outros dois... a dualidade se refere a que não podemos seguir polarizando, “se faze ou não se faze” e o que se propor é buscar um equilíbrio. Com respeito à circularidade, é necessário desenhar uma economia onde não há distancia, todo deve estar desenhado para o recicle.
- Que câmbios se deveriam dar para que este conceito da RSE 2.0 comece a se instalar?
- Bom, o primeiro que há que trocar é as expectativas de que os negócios e as empresas só têm a ver com lucros e ganâncias; se têm que dar um processo educativo para a sociedade, os políticos, para a gente de negócios. Tem-se que dar conta que os negócios têm que ver com contribuir com a sociedade e isto é uma matéria pendente que tem que ver com a educação.
A segunda coisa é que as políticas têm que ser trocadas, as instituições deve promover incentivos que recompensem este tipo de comportamento, tanto para os CEOs como para as empresas. Há que recompensar qualquer tipo de ação que resulte da sustentabilidade.
Minha opinião é que todos os esforços realizados pelas empresas em RSE ou sustentabilidade fracassaram nos últimos 50 anos, porque não trocamos os incentivos. Há empresas que podem seguir impondo custos à sociedade que eles não estão dispostos a pagar, contaminação, custos de saúde, entre muitos outros. Então sem um câmbio de políticas que crie os incentivos necessários é muito difícil para os líderes de negócios fazer realmente um câmbio...

LA RSE 1.0
- Paternalista
- Baseada nos riscos
- Baseada na imagem
- Especializado
- Padronizado
- Marginal
- Ocidental

LA RSE 2.0
- Colaborativa
- Baseada na colaboração
- Orientada aos resultados
- Integrada
- Diversificada
- Escalável
- Global
- Então o papel fundamental seria por parte de políticas públicas?
- O que observamos hoje em dia é que o pendulo está volvendo para trás, há mais importância nas políticas públicas. Embora, tenho que dizer que em muitos países em desenvolvimento, incluso Argentina, a implementação das políticas é um problema, com o qual há que achar formas mais criativas de Governo. Onde vemos muitos progressos aqui é entre as alianças de OSC y empresas, empresas e Governo. Também todas as normas voluntariam. Então em tanto se possam programar políticas que sejam transparentes e as empresas possam revelar seu rendimento, seu desempenho, os demais atores dentro da sociedade podem começar a pressionar.
- Me poderia dar exemplos?
- Uma cidade como Curitiba é um muito bom exemplo disto, onde fazem muitas coisas inovadoras para dar empoderamento à gente local. Permitem aos sectores de menores recursos trocarem serviços públicos por alguma contribuição que possam realizar, trabalho voluntario por exemplo para ter passagens no transporte publico.
Outro exemplo do Reino Unido há um Grupo de Líderes sobre o câmbio climático, são 30 CEO de toda Europa que se reúnem para trabalhar com os governos para poder criar e desenvolver mais políticas sobre Câmbio Climático com objetivos específicos, porque entendem que se não se faze em conjunto não se atingirão câmbios sustentáveis.
- Há autores e inclusive empresários que asseguram que o grande desafio que tem é incorporar os conceitos de RSE e sustentabilidade nos mandos meios. Acredita realmente que este seja um problema?
-Eu, no acredito que seja um problema da gerencia meia senão da cultura da empresa. E o sistema de desempenho de rendimentos e incentivos dentro da mesma. A razão pelo que a gerencia media o ressente é porque pelo que os recompensam não tem nada a ver com a RSE ou a sustentabilidade. Então, se alguém vem e lhes diz: “tens que fazer RSC, que é uma carga adicional que se suma sem recompensa alguma” é duvidoso o resultado. Então os incentivos têm que trocar. Os gerentes têm que ver se a liderança da empresa está realmente convencida disto.
- Me poderia dar alguns exemplo criativos que se tenham implementado e que não estejam relacionados com o Bono?
- Sim, algo que programou uma empresa brasileira, Semco, cujo CEO, Ricardo Semler (*), estabeleceu uma política de Recursos Humanos a partir da qual se lhe permite aos funcionários estabelecer seus próprios objetivos, seu próprio salário, seus horários de trabalho, tendo como meta à sustentabilidade.
- Como se relaciona a inovação com a sustentabilidade?
- Bom, as relações reais que necessitamos para enfrentar os desafios da sustentabilidade não as vamos a poder ter sem inovação, de fato uma das razões pelas que a RSE fracassou é devido à falta de atividade e de inovação. Se tomarmos o exemplo do Câmbio Climático, não é possível que o mundo chegue a una redução dos 80 ou 90 por cento para 2050 sem que haja uma revolução industrial completa. Temos que entender que não chegaremos a esse objetivo maximizando eficiência, há que gerar atividade e inovação para atingir esse câmbio.
- Como o fazemos?
- Uma das maneiras é estabelecendo um horizonte de políticas que estabeleça estes objetivos, por exemplo, para 2050 devemos estar aqui, e que as companhias façam inovação por elas mesmas, como possam para cumprir com isto.
Outra área que há que ter muito em conta são as empresas sociais, ou o empreendimento social, porque quiçá algumas das grandes soluções não vão a vir das grandes empresas, de companhias como British Petroleum ou Shell, eles realmente não tem apresentado nem vão a trazer soluções inovadoras. Por isso, quiçá, seja uma pequena empresa, ou uma de outro sector, como exemplo Google, que é uma empresa inovadora, não só em sua política de Recursos Humanos. Por exemplo, no tema de câmbio climático, há fixado o objetivo de fazer que a energia renovável chegue a ser mais em conta que a energia atual; e a tal ponto está comprometida que um de cada cinco dias, a equipe técnica pode trabalhar em projetos próprios, que não tenham absolutamente nada que ver com o trabalho diário da empresa, então isto cria inovação. A sua vez, se relaciona com o que dizia antes, esta é uma muito boa maneira de dizer-lhes aos mandos meios que a alta diretoria está comprometida com o tema.
Também empresas como General Electric com seu programa ECO Imagination está tratando de se concentrar na inovação e está ganhando muito dinheiro.
- Agora, GE foi pioneira em inovação, nasceu com este espírito incorporado...
- Sim, totalmente e o seu CEO se o pode ver este espírito de liderança, e uma das coisas que diz é que os líderes têm que ser curiosos; abertos e humildes para acreditar que não tem todas as respostas, e esse é o tipo de liderança que necessitamos.
- Quais são os desafios para América Latina e para Argentina em particular?
- Acredito que para a maioria de América Latina o tema fundamental é o tema do Governo, da governança, tanto corporativa como política. Tem que ver com a transparência, a estabilidade e se fazer cargo da corrupção. Países como Argentina, podem ir solucionando o problema de maneira efetiva e, se o fazem, muitos dos outros problemas meio-ambientais, ou da sociedade em geral se vão a solucionar dado que estão socavados pelo tema da corrupção. Acredito que o fato de atingir esta governança seria a prioridade mais importante à que se enfrentam.
E isto se pode solucionar de diferentes maneiras, por exemplo, contar com um índice de sustentabilidade na bolsa, um código de governo corporativo adequado, ou ter requerimentos obrigatórios para apresentar relatórios de sustentabilidade.
- Que opinião lhe merece a Norma ISO 26.000?
- Tenho minhas reservas. Há que ver em que medida se vai tomar com seriedade dado que se seguimos igual que até agora em minha opinião fracassará em três formas. A primeira se baseia em que vai a incorporar uma abordagem continua, embora, não aborda os problemas de corrupção, a brecha entre pobres e ricos, entre outros muitos pontos. O segundo ponto se baseia em que os problemas persistem a pesar de existir a RSE e isto é assim porque a RSE a ficado ao costado, há sido uma máscara que no há cambiado a estratégia fundamental. E por último, porque a RSE tem sido pouco econômica, quero dizer, que não se observam casos de negócios, o mercado não recompensa.
- Se refere a que deve surgir uma nova RSE?
- Sim, há uma visão que deve morrer e uma nova que deve surgir. À atual eu chamo Web 1.0, porque é unidirecional, padronizada, em tanto que a que deve surgir, Web 2.0, é multi- direcional, participativa, inovadora. Com o qual para que a ISO 26.000 tenha êxito dentro de 10 anos se deve haver aplicado aquilo que eu chamo os cinco princípios do êxito: criatividade e inovação, escalabilidade e capacidade de resposta.


(*).-Ricardo Frank Semler (São Paulo, 1959) é um empresário brasileiro, chefe-executivo (CEO) e sócio majoritário da empresa Semco S/A, empresa brasileira conhecida pela sua implementação radical dos conceitos da democracia industrial e reengenharia corporativa. Suas políticas de gestão empresarial inovadoras foram difundidas entre empresas ao redor do mundo. Sob sua gestão, os rendimentos cresceram de quatro milhões de dólares, em 1982, para 212 milhões de dólares em 2003. A revista TIME o apontou entre os "100 Jovens Líderes Globais", em uma série de reportagens sobre perfis de executivos publicada em 1994. O Fórum Econômico Mundial também o apontou em trabalhos semelhantes. Também foi citado em publicações do Wall Street Journal America Economia e revista "Wall Street Journal Latin America" como "Empresário do Ano na América Latina", em 1990 e "Empresário do Ano no Brasil", em 1992.Ricardo Semler formou-se em Direito pela Universidade de São Paulo e estudou Administração de Empresas em Harvard, escola em que, ironicamente, só conseguiu ingressar depois de escrever uma carta criticando a instituição. Ricardo Semler também escreveu livros que se tornaram sucesso em vendas no Brasil e exterior, como o Virando a Própria Mesa, seu primeiro livro, publicado em 1988, e Seven-days Weekend, publicado em 2003. Foi ainda vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (FIESP) e o fundador da Fundação SEMCO, cujo objetivo inicial é criar escolas de ensino básico voltadas para a educação infantil, com uso das técnicas inovadoras de participação democrática. Atualmente Ricardo Semler é diretor da FIESP e articulista do jornal Folha de S. Paulo e Sócio da Tarpon Investimentos em São Paulo, Brasil.

“La RSE ha fallado”
Julio 2010

Existen muchas maneras de presentar a Wayne Visser. Por sus títulos. Por sus antecedentes laborales. Por la cantidad de libros publicados. Quizás la mejor manera sea que es uno de los pocos Gurus de la Responsabilidad Social Empresaria y la Sustentabilidad que se anima en poner en palabras fuertes aquello que es difícil de admitir, “La RSE ha fallado”.
Días atrás visitó el país, invitado por ReporteSocial.com, para hablar sobre las oportunidades y desafíos de impulsar el cambio a través de la sustentabilidad en las personas, organizaciones y la sociedad en su conjunto. Entrevistado por Visión Sustentable, durante el encuentro organizado por AgendarRSE, fue categórico en afirmar que “si tenemos éxito en admitir el fracaso de la RSE y enterrar el pasado, podemos encontrarnos en la cúspide de una revolución”. Por este motivo, cree que las implicancias para la sustentabilidad y la RSE es hacer cambios fundamentales dado que cualquier otra cosa que se realice será inútil.
Próximo a presentar su décimo libro “La Responsabilidad Social 2.0 y el nuevo ADN de los negocios” asegura que “estamos en un momento extraordinario después de la crisis financiera mundial, y este nos dice que el sistema económico financiero actual no es sustentable. Es un momento en que tenemos que reformar el sistema y cuestionar el tipo de capitalismo que está detrás de este sistema, que es un sistema de capitalismo que está impulsado por los accionistas, y también tenemos que cuestionar el tipo de instituciones que tenemos que están muy enfocadas al corto plazo y en las ganancias, nada más”.
- Pero estos conceptos los venimos escuchando desde la década del 70 cuando se da la primera definición aceptada de RSE.
¿Opina que la historia de la RSE es un debate sobre el futuro?
- Si, exactamente. En primer lugar debemos darnos cuenta que la RSE es un movimiento dinámico que ha ido evolucionando en las últimas décadas, sino en siglos. En segundo lugar, y quizás más importante, debemos reconocer que a pesar de esta impresionante marcha aparente, la RSE ha fallado.
Partiendo de esto podemos decir que sin dudas tuvo muchos efectos positivos, sobre todo para las comunidades y el medio ambiente. Sin embargo, su éxito o fracaso debe ser juzgado en el contexto de los efectos totales de las empresas en la sociedad, y visto de esta manera existen pruebas fehacientes que demuestran que los impactos negativos de los negocios han sido terribles.
- Ahora ¿Por qué fracasa la RSE precisamente en aquellos problemas o temas que supuestamente son los que más le preocupan?
- En mi opinión obedece a tres factores, que yo llamo Triple Maldición. La primera la denomino RSE incremental, que básicamente tiene que ver con la necesidad de la mejora continua, la gestión de la calidad total que se exporta a todo el mundo con la norma ISO 9001. Ahora bien, cuando esto se aplica a los productos y servicios trae muchos beneficios. Sin embargo cuando se la aplica como el método fundamental para hacer frente a nuestros objetivos sociales, éticos y ambientales se produce un error, por velocidad y escala.
La segunda la denomino Periférica y tiene que ver con la falta de compromiso del gobierno corporativo de la mayoría de las compañías. El responsable es un periférico, aunque haya un compromiso público por parte de la compañía, quien elabora reportes. El tema es que cuando vas a la parte financiera ves medidas a corto plazo que se contraponen con el uso del término RSE.
- ¿Por eso asegura que la RSE es antieconómica?
- Exactamente. Incluso tanto consultores, como responsables o incluso directores están desesperados por poder demostrar que la RSE es buena para los negocios, que la RSE paga. Y la verdad que en la mayoría de los casos no lo hace. Revertir la pobreza en el mundo o temas de biodiversidad requiere de un cambio estratégico y una enorme inversión.
- ¿Pero cuál sería la salida?
- Si tenemos éxito en admitir el fracaso de la RSE y enterrar el pasado, podemos encontrarnos en la cúspide de una revolución. Con lo cual, todos aquellos que pretenden que la RSE es algo bueno que ayudará a resolver los problemas del mundo deberían entender que es algo que alguna vez fue útil, pero cuyo tiempo ha pasado.
- Y surgiría lo que usted llama la RSE 2.0
- Sí, la denominé así porque las relaciono con la Web. A la actual yo la identifico con la Web 1.0, porque es unidireccional, estándar, mientras que la que debe surgir, Web 2.0, es multidireccional, participativa, innovadora. Si llega a tener éxito vamos a cambiar la forma en la que hablamos y practicamos la RSE, y en última instancia la forma de hacer negocios.
- ¿Cuáles serían los principios que regirán a la nueva RSE 2.0?
- Básicamente serían cinco principios: conectividad, escalabilidad, capacidad de respuesta, dualidad y circularidad.
Cuando hablo de conectividad me refiero a que las empresas deben romper con la hegemonía de los accionistas. Es como si las empresas fueran meros ciervos del valor accionario donde los CEOs no duran más de tres años y son esclavos de las fluctuaciones de los mercados. Por eso hay que pasar de la sumisión a la conexión, tienen que institucionalizarse de múltiples partes interesadas.
En cuanto a la escalabilidad necesitamos cambiar a ésta dado que los problemas de la humanidad se encuentran en una escala masiva y son tan urgentes que las soluciones de la RSE no pueden coincidir. Un ejemplo de esto fue lo que hizo Walmart post Katrina y decidió que todas las prendas fueran algodón orgánico y el pescado fuera certificado MSC. Esto es un ejemplo que a futuro tendrá un impacto real. A su vez esto también es capacidad de respuesta, porque donar un cheque es fácil, sin embargo no se hace nada para modificar su modelo de negocio.
Para resumir los otros dos... la dualidad se refiere a que no podemos seguir polarizando, “se hace o no se hace” y lo que se propone es buscar un equilibrio. Con respecto a la circularidad, es necesario diseñar una economía donde no hay distancia, todo debe estar diseñado para el reciclaje.
- ¿Qué cambios se deberían dar para que este concepto de la RSE 2.0 comience a instalarse?
- Bien, lo primero que hay que cambiar son las expectativas de que los negocios y las empresas sólo tiene que ver con ganancias, se tiene que dar un proceso educativo para la sociedad, los políticos, para la gente de negocios. Se tienen que dar cuenta que los negocios tienen que ver con contribuir con la sociedad y esto es una materia pendiente que tiene que ver con la educación.
La segunda cosa es que las políticas tienen que cambiar, las instituciones deben promover incentivos que recompensen este tipo de comportamiento, tanto para los CEOs como para las empresas. Hay que recompensar cualquier tipo de acción que resulte de la sustentabilidad.
Mi opinión es que todos los esfuerzos realizados por las empresas en RSE o sustentabilidad fracasaron en los últimos 50 años, porque no cambiamos los incentivos. Hay compañías que pueden seguir imponiendo costos a la sociedad que ellos no están dispuestos a pagar, contaminación, costos de salud, entre muchos otros. Entonces sin un cambio de políticas que cree los incentivos necesarios es muy difícil para los líderes de negocios hacer realmente un cambio...
LA RSE 1.0
- Paternalista
- Basada en los riesgos
- Basada en la imagen
- Especializado
- Estandarizado
- Marginal
- Occidental

LA RSE 2.0
- Colaboración
- Basada en la colaboración
- Orientada a los resultados
- Integrado
- Diversificado
- Escalable
- Global
- ¿Entonces el papel fundamental vendría por parte del políticas públicas?
- Lo que vemos hoy en día es que el péndulo está volviendo para atrás, hay más importancia en políticas públicas. Sin embargo, tengo que decir que en muchos países en desarrollo, incluyendo a Argentina, la implementación de las políticas es un problema, con lo cual hay que encontrar formas más creativas de Gobierno. Donde vemos muchos progresos aquí es entre las alianzas de OSC y empresas, empresas y Gobierno. También todas las normas voluntarias. Entonces mientras que se puedan implementar políticas que sean transparentes y las empresas puedan revelar su rendimiento, su performance, los demás actores dentro de la sociedad pueden comenzar a presionar.
- ¿Me podría dar ejemplos?
- Una ciudad como Curitiba es un muy buen ejemplo de esto, donde hacen muchas cosas innovadoras para dar empoderamiento a la gente local. Permiten a los sectores de menores recursos intercambiar servicios públicos por alguna contribución que puedan realizar, trabajo voluntario por ejemplo para tener pasajes en transportes.
Otro ejemplo del Reino Unido, hay un Grupo de Líderes sobre el cambio climático, son 30 CEO de toda Europa que se reúnen para trabajar con los gobiernos para poder crear y desarrollar más políticas sobre Cambio Climático con objetivos específicos, porque entienden que si no se hace en conjunto no se lograrán cambios sustentables.
- Hay autores e incluso empresarios que aseguran que el gran desafío que tienen es incorporar los conceptos de RSE y sustentabilidad en los mandos medios. ¿Cree realmente que este sea un problema?
-Yo, no creo que sea un problema de la gerencia media sino de la cultura de la empresa. Y el sistema de performance de rendimientos e incentivos dentro de la misma. La razón por lo que la gerencia media lo resiente es porque por lo que los recompensan no tiene nada que ver con la RSE o la sustentabilidad. Entonces, si alguien viene y les dice: “tienes que hacer RSC, que es una carga adicional que se suma sin recompensa alguna”. Entonces los incentivos tienen que cambiar. Los gerentes tienen que ver que el liderazgo de la empresa está realmente convencido de esto.
- ¿Me podría dar algunos ejemplo creativos que se hayan implementado y que no estén relacionados con el bono?
- Si, algo que implementó una empresa brasilera, Semco, cuyo CEO, Ricardo Semler, estableció una política de Recursos Humanos a partir de la cual se le permite a los empleados establecer sus propios objetivos, su propio salario, sus horarios de trabajo, teniendo como meta a la sustentabilidad.
- ¿Cómo se relaciona la innovación con la sustentabilidad?
- Bueno, las relaciones reales que necesitamos para enfrentar los retos de la sustentabilidad no las vamos a poder tener sin innovación, de hecho una de las razones por las que la RSE fracasó es debido a la falta de actividad y de innovación. Si tomamos el ejemplo del Cambio Climático, no es posible que el mundo llegue a una reducción del 80 o 90 por ciento para el 2050 sin que haya una revolución industrial completa. Tenemos que entender que no llegaremos a ese objetivo maximizando eficiencia, hay que generar actividad e innovación para lograr ese cambio.
- ¿Cómo lo hacemos?
- Una de las maneras es estableciendo un horizonte de políticas que establezca estos objetivos, por ejemplo, para el 2050 debemos estar acá, y que las compañías hagan innovación por ellas mismas, como puedan para cumplir con esto.
Otra área que hay que tener muy en cuenta son las empresas sociales, o el emprendimiento social, porque quizás algunas de las grandes soluciones no vayan a venir de las grandes empresas, de compañías como British Petroleum o Shell, ellos realmente no han presentado ni van a traer soluciones innovadoras. Por eso, quizás, sea una pequeña empresa, o una de otro sector, como por ejemplo Google, que es una empresa innovadora, no sólo en su política de Recursos Humanos. Por ejemplo, en el tema de cambio climático, ha fijado el objetivo de hacer que la energía renovable llegue a ser más barata que la energía actual; y a tal punto está comprometida que uno de cada cinco días, el equipo técnico puede trabajar en proyectos propios, que no tengan absolutamente nada que ver con el trabajo diario de la empresa, entonces esto crea innovación. A su vez, se relaciona con lo que te decía antes, esta es una muy buena manera de decirles a los mandos medios que la alta dirección está comprometida con el tema.
También empresas como General Electric con su programa ECO Imagination está tratando de concentrarse en la innovación y está ganando mucho dinero.
- Ahora, GE fue pionera en innovación, nació con este espíritu incorporado...
- Sí, totalmente y a su CEO se lo puede ver este espíritu de liderazgo, y una de las cosas que dice es que los líderes tienen que ser curiosos, abiertos y humildes para creer que no tienen todas las respuestas, y ese es el tipo de liderazgo que necesitamos.
- ¿Cuáles son los desafíos para América Latina y para Argentina en particular?
- Creo que para la mayoría de América Latina el tema fundamental es el tema del Gobierno, de la gobernanza, tanto corporativo como político. Tiene que ver con la trasparencia, la estabilidad y hacerse cargo de la corrupción. Países como Argentina, pueden ir solucionando el problema de manera efectiva y, si lo hacen, muchos de los otros problemas medioambientales, o de la sociedad en general se van a solucionar dado que están socavados por el tema de la corrupción. Creo que el hecho de lograr esta gobernanza sería la prioridad más importante a la que se enfrentan.
Y esto se puede solucionar de diferentes maneras, por ejemplo, contar con un índice de sustentabilidad en la bolsa, un código de gobierno corporativo adecuado, o tener requerimientos obligatorios para presentar reportes de sustentabilidad.
- ¿Qué opinión le merece la Norma 26.000?
- Tengo mis reservas. Hay que ver en qué medida se va a tomar con seriedad dado que si seguimos igual que hasta ahora en mi opinión fracasará en tres formas. El primero se basa en que va a incorporar un abordaje continuo, sin embargo, no aborda los problemas de corrupción, la brecha entre pobres y ricos, entre otros muchos puntos. El segundo punto se basa en que los problemas persisten a pesar de existe la RSE y esto es así porque la RSE a quedado al costado, ha sido una máscara que no ha cambiado la estrategia fundamentales. Y por último, porque la RSE ha sido poco económica, quiero decir, que no se ven casos de negocios, el mercado no recompensa.
- ¿Se refiere a que debe surgir una nueva RSE?
- Si, hay una visión que debe morir y una nueva que debe surgir. A la actual yo la llamo Web 1.0, porque es unidireccional, estándar, mientras que la que debe surgir, Web 2.0, es multidireccional, participativa, innovadora. Con lo cual para que la ISO 26.000 tenga éxito dentro de 10 años se deben haber aplicado aquello que yo llamo los cinco principios de éxito: creatividad e innovación, escalabilidad, capacidad de respuesta
conectividad, escalabilidad, capacidad de respuesta, dualidad y circularidad.