DIA DEL TRADUCTOR

Deseo a todos mis colegas un excelente día!!!
Oscar

PALAVRAS DE OSHO

Palavras de Osho




A vida é viver. Não é uma coisa, é um processo.

Não há forma de conhecer o que é a vida mais que vivendo, estando vivo, fluindo, discorrendo com ela.
Se procuras o significado da vida em algum dogma, numa determinada filosofia, numa teologia,
da por seguro que te perderás o que é a vida e seu significado.
Depende de você.
A vida em se mesma é um lenço em branco, se converte em qualquer coisa que você pinte nele.
Podes pintar, sabedoria, felicidade, amor...
▲Versão em espanhol
La vida es vivir. No es una cosa, es un proceso.
No hay forma de conocer lo que es la vida más que viviendo, estando vivo, fluyendo, discurriendo con ella.
Si buscas el significado de la vida en algún dogma, en una determinada filosofía, en una teología,
da por seguro que te perderás lo que es la vida y su significado.
Depende de tí.
La vida en sí misma es un lienzo en blanco, se convierte en cualquier cosa que tú pintes en él.
Puedes pintar, sabiduría, felicidad, amor...



“La felicidad es interior, no exterior; por lo tanto, no depende de lo que tenemos, sino de lo que somos”
“A felicidade é interior, não exterior; pelo tanto, não depende do que temos, senão do que somos”
Henry Van Dyke.

A ARTE DE VIVER

O Valor da Vida

Um homem de 92 anos, baixo, muito bem vestido, que cuidava muito sua aparência,
Está se mudando à uma casa de idosos hoje.
Sua esposa de 70 anos morreu recém e ele se viu obrigado a deixar seu lar.
Depois de esperar várias horas na recepção, gentilmente sorri quando lhe dizem que seu quarto está pronto.
Conforme caminha lentamente ao elevador, usando sua bengala, eu descrevo seu quarto, incluindo a folha de
papel que serve como cortinha na janela.
*Eu gosto muito, diz, com o entusiasmo duma criança de 8 anos que tem recebido uma nova mascote.
- “Senhor, você ainda não viu seu quarto, aguarde um momento, já quase chegamos».
* Isso não tem nada a ver, contesta. Já está decidido em minha mente que gosto de meu quarto.
É uma decisão que tomo cada amanhã quando acordo.
* A felicidade eu a escolho adiantado. Se me gosta ou não o quarto não depende da mobília ou a decoração,
senão de como eu decido ver-lo».
* Eu posso escolher: Posso passar meu dia na cama enumerando todas as dificuldades que tenho
com as partes de meu corpo que não funcionam bem, ou posso me levantar e dar graças ao céu por
aqueles partes que ainda trabalham bem »
*Cada dia é um presente, e em tanto eu possa abrir meus olhos, me focarei no novo dia, e todas as lembranças
felizes que tenho construído durante minha vida».
* A velhice é como una conta bancária: Você retira ao final o que há depositado durante toda sua vida.
Assim que meu conselho para você é que deposite toda a felicidade que possua na conta bancaria das
lembranças.

Autor Anônimo

El Valor de la Vida (español)
Un hombre de 92 años, bajo, muy bien vestido, quien cuidaba mucho su apariencia,
se está mudando a una casa de ancianos hoy.
Su esposa de 70 años murió recién y él se vio obligado a dejar su hogar.
Después de esperar varias horas en la recepción, gentilmente sonríe cuando le dicen que su cuarto está listo.
Conforme camina lentamente al elevador, usando su bastón, yo le describo su cuarto, incluyendo la hoja de
papel que sirve como cortina en la ventana.
*Me gusta mucho, dijo, con el entusiasmo de un niño de 8 años que ha recibido una nueva mascota.
- Señor, usted aún no ha visto su cuarto, espere un momento, ya casi llegamos».
* Eso no tiene nada que ver, contesta. Ya está decidido en mi mente que me gusta mi cuarto.
Es una decisión que tomo cada mañana cuando me levanto.
* La felicidad yo la elijo por adelantado. Si me gusta o no el cuarto no depende del mobiliario o la decoración,
sino de cómo yo decido verlo».
* Yo puedo escoger: Puedo pasar mi día en cama enumerando todas las dificultades que tengo
con las partes de mi cuerpo que no funcionan bien, o puedo levantarme y dar gracias al cielo por
aquellas partes que todavía trabajan bien »
*Cada día es un regalo, y mientras yo pueda abrir mis ojos, me enfocaré en el nuevo día, y todos los recuerdos
felices que he construido durante mi vida».
* La vejez es como una cuenta bancaria: Tú retiras al final lo que has depositado durante toda tu vida.
Así que mi consejo para ti es que deposites toda la felicidad que tengas en tu cuenta bancaria de recuerdos.

Autor Anónimo

OS TRÊS TESOUROS

Osho- Tao - os Três Tesouros - Vol. II.
Capítulo, Sobre a Futilidade de Disputar

Ter pouco é possuir.
Ter em abundancia é estar confuso.
A pessoas que tem em abundância - e com "abundância" me refiro a ter mais do necessário - não sabe o que fazer com tanto.
A pessoa está tão dormente, tão letárgica, que nem sequer sabe descansar; não sabe o que fazer, mas há de continuar fazendo o que seja.
Sentem uma urgência, uma necessidade de fazer algo, de modo que continuam fazendo isto e aquilo e, desnecessariamente, se metem em problemas.
Os ricos sempre tem problemas porque possuem os meios para fazer o que querem.
E os meios ultrapassam suas necessidades.
As necessidades são muito simples: necessitas comida, necessitas alguém a quem amar e por quem ser amado, necessitas um abrigo... pequenas coisas, porém que são simples e escassas; os desejos são infinitos.
Podes satisfazer tuas necessidades muito facilmente e te sentir então tão tremendamente feliz que tudo teu ser se converte numa oração de gratidão.
Mas, os desejos existem em milhões... e não podem ser satisfeitos.

Se tiver todos os meios, incluso mais dos necessários para satisfazer tuas necessidades, e não procuras satisfazer tuas necessidades senão que corres atrás de teus desejos, então irás pelo mau caminho.
Sempre que disponhas dos meios para ir pelo mau caminho o farás.
Acontece todos os dias.
O famoso dito de Lord Acton fala:
"O poder corrompe e corrompe por completo".
Não estou de acordo. O poder não pode corromper.
O poder corrompe, porque são pessoas corrompidas que desejam o poder.
Não dispõe dos meios necessários para fazer mal as coisas, mas quando chegam ao poder se dispõe desses meios.
Então intentam satisfazer seus maus desejos, seus corruptos desejos.
Não, o poder não corrompe; pelo contrário, os que estão corruptos, mas que nunca tiveram a oportunidade, ambicionam sempre o poder.
Antes de chegar ao poder são santos, mas uma vez o atingem deixam de fingir, porque sua santidade só era para enganar.
Seu verdadeiro desejo era obter o poder.
Então tiram suas máscaras, e aparece sua verdadeira realidade e é quando você diz que o poder os há corrompido.
Não, o poder nunca corrompe.

Como pode o poder corromper ao homem?
Como podem as riquezas corromper um homem?
Já estás corrompido, mas não dispões dos meios para satisfazer tua corrupção.
Sempre tem desejado ir a uma prostituta, porém como é pobre, aonde vais?
Não possui tanto dinheiro; e embora o tivesses, serias descoberto porque terias que recortar o orçamento e tua esposa o saberia.

Mulá Nasrudin foi um dia o seu chefe dizendo-lhe:
-Por favor, terias que subir-me o salário.
O chefe lhe diz:
Nasrudin, você voltou louco? Faz tão só dois dias te dobramos o salário... e agora outra vez? Não há transcorrido nem sequer uma semana.
Nasrudin contestou:
-Isso é verdade, mas minha esposa se informou desse aumento... assim que não serviu de nada. Terás que subir-lo um pouco mais, tão só para meu trocado.

O sábio abraça a Unicidade e se converte no modelo do mundo.
Como se vira o sábio para abraçar a unicidade, aquilo que compreende ambos extremos opostos?
Não escolhe.
"Lógica" equivale a "escolher"; a lógica diz:
"Isto está equivocado e isso é correto", e escolhes o correto.

Diz Lao Tse:
"Por isso o sábio abraça a Um", sem escolher, sem fazer diferenciações lógicas.
Escolhe a Um, o Todo, o Todo que compreende todos os opostos.
Escolhe a vida com a morte; não a vida em oposição à morte.
Escolhe o amor com o ódio; não o amor em oposição ao ódio;
Escolhe o Todo e se converte no modelo do mundo.
Não tenta converter se no modelo do mundo; isso surge como conseqüência; sucede por si mesmo

Osho- Tao Los Tres Tesoros Vol. II.
Capítulo, Sobre la Futilidad del Disputar

Tener poco es poseer.
Tener en abundancia es estar confuso.
La gente que tiene en abundancia -y con "abundancia" me refiero a tener más de lo necesario- no sabe qué hacer con tanto.
La gente está tan dormida, tan aletargada, que ni siquiera sabe descansar; no saben qué hacer pero han de continuar haciendo lo que sea.
Sienten una urgencia, una necesidad de hacer algo, de modo que continúan haciendo esto o lo otro e, innecesariamente, se meten en problemas.
Los ricos siempre tienen problemas porque tienen los medios para hacer lo que quieren.
Y los medios exceden sus necesidades.
Las necesidades son muy simples: necesitas comida, necesitas a alguien a quien amar y por quién ser amado, necesitas un cobijo... pequeñas cosas, pero que son simples y escasas; los deseos son infinitos.
Puedes satisfacer tus necesidades muy fácilmente y sentirte entonces tan tremendamente feliz que todo tu ser se convierte en una oración de gratitud.
Pero los deseos existen por millones... y no pueden ser satisfechos.

Si tienes todos los medios, incluso más de los necesarios para satisfacer tus necesidades, y no buscas satisfacer tus necesidades sino que corres tras tus deseos, entonces irás por el mal camino.
Siempre que dispongas de los medios para ir por el mal camino lo harás.
Sucede todos los días.
El famoso dicho de Lord Acton reza:
"El poder corrompe y corrompe por completo".
No estoy de acuerdo. El poder no puede corromper.
El poder corrompe porque es gente corrompida la que desea el poder.
No disponen de los medios necesarios para hacer mal las cosas, pero cuando ascienden al poder si disponen de esos medios.
Entonces intentan satisfacer sus malos deseos, sus corruptos deseos.
No, el poder no corrompe; al contrario, los que están corruptos, pero que nunca han tenido la oportunidad, ambicionan siempre el poder.
Antes de llegar al poder son santos, pero una vez lo logran dejan de fingir, porque su santidad sólo era para engañar.
Su verdadero deseo era obtener el poder.
Entonces se quitan sus máscaras, entonces aparece su verdadera realidad y es cuando tú dices que el poder los ha corrompido.
No, el poder nunca corrompe.

¿Cómo puede el poder corromper al hombre?
Cómo pueden las riquezas corromper a un hombre ?
Ya estás corrompido, pero no dispones de los medios para satisfacer tu corrupción.
Siempre has deseado ir a una prostituta, pero como eres pobre, ¿adónde vas a ir?
No tienes tanto dinero; y aunque lo tuvieras, serías descubierto porque tendrías que recortar el presupuesto y tu esposa se enteraría.

Mulá Nasrudin fue un día a su jefe diciéndole:
-Por favor, tendrías que subirme el sueldo.
El jefe le dijo:
Nasrudin, ¿te has vuelto loco? Hace tan sólo dos días te doblamos el sueldo... y ahora ¿otra vez? No ha transcurrido ni siquiera una semana.
Nasrudin le contestó:
-Eso es verdad, pero mi esposa se enteró de esa subida... así que no sirvió de nada. Tendrás que subírmelo un poco más, tan sólo para mi calderilla.

El sabio abraza lo Uno y se convierte en el modelo del mundo.
¿Cómo se las arregla el sabio para abrazar lo Uno, aquello que comprende ambos extremos opuestos?
No elige.
"Lógica" equivale a "elegir"; la lógica dice:
"Esto está equivocado y eso es correcto", y eliges lo correcto.

Dice Lao Tse:
"Por eso el sabio abraza lo Uno", sin elegir, sin hacer diferenciaciones lógicas.
Elige lo Uno, el Todo, el Todo que comprende todos los opuestos.
Escoge la vida con la muerte; no la vida en oposición a la muerte.
Escoge el amor con el odio; no el amor en oposición al odio;
escoge el Todo y se convierte en el modelo del mundo.
No intenta convertirse en el modelo del mundo; eso surge como consecuencia; sucede por sí mismo

ISO 26000

Aprobada ISO 26000 de Responsabilidad Social

Con un 93% de los votos a favor de los países miembros de ISO, la Norma fue ratificada y está lista para ser publicada en noviembre de este año.


Un rotundo respaldo internacional obtuvo la Norma ISO 26000 de Responsabilidad Social, sometida a votación final de los países miembros de ISO, el 12 de septiembre. Con un 93% de los votos a favor se aprobó el último borrador, con lo que la Norma será publicada a comienzos de noviembre de este año.
Para su aprobación se requería 2/3 de los votos a favor, pero esta cifra fue superada ampliamente, lo que demuestra el nivel de consenso alcanzado en este proceso catalogado como el mayor foro internacional de normalización, dado que el Grupo de Trabajo a cargo de la elaboración de la norma, está constituido por 99 países, 450 expertos y 42 organizaciones internacionales.

El proceso de elaboración de la Norma comenzó en marzo de 2005, aunque su discusión se remonta al año 2001. En este largo proceso se ha logrado llegar a un acuerdo internacional sobre la definición de Responsabilidad Social, las materias fundamentales que comprende y la manera de integrar un comportamiento socialmente responsable en cualquier organización.

Desde el punto de vista de los países en desarrollo este resultado constituye un logro mayor, porque el Grupo de Trabajo Internacional estuvo presidido por el brasilero, Jorge Cajazeiras; y la Fuerza Integrada de Redacción de Borradores de la Norma (IDTF), por el profesor sudafricano Jonathon Hanks. A ello se suma, que del total de los países participantes, 67 corresponden a países en desarrollo.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

SCOR, Lean y Six Sigma – Sinergia da cadeia de subministro.
Baseado na publicação de Douglas Kent y Hitesh Attri (eKNOWtion)

Muitos colegas expressaram interesse em entender a relação entre SCOR, Lean e Six Sigma.
Podem trabalhar juntas estas metodologias e no caso afirmativo, como?
Pode a resposta à aceleração do subministro junto com esforços de melhora além de a fabricação influir na sinergia de
programar estas metodologias?
Começamos com breves descrições das três esferas. As continuação olhemos como estas metodologias concorrem
para permitir às empresas potenciar os resultados orientados ao cliente, impulsionados para a sinergia da cadeia de
subministro.
¿Que é SCOR?
SCOR é a referencia de operações da cadeia de subministro, é um modelo desenvolvido e apoiado pelo Supply Chain
Council (SCC) como o padrão da indústria para gestão da cadeia de subministro.
Modelo SCOR
O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) ou, em português, modelo de referência das operações na cadeia
logística, de distribuição, fornecimento, suprimentos ou abastecimento, é utilizado para analisar uma cadeia logística e
identificar oportunidades de melhoria no fluxo de trabalho e de informação. O modelo foi criado pelo Supply Chain
Council no ano da sua formação (1996) e lançado em Fevereiro de 1997 depois de ser testado em vários segmentos
industriais. Em Abril de 2005 foi apresentada a 7ª versão do modelo SCOR (Pinto, 2006, p. 3).
O SCOR procura condições de conseguir estabelecer processos-padrão, métricas de avaliação da gestão da cadeia e criar
um modelo de gestão que produza melhorias contínuas de forma eficiente, tendo assim a possibilidade de utilizar casos
de sucesso na gestão integrada da cadeia de suprimentos.
O SCOR possui um conjunto de definições, padrões de medidas de desempenho e benchmarking que ajudam no
desenvolvimento de estratégias de melhoria dos processos logísticos e apresenta quatro pontos relevantes
(Guimarães, p. 25):
● definição dos processos de gestão de cadeias logísticas;
● relação dos dados de desempenho relacionados com os referidos processos;
● descrição das melhores práticas de gestão de cadeias logísticas;
● apresentação das informações relacionadas com o processo de seleção de programas para a gestão da cadeia logística.

O SCOR procura também desenvolver um grupo de indicadores para a gestão da cadeia logística, compreendendo uma
combinação de métricas de tempo de ciclo, custos, serviço/qualidade e ativos.
Pode-se resumir o modelo SCOR em três conceitos (Guimarães, p. 25-26):
● Reengenharia dos processos do negócio – Descrição do estado atual dos processos e definição do estado futuro
desejado.
● Benchmarking - Quantificação do desempenho de empresas/processos similares (melhores práticas) e definição de
novos objetivos internos.
● Melhoria dos processos - Adoção das melhores práticas de gestão, conducentes a melhorias no desempenho.

A Tabela 1 apresenta um quadro de indicadores do modelo SCOR (Guimarães, p. 27):
Tabela 1 –
O modelo SCOR e respectivos indicadores
● Atributos de atuação - ● Definição dos atributos de atuação
● Confiança na cadeia logística ● A atuação da cadeia para distribuir o produto certo,
na hora certa na quantidade certa ao cliente correto
● Grau de flexibilidade da cadeia
●Rapidez da cadeia, na resposta ao mercado, para ganhar
vantagem competitiva
● Custos da cadeia - ● Dizem respeito à operação da cadeia
● Reação da cadeia - ● Velocidade a que cadeia consegue fornecer os produtos
aos clientes
● Eficiência na gestão dos recursos da cadeia - ● Capacidade da empresa gerir os recursos que facilitam
o atendimento da procura
● Desempenho da entrega - ● Diz respeito à capacidade da empresa entregar o
produto certo, na hora certa e no local correto
● Pedido perfeito - ● Demonstra a capacidade de entregar um produto de
qualidade que satisfaz as necessidades dos clientes
●Tempo de resposta da cadeia logística - ● Relacionado com a rapidez e qualidade de resposta
dos elos da cadeia

Fonte: Supply Chain Council (1998, apud GUIMARÃES, Marco Aurélio Diláscio - Aplicação do modelo para SCM de Aragão nas cadeias de suprimentos de um fabricante de gases industriais, 2006)
Processos
O modelo trata cinco processos de negócio:

● Planejamento - Analisa toda a cadeia, desde as compras e necessidades dos clientes até à produção e entrega dos
produtos.
● Abastecimento - Lida com toda a parte de compras de matérias-primas e sua infra-estrutura em toda a cadeia logística.
● Produção - Analisa o ambiente interno bem como cuida de todos os assuntos inerentes à manufatura do produto.
● Distribuição - Analisa a gestão da procura, pedidos e armazenamento. É o maior processo e vai dos canais de
distribuição até ao cliente final.
● Devolução - Analisa a devolução de produtos em toda a cadeia e o retorno de materiais ao longo do abastecimento
da mesma.
Estes cinco processos correspondem ao primeiro nível do modelo SCOR (Pinto, p. 10).

Níveis de detalhe do modelo SCOR
A empresa deve seguir os seguintes níveis de detalhe para obter melhorias no desempenho da cadeia logística
(Lemos, [2007?], p. 31-44)

Nível I - Definições dos processos
As métricas são primárias e o desempenho em relação à concorrência é medido nos múltiplos processos do SCOR
referidos em cima. Através dos indicadores de desempenho do Nível I, define-se o conteúdo e o âmbito de atuação
do SCOR, fixando o desempenho a ser atingido em relação à concorrência.
Nível II - Configuração
Define as categorias de processos que podem ser componentes da cadeia logística.
Configura as operações das organizações, usando estes processos, para descobrir ineficiências e nivelar a cadeia,
podendo analisar e avaliar o impacto de um potencial aperfeiçoamento.
Nível III - Elementos dos processos
Identifica os elementos dos processos configurados no Nível II e estabelece indicadores de desempenho para
acompanhamento das tarefas efetuadas durante a execução dos processos.
Os utilizadores das informações agrupam metas de aperfeiçoamento da cadeia logística e definem os elementos dos
processos, desenvolvendo indicadores de desempenho e investigando as melhores práticas criando, assim, um sistema
de apoio.
Nível IV - Implementação
Definido para atingir vantagens competitivas e para adaptar as condições de mudanças no negócio, focando-se no
aperfeiçoamento das ações.
Como as mudanças são únicas para cada empresa, os elementos específicos deste nível não estão definidos dentro de
um modelo padrão, devendo ser adaptados às especificidades de cada organização.

Conclusão
Ao contrário de algumas tendências que se orientam no sentido de modelos matemáticos para a gestão da cadeia
logística, o modelo SCOR é orientado para a tomada de decisões.
O modelo SCOR fornece uma estrutura comum, uma terminologia padrão e medidas de desempenho comuns associadas
ao benchmarking e às melhores práticas.
Estas características fazem do modelo SCOR um referencial para a indústria de serviços, embora para o sucesso na
aplicação do modelo seja necessária uma estratégia de operações consistente com a estratégia de negócios da empresa.
Esta tem de estar organizada para suportar processos de decisão rápidos, e as suas práticas de gestão apoiadas por
sistemas apropriados, nomeadamente de tecnologias da informação.
Finalmente as medidas de desempenho e os objetivos devem motivar um comportamento que produza os resultados
esperados (Pinto, 2006, p. 33).
O modelo baseia sua força na vinculação dos elementos do processo, as métricas e as melhores práticas associadas
com a execução da cadeia de subministro.
Algumas das vantagens de utilizar o modelo SCOR para um subministro de iniciativa de melhoria da cadeia são:
● Modelo normalizado e o marco que proporciona uma linguajem comuns para se comunicar a definição de cadeia,
as métricas e as melhores práticas para todas as partes interessadas do subministro.
● Una metodologia estruturada para alinhar negocio e subministro da cadeia de estratégias y determinar objetivos
para proporcionar melhoras de cadeia para satisfazer os objetivos do negocio.
● Métricas de rendimento de processo padronizado de vários níveis.
● Nível de análise de fluxo de material, o trabalho e a informação de 1-3.

As Críticas do modelo SCOR incluem:
● Inadequada organização - ampla formação
● Poucas métricas associadas com o aspecto do desenvolvimento organizacional (Employee Learning) dum quadro
de mandos equilibrado.
● Poucas ferramentas analíticas para a solução de problemas e a execução de projetos de melhora identificadas
por SCOR
Olhando de perto, as críticas do modelo SCOR estão fora de seu alcance definido, como seu objetivo é proporcionar
uma linguajem comum para a definição da cadeia de subministro.
Isto permite que o usuário aplique na solução de problemas a técnica mais apropriada para os problemas identificados
com SCOR. Como vamos a ver mais adiante, aqui é donde os lean e Six Sigma desempenham um papel complementário.

Que é lean?
Nos términos mais simples, lean pretende aumentar o valor a traves da eliminação de resíduos.
Segundo a dicionário APICS, manufatura esbelta é uma filosofia que se baseia em reduzir ao mínimo a quantidade
de recursos (incluindo tempo) utilizados nas diversas atividades da empresa. Trata-se de identificar as atividades
que não agregam valor no desenho, a produção, a cadeia de subministro e tratar de eliminar clientes.
El objetivo de lean é maximizar o fluxo do processo e a flexibilidade. A implementação da metodologia lean há
evoluído nas últimas décadas num ‘multi-step’ altamente capaz e bem definido enfoque que pode se aplicar à
os processos administrativos tão eficazmente como processos de produção.

Os 5 Princípios do Pensamento Lean .- (Lean Thinking)
● Valor - O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é Valor.
Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor.
Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade,
procurar satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e
aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a qualidade.

●Fluxo de Valor - O próximo passo consiste em identificar o Fluxo de Valor. Significa dissecar a cadeia produtiva
e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não
geram valor, mas são importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim,
aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.
Apesar de continuamente olharem para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar
em reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, pois olham apenas para
números e indicadores, no curto prazo, ignorando os processos reais de fornecedores e revendedores.
As empresas devem olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final
(e, por vezes, inclusive o pós-venda).

● Fluxo Contínuo - A seguir, deve-se dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso exige uma mudança
na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia que têm de produção por
departamentos como a melhor alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma
tarefa difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos
contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de
pedidos e em estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao
produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos clientes quase que
instantaneamente.

● Produção Puxada - Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram os produtos para o
consumidor (desovando estoques) através de descontos e promoções. O consumidor passa a
Puxar o fluxo de valor, reduzindo a necessidade de estoques e valorizando o produto.
Sempre que não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, conectam-se os processos através de
sistemas puxados.

● Perfeição - Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o objetivo constante de todos
envolvidos nos fluxos de valor. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve
nortear todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia
(montadores, fabricantes de diversos níveis, distribuidores e revendedores) tenham conhecimento
profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas de
criar valor.
As vantagens de utilizar lean como uma metodologia de melhora do processo são:
Metodologia estruturada para identificação do desperdício e a eliminação em qualquer processo da Organização
ampla formação e envolve a empregados em todos os níveis.
Processo centrado e rápida melhora e redução de custos. Enfoque de gestão de projeto estruturado e ajuda a
Comunicar o valor definido pelo cliente a todos os níveis da organização
Fortes ferramentas analíticas para fixar o processo e identificar causas
As críticas da metodologia lean incluem:
● Poucas ferramentas para centrar os esforços lean sobre prioridades de processos estratégicos e operacionais
● Análise insuficiente de expectativas financeiras e rendição de contas sobre os resultados finais
● Carece duma geral disciplina da cadeia de subministro
A principal desvantagem em utilizar lean só como una metodologia de melhora do processo é a falta de direção
da cadeia de subministro estratégico.
Os esforços lean sem duvida darão resultados, porém podem conduzir às ilhas de excelência dentro duma organização
se utilizados por separado e o tempo de esforço para obter qualquer resultado significativo pode ser longo.

Que é Six Sigma?
Six Sigma é um objetivo de qualidade estatístico que equivale a não mais de 3,4 defeitos por milhão de
oportunidades.
Six Sigma é também um programa de melhoramento de negócios que processa variação de objetivos.
Têm uma metodologia muito estruturada e disciplinada, desenhada para traduzir oportunidades estratégicas
e operativas em projetos executáveis bem delimitados, (well-scoped).
A "ferramenta de Six Sigma “Set"se centra na redução de defeitos e a variabilidade com uma estrutura de
gestão de projeto formalizada.
Six Sigma é não só para a fabricação, porém qualquer processo onde existe uma oportunidade de erro.
Seis Projetos de Sigma se baseiam num problema para resolver a metodologia denominada DMAIC.



Processo DMAIC de Melhoria Contínua

DMAIC é o processo de melhoría contínua usado na metodologia 6 Sigma. Se refere a uma estratégia de qualidade baseada em dados para melhorar processos. As 5 fases interconectadas do DMAIC são:

Define - Definir
Measure - Medir
Analyse - Analisar
Improve - Melhorar
Control - Controlar

Clique nas fases correspondentes abaixo para conhecer as atividades associadas a cada uma delas.

DMAIC - DEFINIR
Passo do Processo Tradução Prática
Desenvolvimento da Carta de Projeto Definição do Problema/Oportunidade Qual o defeito?
Determinação da meta com métricas de sucesso Definição sucinta de quais medidas serão impactadas? Por quanto? Quando?
"Business Case" Melhor estimativa dos benefícios financeiros comprometidos - validação com a área financeira.
Escopo do projeto Defina os limites do projeto.
Equipe e papéis Identifique os participantes da equipe, seus papéis e habilidades.
Identifique os marcos do projeto Estime o que vais ser entregue, quando, por quem. Os marcos do ciclo DMAIC são significativos.
Plano de Comunicação e Logística Plano inicial descrevendo quem necessita ouvir sobre o quê, quando, como e de quem.
Oportunidade financeira total Oportunidade financeira total, superior aos benefícios comprometidos.
Entenda Clientes e Contexto Revisão/construção dos objetivos de aprendizagem Dados as metas, escopo e medições, o que a equipe precisa aprender sobre exigências potenciais, valor e risco ?
Identifique os "atores" no escopo do projeto Quem são os clientes, "stakeholders" e organizações ou sistemas que fornecerão exigências e atenção sobre os resultados ?
Recolha dados sobre a VOC ("Voice of Customer") - cliente, processo, negócio, tecnologia Antes de ir a fundo nos detalhes do processo, busque o entendimento das capabilidades gerais dos diversos processos.
Para cada processo chave, em um nível macro, de quais resultados os clientes dependem ? Os fornecedores dependem de que entradas ?
Se mapas de processo e modelos fornecerão informações úteis no contexto de projeto, recolha os dados para apoiá-los.
Não faça entrevistas à toa. Bons dados exigem habilidades especiais em Seis Sigma.
Dados da VOC ("Voice of Customer") - construindo "visões" úteis Construa mapas de processo e modelos, utilizando os dados coletados acima.
Caso necessário, utilize o diagrama de afinidade.
Defina exigências e medições Descreva as exigências chave de processo e do cliente em termos mensuráveis


DMAIC - MEASURE

Passo do Processo Tradução Prática
Plano de Medição de Resultados Definição operacional das medições dos resultados. Refine, em termos práticos, as medições chave do projeto.
Defina os padrões de performance dos resultados. Quais são as metas de desempenho (e atuais "baselines") para as medições chave?
Plano de Coleta de Dados Identifique a segmentação natural para os Y´s. Como estão os dados de segmentação em termos de disponibilidade? Ao invés de medir tudo em toda a parte, foque em alguns segmentos com maior oportunidade.
Identifique os fatores potenciais que possam influenciar (x´s) Que fatores podem influenciar Y?
Definição operacional das medições dos fatores x´s. Como, passo a passo, cada fator será medido?
Como classificações podem ser definidas?
Construa o plano de amostragem de dados. Quantos dados serão coletados? Onde? Quando? Como? Por quem?
Colete e quantifique os dados Colete os dados. Inicialmente colete os dados que estejam disponíveis, e mais tarde revisite este passo se mais dados forem necessários.
Avalie a distribuição dos dados e sua integridade. Os dados estão completos ? Fazem sentido ?
Cheque para problemas inesperados ou oportunidades. Na primeira revisão, algumas oportunidades não esperadas foram identificadas? Caso positivo, crie um plano de contingência.

DMAIC - ANALYSE

Passo do Processo Tradução Prática
Avalie a capabilidade atual Documente a performance da "baseline" atual. O que os dados mostram sobre a efetividade do processo atual com respeito às metas de performance?
Reveja/refine as metas de melhoria. Se os dados sugerem que as metas de projeto devem ser reconsiderados, atualize as expectativas.
Caracterize os Efeitos dos Fatores nos Y´s do Projeto Estratifique os dados. Que padrões e contrastes aparecem quando segmentos dos dados são comparados?
Identifique padrões significantes e contrastes. Que idéias podem ser extraídas a partir destes padrões e contrastes e qual será o próximo foco da equipe ?
Identifique os fatores causais mais fortes (x´s). Aprofunde-se nas áreas problemáticas e identifique causas possíveis para os problemas.
Avalie o Impacto dos Fatores Críticos Verifique a influência dos fatores significantes (x´s). Para os fatores que parecem ser os mais significantes, recolha dados (novos, se necessário) para verificar e quantificar os impactos no Y(s).
Atualize a previsão dos resultados. Refine o benefício financeiro previsto baseado no que foi aprendido.


DMAIC - IMPROVE

Passo do Processo Tradução Prática
Desenvolva e Compare Alternativas de Solução Gere idéias. Gere opções e idéias que possam contribuir para uma solução.
Desenvolva soluções alternativas. Desenvolva duas ou mais soluções candidatas - a construa uma decisão guiada por dados para selecionar a mais promissora.
Avalie soluções alternativas. Documente a conexão e o relacionamento de entradas e saídas no contexto da candidata principal.
Consolide as alternativas chaves de solução.
Selecione e Ajuste a Melhor Solução Selecione a melhor solução. Pondere as soluções candidatas principais, usando fatos e dados para chegar a uma selecionada "melhor" solução (algumas vezes, um híbrido entre candidatos).
Ajuste a detalhe a solução. Realize avaliação crítica na melhoria e garanta que a mesma não vai afetar negativamente nada mais.
Realize um Teste Piloto da Solução Torne a solução à prova de erros. Para a solução escolhida, considere "o que poderia sair errado ?", priorizando "gaps" e removendo-os.
Realize o teste piloto utilizando as medições definidas anteriormente. Cheque os resultados e efeitos colaterais.
Avalie a performance do teste piloto. Mostre os trabalhos referentes à solução escolhida (documentação e medições) - cheque efeitos colaterais (não conserte uma coisa e quebre outra).
Refine a solução para implementação. Baseado no aprendizado resultante do piloto, a solução está pronta para funcionar.

DMAIC - CONTROL

Passo do Processo Tradução Prática
Assegure a Entrega de Resultados Estáveis Padronize e documente a melhoria para a transição.
Defina e valide o "Sistema de Monitoração e Controle". Mostre aos donos de processo de longo prazo da "melhoria instalada" como monitorar os fatores de controle (x´s) e as medições de resultados (Y´s).
Verifique os resultados entregues. Baseado no que foi aprendido no teste piloto, refine a solução para torná-la pronta para expansão e utilização de longo prazo.
Transfira o Controle Verifique a capacidade do dono do processo para a transferência. Faça a mudança durar: evite que a organização volte aos tempos antigos.
Faça o "sign off" do controle para os donos do processo. Formalize a transferência aos donos de processo ou produto.
Feche o Projeto Identifique lições aprendidas. Devem ser documentadas para a equipe, interessados e patrocinador.
Arquive os ensinamentos do projeto. Coloque os dados do projeto e os aprendizados chave em um formato que possa ser prontamente localizado e usado por outros.




Algumas das vantagens de Six Sigma como uma metodologia de melhora são:
Metodologia estruturada e enfoque para a redução de defeitos e variação em qualquer processo
Dedicada a roles, responsabilidades y programa de infra-estrutura
Organização e ampla capacitação e desenvolvimento
El cliente e os dados impulsionados para a solução de problemas
Projeto rígido de seguimento e rendição de contas financeira para obter resultados

Críticas da metodologia de seis Sigma incluem:
Carece de alinhamento da execução do projeto com as prioridades estratégicas e operacionais.
Nenhuma metodologia para desenvolver a compreensão das relações entre projetos
Dependentes de ferramentas de dados e técnicas difíceis de utilizar em situações onde os dados não estão
disponíveis ou são facilmente recolhidos.
Em comparação com lean, Six Sigma tem um enfoque estreito. Também depende da disponibilidade de dados válidos
para a análise e melhora.
Similar a lean, o caminho de retorno do investimento pode ser largo.

Convergência de SCOR, lean e Six Sigma
Se olharmos nas fortalezas e debilidades de cada uma de estas metodologias resulta evidente que elas se necessitam
mutuamente. SCOR essencialmente incorpora um enfoque estratégico da cadeia de subministro e o alinhamento de
negócios e estratégia da cadeia de subministro. Sua força é baseada em fatos, com enfoques de problemas impulsionados
por dados com os que lean y Six Sigma ajudam para descobrir as 'causas'. Ademais, lean traz o foco para o valor para
o cliente. SCOR - ajuda às empresas a tomar muitas das 'grandes' decisões que afetarão a construção geral de sua cadeia
de subministro e tais decisões terão importantes repercussões na cadeia resultante da fonte e seu rendimento e oferece
um relativamente rápido ROI.
Lean y Six Sigma complementam y reforçam as decisões estratégicas baseadas em SCOR por proporcionar uma filosofia
de melhora continuada Value Stream Mapping (VSM), parte da lean metodologia, pode se utilizar eficazmente para
designar o fluxo de trabalho e as transações que sejam específicas para cada empresa, agregando um detalhe
considerável para apoiar uma compreensão mais aprofundada de corrente e processos do futuro Estado. Para uma
organização, utilizando os três enfoques conduze a uma integral metodologia do processo de melhora.
A estratégia de aplicação preferida para SCOR, Supply Chain excelência (SCE) também envolve mapas com o enfoque
DMAIC de Six Sigma.
Métricas de nível 1 de SCOR se utilizam para compreender o desempenho duma cadeia de subministro e também o ponto
de referencia dos competidores.
Quando una empresa define sua estratégia de cadeia de subministro, proporciona uma indicação do
rendimento do que deveria ser sua cadeia de subministro.
Isto impulsiona os objetivos que uma cadeia de subministro aspira lograr para as diferentes métricas.
Perfeito cumprimento do pedido se define como a porcentagem de pedidos de entrega a tempo, em sua totalidade com
a correta documentação e sim danos.
Pode-se aplicar o enfoque de Six Sigma a compreender a variação e a raiz da causa de diversos defeitos que conduzem
aos pedidos imperfeitos. Uma vez identificado, as equipes podem ser organizados para atacar às causas do
problema e desenhar o processo de troca para melhora.
Tempo de ciclo de cumprimento da ordem se define como a meia do tempo do ciclo real consistentemente
atingido para cumprir com os pedidos dos clientes na demanda inicial a entrega e instalação (se procedera). Usando
o mapa de fluxo de valor ao nível 4 para a assinação dos processos de cumprimento da ordem de end-to-end,
a desconexão também pode ser identificada pelo resultado em ordem retrasa etc.. Se existe uma grande variação (alta
desvio standard) no tempo de ciclo durante um período de tempo, também pode ser utilizado o enfoque de
Six Sigma para analisar a causa raiz.
Métrica da flexibilidade da cadeia de subministro mede o número de dias necessários para alcançar um imprevisto
sustentável de 20% de aumento na produção.
Utilizando o mapa de fluxo de valor a nível 4, a chave podem ser os processos que poderiam restringir a cadeia de
subministro para satisfazer o aumento de produção identificar-los e fazer a seleção para melhoras.
Custo de administração da cadeia de subministro se define como a suma dos custos associados com os processos que
são utilizados para administrar e executar (planificação, origem, entrega e devolução) uma cadeia de subministro.
Isto não inclui os custos associados com os processos de criar que incluía como parte do custo de Bens vendidos
(para evitar a duplicação destes custos).
Utilizando o enfoque lean para minimizar o uso de recursos e tempo, centros de custo podem ser dirigidos a ser mais
eficientes com menor número de recursos para reduzir o custo da cadeia de subministro.
Custo dos bens vendidos (CV) inclui os custos diretos (mão de obra e material) e os custos indiretos (overhead).
Dado que lean e Six Sigma inicialmente foram usados para diminuir os custos de produção, são as ferramentas
ideais para melhoras de destino no custo de vendas.
Retorno da Supply Chain ativos e retorno sobre capital de trabalho medir a taxa de retorno dos investimentos.
Dado que os investimentos abarcam uma ampla variedade de áreas da cadeia de subministro, se recomenda um
enfoque combinado de lean e Six Sigma.
Poderiam justificar algumas situações específicas o uso da ferramenta de um sobre o outro.

Resumo
É evidente que estas metodologias são complementarias e suas debilidades individuais se resolvem por suas
mesmas fortalezas convergentes.
Para as organizações partir numa viagem de excelência da cadeia de subministros, não é a questão de qual
método a escolher, porém sim como iniciar o processo.
Recomendamos começar por SCOR e utilizando o enfoque da excelência na cadeia de subministros (SCE) para
compreender suas diversas cadeias de subministro, sua construção e prioridades.
Trazer um sabor lean às discussões estratégicas e incorporar o que é valorado e pago pelo cliente,
identificação da desconexão e resíduos.
Durante o curso de identificação de melhora os projetos utilizam uma aproximação ao Six Sigma para recopilação de
dados até o melhor rendimento atual e ressaltar os defeitos e desconexão dentro das cadeias de subministro.
Uma vez que se tem identificado os projetos de melhora apropriados, seguir utilizando lean, Six Sigma ou ambos
para analisar as causas de raiz e conceber soluciones para seguir melhorando com o tempo.
Para uma organização, utilizando as três metodologias associadas conduze a uma melhora do processo holístico com um
enfoque que é centrado no cliente, y assegura que a execução está alinhada com a estratégia de negocio,
baseada e orientada a resultados. Começando com uma estratégia clara da cadeia de subministros, alinhada com
a Estratégia de negócios e tendo em conta que a formação necessária e a comunicação requerida para a administração
eficaz das trocas seguem sendo de primordial importância.

RSE NA PYME

METODOLOGÍA SOBRE RSE EN LA PYME: SOCIALSME

INSTITUCIÓN PAU CASALS de L´Hospitalet de Llobregat participa junto com outros oito sócios europeus num projeto sobre a RSE (Responsabilidade Social Empresarial) na PYME financiado pela união Européia, chamado SOCIALSME, que se iniciou em outubro de 2008 e finalizará o 30 de setembro de 2010.
O principal objetivo do projeto é transferir e desenvolver una metodologia inovadora para o desenvolvimento duma estratégia de RSE nas PYME de Europa.
Propósito que será atingido mediante a utilização do Quadro de Mando Integral, o qual supervisionará a
metodologia usada e ajudará a desenvolver atividades de aprendizado sistemáticas dentro das PYME,
concretamente de: Polônia, Bulgária, Espanha, Lituânia, Romênia, Letônia, Chipre, Portugal e Alemanha.
Cada um dos sócios do projeto tem contribuído na identificação das necessidades de aprendizado das PYME
sobre RSE em cada país participante, na adaptação do produto do projeto às diferentes culturas
e na elaboração duma metodologia detalhada para o desenvolvimento do aprendizado nas PYME, aprendizado
baseado em práticas de RSE.
O produto final do projeto é um CD ROM que propõe um pacote metodológico de
"6x3 para a Responsabilidade Social" em CD e em linha. A metodologia se centra na expansão das atividades
existentes e a planificação de outras novas que fomentem a produtividade das PYME e a responsabilidade
social ao mesmo tempo, à que se acede na seguinte direção: www.socialsme.org
Se pode acessar à página web do projeto a través da direção web de Instituição Pau Casals:
www.paucasals.com.
José González
Email: joseg@paucasals.com
Web: www.paucasals.com - Enlace: http://www.paucasals.com

METODOLOGÍA SOBRE RSE EN LA PYME: SOCIALSME

INSTITUCIÓN PAU CASALS de L´Hospitalet de Llobregat participa junto con otros ocho socios europeos en
un proyecto sobre la RSE (Responsabilidad Social Empresarial) en la PYME financiado por la unión Europea,
llamado SOCIALSME, que se inició en octubre de 2008 y finalizará el 30 de septiembre de 2010.
El principal objetivo del proyecto es transferir y desarrollar una metodología innovadora para el desarrollo
de una estrategia de RSE en las PYME de Europa.
Propósito que será alcanzado mediante la utilización del Cuadro de Mando Integral, él cual supervisará la
metodología usada y ayudará a desarrollar actividades de aprendizaje sistemáticas dentro de las PYME,
concretamente de: Polonia, Bulgaria, España, Lituania, Rumania, Letonia, Chipre, Portugal y Alemania.
Cada uno de los socios del proyecto ha contribuido en la identificación de las necesidades de aprendizaje de
las PYME sobre RSE en cada país participante, en la adaptación del producto del proyecto a las diferentes culturas
y en la elaboración de una metodología detallada para el desarrollo del aprendizaje en las PYME, aprendizaje
basado en prácticas de RSE.
El producto final del proyecto es un CD ROM que propone un paquete metodológico de
"6x3 para la Responsabilidad Social" en CD y en línea. La metodología se centra en la expansión de las actividades
existentes y la planificación de otras nuevas que fomenten la productividad de las PYME y la responsabilidad
social al mismo tiempo, a la que se accede en la siguiente dirección: www.socialsme.org
Se puede acceder a la página web del proyecto a través de la dirección web de Institución Pau Casals:
www.paucasals.com.
José González
Email: joseg@paucasals.com
Web: www.paucasals.com - Enlace: http://www.paucasals.com