PALABRAS DE UN LIDER

Michael Porter, la mayor autoridad mundial en estrategia competitiva, asegura que en épocas turbulentas la estrategia debe ser la base y la guía de toda organización. A continuación, sus consejos para enfrentarse a la recesión.



1 Tenga una agenda positiva. Proponga metas y objetivos que haya que cumplir en lugar de una lista de cosas que no va a hacer. Es importante darle a la gente un enfoque positivo orientado al futuro.
2 Enfóquese en la estrategia. Es crucial para mantener el éxito de la compañía a largo plazo. En períodos de crecimiento es más fácil explorar nuevos caminos y tendencias; ahora es tiempo de reenfocarse en la estrategia y deshacerse de todas las distracciones.
3 No pierda de vista los fundamentos económicos. Tenga claro cuales son las partes del negocio más rentables y qué acciones le llevarán al éxito. Muchas veces las empresas no saben realmente cómo diferenciarse. Es necesario poner en práctica nuevas formas de finanzas, no las tradicionales.
4 No reaccione de manera exagerada. En momentos de crisis el consumidor cambia y trata de aprovecharse del mercado. Sea práctico y conserve su propuesta de valor que lo distingue y que lo hace único.
5 Racionalice sin resignar su estrategia. Habrá recortes y control de costes, pero asegúrese de hacerlo en función a su estrategia. Tenga claro cuales son las áreas que quiere reforzar y cuales no. Parece justo querer recortar todas las áreas por partes iguales, pero es un error.
6 Posiciónese para el rendimiento económico a largo plazo. El precio de las acciones está desconectado del rendimiento real de las empresas. Es muy importante enfocarse en el rendimiento y en las cosas que hay que hacer, y no en el precio de las acciones que se ajustará solo con el tiempo.
7 Evalúe potenciales oportunidades. Adquisiciones y asociaciones que parecían lejanas, ahora pueden ser viables. Es crítico en el pensamiento estratégico de estos tiempos estar abierto y preparado para perseguir oportunidades que no serían posibles en tiempos normales.

EL PRINCIPIO DE PETER

DR. LAURENCE J. PETER.-
Profesor canadiense que se hizo famoso al publicar el Principio de Peter

(En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel máximo de incompetencia),
en el que estudiaba las causas de la ineficacia en las organizaciones. Uno de sus corolarios es que, con el tiempo, los puestos tienden a ser ocupados por empleados que son incompetentes para desempeñar sus obligaciones.
Después de recibir miles de cartas pidiéndole soluciones, publicó Las fórmulas de Peter (1972) donde, en su habitual estilo ameno y humorístico, ofrece algunas formas de superar la incompetencia en las organizaciones.
No detallaré aquí las 66 fórmulas, pero sí algunas de las muchas citas que hay en el libro, de las que el Dr. Peter era un auténtico virtuoso:
Para todo problema humano hay siempre una solución fácil…, clara, plausible y equivocada. (H. L. Mencken)
Iré a cualquier parte, siempre que sea hacia adelante. (D. Livingstone)
El amor es una cosa ideal; el matrimonio, una cosa real; la confusión de lo real con lo ideal jamás queda impune. (J. Goethe)
Nuestro tiempo se enorgullece de las máquinas que piensan y recela de los hombres que tratan de hacerlo. (H. Mumford Jones)
¿Quién es más necio, el niño que teme a la oscuridad o el hombre que teme a la luz? (M. Freehill)
Donde todos piensan igual, nadie piensa mucho. (W. Lippmann)
Los mejores reformadores que ha conocido el mundo son los que comienzan por sí mismos. (G. B. Shaw)
Quizás el resultado más valioso de toda educación es la capacidad para obligarse a uno mismo a hacer lo que tiene que hacer, le guste o no. (T. Huxley)
El nuestro es un mundo en que la gente no sabe lo que quiere y está dispuesta a todo para conseguirlo. (D. Marquis)
La verdadera alegría no deriva de la comodidad, de la riqueza o del aplauso de los hombres, sino de hacer algo que valga la pena. (W. Grenfell)
Cuando un hombre no tiene una buena razón para hacer una cosa, la tiene para no hacerla. (W. Scott)
No se tome la vida demasiado en serio; nunca saldrá vivo de ella. (E. Hubbard)
Guía para burócratas: cuando estés en funciones, reflexiona; cuando estés en dificultades, delega; cuando estés en duda, masculla. (J. Boren)
Ha llegado el momento de que todos los hombres buenos acudan en ayuda de sí mismos. (F. Nelson)
Que pueda usted vivir todos los días de su vida. (J. Swift)
el lugar donde estas
8 Nov 2008 por humorzen
Si no puedes encontrar la verdad en el lugar en que estás ¿dónde más esperas encontrarla?

seguir los pasos…
6 Nov 2008 por humorzen
No trates de seguir los pasos de los hombres sabios del pasado. Busca lo que ellos buscaron…

Algo de Don Pablo Neruda

Nunca te quejes de nadie, ni de nada,
porque fundamentalmente tú has hecho
lo que querías en tu vida.
Acepta la dificultad de edificarte a ti mismo
y el valor de empezar corrigiéndote.
El triunfo del verdadero hombre surge
de las cenizas de su error.
Nunca te quejes de tu soledad o de
tu suerte, enfréntala con valor y acéptala.
De una manera u otra es el resultado de
tus actos y prueba que tú siempre has de ganar.
No te amargues de tu propio fracaso ni
se lo cargues a otro, acéptate ahora
o seguirás justificándote como un niño.
Recuerda que cualquier momento es
bueno para comenzar y que ninguno
es tan terrible para claudicar.
No olvides que la causa de tu presente
es tu pasado así como la causa de tu
futuro será tu presente.
Aprende de los audaces, de los fuertes,
de quien no acepta situaciones, de quien
vivirá a pesar de todo, piensa menos en
tus problemas y más en tu trabajo y tus
problemas sin eliminarlos morirán.
Aprende a nacer desde el dolor y a ser
más grande que el más grande de los
obstáculos, mírate en el espejo de ti mismo
y serás libre y fuerte y dejarás de ser un
títere de las circunstancias porque tu
mismo eres tu destino.
Levántate y mira el sol por las mañanas
y respira la luz del amanecer.
Tú eres parte de la fuerza de tu vida,
ahora despiértate, lucha, camina, decídete
y triunfarás en la vida; nunca pienses en
la suerte, porque la suerte es:
el pretexto de los fracasados.

REENGENHARIA DE PROCESSOS DE NEGOCIO

O termo original de reengenharia foi dado por Michael Hammer e por James Champy. Diremos que a Reengenharia de Processos de Negócio (BPR - Business Process Reengineering / Redesign) preconiza uma mudança radical dos principais desses processos, quebrando regras tabu de gestão até agora intocáveis, com o fim de obter incrementos drásticos da performance da organização, do ponto de vista da criação de valor para o "cliente". Essa mudança, para além de radical e, por vezes, dolorosa, deve ser levada a cabo com rapidez, podendo conduzir, no limite, à própria transformação da organização ou negócio.1. ¿Qué es la Reingeniería de Procesos de Negocios –BPR?


Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes:

El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes.

La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.

La reingeniería es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la organización, con el objetivo de rever, tanto como sea posible y necesario, reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de forma tal de conseguir mejorías de gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad, la calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes.

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería de procesos combina una estructura para realizar el trabajo con una orientación hacia resultados dramáticos y tangibles. Supone retirarse del proceso para preguntarse por su objetivo global en el negocio, efectuando después un cambio radical y creativo para conseguir mejoras exponenciales en la forma de conseguir ese objetivo.

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado –y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan- para optimizar los flujos de trabajo y la productividad de una organización.

2. ¿Existe otras formas de encarar los mismos procesos de reformulación?

Podemos mencionar el método de Renovación de las Empresas a través del Camino Crítico. La misma se define como el proceso de intensificar la capacitación y la contribución de los directivos, los trabajadores y la organización como un todo, de manera que puedan hacer frente a las exigencias de un entorno cada vez más competitivo.

De igual forma existen otras metodologías las cuales haciendo hincapié en distintos aspectos de las organizaciones tratan de hacerlas más eficientes y competitivas.

3. ¿Qué diferencias existen entre la mejora continua y la reingeniería?

Con carácter general y dejando de lado casos especiales, podemos marcar las siguientes diferencias:
En el caso de las mejora continuas los procesos existentes se encuentran razonablemente próximos a los niveles de exigencias de los clientes. Ello no ocurre en la mayoría de los casos en los que se aplica reingeniería, en los cuales se verifica procesos deficientes y obsoletos. Debemos aclarar que empresas que poseen procesos que cumplen y aún exceden las exigencias de los clientes y/o del mercado, efectúan reingeniería de sus procesos a los efectos de lograr mayores ventajas sobre sus competidores.
En el caso de la mejora continua se aceptan los procesos existentes, partiéndose de ellos para las mejoras incrementales. En tanto que en la reingeniería se cuestionan las mismas bases de los procesos vigentes.
Para el caso de la mejora continua se utiliza la tecnología con un enfoque incremental, en tanto que la reingeniería considera la tecnología como el motor de las transformaciones. Cabe aquí también apuntar que ésta última afirmación no se da en todos los casos, pues lo importante en si es la creatividad aplicada más haya de la tecnología de la cual se haga uso.
La mejora continua es menos riesgosa porque el impacto de cada cambio es generalmente pequeño, más haya del impacto de los cambios acumulativos en el tiempo. En el caso de la reingeniería los riesgos son mayores porque el impacto es grande y afecta transversalmente la organización.
En tanto que el costo de los cambio llega a ser muy elevado en la reingeniería, los costos atribuibles a la mejora continua es en la mayoría de los casos irrelevante.

4. ¿Por qué se habla tanto de reingeniería?

Actualmente la reingeniería es un tema común en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la producción de bienes como a la prestación de servicios.

5. ¿Qué son los procesos?

Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios deseados (outputs), añadiendo un valor a los mismos.

6. ¿En que factores se basa la reingeniería y porqué?

La misma se basa en dos factores interdependientes, los cuales son:

La satisfacción absoluta del cliente, y
procesos internos eficaces y eficientes.
El éxito de una empresa depende de su capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes. A su vez, esta capacidad depende de la eficacia de los procesos internos de la organización para satisfacer esta demanda externa. Por lo tanto, la organización triunfa desde adentro hacia fuera: el compromiso y dedicación de los empleados para cumplir las necesidades del cliente pueden convertirse en la llama autosuficiente que perpetúe el éxito. Competir desde adentro significa administrar a los empleados, no sólo para que se sientan cómodos dentro de la empresa, sino para que la firma pueda competir en el mercado.

La reingeniería tiene que hacerse rápidamente porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un espacio de tiempo mucho más corto que nunca antes: los programas de reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en producir resultados.

Los programas de reingeniería tienen que ser radicales –es decir, los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes- porque el proceso es difícil, y nunca conseguirá el respaldo ejecutivo necesario ni su sanción sin la promesa de resultados más que simplemente incrementales.

La reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar todo lo demás.

La reingeniería implica la fijación de metas de cambia a gran escala, acompañadas de conocimiento aplicado y pensamiento creativo. Las metas a gran escala solas son como un castillo en el aire. En tanto que el conocimiento sólo no sería otra cosa que la Universidad y no una empresa. Por último contar solamente con pensamiento creativo no sería más que un entretenimiento. La clave pues es centrarse en estos tres elementos juntos: descubrir las metas a gran escala e innovadoras; procurar y desarrollar el conocimiento específico (knowhow) que pueda contribuir al progreso, y utilizar el pensamiento creativo para generar medidas de acción a fin de alcanzar esas metas.

7. ¿Qué factores influyen o deben considerarse a la hora de rediseñar los procesos?

Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:

· Requerimientos de los clientes
· La tendencia de la demanda
· Restricciones
· Metas de eficiencia

Analicemos brevemente cada una de ellas.

Requerimientos del cliente. Al diseñar cualquier proceso es importante dirigir la atención al mercado y a los clientes que lo componen, pues ellos son los que adquieren los productos y servicios de la empresa. Cabe al respecto hacerse varias preguntas: ¿Qué es lo que los clientes quieren hoy? ¿Qué es lo que desearán mañana? ¿Qué cosas adicionales podría usted hacer por ellos que realmente les encantaría, pero que ellos mismos no lo han expresado como una necesidad? Comprender cómo satisfacer a los clientes no resulta siempre tan sencillo como suena. Aun así, antes que cualquier proceso pueda diseñarse o rediseñarse, su propósito, esto es, el resultado deseado debe comprenderse claramente. Las organizaciones deben convertir su orientación hacia las necesidades de sus clientes y decidir en qué base van a competir. A continuación deberán asegurarse que sus procesos, personas y tecnologías están en línea para entregar estos resultados y llevarlos a cabo al costo mínimo posible.

Tendencia de la demanda. La tendencia de la demanda para un producto o servicio desempeñará una parte significativa para determinar el diseño o la provisión de recursos del sistema de entrega. No será solamente el requisito de flexibilidad del proceso lo que determinará el patrón de la demanda; la misma naturaleza del proceso dependerá de él. La demanda para un producto o servicio, con un volumen muy grande, requiere de un tipo distinto de procesos en comparación con aquellos productos o servicios que se ofrecen con base en volúmenes bajos.

Limitantes. Cualquier limitante en la operación debe quedar incluida en el rediseño de los procesos, siendo las principales: leyes y reglamentaciones estatales, las políticas de la empresa y las limitaciones de carácter financiero.

Metas financieras. Todas las empresas tienen metas de eficiencia. Estas metas tendrán un impacto sobre la cantidad y el tipo de recursos que pueden utilizarse en el proceso, incluyendo personas, máquinas, computadoras, instalaciones, recursos financieros, etc. Estas metas afectarán de manera inevitable el diseño del proceso. Siendo muchas las empresas que utilizan estas metas de eficiencia para conseguir respuestas innovadoras a sus problemas.


8. ¿Cómo pensar en términos de reingeniería?

La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes (de pensar la empresa). Constituye un camino de experimentos, de invenciones y reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de resultados. Para pensar como un reingeniero o en términos de reingeniería se debe tener:
Una mente continuamente dispuesta a volverse contra sus propias conclusiones.
Una mente preparada para un constante y flexible escepticismo, no para la incredulidad.
Una mente abierta a todas las posibilidades, incluidas las imposibilidades.
Una mente abierta a todos los puntos de vista.
Una mente que sea profundamente cuestionante.
Una mente deseosa y capaz de someter a juicio los procesos y los procedimientos.
Una mentalidad que admita la convicción de que el veredicto final sobre cualquier curso de acción no lo emite la ciencia, la razón o la tecnología, sino los resultados concretos.
9. ¿Sobre que trata el pensamiento de la reingeniería?

Trata fundamentalmente acerca de la forma de pensar y cuestionar los procesos existentes y la estructura misma de la empresa, a los efectos de lograr nuevos procesos y sistemas destinados a satisfacer plenamente los deseos actuales y futuros de nuestros clientes y consumidores, de forma tal de permitirnos lograr un poderosa ventaja competitiva. Hay cuatro preguntas claves a efectuar, siendo ellas las siguientes:

¿Para qué existe esta empresa?
¿Qué tipo de cultura deseamos?
¿Cómo debemos hacer nuestro trabajo?
¿Con qué tipo de personas deseamos trabajar?

10. ¿Qué es lo que dio lugar a las primeras reingenierías?

Las primeras grandes recreaciones de los procesos tuvieron lugar desde hace mucho tiempo, y fueron tanto producto de la creatividad como de las necesidades. Así tenemos la reinvención de los procesos ideada por Henry Ford lo cual le permitió una ventaja competitiva preponderante en su época, y la recreación de los procesos generadas por Toyoda y Ohno para la empresa Toyota, la cual tuvo lugar en necesidades imperiosas de ahorros tanto de materiales como financieras, de tiempo y de espacio.

En su concepción actual, la reingeniería es el producto de la necesidad imperiosa de las empresas americanas para recuperar el terreno perdido en materia de competitividad frente al Japón en primera instancia, y frente a Corea del Sur y Taiwán en un segundo lugar.

El hecho de que las empresas japonesas descubrieran e implantaran la gestión de procesos mucho antes que Occidente ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística y las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnología avanzada y sin enfoques radicales de la gestión de recursos humanos. Son, simplemente, lógicos, equilibrados y eficientes. Las empresas japonesas que han desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores competitivos para que sus equivalentes occidentales adopten la reingeniería de procesos.

A posteriori, y producto tanto de la recesión, como de la presión de los contribuyentes, los entes estatales de los países anglosajones y luego de otras naciones europeas aplicaron la reingeniería en los procesos de los organismos del estado a los efectos de hacer un mejor aprovechamiento de los recursos fiscales.

Los avances tecnológicos en materia de computación y comunicación –teleinformática- juntamente con la robótica y los conceptos de fabricación flexible, aceleraron los procesos de reingeniería e innovación.



11. ¿Funciona la reingeniería de procesos de la empresa?

Sí funciona. Por supuesto, la reingeniería de procesos no es una solución mágica. No siempre que se intenta se obtienen buenos resultados. Pero el balance es claramente positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el año 1994 muestra que:

El 60% de una muestra de 497 compañías norteamericanas habían participado al menos en un ejercicio de reingeniería, así como el 75% de las 124 compañías europeas entrevistadas.
La mayor parte de las compañías habían obtenido resultados concretos que ofrecer de sus acciones. Unos objetivos aparecen como más difíciles de alcanzar que otros. Menos de la mitad de las compañías que pretendieron lograr un aumento de la participación de mercado logros positivos a ese respecto. Sin embargo, la mayor parte de las compañías que buscaron reducir sus costes consiguieron resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las compañías que se propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad alcanzaron sus objetivos.

12. ¿Qué, y porqué, tiene lugar la reingeniería de procesos?

A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones a las que ven enfrentados en sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora continua y gradual de procesos ya no son suficientes, aunque siguen siendo esenciales. Los objetivos anuales de mejora del 5 o del 10 por 100 en todos los procesos deben dejar paso a esfuerzos para conseguir niveles de mejora del 50, del 100 por 100, o incluso más altos, en unos pocos procesos clave. Hoy en día, las empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles multiplicativos: no el 10 por 100, sino el 10X. Unos niveles de cambio así de radicales necesitan nuevas y potentes herramientas que faciliten el rediseño fundamental del trabajo.

La aproximación revolucionaria que se necesita en la mejora del rendimiento de los negocios debe abarcar cómo se ve y se estructura un negocio, y también cómo se mejora. Los negocios no se deben ver en términos de funciones, de divisiones o de productos, sino en términos de procesos clave. La consecución de niveles de mejora magnitudinales en estos procesos supone rediseñarlos de principio a fin, empleando las tecnologías innovadoras y los recursos de la organización que estén disponibles.

El enfoque propuesto combina la adopción de una visión del negocio por procesos con la aplicación de innovaciones en los procesos clave. Lo que es nuevo y distinto en esta combinación es su enorme potencial para ayudar a cualquier organización a conseguir reducciones importantes en materia de costes o en tiempo de proceso, o mejoras importantes en niveles de calidad, flexibilidad, servicios y otros objetivos del negocio.


13. ¿Cuáles son los móviles del cambio?

Las empresas están cada vez más preocupadas por el cambio. El cambio está cada vez más presente. Así, fenómenos que en el pasado eran excepcionales se han convertido en banales. Ninguna empresa se escapa de esta tendencia. Se desarrollan y se desenvuelven en entornos que cambian rápida y constantemente. Una empresa puede provocar el cambio o sufrirlo; pero necesita un cambio.

El cambio es no seguir siendo el mismo, es el estado de lo que evoluciona, de lo que se modifica. El cambio significa fenómenos muy diferentes por su amplitud y por su extensión.

Existe conciencia de que nada es definitivo, que todo es rápidamente superado. Una nueva tecnología será reemplazada, una nueva organización se verá modificada. La duración de la vida de un producto o de un sistema varía de algunos meses a varios años, pero desde el principio el carácter provisorio se percibe y la idea del cambio está presente.

El cambio, cualquiera sea su alcance y naturaleza, exige una desestabilización de la situación existente. Cuanto más estable sea ésta, más difícil resultará practicar el cambio.

Hay diversas causas de cambio, pudiendo repartirse ellas entre causas externas y causas internas. Las causas externas corresponden a cambios que son provocados por elementos externos a la entidad que va a cambiar. Se trata generalmente de elementos que constituyen el entorno dela empresa, como por ejemplo los clientes, las innovaciones tecnológicas, la evolución de las formas de vida. En cambio, las causas internas, como tales, corresponden a cambios inducidos por la empresa: en esencia, la voluntad de desarrollo y la visión de sus dirigentes.

Entre las causas externas tenemos: el mercado, las acciones de la competencia, la innovación tecnológica, la evolución de la legislación y de la reglamentación, la modificación del accionariado y la evolución de la sociedad, de los modos de vida y de los modos de pensar.

En tanto que como causas internas mas importantes debemos hacer mención tanto al desarrollo de la empresa como a la visión de los directivos. La visión del directivo es una causa de cambio tan importante que muchas veces es el origen de cambios críticos y trascendentes.


14. ¿Cuáles son los principales tipos de Reingeniería?

Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una empresa puede emprender:

Tipo 1 Mejorar costos
Tipo 2 Lograr la paridad, o ser el mejor de su clase
Tipo 3 Realizar un punto de innovación radical

En realidad como podrá observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se definen por su motivación. Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede conducir mediante su rediseño a importantes reducción de costes, más allá de los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.

El tipo 2 busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia la aplicación del benchmarking.

Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar puntos de innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.


15. ¿Qué es un punto de innovación radical?

Es el logro de la excelencia en una o más métricas del valor donde el mercado reconoce con claridad la ventaja, y donde el resultado que sobreviene es un incremento desproporcionado y sostenido en la participación en el mercado del proveedor.


16. ¿Cuáles son las características de los puntos de innovación radical?

Los procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovación radical tienen varias características claves:

Requieren el tipo más radical de rediseños de procesos, por la gran diferencia entre las capacidades teóricas y reales del proceso.
La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relación.
Responden a las presiones externas de la competencia o de los reglamentos.
Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el método clave de sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado.

17. ¿Es factible lograr importantes reducciones de costos?

Tal vez baste para tomar noción de los efectos que puede traer un Proyecto de Reingeniería bien efectuado el caso de la Ford Motors. Ford compra aproximadamente dos terceras partes de sus componentes automotrices de proveedores externos. Antes de la reingeniería, Ford empleaba aproximadamente 500 personas en el departamento de cuentas por pagar en Norteamérica. La gerencia pensó que racionalizando los procedimientos e instalando nuevos sistemas de cómputos, podría reducir a 400 el número de personal. Ford descubrió entonces que Mazda llevaba a cabo la misma tarea con solamente 5 personas. Incluso después de tomar en cuenta diferencias de escala entre ambas firmas, la diferencia era enorme. Después de aplicada la reingeniería Ford logró reducir el 75% del personal de cuentas por pagar, no sólo el 20% que hubiera logrado de haber seguido con el plan original.

El autor participó en la reingeniería de una empresa dedicada a la producción de alimentos lácteos, logrando reducir en más de un 70% la cantidad de empleados destinados al área administrativa-contable, con lo cual se lograba en el término de 5 meses recuperar la inversión realizada en materia informática, en tanto que el personal que dejo las labores administrativas-contables pasaron a trabajar en tareas de ventas, con lo cual al generar un mayor valor agregado en realidad la recuperación de la inversión llevó tan sólo cuatro meses.


18. ¿Y qué hay de la reducción de tiempos?

Al respecto puedo mencionar una propia experiencia de reingeniería en una importante entidad de salud en la cual la contabilidad tenía como promedio un atraso de entre seis y cinco meses, los controles financieros se efectuaban con más de un mes de antigüedad, y las liquidaciones de honorarios a los profesionales médicos se hacían hasta con una semana de atraso. Qué ocurre actualmente luego de efectuada la reingeniería: la contabilidad está completamente al día luego de haber eliminado gracias al rediseño de los procesos los cuellos de botella existentes, los controles financieros están prácticamente en tiempo real o al día siguiente de los movimientos, y las liquidaciones demoran como máximo un día.


19. ¿Cuáles son las ventajas en la aplicación de la reingeniería?

Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado, gracias a importantes reducciones de costos, mejoras rápidas en la calidad de servicios, tiempos de reacción, reducción de desperdicios y mejoras en los niveles de satisfacción y tiempos de ciclos. Para aquellas empresas amenazadas por problemas financieros o de liquidez, le permite rápidamente y de forma efectiva reducir costos y mejorar su flujo de fondos. Para otras le permitirá avances importantes en materia tecnológica –tanto a nivel productos / servicios, como a nivel procesos- que le permitan igualar o mejorar su posición en relación a las organizaciones competidoras.


20. ¿Cuáles serían las principales fases para realizar una reingeniería?

Fase 1 Preparación del cambio
Fase 2 Planeación del cambio
Fase 3 Diseño del cambio
Fase 4 Evaluación del cambio

La Fase 1 implica por un lado educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad imperiosa de cambiar, creando a posteriori un comité de dirección destinado a hacerse cargo del proyecto de reingeniería. Por otro lado en ésta misma fase se deberá preparar a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

La Fase 2 comprende:

· Crear una visión, una misión y principios rectores.
· Desarrollar un plan estratégico de tres a cinco años.
· Desarrollar planes anuales de operaciones.

En la Fase 3 se identifican los procesos actuales de la empresa, estableciéndose el alcance del proceso y el respectivo proyecto de diagramación. Luego se procede a la descripción del o los procesos objetos de reingeniería. Se crea el proceso ideal, desarrollando pruebas pilotos, y una vez lograda la aprobación y consenso de los responsables llevar a cabo una prueba piloto del nuevo proceso, evaluándose los resultados con el obtenidos, para finalmente desarrollar un plan de acción para su implantación y puesta en servicio.

En la última de las fases se evalúa los logros conseguidos y se somete al Comité de Dirección los resultados a los efectos de realizar los ajustes que correspondan.

Esta estructura corresponde a organizaciones que incurran en la Reingeniería como un proyecto de gran alcance o bien como un proceso de reingenierías continuas sobre diversos procesos de la empresa.

Sin embargo un modelo más común de aplicación comprendería un total de cinco etapas, siendo éstas las siguientes:

1º Estrategia y procesos de la empresa:

· Identificar y/o validar las ventajas competitivas actuales y definir una estrategia corporativa para alcanzar la posición deseada.
· Comprender los distintos niveles de procesos de gestión actuales.
· Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el alcance de la Reingeniería.
· Programar el proyecto.

2º Objetivos del futuro proceso rediseñado:

· Identificar y analizar las expectativas del cliente.
· Elaborar la misión (¿qué queremos satisfacer?) y fijar los objetivos (¿qué queremos conseguir?) que debe tener el proceso.

3º Entender el proceso actual:

· Elaborar el diagrama de flujo del proceso.
· Identificar los paradigmas que rigen el comportamiento de los usuarios del proceso (¿porqué hacemos el trabajo de esta manera?).
· Medir el rendimiento del proceso actual y la proximidad de sus resultados con el fin perseguido.
· Analizar las causas de la distancia entre los resultados y los fines.


4º Rediseño del proceso:

· Creación de grupos de trabajo dirigidos por miembros con un gran conocimiento de la organización y los procesos.
· Rediseñar el proceso partiendo de las necesidades del cliente (en sentido inverso al de su funcionamiento).
· Prever todas las alternativas posibles y estudiarlas teniendo en cuenta los factores costo, riesgo, tiempo de implantación, viabilidad, etc.
· Proveer las infraestructuras necesarias: nuevo staff, equipos informáticos, espacio, maquinaria, etc.

5º Implantación del nuevo proceso:

· Gestionar el cambio desde el proceso actual al nuevo y comprobar el cambio de paradigmas. Es aconsejable prever planes de contingencia.
· Medir los resultados para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos. Analizar las causas de posibles desviaciones.

Cuando lo que se pretende es una ruptura total y radical con los anteriores procesos entonces deberá tenerse presente el siguiente esquema:


1. Fijar un objetivo muy ambicioso que nos permita desarrollar unas ideas de ruptura con los anteriores esquemas.

2. Orientar el proceso actual a la adición de valor al cliente prescindiendo de productos o departamentos existentes.

3. Concebir el proceso ideal (la mejor práctica) partiendo de una tabla rasa o de una metodología de benchmarking.

4. Comparar el proceso ideal con el actual.

5. Implantar el proceso ideal y gestionar todo lo necesario para el cambio.

Como puede apreciarse las líneas conductoras son esencialmente las mismas, razón por la que podemos simplificar la estructura básica de la metodología a emplear en el siguiente esquema:

· Identificación de los procesos que hay que innovar.
· Identificación de los posibilitadores de cambio.
· Desarrollo de la visión de proceso.
· Comprensión de los procesos actuales.
· Diseño y prototipo del nuevo proceso.


21. ¿Cuáles son los principales cambios que acaecen en las empresas entre antes y después de producida la reingeniería de sus procesos?

En lo que respecta a los procesos pasan de ser complejos a ser simples; y los trabajos que eran simples pasan a ser complejos (debido al mayor enriquecimiento de las tareas); en cuanto al estilo de dirección pasa de ser controlado a tener empowerment.

En cuanto a los procesos, dejan de estar orientados a satisfacer al jefe, para satisfacer a los clientes, sean estos internos o externos.

Las recompensas dejan de estar en función de la posición para depender el valor agregado.

En tanto que el rol del directivo pasa de estar volcado en la supervisión para cumplir una función de entrenador, facilitador e inspirador.

Por último y en cuanto a las prioridades, estas dejan de estar centradas en las finanzas para pasar a las operaciones.


22. ¿Cuándo debería encararse una reingeniería de procesos?

Si cualquiera de las afirmaciones siguientes describen la situación de su empresa, ella está precisando un cambio radical, revolucionario, en sus procesos de negocios.

1. El desarrollo de nuevos productos es un factor crítico para su éxito. Sus competidores, entretanto, están consiguiendo lanzar los productos en los mercados meses e incluso años antes que su empresa.

2. Usted está empleando más personas, para hacer determinados trabajos de lo que lo están haciendo sus competidores.

3. Su empresa está necesitando imperiosamente reducir sus costos de manera significativa y rápida, porque sus competidores están ofreciendo los mismos productos a un precio mucho menor que el suyo.

4. Usted está queriendo mejorar la productividad de su empresa en mas del 50% en el término de dos años.

5. Los clientes están exigiendo plazos de procesamiento y entrega más rápidos, y usted no sabe cómo acortar dichos plazos.

6. Vuestra empresa no logra satisfacer las necesidades fundamentales de sus clientes en cuanto a la calidad de sus productos, como de sus servicios a un costo permisible.

7. La cuota de mercado de su empresa es substancialmente menor de lo que era en períodos anteriores, o de lo que quisiera poseer.

8. Su empresa desea operar en el mercado internacional a nivel competitivo.

9. Las regulaciones y preocupaciones por el medio ambiente generan la necesidad imperiosa de encontrar una nueva manera de hacer las cosas.

10. Su empresa está aplicando otras formas de mejorar su situación por medio de iniciativas de productividad, TQM y automatización, no logrando producir el salto competitivo que esperaba y precisaba.

11. Los profundos y rápidos cambios del mercado están amenazando la supervivencia de la empresa.

12. Usted está planeando introducir un nuevo sistema de información o proceso de rediseño de un sistema ya existente, del cual usted espera lograr ventajas competitiva.


23. ¿Quiénes deben tomar parte del proyecto?

No hay recetas fijas, y no las debe haber. Cada organización debe adaptarse a sus propias necesidades y limitaciones. Generalmente se recomienda la existencia en grandes organizaciones de un “Zar” (por lo general el CEO) que se encarga del apoyo total e inflexible al proyecto. Un líder que se encarga de llevar adelante la reingeniería, un propietario del proceso que se va a recrear, y personal de diversos sectores y categorías que participan del proceso. Cuanta mayor sea la participación del personal menor será la resistencia al cambio y el compromiso (“No hay compromiso sin participación”). Podrá demorarse más en el diseño, pero será más rápida y eficaz la implementación. Se aconseja además la participación de un Consultor Externo.


24. ¿Qué conocimientos especiales deben poseer los consultores externos?

Deben poseer amplios y profundos conocimientos en una serie de materias entre las cuales se encuentran: administración de operaciones y de ventas, comportamiento organizacional, desarrollo organizacional, investigación de operaciones, ingeniería industrial, organización y métodos, sistemas de información, estrategia de negocios, negociación, trabajo en equipo, calidad, productividad, métodos de creatividad (PNL, Pensamiento Lateral, entre muchos otros), pensamiento sistémico, metodología de diagnóstico, entre otras materias. A todo ello debe sumársele tanto una amplia experiencia profesional, como en materia de reingeniería.


25. ¿Reingeniería equivale necesariamente a despidos?

La respuesta es que no. La reingeniería no implica necesariamente despidos. Sin embargo, es una cuestión que se debe abordar, porque la mayor parte de la gente va a esperar que haya algún vínculo entre ambos elementos. Hasta ahora nos hemos centrado sobre todo en cuestiones técnicas relacionadas con el funcionamiento de los procesos. Ahora bien, sin un conocimiento profundo sobre qué es y cómo funciona un proceso es poco probable que los directivos logren ningún éxito importante en sus acciones de reingeniería. Sin embargo, no hay que subestimar la dimensión humana. En la mayor parte de los programas de reingeniería el personal comparte la sospecha de que la acción no es más que una tapadera para un programa de despidos masivos. En muchos aspectos son comprensibles esas sospechas, porque:
El rediseño significa necesariamente cambios fundamentales en la organización del trabajo, y algunos puestos están condenados a desaparecer o a sufrir modificaciones importantes.
Algunas compañías han usado la reingeniería como tapadera para despedir personal.
A nivel individual, todo cambio es estresante y crea ansiedad con respecto al lugar de uno en la nueva configuración.
Todo esto es aún más cierto si tenemos en cuenta que el propósito de la reingeniería es simplificar los procesos para aumentar la productividad. El incremento de productividad puede fácilmente entenderse como hacer el mismo trabajo con menos gente. Se trata, por supuesto, de una manifestación típica de la mentalidad poco flexible que se trata de cambiar con los seminarios de rediseño. Incrementar la productividad significa liberar más gente para que haga trabajo con valor añadido.

La reingeniería, sin embargo, si significa cambio. Al pasar de proyectos locales a proyectos globales, se rediseña más de un proceso, se reduce el plazo de entrega y aparece una nueva motivación dinámica en la compañía. Y, con ella, surge la cuestión de qué hacer con esos nuevos ímpetus. Evidentemente, si rediseñamos todos los procesos para reducir al 50 por 100 el plazo de entrega, en teoría, al menos el 25% del personal se vuelve innecesario. Pues bien, ¿qué hacemos con ese exceso? La visión a corto plazo recomienda a menudo librarse de él. Pero se trata de algo al mismo tiempo equivocado y peligroso. Teniendo en cuenta la velocidad del cambio en los mercados, una empresa que simplemente es más eficiente haciendo lo que siempre ha hecho no es menos vulnerable. La cuestión clave es cómo usa el exceso de personal para desarrollar nueva líneas de producto o servicio con el fin de mantenerse “un paso por delante” del mercado.


26. ¿Cuáles son los principales errores que se cometen en los procesos de reingeniería?

Las diez principales formas de fracasar en la reingeniería son:

1. No aplicar la reingeniería, pero decir que se lo está haciendo.
2. No centrarse en los procesos.
3. Dedicar una gran cantidad de tiempo al análisis de la situación actual.
4. No contar con un fuerte liderazgo que apoye la recreación de los procesos.
5. No ser lo suficientemente atrevido a la hora de rediseñar y reconfigurar los procesos.
6. Pasar directamente del diseño conceptual a la implantación.
7. Implantar lentamente la reingeniería.
8. Ignorar las preocupaciones del personal, no tomando debidamente en cuenta aspectos psicológicos, entre ellos la resistencia al cambio.
9. Adoptar un estilo de implantación convencional.
10. Centrarse sólo en los aspectos técnicos del cambio, dejando de lado los cambios en materia de participación, supervisión, liderazgo, trabajo en equipo, y capacitación.


27. ¿Cuáles son las condiciones fundamentales que deben formar parte del proceso de reingeniería para que ésta llegue a feliz término?

Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continua.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
Y por supuesto, evitar los errores enumerados en la anterior pregunta.

28. ¿Qué es la Reingeniería de Procesos Asistida por Computador -CAPRE?

Podemos definirla como la metodología que considera los procesos como sistemas y aplica las técnicas del análisis de sistemas para manejar y mejorar el desempeño de esos procesos.

El concepto de la aplicación del análisis de sistemas con base en la computadora se limita sobre todo a los procesos de fabricación y no se aplica de manera efectiva en procesos empresariales más generales.


29. ¿Qué características tienen las herramientas utilizadas en CAPRE?
Emplean una estrategia de representación gráfica para definir el flujo de un proceso.
Ofrecen una capacidad analítica a través del uso de una base subyacente.
Ofrecen capacidades de proyección mediante simulaciones.

30. ¿Qué es lo último que hay en materia de reingeniería?

Actualmente lo último en materia de rediseño consiste en lo que se da en llamar Reingeniería de Ventas, consistente la misma en una reingeniería de “afuera hacia adentro” o “basada en el cliente”, en contraposición a las reingenierías de primera generación las cuales registraban una trayectoria combinada.


31. ¿Qué es lo que ha dado lugar a éste nuevo tipo de reingeniería?

Desde hace algunos años los compradores (hacemos referencia a las empresas industriales o de comercialización mayorista/minorista) saben mucho más sobre ventas que antes. Sus sistemas de información les dicen mucho más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores. Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en el depósito. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados, y la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el desempeño del proveedor. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores sabían más que los compradores.

Los compradores han cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus fuentes de suministros; conciertan acuerdos con un solo proveedor. Incluso manejan asociaciones globales y entregan suministros a sus proveedores. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores podían explicar el programa de la compañía para el próximo año y, el mismo día, establecer un compromiso para el año inmediatamente siguiente.

Los compradores cuentan con el poder suficiente para establecer las reglas y hacer que los proveedores adhieran a ellas. Atrás quedaron los días en que se podían no respetar los procedimientos de compra al asegurar pedidos directamente con los clientes internos del comprador.

Los compradores exigen un nuevo enfoque hacia el marketing. Realizan su propia publicidad, pero hacen que los proveedores la paguen. Exigen una determinación diaria de precios promocionales y no se conforman con una buena oferta ocasional. En la actualidad, imponen los canales de distribución que utilizarán y los representantes específicos de las compañías con los cuales desean trabajar. Desean que cada programa de marketing se ajuste a su situación concreta. Incluso demandan que se creen productos especiales sólo para ellos.

Atrás quedaron los días cuando era el cliente quien venía a la compañía, ahora la compañía debe ir al cliente.

Una respuesta a éstos y otros innumerables problemas de ventas y marketing consiste en disminuir los costos de acuerdo con menores ventas o márgenes de utilidad. Para algunas firmas, estas iniciativas pueden generar mejoramientos a corto plazo. No obstante, los competidores son rápidos para igualar, si no mejorar, los recortes de costos, anulando así iniciales beneficios competitivos.

Los nuevos requerimientos competitivos que en la actualidad enfrentan las compañías forman parte de cambios mucho más amplios en la economía global. Las épocas de cambio significativo exigen que los líderes replanteen la manera como utilizan su tiempo y el modo como continuamente reinventan sus organizaciones.

32. ¿Cómo maximizar el potencial creativo?

Realización de sesiones de estrategia creativa que hagan uso de la técnica de “tormenta de ideas”.
No limitar las opciones de “puntos de ruptura” con base en los desempeños corrientes u otras restricciones tecnológicas. Las ideas generadas en la fase de recreación pueden mejorar extraordinariamente las operaciones corrientes o bien dar lugar a cambios radicales que tornen el desempeño actual en irrelevante.
Hacer surgir la imaginación y la creatividad dando lugar con ello a innovaciones revolucionarias.
Ser radicales en los objetivos buscados, no conformándose bajo ningún punto de vista con pequeños o mediocres incrementos o mejoras.
Establecer plazos cortos. Por definición el lograr el “punto de ruptura” no debe ser un proceso que consume mucho tiempo.
Tener siempre en mente la sustentabilidad de la ventaja competitiva a obtener.

33. ¿Cuáles son las características de las organizaciones innovadoras?

En primer lugar deben tener una clara obsesión por ganar.
El “no haber sido inventado aquí” es considerado como algo positivo, y no como una desventaja.
No aceptar ningún atraso en la búsqueda de la excelencia.
Visualizar la Reingeniería de Procesos en los Negocios (BPR) como una estrategia de crecimiento.
Preocuparse en la generación de valor para los clientes, los accionistas, los funcionarios, los empleados, los proveedores y los demás miembros que componen el ambiente de la empresa.
Poseer o generar una estructura organizacional orientada al cambio.
Tener una clara conciencia de su potencial de cambio.

34. ¿A qué conduce el rediseño radical de los procesos?

En primer lugar afecta a la integridad de la organización y se concentra en su estrategia, conduciéndola a elevados rendimientos y mejoras considerables en cuanto a los resultados.

Para llegar a ese cambio radical la organización hace uso de la energía más brillante y de las ideas más creativas, todo ello impulsado por empleados capacitados y motivados.

Estos cambios radicales se orientan hacia la satisfacción de las necesidades específicas de los clientes. Las empresas con éxito responden continuamente a las necesidades cambiantes de los clientes y del entorno competitivo.

35. ¿Es posible la aplicación de la reingeniería en los procesos de entidades estatales y civiles sin fines de lucro?

No sólo es posible, sino además muy necesario. La presión de los contribuyentes por mejores servicios y un menor gasto público hace necesario rediseñar los procesos. El fin de las economías inflacionarias requiere de un ajuste constante de los presupuestos públicos, pero las necesidades de la población continúan en aumento. Lograr satisfacer mayores requerimientos con menores recursos sólo puede hacerse de una manera: rediseñando los procesos para hacerlos mas eficaces y eficientes. Iguales términos cabe aplicar a los entes civiles sin fines de lucro, sobre ellos recae todos los días una mayor presión pero sólo podrá hacerse frente a esa presión mejorando ostensiblemente sus limitados recursos, y la mejor manera de hacerlo es recreando sus estructuras, procesos y sistemas.

36. ¿Qué futuro tiene la reingeniería?

La reingeniería como se explicó en la respuesta a la décima pregunta, es algo de lo cual ya se viene haciendo uso desde hace largo tiempo. Bajo la manera actual de encarar los procesos y actividades de la empresa seguirá siendo útil y necesario como forma tanto de descontar ventajas competitivas, como de generarlas y ampliarlas. Podrán mejorarse los sistemas, las herramientas, darse nuevas definiciones y nuevas metodologías, pero la recreación y reconfiguración de los procesos continuarán teniendo futuro en la vida de las organizaciones.

Por otra parte en un mundo preocupado por la polución ambiental la necesidad de reconvertir los procesos productivos de la manera más rápida posible y con la mayor eficacia en cuanto a resultados, es fundamental para generar la mayor producción posible con los menores niveles de contaminación.


Autor: MAURICIO LEFCOVICH

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios

LOS PARADIGMAS DEL TERCER MILENIO

LOS PARADIGMAS DEL TERCER MILENIO

Ruben Centellas ~ Bolivia
El conocimiento es parte fundamental como ventaja competitiva de las nuevas empresas, es un recurso que poseen todas las organizaciones y se puede gestionar de diferentes formas.

En la actualidad no es de extrañar encontrarnos con fuentes bibliográficas que hagan referencia a la globalización, revolución informática, capital intelectual, revalorización del factor humano, y muchos otros temas que dan cuenta de la necesidad de cambio en la forma de gestionar el elemento humano en las organizaciones.

Asombra menos, el hecho de que las organizaciones también deben adaptarse a las exigencias del medio y adecuar sus estructuras para responder a los paradigmas del tercer milenio; asumiendo un creativo e innovador sistema de planificación que permita "prever" el futuro para no tener que "padecer".

Sin embargo, las organizaciones se han creado y se estructuran para que funcionen en un ambiente relativamente estable y previsible que ofrecía la era industrial. La rapidez actual de renovación organizacional es comprendida en forma demasiado lenta por las organizaciones para hacer frente a la velocidad del cambio que ha traído al mercado en la "Era del Conocimiento", que consiste en la idea de una sociedad inteligente, en el cual las actividades rutinarias pasaran para las máquinas y las personas serán quienes hagan el trabajo inteligente.

Este paradigma que comienza a identificarse como el poder de la Nueva Economía, puede caracterizarse por las siguientes claves:



La rapidez del cambio en las tecnologías (telefonía móvil, Internet, etc.).

La globalización que permite conseguir la presencia de los productos o servicios en el mayor número de mercados posible y en un corto plazo de tiempo.

El incremento de la cultura económica del consumidor o cliente que exige cada vez mayores niveles de excelencia al producto o servicio y, por tanto, impide que se trasladen ineficiencias de las empresas a su oferta.

El conocimiento y la información (intangibles) como elementos que mayor valor añaden al producto o servicio.

Así mismo, la caracterización de este nuevo entorno genérico está produciendo un impacto directo en la empresa convencional fundamentalmente, a través, de la modificación de patrones clásicos de la organización del trabajo, de la potenciación de la comunicación interna y de la necesidad de incorporar en su oferta de productos o servicios cada vez mayor nivel de factores intangibles.
De esta manera, se tornan nuevos vectores estratégicos competitivos en la organización, los cuales dependerán de su habilidad para incorporar en el menor tiempo posible las competencias y aptitudes directamente relacionadas con la gestión del cambio (innovación), la gestión del conocimiento y la actualización de este activo a través de una formación de excelencia.

No obstante, para que el conocimiento se convierta en fuente de ventaja competitiva no basta con que exista, es necesario que se pueda capturar, crear, distribuir, almacenar, compartir y utilizar por los miembros de la organización.

En el presente y futuro, el trabajo se vincula progresiva y asombrosamente al aprendizaje; la sentencia de los tiempos venideros no puede ser más clara: la capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia será, sin duda, la única Ventaja Competitiva sustentable de éstos y los futuros tiempos; este aprendizaje se acrisolará en el desarrollo constante de tecnologías de proceso, que le dará a las organizaciones, la elasticidad, movilidad de una serpiente: para reaccionar y accionar ante los signos de los mercados de esta hiper-época que comenzamos a vivir.

El aprendizaje es, y será en el futuro, la piedra angular del desarrollo de las organizaciones, motivo por el cual, lo más admirable de un empresario es su humildad para seguir aprendiendo –de sí mismo y de los demás-; lo más reprobable es su soberbia, pues ésta es la principal causa de que no siga aprendiendo para adquirir sabiduría.

EL CAMBIO DE VIDA.

El Cambio de Vida


El cambio de vida, o proceso de individuación, es una posibilidad psíquica innata, pero su desarrollo representa tanto una bendición como una pesada tarea. Es una bendición porque la persona aprende a vivir más armoniosamente sobre la base de una mayor comprensión; pero es una pesada tarea porque ese enriquecimiento interno hay que ganarlo muy duramente. Según la Dra. Jacobi, “la consecuencia inicial es que el individuo se libera premeditada e inevitablemente de no ser más que un rostro entre la gente-masa, inconsciente de sí misma. Esto conlleva el aislamiento, pero también la fe en el propio camino. Se convierte en un solitario, es una individualidad que, consciente de su destino interior, emprende su camino de un modo positivo”.

No resulta sorprendente que la mayoría de las personas se atemorice ante las tensiones y las dificultades inevitables asociadas con este proceso y elijan, por lo tanto, la línea del menor esfuerzo limitándose a enfrentarse a sus necesidades biológicas y materiales. Muchos se dejan absorber por la búsqueda de la “felicidad” sin pensar que ella – considerada como sensaciones placenteras tan continuas e intensas como sea posible – no es la finalidad destinada al hombre al ser creado. El verdadero propósito de la vida es una tarea que continúa hasta el final: el desarrollo del ser humano del modo más completo posible. Esto produce algo de valor inestimable e imperecedero, es la paz interior, y con ella, la forma más alta de “felicidad”.

Quienes han prestado la atención debida a sus impulsos interiores, sienten con claridad en un momento dado que necesitan convertirse en ellos mismos. Hasta entonces se han preocupado de su profesión, su familia, la educación de sus hijos; en suma, de las necesidades de la vida cotidiana. Esta es una fase esencial del desarrollo humano, ante todo tenemos que saber actuar adecuadamente en el mundo externo. La profundización de la vida interior se produce después, en la segunda mitad de la vida. La edad en la que se inicia este anhelo de encontrarse consigo mismo es alrededor de los treinta y cinco a cuarenta años. Es la época en que las dificultades y fallas inherentes al modo de vida adoptado hasta entonces se dejan sentir, habiendo que superar barreras levantadas en años anteriores. También es la época en que problemas que han sido ignorados (consciente o inconscientemente) exigen alguna solución.

Estos problemas pueden estar tanto en la casa como en el trabajo. Pueden surgir dificultades en la familia porque los hijos ven poco al padre, que se halla bajo una constante presión de trabajo; continuar con la actividad laboral que se tiene puede traer muchos dolores de cabeza. Hay que hacer un intento para llegar a las fuentes psíquicas de las tensiones y sopesar circunstancias que hasta entonces se han subestimado, buscando alguna esperanza de comportarse mejor en el futuro. Resulta necesario eliminar todo lo que no pueda tener un buen uso en el entorno y todo lo que resulte decadente en la psiquis. En esta época, algunas personas pueden tener una crisis nerviosa. Sin embargo, para muchas otras es la oportunidad de ampliar su gama de actividades.

Se siente la necesidad de un cambio, de romper con lo viejo a fin de saborear lo nuevo y también de poner de relieve la propia individualidad. Jung describe así el proceso de crisis que conducirá a un cambio de vida: “Entre los treinta y cinco y los cuarenta años observamos los preparativos para un cambio significativo en la psiquis humana. Al principio, este cambio tiene lugar de un modo inconsciente y apenas perceptible. Incluso síntomas indirectos del cambio se hacen apenas presentes, porque él surge gradualmente del inconsciente humano. Hay a menudo una alteración gradual en el carácter de la persona; en otros casos se exhiben algunos rasgos que se habían perdido en la niñez.”

La persona empieza a formarse una posición más influyente en la sociedad. Pareciera como si al final “lograra entender las cosas”, como si estuviera siguiendo el curso adecuado por la vida con los principios e ideales correctos. El peligro introducido por estas ideas y convicciones personales es que, con gran frecuencia, quien las tiene las considera de aplicación general y, por lo tanto, puede introducirse no sólo una cierta rigidez de actitud hacia sí mismo y los demás, sino también una tendencia a considerar esas ideas como algo irrebatible en este mundo todavía en proceso de cambio. Una nueva consecuencia es que no se siente inclinado a prescindir de estos valores cuando cambia su psiquis. Por esto, en el período relativamente plácido que se produce entre los treinta y ocho y los cuarenta años es posible que sus valores, su actitud moral y sus opiniones se cristalicen de tal modo que interfieran en el camino del nuevo desarrollo, comportándose como un estorbo. Por desgracia, es muy probable que esta persona establezca un esquema de pensamientos y conducta casi inflexibles.

Puede darse que en este período el individuo se sienta mucho mejor y piense que aún la vida tiene mucho que ofrecerle. Algunos simplemente perciben las corrientes de la parte inconsciente de su psiquis, la que puede emerger en los sueños y desempeñar su parte en la preparación para el difícil aunque creativo y formativo período por el que pasa la persona. Una vez más, ella se enfrenta a la elección de ponerse de acuerdo con su desarrollo interior o retroceder hasta los valores que le fueron de utilidad en épocas más juveniles.

Aunque en las mujeres los síntomas de la menopausia aparecen por término medio alrededor de los cuarenta y siete años, los primeros signos de la crisis se presentan en la psiquis mucho antes, entre los cuarenta y los cuarenta y dos. Estos síntomas mentales no se limitan en absoluto al sexo femenino. Por el contrario, los hombres sufren también de cambios psíquicos entre los cuarenta y dos y los cuarenta y siete años, y en ambos sexos este período merece el nombre de “cambios de vida”. Hablaremos sobre todo de los cambios de vida psíquicos asociados con esta época de la vida, más que de los detalles fisiológicos de la menopausia.

No todo el mundo experimenta conscientemente estos cambios. Hablando en términos generales, podemos distinguir dos grupos, aunque evidentemente haya numerosos subgrupos intermedios. Los del primer grupo se adaptan gradualmente a otras perspectivas de vida y apenas son conscientes de los cambio interiores, experimentando simplemente este período como difícil. Las cosas no resultan tan bien como de costumbre, pero no se preguntan por la razón de ello. Los del segundo grupo son más conscientes de lo que les está sucediendo y – en términos generales – sufren por ello mucho más. Sin embargo, se hallan en posición de aprender mucho, especialmente en relación a sus deseos e impulsos interiores. Llegan, o pueden llegar, así a una perspectiva más consciente y armoniosa, lo que es uno de los objetivos del proceso de individuación inherente a la vida.

Es difícil predecir cómo va a reaccionar alguien ante los cambios interiores. En gran parte dependerá de la actitud consciente y del modo en que han sido asimiladas las experiencias previas; incluso de si ha habido o no capacidad o voluntad de asimilarlas. Cuando menos preparada esté una persona para este cambio, más se verá afectada por él, siempre que se produzca realmente y la persona no esté estancada en un estado infantil o adolescente. En este caso terminaría en una neurosis crónica.

Al final de la tercera década y comienzos de la cuarta, la vida suele recorrer líneas fijas en todos los aspectos. La familia está creciendo, la posición social está asentada, la persona se halla establecida en su trabajo o profesión y tiene su lugar en el mundo. En suma, la fase de alcanzar las metas externas casi se ha completado. En esta época, la gente se pregunta porqué sigue haciendo las cosas que hace, a que propósito sirve su vida, etc. Gradualmente, va sintiendo que en la vida tiene que haber algo más que la simple satisfacción de las necesidades básicas. Con el crecimiento de la incertidumbre interior llega la comprensión de que se ha experimentado muy poco en la vida y de que es mucho lo que uno se ha perdido.

Especialmente en los hombres, se produce una notable reducción en los deseos sexuales hacia los cuarenta y dos años, fenómeno estrechamente vinculado con el proceso biológico y psicológico del ser humano. Los sentimientos de devaluación y ansiedad que esta reducción de la potencia o del deseo sexual pueden despertar, son a menudos el origen de todo género de compensaciones en esta época de la vida. Serán intentos espasmódicos de demostrar que uno sigue perteneciendo a la generación más joven, que se sigue siendo alguien con quién se puede contar, etc. No en vano se da a este período el nombre de “segunda juventud”.

Por los sentimientos de incertidumbre, con las sobrecompensaciones resultantes y la inclinación a prestar atención a esa voz interior que habla de desarrollo continuo, una persona puede abandonar su rumbo durante un tiempo y vagar a la deriva en un océano de sentimientos difusos y ansiedades. Los cuestionamientos, cada vez más importantes, concernientes al significado de la vida y al propósito de las propias actividades, contribuyen considerablemente a este estado de cosas. Las consecuencias usuales son las perturbaciones psíquicas y psicosomáticas, todo tipo de enfermedades, divorcios, cambios de ocupación, cambios de casa y de ciudad, pérdidas financieras, etc.

Estos son sólo algunos de los numerosos acontecimientos que se producen más o menos repentinamente en esta época de la vida. Si se han experimentado pocas dificultades en la crisis de la pubertad, hay buenas posibilidades de que a los cuarenta y dos años la persona pierda totalmente el equilibrio. Es decir, cuando el ego está poco desarrollado tendrá la sensación de que sus actividades se hallan sometidas a impulsos arbitrarios e incontrolables, a pesar de ser bien consciente de toda la situación. Por el contrario, si el ego está firmemente anclado en la psiquis, la persona descubre en este período que todos los factores reprimidos del inconsciente personal se combinan para formar una única y significativa contraparte a la psiquis consciente desequilibrada. Esto puede producir perturbaciones psíquicas que en algunos casos serán muy graves. En esta fase de la vida se paga el precio de haber elegido una identidad negativa o de haberla elegido en una época muy temprana de la adolescencia.

Los síntomas de la crisis pueden mostrarse durante varios de los años siguientes. Los arquetipos del padre y de la madre empiezan a desempeñar un nuevo papel internamente. Lo ideal es que en esta época de la vida ya no se unan a los padres reales. Sin embargo, no es así, Jung ha encontrado una y otra vez a personas que se identifican mucho más con la juventud que se les escapa cuando sus padres están vivos que cuando están muertos. Cuando los padres viven aún, hay mayor probabilidad de que se reproduzcan en una etapa tardía de la vida los procesos psíquicos retrasados. “He observado principalmente esta situación en los casos en que el padre sobrevivió durante mucho tiempo. Después de la muerte del padre, se produjo una transición precipitada y casi catastrófica hacia la madurez”, escribe Jung.

Los arquetipos del padre y de la madre, que contienen en esencia la dualidad de la vida en la propia psiquis, han exigido una transformación gradual en los años anteriores. Sin embargo, esta transformación sólo puede producirse cuando uno sabe cómo encontrar un objetivo equilibrado en la segunda mitad de la vida: problema que parece resumir la crisis. Los cambios psíquicos que han estado produciéndose interiormente surgen ahora a la consciencia con trastornos nerviosos asociados, inclinaciones destructivas, reducción de la actividad y sensación de que “nada sirve para nada”. Los síntomas típicos son las depresiones, el aumento de la inestabilidad, la ansiedad y – en el hombre – problemas por la potencia sexual, todos los cuales empeoran cuando no se está preparado para enfrentarse al hecho de que los ideales juveniles no se ajustan ya con las condiciones de vida.

Al entrar en la segunda mitad de la vida, los problemas que hay que afrontar son distintos de los de la primera mitad. En esta segunda parte, el concepto de “cambio de vida” significa un “cambio” en el sentido más literal de la palabra. Es la conversión de una actitud extravertida en otra introvertida. La primera y la segunda mitad de la vida se complementan. El desarrollo individual de la primera mitad es absolutamente necesario para producir un cierto grado de equilibrio en la segunda. Schopenhauer comparó en una ocasión la diferencia entre las dos mitades de la vida con un paño bordado. En la primera mitad tenemos el lado derecho del paño muy coloreado, y en la segunda mitad el revés, menos coloreado pero más instructivo, porque se hace evidente entonces la interrelación de las hebras.

Jung da un ejemplo de esto, después de haber demostrado que la base y la causa de todos los problemas de este período transicional han de encontrarse en un cambio particular y profundamente enraizado dentro de la psiquis. Según él, a primera hora de la mañana, el sol sale del océano de la noche (nuestro inconsciente) y observa el mundo brillante que hay ante él. Lentamente asciende sobre una extensión de tierra cada vez mayor (somos cada vez más conscientes de nosotros mismos y del mundo). Podemos imaginar que si el sol fuera una persona, tendría cada vez más sensación de su propia importancia a medida que asciende en el cielo y consideraría su punto más alto, al mediodía, como su objetivo principal. Pero, inmediatamente después de la culminación, su camino empieza a descender. De la misma manera los valores e ideales del período que sigue al cenit de la vida humana son los opuestos a aquellos que se valoraron en la juventud. Esta inversión que se produce en la psiquis corre paralelamente con alteraciones físicas. Con frecuencia se producen perturbaciones neuróticas en los adultos en estos años de transición, porque persisten en acariciar los ideales juveniles en una época de la vida en la que ya no son apropiados. En la sociedad occidental es casi un lugar común que la generación mayor compita con la más joven en algunos campos de actividad. Como dice Jung: “…. La madre parece ansiosa de ser considerada como la hermana de su hija….”

El origen de todas las dificultades encontradas en estos años es la naturaleza drástica de esta media vuelta, aunque algunos sientan el cambio más agudamente que otros. Hay que señalar también que el período entre los cuarenta y dos y cuarenta y siete años es decisivo para el planteamiento de los objetivos futuros y que, a pesar de las dificultades, puede ser una etapa de autocomprensión en el que las tensiones se reduzcan mucho, y aparezca un nuevo período social con nuevas exigencias motivantes. Una gran parte de lo que la persona siga experimentando en la vida dependerá del modo en que esta transición haya sido asimilada y aceptada, considerándola un cambio a una nueva norma en la vida.

Se entra en un período en que el crecimiento interior logrado se estabiliza, y a menudo parece conducir al sujeto a una aceptación de la vida. Siente una fuerza interior y es capaz de dar una respuesta mejor a aquellos que lo rodean, suponiendo que haya querido y podido asimilar lo sucedido antes, sin quedar atrapado en una fase anterior. En el caso de la persona que se haya detenido en alguna parte de su desarrollo, un nuevo sentimiento de tensión producirá insatisfacción, vaciedad e incumplimiento. Se siente la percepción de que queda algo por hacer, o que debería haberse hecho algo que ahora resulta imposible. El deseo interior de autorrealización puede enfrentar a esa persona de múltiples maneras con su fase de crecimiento mal entendido.

Es posible que la persona se contente con una actitud obsoleta ante la vida, o que ante una motivación creativa, se precipite por el camino que ha elegido y se enfrente con cualquier resistencia que pueda presentársele. Muchas personas de esta edad tienen el impulso renovado de no dejar que las cosas resbalen, sino que buscan oportunidades para conversar, intercambiar opiniones y tener la oportunidad de propagar sus propias ideas.

A los cuarenta y nueve años, las transformaciones interiores pueden producirse de un modo sutil y la persona se vuelve más abierta a las “otras realidades”, sea consciente o no de ello. Temas como la muerte o lo que haya más allá se vuelven importantes. En algunos casos, la incertidumbre sobre otra vida y el miedo interior pueden hacerla adherirse a algún credo religioso o seudo religioso, el cual defenderá fanáticamente. Cuando mayor sea el miedo y la incertidumbre, mayor será el fanatismo. No estamos diciendo que en este período todos los que tengan una visión de la vida basada en creencias religiosas se vean atrapados por un miedo interior. Al contrario, sucede con gran frecuencia que le ocurre principalmente a los que se sienten una mayor vaciedad en sus almas y que piensan que en la vida hay algo más que ellos no han encontrado. Buscan algún tipo de maravilla, y en cuanto creen que la han encontrado, se ven inclinados a tratarla como la única verdad que deben abrazar y promover. Las personas con esta estructura suelen convertirse en seguidores de algún “gurú”, en discípulos de algún “profeta” o de cualquiera que predique algo “nuevo” con intensa convicción, incluso aunque se trate del reacondicionamiento de creencias antiguas. Con independencia de la forma que tome, el fanatismo es a menudo notable en esta época de la vida.

La persona que ha conseguido mantener internamente el paso con los acontecimientos de la vida y, en consecuencia, ha seguido su propio camino hasta los treinta años, puede encontrar que a los cincuenta sirve de ejemplo a otros que no han prestado esa misma atención a su deseo interior de autorrealización. Para el hombre creativo, las tensiones que depara la vida significan que debe trabajar más su propia individualidad. En cambio, los que se han ocultado tras los asuntos rutinarios de la vida diaria, poniéndose una máscara o levantando una fachada, encuentran que nada de eso ha servido como protección contra el creciente abatimiento interno que se presenta en la cincuentena.

La perspectiva a la que se enfrenta a futuro el ciudadano a esta edad es el final de su vida de trabajo y el status de jubilado. Después, un vacío se abre ante él, a menos que haya aprendido a ser él mismo y a llenar su vida con otros intereses además de los de ganarse el sustento o de aumentar su prestigio. Como preludio a los años que van a venir, la persona comprende con gran claridad que está llegando a la fase en que perfeccionará el aspecto externo del proceso de individuación, el que todavía le ocupará un tiempo considerable. Entre los cincuenta y cincuenta y cinco años, las viejas ideas deben dejar lugar a las nuevas experiencias y percepciones. Se ponen a prueba la validez de las opiniones propias para este período de la vida y, también, cualquier tensión que surja exigirá atender a facetas del carácter a las que hasta ahora se le había dado poca o ninguna posibilidad de expresarse. No nos referimos aquí simplemente a factores que habían sido reprimidos, sino a auténticas capacidades y talentos.

A menudo no hay ya grandes cambios externos en las circunstancias de la persona. Sin embargo, interiormente la vida puede verse sometida a considerables cambios y refinamientos. Los que se encuentran muy unidos a los ideales y opiniones que ya no son apropiados para esta época de la vida, y aquellos cuya imagen se haya fosilizado en una fase anterior de su existencia, experimentarán este período como una gran prueba. Incluso permanece una sensación de inquietud producida por las reacciones inconscientes ante actitudes rígidas también inconscientes. La psiquis humana busca siempre el equilibrio, y cuando este se perturba hay un énfasis unilateral en un aspecto – en este caso, la actitud consciente - que significa que la persona no está ya completamente tranquila ni siquiera en los períodos de relativa calma. Son estas personas las que pueden ser víctimas de los factores de su propio inconsciente en la etapa de los años críticos.

Próximo a los sesenta años, el envejecimiento puede ser sentido como una amenaza. Los primeros signos que señalan el acercamiento a la vejez son inequívocos, y todo esfuerzo por mantenerse en la generación más joven se reconocerá de antemano como una pérdida de tiempo. Los sentimientos de incertidumbre producidos por la pregunta de “¿qué viene ahora?”, inducen a menudo a la persona a asentarse en ideas y valores que debería haber superado. También aquí pueden producirse sentimientos de incertidumbre y ansiedad al sentir que no se ha hecho todo lo que se debiera. En consecuencia, se produce un estado de insatisfacción. Se siente que la vida debería haber sido distinta, o más gratificante. Los logros sólidos suelen apartarse a menudo por considerarlos poco importantes y de escaso valor. Pueden ocurrir en este momento separaciones repentinas y muchas personas terminan abruptamente con todo tipo de situaciones. A veces, la persona enferma como reacción negativa ante una situación que se experimenta como una carga. Es una época de la vida en la que se dan muchos pasos en falso. Uno quiere empezar de nuevo y romper limpiamente con todo lo que ha querido antes. También uno se siente acosado por miedos concernientes a la vejez.

El período que comienza ahora es esencialmente aquel en el que se vuelven importantes la actitud internalizada ante la vida y su conformación. Este cambio se puede producir con cierto grado de compulsión. Se inicia la fase en la que gradualmente uno da menos valor a los fenómenos externos y presta más atención a los procesos internos. Esto se basa en la comprensión de que incluso el hecho de que uno es un individuo, más o menos diferente de los otros seres humanos, no es todo ni el final de todo. En el proceso de llegar a ser alguien más maduro como un ser único, un individuo se va separando más y más de los procesos naturales de su interior y de sus impulsos instintivos. En esta época de la vida se entra en una situación en la que se sienten tanto aquellos impulsos como la individualidad consciente, que se ha ido aprendiendo a desarrollar. Estos dos factores psíquicos son contrarios el uno al otro y hay un gran peligro de desgarrarse en conflictos entre intereses y sentimientos que a primera vista parecen irreconciliables. Este aspecto simboliza un factor psíquico que acompañará al crecimiento humano desde este momento. La psiquis colectiva asume mayor importancia y en esta crisis la persona puede llegar a comprender que hay valores superiores a los del ego y cosas de mayor importancia que la autoexpresión creativa. Los valores espirituales – relacionados o no con las enseñanzas cristianas – pueden experimentarse ahora plenamente. Sólo entonces se alcanza la fase en que la actitud personal y social asumida en forma consciente ante la vida puede convertirse en un interés humanitario por los acontecimientos del mundo sin una poderosa sensación de implicancia en ellos. Este desarrollo de adhesión plenamente reconocible a una serie mucho más impersonal y universal de valores, va junto con una actitud tolerante en la que el individuo se da a sí mismo un valor más relativo.

Sin embargo, no todo el mundo accede a este aspecto de universalidad e inclusividad. Como ya mencionábamos, muchos caen en una actitud en la que una selección de recuerdos sentimentales juveniles viene a ayudarles a revivir las glorias y vagos ideales del pasado. Puede haber incluso una recaída en una segunda infancia. El desarrollo del proceso de individuación que mencionamos aquí dependerá de lo que se haya aprendido y asimilado en las etapas anteriores de la vida.

Pasados los sesenta años, durante todo el período posterior de vida, no hay trastornos tan perturbadores como en los ciclos anteriores. Cuando el ego sabe cómo mantener el proceso psíquico interior, ya no es tan vulnerable, puesto que ha aprendido a verse bajo una luz relativa. Ahora es extremadamente importante equilibrar la parte consciente de la psiquis con la inconsciente, para estabilizar toda la personalidad. Según la Dra. Jacobi: “Esto parece una preparación para la muerte en el sentido más profundo de la palabra. Pues la muerte no es menos importante que el nacimiento, y es inseparable de la vida. Si la entendemos adecuadamente, es la propia naturaleza la que nos acoge en sus brazos. Cuanta más edad tenemos, menos tiene que decirnos el mundo exterior y más pierde este su color, sonido y placer, y más insistentemente nos ocupamos por el mundo interior. Al envejecer, el hombre se aproxima al punto en el que vuelve a la psiquis colectiva de la que con tanta dificultad salió en la niñez. Y así el ciclo de la vida humana termina significativa y armoniosamente, coincidiendo en el principio y el final. Esto ha sido simbolizado desde época inmemorial por Ouroboros, la serpiente que se muerde la punta de la cola. Si esta tarea se lleva a su feliz conclusión, la muerte perderá su terror y será aceptada como una parte significativa de la vida. Sin embargo, hay que tener en cuenta el hecho de que incluso el cumplimiento de la tarea a la que se enfrenta el hombre en la primera mitad de la vida parece estar en sí misma más allá de la capacidad de muchos, como podemos deducir por la cantidad de adultos infantiles que vemos a nuestro alrededor por todas partes. No resulta sorprendente, por lo tanto, que sean tan pocos los que consigan perfeccionar sus vidas con la plena autorrealización de un proceso de individuación llevado a feliz término.”

Karen Hamaker-Zondag

Encuentre su voz e inspire a los demás para que encuentren la suya.

Encuentre su voz e inspire a los demás para que encuentren la suya.
Su libro El 8vo. hábito, escrito más de quince años después de Los 7 hábitos …, propone desde su subtítulo De la efectividad a la grandeza. Covey denomina voz a los niveles más elevados del genio y la motivación del ser humano; así, dice en su Capítulo 1, El Dolor: “[...] el octavo hábito no es una mera adición a los otros siete, un hábito que, de algún modo, se hubiera pasado por alto. Se trata de ver y aprovechar el poder de una tercera dimensión de los siete hábitos que responde al principal desafío de la nueva era del trabajador del conocimiento. El octavo hábito consiste en encontrar su voz e inspirar a los demás para que encuentren la suya.” ACTUALIZADO 26/jul/07 y 05/nov/07

Ya los planteos de Stephen Covey en sus 7 hábitos le resultaron motivadores a infinidad de personas. Orientados al management, han tenido (y tienen) la virtud adicional de ser aplicables en el ámbito de la vida cotidiana de todas las personas. Una propuesta para crear mejores gerentes, mejores líderes, concluye por crear mejores personas. Esto ha resultado claro a muchos de nuestros lectores, y ha contribuído a generarme la inquietud por actualizar más los recursos disponibles acerca de este autor. Estos son los motivos que me han llevado a ofrecerles este post, y varios recursos para descargar.

Quiero hacer una recapitulación de la secuencia desde los 7 hábitos para las personas altamente efectivas, hasta llegar al octavo hábito:

Los 7 hábitos se aplican a individuos, parejas, familias, negocios y organizaciones privadas y públicas. Para adquirir e internalizar los 7 hábitos, hay que estar decidido a aprenderlos, enseñarlos, y practicarlos. Enseñar crea un compromiso que da nuevo significado al rol de aprender. Nuestra interpretación de lo que nos sucede condiciona nuestra manera de conducirnos. Paradigma es la forma como vemos al mundo. Nuestras actitudes y nuestra conducta son el resultante de nuestros paradigmas. Si aprendemos a tener un mejor paradigma, un mejor nivel de pensamiento, estaremos en la ruta a un mejoramiento significativo.

Un Hábito es un principio que se internaliza. Es el solapamiento y la integración de tres elementos: Conocimiento, Pericia, y Actitud.
Efectividad es crear el clima donde cada quien hace lo que debe hacer, con alegría y dedicación, sin necesidad de supervisión externa, balanceando lo que deseamos obtener con la salud y el bienestar de lo que genera los recursos. Es balancear el corto plazo con el largo plazo, buscar consenso, cooperación y sinergia. La naturaleza y la sociedad son interdependientes: Los 7 Hábitos son interdependientes.

Hábito Nº 1: Sea proactivo. La conducta Proactiva es el producto de nuestras propias decisiones, basadas en valores. La conducta Reactiva nos lleva a culpar a otros, o a las circunstancias, de nuestros propios males. Es el hábito de su Visión Personal.

Hábito Nº 2: Comience con el final en la mente. Es comenzar con una clara idea de hacia dónde quiere ir. Todas las cosas son creadas dos veces: la creación física sigue a la creación mental. Es el hábito de su Liderazgo Personal.

Hábito Nº 3: Ponga lo primero, primero. No es cómo Ud. organiza el tiempo, es cómo se administra Ud. Es el hábito de su Gerencia Personal.

Estos tres primeros hábitos afirman el autocontrol y la disciplina, el objetivo es la independencia, la autosuficiencia. Implican pasar de la actitud del ‘tú’ (tú me cuidas / eres el culpable / debes ayudarme / no me ayudaste / …) a la actitud del ‘yo’ (yo lo haré / puedo hacerlo). Son hábitos del carácter (lo que somos).

Hábito Nº 4: Piense Ganar/Ganar (o No Hay Trato). Es la actitud de buscar soluciones en la que todos ganemos, a través de la comunicación. Es una filosofía en la interacción humana.

Hábito Nº 5: Busque comprender primero y ser comprendido después. Se requiere tremenda energía para comprender, para oír en lugar de hablar. Es el hábito de oír con profundidad.


Hábito Nº 6: Sinergia. La esencia fundamental en la sinergía es que el todo es mayor que la suma de sus partes. Se logra cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, para aprender e internalizar. Es el hábito de la Cooperación Creativa.

Estos tres segundos hábitos afirman la expresión externa de nuestro carácter: son hábitos de Personalidad, la expresión externa del carácter. Nos llevan a la actitud del ‘nosotros’ (nosotros cooperaremos / lo haremos). Con la Etica de la Personalidad, desarrollamos técnicas y tecnología: cómo influenciar a la gente, técnicas mentales, adecuar nuestra vida para influenciar a otros. La Etica de la Personalidad es positiva sólo cuando nace en forma natural y congruente del carácter.

Hábito Nº 7: “Afilar la sierra”. Es preservar y mejorar su activo más importante, Ud. mismo. Renovar diaria y continuamente los cuatro elementos de su naturaleza: Su Yo Físico, su Yo Mental, su Yo Espiritual y su Yo Social y Emocional. Es el hábito de la Renovación y el Mantenimiento Personal.

Según Covey, “Los 7 Hábitos de la Gente Efectiva tienen sentido común, pero no son de práctica común. “

… y ahora …

El Octavo Hábito:
Encuentre su voz … y ayude a los demás a encontrar la suya.

Dice Covey: En el fondo, sólo hay una razón muy sencilla y general de que haya tantas personas insatisfechas con su trabajo y de que la mayoría de las organizaciones sean incapaces de aprovechar el talento, el ingenio y la creatividad de su personal y no lleguen a ser organizaciones realmente grandes y duraderas. La razón es un paradigma incompleto de quiénes somos, de nuestra concepción fundamental de la naturaleza humana.

Cita a Peter Drucker: Dentro de unos cientos de años, cuando la historia de esta época se escriba desde una perspectiva distante, es probable que el acontecimiento más importante para los historiadores no sea la tecnología, ni Internet, ni el comercio electrónico, sino un cambio sin precedentes en la historia de la humanidad. Por primera vez —literalmente— hay muchísimas personas que pueden elegir y su número crece con rapidez. Por primera vez tendrán que gestionarse a sí mismas.
Y la sociedad no está preparada para ello.

Define las cinco eras de la humanidad: En primer lugar, la era del cazador-recolector; en segundo lugar, la era de la agricultura; en tercer lugar, la era industrial; en cuarto lugar, la era del trabajador del conocimiento y de la información; y, por último, la incipiente era de la sabiduría.

Propone las tres claves para el empowerment de las organizaciones: acuerdos ganar-ganar entre los empleados y la organización, autoevaluación con feedback de 360º, y servant leaders o líderes servidores.

Existen cuatro disciplinas que pueden salvar la brecha entre el foco y la ejecución, que conducen a lo que Covey, más allá del IQ Cociente Intelectual y de EQ Cociente Emocional, llama xQ Cociente de Ejecución: sus planteos orientan a organizaciones más efectivas, luego de definirse - y ser - más comprometidas.

Es un libro extenso (400 páginas), vale la pena leerlo. Por nuestras organizaciones, por nosotros y por nuestro mundo.