VISÃO SISTÊMICA: A ANALISE DOS NOVOS TEMPOS!

Muitas vezes enquanto estamos estudando ou até mesmo nas reuniões periódicas das organizações onde atuamos, ouvimos falar sobre análise global e a interação do todo.

Mas será que é tão fácil compreender que a melhor ótica de uma corporação só acontece quando existe a sistematização de forças aliadas projetando o melhor funcionamento da empresa?

- Parece um tanto quanto confuso tudo isso não acha?

Vamos substituir todos estes termos usados acima e vamos falar de “movimento”!

Precisamos de movimento para dar dinamismo aos processos internos e externos; um exemplo real é como nosso cliente precisa de nossa pró-atividade. Aliás, são eles que fazem nossas potencialidades serem demonstradas e aperfeiçoadas, pois nos remetem ao desafio de termos que ser “influenciadores”. Precisam de nossa persuasão, acompanhada do marketing que demonstre a qualidade do que estamos oferecendo, e que subseqüentemente comprove a transparência e excelência nos processos corporativos.

Da mesma forma, podemos citar os processos de informatização das organizações que crescem em um ritmo desenfreado e são catalisadores de soluções não apenas para um setor corporativo, mas para vários deles! Estou falando da implementação de processos facilitadores que transcendem oportunidades, além de representar a utilização de ferramentas como significativa transformação na multiplicação de informação!

E porque usar a palavra “multiplicar”?

- Sabemos que falar de sistematização sem abordar o aspecto de conjunto, estrutura e objetivos pré-definidos é o mesmo que traçar um projeto que nunca sairá do papel. Através destes fatores, podemos compreender que a coordenação de processos corporativos deve representar como podemos lidar com o fluxo de informações à medida que se transformam em necessidades táticas no contexto organizacional.

Questionamentos são comumente usados:

- Como fazer valer a visão da empresa no que diz respeito a qualquer tomada de decisão?

- A base de sustentação organizacional é comumente avaliada compreendendo interpretar todos os processos organizacionais?

- A cultura organizacional está alinhada com a percepção que seus colaboradores têm dos sistemas corporativos?

Diante destas perguntas, podemos diagnosticar que não é possível nos movimentarmos com a destreza necessária, quando não conhecemos o espaço onde iremos atuar!

Quando falamos de visão sistêmica devemos compreender que gerar informação é também difundi-la, lembrando que os processos corporativos acontecem continuadamente, ao contrário dos projetos, que são temporários e conseqüentemente passíveis de reformulação e ajustes.

Diante destes fatores, não é possível entendermos as organizações como sistemas fechados, pois o momento exige ações práticas, flexibilização dos processos e interação com o todo. Não há visão sistêmica sem percepção e gerenciamento de resultados!

Podemos inclusive dar um exemplo básico:

- Imaginem só um palestrante abordando o assunto “empreendedorismo” com explanações simplistas sobre seus princípios, esquecendo, no entanto, de realizar paralelos ou expor vertentes que serviriam de discussão sobre o assunto? De que adianta termos uma apostila de conceitos se não sabemos aplicá-los!

- Como seria viver em um mundo com falta de pessoas inovadoras, criativas ou determinadas ao alcance de objetivos pré-definidos? Seria possível vivermos neste filme preto e branco?

Realmente não! Aliás, a previsibilidade não faz parte do encadeamento de possibilidades que representam o exercício da flexibilização, sempre lembrando que os colaboradores devem representar os principais recursos de investimento da organização, partindo do princípio de que os resultados são determinados principalmente, pela forma como seu capital humano é conduzido na compreensão de que seus interesses estão alinhados com os de sua empresa.

Não dá para falarmos de prioridades se é em primeiro lugar não pensarmos nas “pessoas” que compõem as organizações; da mesma forma que não podemos falar de estratégias sem citar as tomadas de decisões!

Não existe sustentabilidade sem capacitação, desenvolvimento e mudanças pautadas na melhoria contínua!

Não há visão sistêmica sem dinamismo, coletividade e quebra de paradigmas!

Simone do Nascimento da Costa
Graduada pela Universidade Metodista de São Paulo em Gestão de Recursos Humanos

CAMBIO SOCIAL, EMPRESARIAL e TRANSFORMAÇÃO PESSOAL

O cambio operado no mundo dos negócios a partir da apertura que impôs a Globalização, exige às Empresas gerir as RRHH desde uma nova perspectiva:


DEMANDAR PESSOAS CAPAZES DE PRODUZIR UM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DE SI MESMOS

O EXPERTO INCOMPETENTE

Reza um dito acunhado nestas épocas de exigência de Qualidade e Excelência que não há nada mais inútil que "fazer bem" o que não necessita ser feito.

São os que em termos de Chris Argyris se chamam "expertos em incompetência", mestres em evitar o dor de admitir sua ignorância os seus erros por meio de apelar à cegueira e à negação.

Estes expertos em incompetência são os artífices de condutas defensivas que conformam o que se conhece como Cultura da Organização.

Tratam de não dar importância aos sentimentos de temor, ao ter que assumir responsabilidades num cenário de incerteza.

Buscam racionalizar seus modos de conduzir à gente que tem a seu cargo, evitando os questionamentos ou chamados à reflexão de seus colaboradores, pois põe em risco sua posição de liderança, quando não de autoridade.

Estas rotinas, que são defensivas por parte de quem as executa, restam poder à Organização e freqüentemente são a razão de gerar enormes perdas.

Sem embargo, os diversos sintomas que estes comportamentos geram como, a comunicação regulada pelas convicções e o sentimento de crença estabelecida "desde sempre", o temor ao aprendizado que traz consigo todo cambio, o valor adjudicado ao "sucesso individual", sinalam a ausência de uma comunicação honesta, uma abertura ao aprendizado, o desenvolvimento da habilidade de trabalhar em equipe como eixos reguladores de um processo de Transformação Pessoal e Cambio Empresarial.

Sem isto, nos enfrentaremos a um resultado regulado por decisões arbitrarias e a Empresa se verá "infectada" pelo vírus da resignação e o ressentimento.

SERVIÇO AO CLIENTE

COMO CONSTRUIR MELHORES RELAÇÕES COM OS CLIENTES

Construir relações duradoras com os clientes ou, incrementar sua lealdade com a marca, a companhia ou os produtos e serviços da mesma, se estão convertendo com o passo do tempo numa estratégia cada vez mais perseguida. Sem embargo, conseguir alcançar um mínimo de resultados, dentro de uma estratégia tão ampla e que implica em ocasião pessoal subcontratado, não é simples de alcançar. No presente artigo se lhe oferecem 7 passos claves -porém não os únicos- para alcançar um mínimo de objetivos na melhoria das relações com nossos clientes. Construir um contexto que favoreça as relações com os clientes não é uma nova teoria, em modo algum, pese a que novos têrmos e não poucos conceitos apareceram sobre todo prognóstico para construir um novo paradigma. As implicâncias e a importância do marketing relacional dentro de uma estratégia de marketing estão atualmente nas capas de revistas especializadas, livros técnicos e não poucos websites, e todo isto a pesar de que este termo surge a princípios dos anos oitenta, com o professor Leonard Berry na Universidade de Texas (RelationshipMarketing), no transcurso de una conferência que passaria aos anais da história. Recentemente, Kim T. Gordon, um prestigioso especialista em temas de marketing relacional explicava que nossas vidas estão organizadas geralmente em torno a relações de longo prazo: nosso cabeleireiro, o médico que atende à família, etc.

Costumamos responder bem aos programas de aumento de lealdade e confiança quando falamos de companhias e de produtos.

Por isso, desde meu ponto de vista, uma estratégia de sucesso deveria construir relações de confiança em longo prazo depois de produzir-se a venda. Que dúvida cabe que marketing relacional, para uns poucos, se reduz a um limitado enfoque que aplica especial ênfase na estimulação da venda graças ao uso inteligente de uma base de dados de clientes, com o objetivo de colocar, adequadamente, o produto nas mãos deste.

Para outros, a palavra "relação" toma vital importância, já que parte do estabelecimento de uma relação duradora, em longo prazo, de colaboração mutua entre cliente e empresa.

Como cita Manuel Alfaro com palavras do professor Orafía,

“durante anos fizemos todo para o cliente, porém sem o cliente”.

Para responder ao cambio, investir em tecnologia, ou lançar novos produtos inovadores, há que entrar decididamente na colaboração com o cliente.

O problema da retenção dos clientes constitui um aspecto crítico nos negócios de hoje em dia, e é por isso que temos de darnos conta que é muito importante

construir e consolidar uma relação com o cliente que se focalize nos comportamentos do mesmo. A educação e a sofisticação de suas atitudes e hábitos vão mais além de umas singelas cartas, programas especiais desconto,

e-mails ou cartões de felicitação que os façam sentirem-se mais felizes e leais.

A sofisticação de seus comportamentos exige trocas importantes na gestão das relações com o cliente e, sobre tudo, maior conhecimento do mesmo. Um interessante livro de estratégia de marketing, escrito por Jackson y Wang, começa seu capítulo 4 com uma frase esmagadora sobre esta afirmação:

“Eu sei como é meu cliente É mulher, tem uma idade compreendida entre 18 e 34 anos, está casada, tem pelo menos dois filhos e vive nos subúrbios. Ela e seu marido são proprietários de uma casa e ganham pelo menos 25.000 dólares ao ano.

Porém quando vou a um estabelecimento e observo quem

pega meus produtos da prateleira (“...) Nunca se parece à descrição que da nosso departamento de marketing.”

QUAIS SÃO OS 7 PASSOS PARA CONSTRUIR MELHORES RELAÇÕES?

Os responsáveis de marketing ou, melhor ainda, os responsáveis dos serviços ao cliente e, quiçá também o departamento de vendas por sua íntima relação com estes, devem ser conscientes que seu papel está muito vinculado à criação de vínculos com os estados de ânimo ou a ruptura de fronteiras psicológicas. Acontece diariamente quando visitas a um cliente ou quando lhe chamas por telefone. Por esse motivo, é muito importante ter presente que dispor de um conhecimento adequado do cliente constitui um passo essencial na construção de um modelo de gestão das relações com os clientes.

Passo 1: Recolher informação precisa e atualizada sobre os Clientes

Os clientes não são só um número, são indivíduos e tem que ser tratados como tais.

Por isso, o primeiro passo há de partir de seu conhecimento, de saber quais são suas necessidades e conhecer o que esperam de nós. Sem informação precisa de nossos clientes, como espera oferecer-lhes o melhor serviço ou o melhor suporte sobre seus produtos?

É importante que isto se prolongue no tempo, porque as necessidades de

nossos clientes trocam com o mercado, com esses giros inesperados. O cliente não é um ente estático, está em movimento constante, e é nossa tarefa dispor dessa informação atualizada. Para ele, em cada contacto que fazemos com os clientes, é muito importante ter presente a necessidade de atualizar a informação existente em nossas bases de dados acerca deles.

Passo 2: Conhecimento do Produto

Não precisa ser um técnico especializado para que nossos departamentos de vendas ou de suporte ao cliente saibam em todo momento as características de nossos produtos, programas, serviços ou qualquer outro elemento que prestemos. Conhecer em profundidade o produto de nossa organização, saber os segredos, as necessidades técnicas e tecnológicas e, em definitiva, dispor de uma expertise e um adequado know-how, constitui um dos pilares fundamentais na construção de relações de sucesso.

Nosso pessoal deve saber utilizar nossos produtos, devem comunicar-se a todos os níveis com o staff de desenvolvimento, estar informados sobre melhoras ou novas aplicações, e quais são as apreciações dos mesmos, bem se trate de um

produto o um serviço, a todos os níveis da organização.

Sem dúvida alguma, um cliente não quer jamais ouvir que é transferido à outra pessoa da organização porque possui melhores conhecimentos técnicos ou porque não entende do que está falando.

Passo 3: Investir tempo em aprender dos Clientes

Pense num call center. Os responsáveis da atenção ao cliente costumam medir-se por questões de produção em termos de rentabilidade, é dizer, no número de vezes ao dia que resolvem dúvidas ou problemas dos clientes, quanto mais, melhor, em vez de medir a qualidade da atenção. Quantidade versus qualidade. Significa isto investir tempo no cliente? De modo algum. Um sistema de produção de tais características nunca colocará ênfase na aprendizagem sustida através do cliente, senão na mecânica da atenção. E isto é, fora de toda dúvida, um grande erro.

Se de algo gozam os clientes é de ser heterogêneos. Não importa que utilizem uma solução nossa, ou usem um serviço de nossa companhia, os clientes são tão diferentes em sua relação aos produtos e serviços que se convertem em mundos independentes.

Por ele, é vital centrar-se em seu conhecimento. Por um lado se melhoram os serviços e os produtos, e por outro se melhora o conhecimento de fundo do próprio cliente, o que permite uma atenção mais personalizada e uma oferta mais segmentada.

Passo 4: Oferece sempre algo de valor aos Clientes

Volvemos a por ênfase no valor psicológico da relação com os clientes. Um claro instrumento de vantagem competitiva é oferecer, em cada relação com o cliente, algo de valor perceptível para este.

Cada compra que faça, cada consulta que leve a cabo, cada queixa que tenha, ofereça-lhe em todo momento uma contraprestação psicológica, algo que, ainda não se traduza em retorno monetário para você, tenha mais significado que qualquer outra coisa. Forneça-lhe valor ao cliente.

Passo 5: A qualidade do Serviço é uma questão de ambas as partes.

A colaboração é a chave de todas as batalhas. Numa estratégia de gestão das relações com os clientes, as partes devem ser conscientes de que o êxito só é possível mediante uma relação win-to-win, similar tanto pelo lado do cliente como pelo lado da empresa, e vice-versa.

Um exemplo imediato: Quando um responsável do serviço ao cliente orienta todo seu esforço na resolução de um problema, se o cliente não colabora na mesma medida, o esforço só haverá sido a meias e, por tanto, os resultados também.

Por isso é importante treinar aos responsáveis da gestão com os clientes que, é imprescindível que envolva o cliente na resolução e na procura de respostas, o cliente deve dar-se conta em todo momento que a empresa trabalha com ele e necessita sua cooperação. Com ele se conseguem duas coisas: mais retorno e menos canseira pelas duas partes.

Passo 6: Recompensar a lealdade do Cliente

Assegure que todo quanto faça seja visto por seu cliente como algo em beneficio dele.

Não é fácil por em marcha mecanismos que recompensem a lealdade de seu cliente. E, por favor, não pense que tem de ser uma recompensa monetária avaliável de maneira contável. Que dúvida cabe que se recompensa, novamente o seu cliente com uma singela percepção psicológica, a lealdade a você de parte de seu cliente será maior.

No livro titulado “Mais além do serviço de atenção ao cliente: manter aos clientes para toda a vida”, se explica algumas estratégias realmente interessantes de recompensar ao cliente, como por exemplo, colocar a uma pessoa de suporte a um determinado cliente, e fazer-lhe saber a ele que esta pessoa estará aí quando a necessite para ajudar-lhe a resolver dúvidas, problemas ou qualquer coisa. Isto ajuda a que o cliente se sinta importante e se envolvam ainda mais durante longos períodos de tempo.

Passo 7: Comunicar-se com regularidade com os Clientes

Atitude proativa. Se não deseja perder nenhum cliente, você deve dar sempre o primeiro passo, por isso é muito importante comunicar-se com regularidade com seus clientes. De outro modo, todos os anteriores passos especialmente os primeiros- não teriam sentido de modo algum. Ainda esta questão possa parecer simples, não o é.

A maior parte das empresas sempre espera a que sejam os clientes que se comuniquem primeiro. O componente psicológico de dar você o primeiro passo outorga uma relação mais forte entre você e seu cliente, já que ele o enxerga como um ato de verdadeira atenção na relação.

Fonte/Autor: Oscar Peña de San Antonio

Categoria: Marketing

A Capacidade Empreendedora como Competência

Alguém definiu a atitude empreendedora como:

“a capacidade de sonhar e a coragem de realizar esses sonhos”.

Na realidade este atributo, tão citado na atualidade, envolve:

• Atitude empreendedora ≡ Querer.

• Capacidade empreendedora ≡ Saber.

• Empreendimento ≡ Poder.

Atitude empreendedora:

Definição:

Capacidade de criar ou iniciar um projeto, uma empresa ou um novo sistema de vida, tendo como fonte de inspiração a confiança em se mesmo, a determinação de atuar em pro de nossas inquietudes com perseverança até fazer-las realidade.

Definições: ·

Capacidade empreendedora:

Capacidade para desenvolver a atitude empreendedora em base a conhecimentos específicos que capacitem para a ação de empreender (de mercado laboral, saídas profissionais, aspectos competitivos, ajudas, requisitos, legislação, etc.).

Características desejáveis do Empreendedor.

Estudos realizados por numerosas instituições internacionais e nacionais indicam a existência de um número mínimo de características que se repetem em todos os indivíduos empreendedores. Ditas características determinam um conjunto de competências nos indivíduos com atitude empreendedora.

Características mínimas do Empreendedor

Competências mínimas da atitude empreendedora

• Iniciativa + autoconfiança + liderança.

• Capacidade de análise e crítica.

• Gestão de recursos (tempo, obtenção e gestão de informação).

• Trabalho orientado a consecução de objetivos

(Tomada de decisões, levantamento de resultados).

• Trabalho em equipe + comunicação + capacidade de relacionamento.

• Criatividade.

Podemos apreender a sermos empreendedores?

A resposta é SIM, podemos apreender a ser melhores empreendedores.

Há um antigo refrão espanhol, que meu avô dizia, e que é conveniente lembrar:

“O que natura não dá, Salamanca (a universidade) não empresta”

Good show...

VOLVER A MIRAR PARA ATRÁS

Fuente: Cocrear Argentina.

¿De qué otro modo puedes leerlo?

Nuestra mirada siempre significa las cosas de un modo particular, es la que marca cada cosa que percibimos. Lo que define cuál es nuestra realidad. Planteemos dos cosas hoy:

Una respecto al hoy. Sabemos que nuestra mirada define que abramos o cerremos posibilidades, que juguemos al ganar-ganar o que consideremos que en el mundo sólo se sobrevive con las reglas de la jungla, que consideremos la vida como un camino de lucha o que la miremos como un camino que nos permite aprender y desarrollar cada vez más lo mejor de nosotros mismos, que la miremos como un espacio donde injustamente muchísima gente sufre o que la veamos como un espacio que necesita de nuestro hacer y nuestra solidaridad como un modo de ir haciendo entre muchos un mundo diferente. Y podría seguir… sin duda.

Pero hay otro aspecto de nuestra mirada en el que quiero que nos centremos, es nuestra mirada del pasado. Y hay varias cosas que quiero que miremos juntos:

# Es importante que podamos leer y cerrar bien el pasado para poder vivir en el hoy.

# Cada vez que estás pensando en el ayer, hay una parte de ti que se pierde el hoy.

Hay una parte de tu energía que no está disponible para tus logros y para disfrutar ciento por ciento lo que hoy tienes. Hay una parte de ti que no te permite dar lo mejor que puedes dar.

Y no sólo eso, estás centrando tu tiempo, tus esfuerzos y tu energía en algo sobre lo que tienes cero poder. Si hay un espacio de facticidad* en nuestras vidas, ése es sin duda el pasado. No hay nada que podamos hacer para cambiarlo. Nada. Salvo leerlo de otra manera, aprender de él y tomarlo para ser mejores y crecer.

# Es necesario que cierres heridas si es que aún hay alguna de ellas abiertas. Quizás te sirva recordar lo que digo siempre: recuerda que las personas hacemos lo mejor que podemos hacer.

En determinadas circunstancias, con los recursos madurativos, emocionales y de otros tipos que tenemos, hacemos lo mejor que podemos hacer. Es fácil en tus zapatos criticar lo que hice yo estando en los míos. Como me es fácil hoy a mí, estando en estos zapatos criticar lo que hice estando ayer en otros más chicos que los de hoy. Son muy pocas las personas que es preferible no tener el gusto de conocer, la mayoría de las personas hacen lo que les sale, hacen lo que pueden. Recuerda: la mayoría de nosotros hacemos lo mejor que podemos hacer.

Si no encuentras el modo de cerrar esas viejas lastimaduras, quizás sea necesario que escribas una carta de curación, que tengas algunas breves entrevistas con un terapeuta o con alguien que te ayude, o tal vez hay una charla pendiente con alguien y puede que esté cercano el momento de abordarla.

# Si es algo que tú hiciste, lo anterior también vale para eso. Hace falta que puedas rescatar de aquello de ayer que salió mal, un aprendizaje y lo puedas re-leer diferente. Que te mires con amor. Ten en cuenta que no saldrá lo mejor de ti si no puedes mirarte con compasión y amor.

# Quisiera que miraras un momento la persona que estás siendo hoy. Lo que lograste, lo que haces, los seres que tienes a tú alrededor, tus capacidades, todos tus logros… Cada una de esas cosas son -en parte- consecuencia de cada paso que diste antes, bueno y malo. Tu sabiduría es fruto de cada cosa que has hecho ayer. Poder mirar bien tus errores, te va a permitir ser un ser humano compasivo con los errores ajenos, ser una persona con capacidad de mirar las fortalezas de los otros. Te hará ser una persona con capacidad de logro, con un 100 % de sus recursos disponibles. Te hará un padre que podrá ser un apoyo y una mirada de crecimiento y optimismo en los momentos difíciles. Te hará ser un amigo que te tiende su mano para ayudarte a salir a flote. Habrá que caminar para aprender a ser ese amigo y muy especialmente para aprender a serlo con uno mismo.

Ser pesimista, ser crítico es muy fácil. No hace falta entrenamiento, ni valor para eso. Sale solo… y fácil. Pero para mirar lo mejor de cada cosa, lo mejor de cada persona hace falta mucho trabajo interior, muchas ganas de hacer que la vida merezca ser vivida… para nosotros y para los otros.

Preguntas para Refle-Accionar:

¿Qué sucesos de ayer necesitas re-significar?

¿Hay heridas que aún no has cerrado? ¿Qué necesitas para hacerlo?

¿Qué puedes aprender de lo que sucedió? ¿Qué puedes hacer diferente para que los resultados la próxima vez sean distintos? ¿Para lograr lo que antes no pudo ser?

¿Qué necesitas aprender para mirar con amor lo que hiciste o lo que otra persona hizo?

¿En qué espacios te serviría mirar las cosas con humor?

Hoy les escribí a raíz de los resultados que vi de la encuesta de la última Newsletter, donde aparecería como mayoritario para muchos que lo mejor seria que pudieran emitir juicios diferentes sobre el pasado.

*Facticidad: llamamos espacios de facticidad a aquellos espacios o sucesos de nuestra vida en las que no existe posibilidad de cambio alguna, no hay nada que podamos hacer en ellos para que las cosas sean diferentes. Por ejemplo: el paso del tiempo. Es una facticidad, no tener poder de intervenir en ese espacio.

Un abrazo

Gracias por leerme

Cristina

Líderes esbeltos (Leaders Lean) para empresas do futuro

Para se transformar numa empresa exitosa, rentável e motivada, é necessário trocar a mentalidade das pessoas e manter o câmbio através de uma liderança apaixonada.

TBM Consulting Group, num esforço por ajudar às empresas a iniciar com sucesso sua viagem esbelta y para aqueles que hão pensado em levar o esbelto (Lean) ao seguinte nível - dando um passo adiante rumo a excelência operativa; e com o propósito de mostrar às empresas como identificar as áreas clave da liderança necessária para atingir seu máximo potencial: desenvolvimento, competência técnica, relações e o caráter; apresentou em conferencia a Jerome Davis, com o tema "Liderança Exitosa e Troca Cultural - Quem leva a pontuação? dentro do marco de ExpoManagement". Jerome Davis, experto executivo e líder da prática de TBM Consulting Group, conta com mais de 28 anos de experiência desenvolvendo executivos expertos e de alto potencial de companhias de Fortune 1000 ao redor do mundo. Davis é responsável por ajudar aos clientes a acelerar os resultados do negocio, trabalhando com eles para melhorar as habilidades de liderança pessoal e profissional para levar a vantagem no complexo mercado global. "A liderança requer que a iniciativa esbelta seja manejada desde o nível mais alto, envolvendo a equipe gerencial. Grandes líderes esbeltos compartem certas características que contribuem a seu sucesso e o da transformação Lean. Estas características incluem conhecimento, credibilidade, visão e paixão. Características que utilizadas em separado não asseguram o sucesso", comentou Jerome Davis. Os líderes esbeltos devem estar apoiados pela alta direção, incluindo o CEO. A liderança esbelta também deve estar alavancada por um desdobramento de políticas a nível corporativo - este desdobramento de políticas são os meios pelos que uma companhia fixa seus objetivos e direção rumo a uma viagem esbelta. Uma seleção apropriada de eventos, apoio por parte das áreas de administração e finanças, assim como do piso de planta e a disponibilidade de recursos, são outros fatores críticos que podem afetar positivamente a transformação esbelta. "Os fracassos existem também, um líder não pode ter sucesso se a alta e média gerencia não estão comprometidas com a transformação esbelta. Outras falhas incluem a falta de conhecimento de práticas esbeltas ademais de envolvimento pobre entre a alta gerencia a atitude do que o esbelto é limitado unicamente às operações, um enfoque especializado nas economias mais que no desenvolvimento da capacidade de crescimento, falta de pertencial a uma transformação esbelta, falta de sentido de urgência e de recursos," agregou Davis. Então, que é o que se necessita para ser um líder exitoso? 1º. Tem que desenvolver uma visão corporativa. A mesma que criará um caráter de urgência, um enfoque à competência e enxergar como se relacionam com a sobrevivência da empresa. Esta visão deverá incluir também uma estratégia de crescimento utilizando a metodologia esbelta para incrementar a quota de mercado e aumentar as vendas. 2º. Comunicar esta visão por toda a companhia. Um líder esbelto tem as habilidades comunicativas para comprometer à alta gerencia, gerencia média e aos associados no piso de planta. Os bons líderes continuamente comunicarão a visão e objetivos para a transformação esbelta. Cambio Cultural Uma transformação cultural não é uma revolução levada a cabo por trabalhadores descontentes, senão uma revolução estimulada pelos líderes da empresa. Em tanto que o trabalho mais importante que tem um líder em sua organização é desenvolver as pessoas, a criação e sustento de uma proposta de valor convincente para seus clientes, tendo pessoal de alto rendimento a seu redor, são os ingredientes para o sucesso. Características de uma Cultura Esbelta ganhadora: * Cooperativa * Aberta ao câmbio * Respeito pelos demais * Focada nos clientes * Metódica, orientada a processos * Decisões baseadas em fatos (não na intuição) * Capacitados * Mantém o câmbio * "Faz-lo agora" As empresas que aplicam de maneira exitosa a cultura esbelta compartem algumas características distintivas: * Seus líderes desenvolvem uma visão clara, concisa, inspirada e compartida. * Formam um compromisso sem danar a visão corporativa. * Mantêm uma comunicação aberta e constante com todos os empregados. * Se enfocam no sucesso e proporcionam os recursos para assegurar-lo. * Têm um procedimento pronto que garante a implementação exitosa. * Têm líderes visíveis, ativos, apaixonados e atentos que põem o exemplo. "Um bom líder esbelto trocará o enfoque da empresa em direção ao futuro. A companhia já não perderá tempo pensando no passado, se enfocará no que pode ser antecipando-se e influindo em seu porvir. Isto significa intercambiar idéias com seus clientes de maneira sincera e continua, para identificar necessidades insatisfeitas. Requer também ensinar a toda a força laboral a pensar de forma não ortodoxa, com o fim de reconhecer e criar oportunidades que beneficiarão tanto aos clientes como à própria empresa. E mais ainda, significa dedicar o coração e o cérebro à filosofia esbelta, convertê-la numa forma de vida", finalizo Jerome. Fonte: Infosol

10 dicas do "guru"para melhorar teu serviço ao cliente

John Tschohl, reconhecido como o principal experto mundial em serviço, assegura que lograr que os clientes regressem uma e outra vez (e não vão com a concorrência) são o talento gerencial mais cobiçado do mundo. A boa noticia, diz Tschohl, é que orientar uma empresa para o serviço ao cliente não é um privilegio das grandes corporações. Tudo ao invés, afirma: "As empresas em crescimento podem marcar realmente uma diferença frente a seus competidores, se aprendem a brindar uma atenção de excelência". Como selecionar funcionários que gostem dos clientes? Mais interessante ainda: como saber quando uma pessoa em realidade estima aos clientes? É necessário olhar na atitude, os sorrisos e a energia positiva de cada pessoa. Nos Estados Unidos, Commerce Bank não permite que exista um segundo encontro se a pessoa não sorriu durante a entrevista. Em Southwest Airlines se pede aos aspirantes que realizem uma apresentação ante seus companheiros (também candidatos). Quando um companheiro não aplaude aos apresentadores é eliminado. Realiza perguntas e escuta a resposta com atenção. Faz que vários líderes de serviço também entrevistem à pessoa. O segredo é olhar nas atitudes. Não digas que estás buscando a alguém que aprecie aos clientes, porque os 100% dos candidatos te dirá que assim o sente para conseguir o emprego. Nesta linha, que truques poderia programar-se a fim de motivar aos funcionários e guiar-los a uma cultura totalmente orientada ao cliente? Para começar, capacite a toda sua equipe nos conceitos básicos do serviço ao cliente, incentivando a auto-estima e confiança em si mesmo. Cada quatro ou 10 anos, a maioria das empresas investem até quatro horas para melhorar o serviço de atenção ao cliente. A conduta da maioria dos funcionários é tão que pareceria sentem muito pouco respeito pelo cliente. Por quê? Porque ninguém lhes há ensinado a atender-los, a reconhecê-los em tudo o que façam. O dinheiro NÃO funciona. A realidade é que muitos poucos funcionários recebem um reconhecimento de maneira consistente. Que ações concretas e sistemáticas pode executar um empreendedor para converter-se num destro líder que dirige uma companhia orientada a excelência no serviço? Primeiro, dirige a formação de tuas equipes com base em algum programa de capacitação amigável com o usuário. Isto lhes demonstrará aos funcionários que a empresa se preocupa por eles e pelos clientes. Ademais, proporciona a toda a organização um roteiro que permite impulsionar uma cultura de serviço. Lê todo livro acerca de serviço ao cliente e liderança que encontres. De forma ideal, lê um novo livro cada mês pelo resto de tua vida. Quais são os erros mais comuns que una companhia, especialmente se está em pleno crescimento, comete ao tratar com seus clientes? Aqui vai uma lista de erros clássicos: - Acreditar que o cliente está equivocado. - Pensar que os funcionários vão a "regalar toda a loja" para concertar um problema. - Dizer: "só eu posso tomar esta decisão". - Nunca capacitar a todo o pessoal nas destrezas do serviço ao cliente. - Não integrar constantemente novos programas de capacitação. - Assumir que o funcionário se irá da empresa, pelo que não podes dar-te o luxo de capacitar-lo. - Sonhar que têm um número ilimitado de clientes. Em que consiste o famoso "toque pessoal" do serviço? Os funcionários nunca usam as destrezas finas. Acredito que o uso do nome do cliente é muito poderoso. Está cheio de magia. A maioria das empresas se concentra na tecnologia ou em outros atributos e nunca ensinam as destrezas finas. O resultado é que toda a organização evita aos clientes e não comunica sua oferta de valor. Faz pouco viajei por Northwest Airlines a Londres com uma passagem de US$1,200. E nem uma só vez os funcionários da primeira classe usaram meu nome. Todos o tinham. Ao novo pessoal nas líneas aéreas lhe ensinam seguridade. Quando o avião se cai, a quem lhe importam os dois últimos minutos de sua vida? Que há das sete horas que viaja no avião ou das duas horas que toma o registro? O toque pessoal seria que uma aeromoça se apresentara comigo e me chamara por meu nome. Uma extraordinária aeromoça me diria: "Sr. Tschohl, é maravilhoso que viaje conosco. Poderia oferecer-lhe algo para beber ou um jornal, Sr. Tschohl?". Isto último só me aconteceu duas vezes em 10 anos (em qualquer empresa aérea), e isso que viajo muito. Nenhuma universidade ou preparatória ensinará o toque pessoal. Isto depende totalmente do empreendedor. Quais são os passos necessários para implantar eficazmente uma verdadeira "cultura de serviço"? Deves introduzir um novo programa de capacitação pelo menos cada quatro a seis meses. E cuidado: deve ser novo. O mesmo programa seria um desperdiço de recursos. A maioria das empresas adquire um programa e o usa durante mais de cinco anos. É como se Coca Cola criara um só comercial e o passara pela televisão durante cinco anos. Não são tão bobos. No que toca a capacitação, a maioria das empresas acredita que empresas como a nossa têm um programa mágico que podem inserir em seus funcionários, então eles serão perfeitos por toda vida. Isso é uma loucura. É clave que tenham quando menos 20 a 40 horas de capacitação em serviço ao cliente cada ano. O Diretor Geral deve ensinar com o exemplo. Uma vez que o Diretor Geral se olvida da cultura de serviço, toma menos de seis meses para que ela morra na empresa. Algum truque pontual para levar isto à prática? Se desejares criar uma cultura de serviço deve dizer-lo de 20 formas diferentes, esperando que todos absorvam os conceitos básicos para, desde aí, começar a construir-la. Que histórias de sucesso e seus resultados concretos podem alentar a um empreendedor a tomar o caminho do serviço? O principal é procurar e identificar aos líderes no serviço. E, se já tens um plano, deves ser constante. A maioria das empresas se concentra no serviço durante uns quantos meses e após esquecem o assunto. Busquem verdadeiros modelos de função. Há uns quantos "casos" ideais como Commerce Bank, de Nueva Jersey, Dell, Amazon, Federal Express, Costco, LL Bean, General Electric. Em México, tem vários modelos de função como El Pollo Pepe, em Guadalajara, e Cinépolis. Há muito poucos líderes de serviço. Quem o é, ganha muito dinheiro. Concretamente, como medir os resultados de um melhor serviço ao cliente? Temos 16 diferentes áreas que podes medir com total certeza. Entre elas estão as vendas, a participação de mercado, a utilidade e as reclamações. (Mais informação em www.customer-service.com baixo o nome "Measuring Results"). É curioso, porém a maioria das empresas gasta recursos econômicos em medir a satisfação do cliente e poucas vezes invertem em ensinar as destrezas de serviço ao cliente. Minha sugestão: medir pontos concretos, como vendas ou participação do mercado. A realidade do serviço é bastante dura. Que técnicas utilizar, por exemplo, para tratar com um cliente enojado? Em meus livros apresento seis passos: 1. Escuta com cuidado e interesse o que o cliente tem para dizer. Calce seus sapatos. 2. Ofereça respostas que demonstrem que lhe importa sua inquietude e que o estão escutando. 3. Faça perguntas de uma maneira preocupada e escuta ativamente as respostas do cliente. 4. Sugere uma ou mais alternativas para responder a suas preocupações. 5. Oferece desculpas sem culpar ninguém. 6 Resolve o problema ou encontra alguém que o possa fazer. Ferramentas John Tschohl. Service Quality Institute. www.customer-service.com