O QUE É A LIDERANÇA SERVIÇAL?

DEFINIÇÃO:

A liderança serviçal é uma filosofia altruista que apoia as pessoas, que escolhe primeiro servir, e após, pasar a ser lider como uma maneira de amplar seu serviço aos indivíduos e as instituções.

Os líderes serventes podem, ou não, ocupar ou ter posições de liderança formal. A liderança serviçal anima a colaboração, a confiança, a previsão, a predisposição à ouvir, o uso ético do poder e o emponderamento.

Em 1970, o executivo de AT&T Robert K. Greenleaf (1904-1990) introdusiu o termo num curto ensaio titulado “ O Servente como Líder”. Neste ensaio, Greenleaf descreve algumas das atividades e características dos líderes serventes:

“O lider servente é primeiro um servidor. Começa com o sentimento natural de que ele deseja servir, servir primeiro que nada.

Então a opção conciente o leva a aspirar a ser o que lidera. Ele ou ela, é dramaticamente diferente da pessoa que pretende primeiro ser lider. Quem pretende primeiro ser lider quiçá o deseje por sua urgente necessidade de alcançar uma posição inusual de poder ou para poder adquirir posesões materiais. Para tais pessoas a opção de servir será a última – depois que se estabeleça na direção. O “primeiro líder” ou o “ primeiro servidor” são dois tipos extremos. Entre eles há matizes e misturas que são parte da infinita variedade da natureza humana.

A diferença se manifesta no cuidado empregado primeiro para assegurar-se de que se está servindo, outra as necessidades da prioridade mais alta das pessoas. A melhor prova, e a mais difícil de administrar, é: fazer que aqueles que são servidos cresçam como pessoas; em tanto estão sendo atendidas, estas pessoas, chegam a ser mais sadias, mais sábias, mais livres, mais autônomas, e se promove que eles mesmos se transformem eles mesmos em pessoas mais propensas a ser serviçais?

E, qual é o efeito sobre os menos privilegiados da sociedade? Beneficiam-se eles? Ou pelo menos não serão mais profundamente prejudicados?

Origem da Liderança Serviçal

Na cultura oriental, Chanakya ou Kautilya, um pensador estratégico da antiga Índia, escreveu em seu livro do século IV, Arthashastra: “O Rei, (líder) deverá considerar como bom, não o que o satisfaz, senão mais bem o que satisfaz a seus súbditos (seguidores)”

Na cultura ocidental, o conceito de liderança serviçal se pode remontar a Jesus,

Quem ensinou a seus discípulos: “Sabeis que os que são tidos por governantes das nações se ensoberbam e suas altas autoridades exercem potestade sobre elas. Porém não será assim entre vocês, será primeiro nosso servidor. E o qual de vocês queira ser o primeiro, deverá ser servo de todos. Porque o filho de Deus não veio para ser servido, senão para servir, e para dar sua vida em resgate de muitos” Marcos 10.42-45

CARACTERISTICAS DOS LIDERES SERVENTES

Um líder serviçal tem dez características (Greenleaf, R.K., 2003)

1. - Ouve. O líder tem um compromisso profundo de escutar atentamente aos outros, escutar também abrange obter contato com seu eu e sua voz interna e tentar entender o que se esta comunicando com seu corpo e mente. Ouvir, junto a períodos regulares de reflexão, é essencial para o crescimento do líder servente.

2. -Empatia. O líder servente se esforça por entender e gerar empatia com os demais. As pessoas necessitam ser aceitas e reconhecidas como espíritos especiais e únicos.

3. - Curador. O aprender a curar é uma força poderosa para a transformação e a integração. Uma das grandes fortalezas da liderança serviçal é o potencial para curativo dele mesmo e os demais.

4. - Toma de Consciência. O conhecimento geral e especialmente a autoconsciência, consolida ao líder servente.

5. - Persuasão. Um líder serviçal confia na persuasão, mais que em usar sua autoridade posicional.

6. - Conceitualização. Os líderes serviçais tentam consolidar suas capacidades de “sonhar grandes sonhos”. A capacidade de enxergar um problema (ou uma organização) desde uma perspectiva de conceitualização significa que um deve pensar mais além das realidades cotidianas.

7. - Previsão. A capacidade de entender as lições a partir do passado, às realidades do presente, e às conseqüências prováveis de uma decisão para o futuro.

8. - Administração. Administrar algo dado em confiança por outra pessoa.

9. - Compromisso com o crescimento da gente. O líder servente está profundamente compromissado com o crescimento de cada individuo dentro da instituição.

10. - Construção de uma comunidade. Entre aqueles que trabalham dentro de uma instituição determinada.

FORTALEZAS DA FILOSOFIA DA LIDERANZA SERVIÇAL - BENEFICIOS

• A liderança serviçal é uma aproximação de transformação de longo prazo para a vida e o trabalho – é essencialmente, uma maneira de ser – que tem o potencial de criar uma troca positiva dentro da sociedade.

• A liderança serviçal se compara a miúdo com a aproximação transformacional da liderança, a qual também acentua a colaboração. Não obstante ambas os líderes demonstrem preocupação por seus seguidores, o foco dos líderes serventes está no serviço dos seus seguidores. Os líderes transformacionais tem uma maior preocupação por conseguir que seus seguidores sigam enganchados e apoiando os objetivos da organização. O grau ao qual o líder pode trocar o foco de sua liderança, da organização para seu servidor, é o fator que distingue a determinação de si, se trata de um líder transformador ou um líder servente.

LIMITAÇÕES DO CONCEITO DA LIDERANÇA SERVIÇAL –

DESVANTAGEM

• Não é uma aproximação de rápida implementação. Nem é algo que se possa inculcar rapidamente dentro de uma organização.

• Pode ser percebido por alguns como uma liderança light (suave).

Ouvir e procurar demasiada empatia com os demais pode conduzir à indecisão.

Coaching & Tutoria (Mentoring) produzem melhoras nos resultados? A resposta seria um rotundo "sim" Existe considerável evidencia acumulada ao longo de mais de dez anos no Reino Unido, Canadá e inclusive nos EE. UU. que o coaching & mentoring melhora o rendimento de cada um dos diretores, suas equipes e, por tanto, o global das empresas. Ademais na história, tem havido numerosos estudos que demonstram o impacto positivo destes serviços tanto no indivíduo como na empresa. O coaching é uma disciplina jovem, em pleno processo de crescimento, que ainda tem muito caminho por percorrer. Nos Estados Unidos, à medida que o coaching tem adquirido status de profissão autentica e legítima, se tem movido à uma maior especialização. Na atualidade há mais de cem especialidades distintas de coaching pessoal, tantas como possíveis segmentos de mercado: coaching para escritores, advogados, consultores, solteiros, aposentados, adolescentes, etc. Na Espanha o mercado do coaching não tem alcançado um nível de maturidade equiparável. Estão ainda numa fase inicial de desenvolvimento na que predominam os coaches de perfil geralista que trabalham todo tipo de casuísticas e que enfocam seus serviços à melhora do bem estar da pessoa. Em nosso país ainda é habitual pensar que um coach de talento pode aplicar este processo a qualquer área do coaching — pessoal, executivo, empresarial, etc.— e dentro destes a qualquer sub-especialidade. Em quanto ao coaching pessoal se refere nos últimos tempos se observa certa tendência à especialização. Alguns profissionais se dirigem a determinados setores; assim podemos encontrar especialistas em coaching pessoal para a mulher, coaching para adolescentes, coaching para empreendedores, etc. À margem destes exemplos e de uns quantos mais, o certo é que ainda nos achamos numa fase na que predomina o coach todo-terreno. Certificações e competências À relativa juventude do coaching em nosso país há que somar que não há organizações reconhecidas internacionalmente que acreditem nos profissionais do setor. A dificuldade para estabelecer credenciais se deve, em grande parte, ao fato de que esta disciplina reúne profissionais procedentes de campos acadêmicos tão variados como os recursos humanos, as ciências sociais, a consultoria, a educação, a psicologia....etc. Seria interessante examinar alguns dos fatores que contribuem a este crescimento - porém primeiro vamos considerar as diferenças entre coaching & mentoring. Definições Ambos - mentores e instrutores - se praticaram durante centos de anos, porém é no entorno das empresas que existem diversas opiniões em quanto a seu alcance e benefícios. Acreditamos que os serviços são complementares já que ambos se baseiam em uma mistura de relações internas e externas que permitam aos beneficiários: Melhorar as competências Desenvolver-se tanto a nível profissional e pessoal Assimilar os conhecimentos e técnicas de aprendizado Não há nenhuma definição comum, mas as principais diferenciam respeito a: Coaching: Centra-se no logro de objetivos específicos, em geral dentro de um período de tempo pré-estabelecido. Tutoria: Segue um programa aberto e em evolução e se ocupa de uma série de questões. Porque a alta taxa de crescimento? Um cliente descreveu recentemente os fatores que estão impulsionando o rápido crescimento no coaching & mentoring: "Se nos pede entregar maiores benefícios, uma maior qualidade dos produtos, fazer frente a uma concorrência feroz e aplicar programas de cambio - tudo com menos recursos. Ainda temos que demonstrar à nossa equipe de gestão que vamos apoiar seus esforços, individual e coletivamente”. Esta imagem é típica de muitas organizações em todos os setores da economia, com estruturas que oferecem pouca margem para a racionalização. É de vital importância que os responsáveis da gestão estejam equipados com os conhecimentos necessários e se sentam suficientemente motivados para conduzir suas equipes nas difíceis circunstancias e lograr rendimento e objetivos financeiros. Os administradores estão obrigados a cumprir um papel mais amplo e mais versátil que vai desde possuir a visão para desenvolver a estratégia, um estilo de manejo para manter na parte superior as questões operativas, técnicas de liderança para construir equipes e assim sucessivamente. Não é de estranhar, por tanto, que os indivíduos e as equipes possuam lacunas em seus conhecimentos de base e nas necessidades de desenvolvimento, muitos dos quais podem ser satisfeitas pela instrução e assessoramento. Nosso enfoque Em situação com cada cliente, nosso enfoque é atender às pessoas; e costumam serem muito diversas as necessidades de cada executivo. Ao mesmo tempo tratamos de ajudar ao desenvolvimento de uma equipe que possa responder aos desafios e câmbios que enfrenta a empresa. Não obstante existam etapas clave que atendem a maior parte dos requerimentos, acreditamos que é essencial que nosso trabalho se adapte para fazer frente às questões profissionais e pessoais de cada executivo. Por tanto, há uma variação considerável no rítmo e o conteúdo de cada intervenção. De importância crítica é a relação entre o assessor e o executivo. No coaching & mentoring, o executivo deve sentir-se a vontade com a "mistura química" e também ter a certeza de que o consultor tem a experiência e os conhecimentos necessários para contribuir de maneira significativa sem ter o controle. O futuro Coaching & mentoring são agora bem aceitos no Brasil e se estão utilizando de maneira eficaz numa ampla gama de organizações e aplicações, incluindo: Habilidades de liderança Equipe de desenvolvimento Re-Engenharia Câmbios na estrutura e a cultura A melhora da comunicação Relação com as questões ou problemas Preparação de um novo rol A gestão dos projetos Integração de novos administradores A gestão do estresse Independência da caixa de ressonância Alguns de nossos clientes há precisado de coaching e assessoramento em sistemas de gestão do rendimento, porém outros preferem utilizar-lo para responder a necessidades específicas. A questão clave é que as melhoras tangíveis no rendimento se estão logrando, junto com muitos outros benefícios como uma maior sensibilização, a comunicação aberta e a compreensão mútua.

VISÃO SISTÊMICA: A ANALISE DOS NOVOS TEMPOS!

Muitas vezes enquanto estamos estudando ou até mesmo nas reuniões periódicas das organizações onde atuamos, ouvimos falar sobre análise global e a interação do todo.

Mas será que é tão fácil compreender que a melhor ótica de uma corporação só acontece quando existe a sistematização de forças aliadas projetando o melhor funcionamento da empresa?

- Parece um tanto quanto confuso tudo isso não acha?

Vamos substituir todos estes termos usados acima e vamos falar de “movimento”!

Precisamos de movimento para dar dinamismo aos processos internos e externos; um exemplo real é como nosso cliente precisa de nossa pró-atividade. Aliás, são eles que fazem nossas potencialidades serem demonstradas e aperfeiçoadas, pois nos remetem ao desafio de termos que ser “influenciadores”. Precisam de nossa persuasão, acompanhada do marketing que demonstre a qualidade do que estamos oferecendo, e que subseqüentemente comprove a transparência e excelência nos processos corporativos.

Da mesma forma, podemos citar os processos de informatização das organizações que crescem em um ritmo desenfreado e são catalisadores de soluções não apenas para um setor corporativo, mas para vários deles! Estou falando da implementação de processos facilitadores que transcendem oportunidades, além de representar a utilização de ferramentas como significativa transformação na multiplicação de informação!

E porque usar a palavra “multiplicar”?

- Sabemos que falar de sistematização sem abordar o aspecto de conjunto, estrutura e objetivos pré-definidos é o mesmo que traçar um projeto que nunca sairá do papel. Através destes fatores, podemos compreender que a coordenação de processos corporativos deve representar como podemos lidar com o fluxo de informações à medida que se transformam em necessidades táticas no contexto organizacional.

Questionamentos são comumente usados:

- Como fazer valer a visão da empresa no que diz respeito a qualquer tomada de decisão?

- A base de sustentação organizacional é comumente avaliada compreendendo interpretar todos os processos organizacionais?

- A cultura organizacional está alinhada com a percepção que seus colaboradores têm dos sistemas corporativos?

Diante destas perguntas, podemos diagnosticar que não é possível nos movimentarmos com a destreza necessária, quando não conhecemos o espaço onde iremos atuar!

Quando falamos de visão sistêmica devemos compreender que gerar informação é também difundi-la, lembrando que os processos corporativos acontecem continuadamente, ao contrário dos projetos, que são temporários e conseqüentemente passíveis de reformulação e ajustes.

Diante destes fatores, não é possível entendermos as organizações como sistemas fechados, pois o momento exige ações práticas, flexibilização dos processos e interação com o todo. Não há visão sistêmica sem percepção e gerenciamento de resultados!

Podemos inclusive dar um exemplo básico:

- Imaginem só um palestrante abordando o assunto “empreendedorismo” com explanações simplistas sobre seus princípios, esquecendo, no entanto, de realizar paralelos ou expor vertentes que serviriam de discussão sobre o assunto? De que adianta termos uma apostila de conceitos se não sabemos aplicá-los!

- Como seria viver em um mundo com falta de pessoas inovadoras, criativas ou determinadas ao alcance de objetivos pré-definidos? Seria possível vivermos neste filme preto e branco?

Realmente não! Aliás, a previsibilidade não faz parte do encadeamento de possibilidades que representam o exercício da flexibilização, sempre lembrando que os colaboradores devem representar os principais recursos de investimento da organização, partindo do princípio de que os resultados são determinados principalmente, pela forma como seu capital humano é conduzido na compreensão de que seus interesses estão alinhados com os de sua empresa.

Não dá para falarmos de prioridades se é em primeiro lugar não pensarmos nas “pessoas” que compõem as organizações; da mesma forma que não podemos falar de estratégias sem citar as tomadas de decisões!

Não existe sustentabilidade sem capacitação, desenvolvimento e mudanças pautadas na melhoria contínua!

Não há visão sistêmica sem dinamismo, coletividade e quebra de paradigmas!

Simone do Nascimento da Costa
Graduada pela Universidade Metodista de São Paulo em Gestão de Recursos Humanos

CAMBIO SOCIAL, EMPRESARIAL e TRANSFORMAÇÃO PESSOAL

O cambio operado no mundo dos negócios a partir da apertura que impôs a Globalização, exige às Empresas gerir as RRHH desde uma nova perspectiva:


DEMANDAR PESSOAS CAPAZES DE PRODUZIR UM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DE SI MESMOS

O EXPERTO INCOMPETENTE

Reza um dito acunhado nestas épocas de exigência de Qualidade e Excelência que não há nada mais inútil que "fazer bem" o que não necessita ser feito.

São os que em termos de Chris Argyris se chamam "expertos em incompetência", mestres em evitar o dor de admitir sua ignorância os seus erros por meio de apelar à cegueira e à negação.

Estes expertos em incompetência são os artífices de condutas defensivas que conformam o que se conhece como Cultura da Organização.

Tratam de não dar importância aos sentimentos de temor, ao ter que assumir responsabilidades num cenário de incerteza.

Buscam racionalizar seus modos de conduzir à gente que tem a seu cargo, evitando os questionamentos ou chamados à reflexão de seus colaboradores, pois põe em risco sua posição de liderança, quando não de autoridade.

Estas rotinas, que são defensivas por parte de quem as executa, restam poder à Organização e freqüentemente são a razão de gerar enormes perdas.

Sem embargo, os diversos sintomas que estes comportamentos geram como, a comunicação regulada pelas convicções e o sentimento de crença estabelecida "desde sempre", o temor ao aprendizado que traz consigo todo cambio, o valor adjudicado ao "sucesso individual", sinalam a ausência de uma comunicação honesta, uma abertura ao aprendizado, o desenvolvimento da habilidade de trabalhar em equipe como eixos reguladores de um processo de Transformação Pessoal e Cambio Empresarial.

Sem isto, nos enfrentaremos a um resultado regulado por decisões arbitrarias e a Empresa se verá "infectada" pelo vírus da resignação e o ressentimento.

SERVIÇO AO CLIENTE

COMO CONSTRUIR MELHORES RELAÇÕES COM OS CLIENTES

Construir relações duradoras com os clientes ou, incrementar sua lealdade com a marca, a companhia ou os produtos e serviços da mesma, se estão convertendo com o passo do tempo numa estratégia cada vez mais perseguida. Sem embargo, conseguir alcançar um mínimo de resultados, dentro de uma estratégia tão ampla e que implica em ocasião pessoal subcontratado, não é simples de alcançar. No presente artigo se lhe oferecem 7 passos claves -porém não os únicos- para alcançar um mínimo de objetivos na melhoria das relações com nossos clientes. Construir um contexto que favoreça as relações com os clientes não é uma nova teoria, em modo algum, pese a que novos têrmos e não poucos conceitos apareceram sobre todo prognóstico para construir um novo paradigma. As implicâncias e a importância do marketing relacional dentro de uma estratégia de marketing estão atualmente nas capas de revistas especializadas, livros técnicos e não poucos websites, e todo isto a pesar de que este termo surge a princípios dos anos oitenta, com o professor Leonard Berry na Universidade de Texas (RelationshipMarketing), no transcurso de una conferência que passaria aos anais da história. Recentemente, Kim T. Gordon, um prestigioso especialista em temas de marketing relacional explicava que nossas vidas estão organizadas geralmente em torno a relações de longo prazo: nosso cabeleireiro, o médico que atende à família, etc.

Costumamos responder bem aos programas de aumento de lealdade e confiança quando falamos de companhias e de produtos.

Por isso, desde meu ponto de vista, uma estratégia de sucesso deveria construir relações de confiança em longo prazo depois de produzir-se a venda. Que dúvida cabe que marketing relacional, para uns poucos, se reduz a um limitado enfoque que aplica especial ênfase na estimulação da venda graças ao uso inteligente de uma base de dados de clientes, com o objetivo de colocar, adequadamente, o produto nas mãos deste.

Para outros, a palavra "relação" toma vital importância, já que parte do estabelecimento de uma relação duradora, em longo prazo, de colaboração mutua entre cliente e empresa.

Como cita Manuel Alfaro com palavras do professor Orafía,

“durante anos fizemos todo para o cliente, porém sem o cliente”.

Para responder ao cambio, investir em tecnologia, ou lançar novos produtos inovadores, há que entrar decididamente na colaboração com o cliente.

O problema da retenção dos clientes constitui um aspecto crítico nos negócios de hoje em dia, e é por isso que temos de darnos conta que é muito importante

construir e consolidar uma relação com o cliente que se focalize nos comportamentos do mesmo. A educação e a sofisticação de suas atitudes e hábitos vão mais além de umas singelas cartas, programas especiais desconto,

e-mails ou cartões de felicitação que os façam sentirem-se mais felizes e leais.

A sofisticação de seus comportamentos exige trocas importantes na gestão das relações com o cliente e, sobre tudo, maior conhecimento do mesmo. Um interessante livro de estratégia de marketing, escrito por Jackson y Wang, começa seu capítulo 4 com uma frase esmagadora sobre esta afirmação:

“Eu sei como é meu cliente É mulher, tem uma idade compreendida entre 18 e 34 anos, está casada, tem pelo menos dois filhos e vive nos subúrbios. Ela e seu marido são proprietários de uma casa e ganham pelo menos 25.000 dólares ao ano.

Porém quando vou a um estabelecimento e observo quem

pega meus produtos da prateleira (“...) Nunca se parece à descrição que da nosso departamento de marketing.”

QUAIS SÃO OS 7 PASSOS PARA CONSTRUIR MELHORES RELAÇÕES?

Os responsáveis de marketing ou, melhor ainda, os responsáveis dos serviços ao cliente e, quiçá também o departamento de vendas por sua íntima relação com estes, devem ser conscientes que seu papel está muito vinculado à criação de vínculos com os estados de ânimo ou a ruptura de fronteiras psicológicas. Acontece diariamente quando visitas a um cliente ou quando lhe chamas por telefone. Por esse motivo, é muito importante ter presente que dispor de um conhecimento adequado do cliente constitui um passo essencial na construção de um modelo de gestão das relações com os clientes.

Passo 1: Recolher informação precisa e atualizada sobre os Clientes

Os clientes não são só um número, são indivíduos e tem que ser tratados como tais.

Por isso, o primeiro passo há de partir de seu conhecimento, de saber quais são suas necessidades e conhecer o que esperam de nós. Sem informação precisa de nossos clientes, como espera oferecer-lhes o melhor serviço ou o melhor suporte sobre seus produtos?

É importante que isto se prolongue no tempo, porque as necessidades de

nossos clientes trocam com o mercado, com esses giros inesperados. O cliente não é um ente estático, está em movimento constante, e é nossa tarefa dispor dessa informação atualizada. Para ele, em cada contacto que fazemos com os clientes, é muito importante ter presente a necessidade de atualizar a informação existente em nossas bases de dados acerca deles.

Passo 2: Conhecimento do Produto

Não precisa ser um técnico especializado para que nossos departamentos de vendas ou de suporte ao cliente saibam em todo momento as características de nossos produtos, programas, serviços ou qualquer outro elemento que prestemos. Conhecer em profundidade o produto de nossa organização, saber os segredos, as necessidades técnicas e tecnológicas e, em definitiva, dispor de uma expertise e um adequado know-how, constitui um dos pilares fundamentais na construção de relações de sucesso.

Nosso pessoal deve saber utilizar nossos produtos, devem comunicar-se a todos os níveis com o staff de desenvolvimento, estar informados sobre melhoras ou novas aplicações, e quais são as apreciações dos mesmos, bem se trate de um

produto o um serviço, a todos os níveis da organização.

Sem dúvida alguma, um cliente não quer jamais ouvir que é transferido à outra pessoa da organização porque possui melhores conhecimentos técnicos ou porque não entende do que está falando.

Passo 3: Investir tempo em aprender dos Clientes

Pense num call center. Os responsáveis da atenção ao cliente costumam medir-se por questões de produção em termos de rentabilidade, é dizer, no número de vezes ao dia que resolvem dúvidas ou problemas dos clientes, quanto mais, melhor, em vez de medir a qualidade da atenção. Quantidade versus qualidade. Significa isto investir tempo no cliente? De modo algum. Um sistema de produção de tais características nunca colocará ênfase na aprendizagem sustida através do cliente, senão na mecânica da atenção. E isto é, fora de toda dúvida, um grande erro.

Se de algo gozam os clientes é de ser heterogêneos. Não importa que utilizem uma solução nossa, ou usem um serviço de nossa companhia, os clientes são tão diferentes em sua relação aos produtos e serviços que se convertem em mundos independentes.

Por ele, é vital centrar-se em seu conhecimento. Por um lado se melhoram os serviços e os produtos, e por outro se melhora o conhecimento de fundo do próprio cliente, o que permite uma atenção mais personalizada e uma oferta mais segmentada.

Passo 4: Oferece sempre algo de valor aos Clientes

Volvemos a por ênfase no valor psicológico da relação com os clientes. Um claro instrumento de vantagem competitiva é oferecer, em cada relação com o cliente, algo de valor perceptível para este.

Cada compra que faça, cada consulta que leve a cabo, cada queixa que tenha, ofereça-lhe em todo momento uma contraprestação psicológica, algo que, ainda não se traduza em retorno monetário para você, tenha mais significado que qualquer outra coisa. Forneça-lhe valor ao cliente.

Passo 5: A qualidade do Serviço é uma questão de ambas as partes.

A colaboração é a chave de todas as batalhas. Numa estratégia de gestão das relações com os clientes, as partes devem ser conscientes de que o êxito só é possível mediante uma relação win-to-win, similar tanto pelo lado do cliente como pelo lado da empresa, e vice-versa.

Um exemplo imediato: Quando um responsável do serviço ao cliente orienta todo seu esforço na resolução de um problema, se o cliente não colabora na mesma medida, o esforço só haverá sido a meias e, por tanto, os resultados também.

Por isso é importante treinar aos responsáveis da gestão com os clientes que, é imprescindível que envolva o cliente na resolução e na procura de respostas, o cliente deve dar-se conta em todo momento que a empresa trabalha com ele e necessita sua cooperação. Com ele se conseguem duas coisas: mais retorno e menos canseira pelas duas partes.

Passo 6: Recompensar a lealdade do Cliente

Assegure que todo quanto faça seja visto por seu cliente como algo em beneficio dele.

Não é fácil por em marcha mecanismos que recompensem a lealdade de seu cliente. E, por favor, não pense que tem de ser uma recompensa monetária avaliável de maneira contável. Que dúvida cabe que se recompensa, novamente o seu cliente com uma singela percepção psicológica, a lealdade a você de parte de seu cliente será maior.

No livro titulado “Mais além do serviço de atenção ao cliente: manter aos clientes para toda a vida”, se explica algumas estratégias realmente interessantes de recompensar ao cliente, como por exemplo, colocar a uma pessoa de suporte a um determinado cliente, e fazer-lhe saber a ele que esta pessoa estará aí quando a necessite para ajudar-lhe a resolver dúvidas, problemas ou qualquer coisa. Isto ajuda a que o cliente se sinta importante e se envolvam ainda mais durante longos períodos de tempo.

Passo 7: Comunicar-se com regularidade com os Clientes

Atitude proativa. Se não deseja perder nenhum cliente, você deve dar sempre o primeiro passo, por isso é muito importante comunicar-se com regularidade com seus clientes. De outro modo, todos os anteriores passos especialmente os primeiros- não teriam sentido de modo algum. Ainda esta questão possa parecer simples, não o é.

A maior parte das empresas sempre espera a que sejam os clientes que se comuniquem primeiro. O componente psicológico de dar você o primeiro passo outorga uma relação mais forte entre você e seu cliente, já que ele o enxerga como um ato de verdadeira atenção na relação.

Fonte/Autor: Oscar Peña de San Antonio

Categoria: Marketing

A Capacidade Empreendedora como Competência

Alguém definiu a atitude empreendedora como:

“a capacidade de sonhar e a coragem de realizar esses sonhos”.

Na realidade este atributo, tão citado na atualidade, envolve:

• Atitude empreendedora ≡ Querer.

• Capacidade empreendedora ≡ Saber.

• Empreendimento ≡ Poder.

Atitude empreendedora:

Definição:

Capacidade de criar ou iniciar um projeto, uma empresa ou um novo sistema de vida, tendo como fonte de inspiração a confiança em se mesmo, a determinação de atuar em pro de nossas inquietudes com perseverança até fazer-las realidade.

Definições: ·

Capacidade empreendedora:

Capacidade para desenvolver a atitude empreendedora em base a conhecimentos específicos que capacitem para a ação de empreender (de mercado laboral, saídas profissionais, aspectos competitivos, ajudas, requisitos, legislação, etc.).

Características desejáveis do Empreendedor.

Estudos realizados por numerosas instituições internacionais e nacionais indicam a existência de um número mínimo de características que se repetem em todos os indivíduos empreendedores. Ditas características determinam um conjunto de competências nos indivíduos com atitude empreendedora.

Características mínimas do Empreendedor

Competências mínimas da atitude empreendedora

• Iniciativa + autoconfiança + liderança.

• Capacidade de análise e crítica.

• Gestão de recursos (tempo, obtenção e gestão de informação).

• Trabalho orientado a consecução de objetivos

(Tomada de decisões, levantamento de resultados).

• Trabalho em equipe + comunicação + capacidade de relacionamento.

• Criatividade.

Podemos apreender a sermos empreendedores?

A resposta é SIM, podemos apreender a ser melhores empreendedores.

Há um antigo refrão espanhol, que meu avô dizia, e que é conveniente lembrar:

“O que natura não dá, Salamanca (a universidade) não empresta”

Good show...

VOLVER A MIRAR PARA ATRÁS

Fuente: Cocrear Argentina.

¿De qué otro modo puedes leerlo?

Nuestra mirada siempre significa las cosas de un modo particular, es la que marca cada cosa que percibimos. Lo que define cuál es nuestra realidad. Planteemos dos cosas hoy:

Una respecto al hoy. Sabemos que nuestra mirada define que abramos o cerremos posibilidades, que juguemos al ganar-ganar o que consideremos que en el mundo sólo se sobrevive con las reglas de la jungla, que consideremos la vida como un camino de lucha o que la miremos como un camino que nos permite aprender y desarrollar cada vez más lo mejor de nosotros mismos, que la miremos como un espacio donde injustamente muchísima gente sufre o que la veamos como un espacio que necesita de nuestro hacer y nuestra solidaridad como un modo de ir haciendo entre muchos un mundo diferente. Y podría seguir… sin duda.

Pero hay otro aspecto de nuestra mirada en el que quiero que nos centremos, es nuestra mirada del pasado. Y hay varias cosas que quiero que miremos juntos:

# Es importante que podamos leer y cerrar bien el pasado para poder vivir en el hoy.

# Cada vez que estás pensando en el ayer, hay una parte de ti que se pierde el hoy.

Hay una parte de tu energía que no está disponible para tus logros y para disfrutar ciento por ciento lo que hoy tienes. Hay una parte de ti que no te permite dar lo mejor que puedes dar.

Y no sólo eso, estás centrando tu tiempo, tus esfuerzos y tu energía en algo sobre lo que tienes cero poder. Si hay un espacio de facticidad* en nuestras vidas, ése es sin duda el pasado. No hay nada que podamos hacer para cambiarlo. Nada. Salvo leerlo de otra manera, aprender de él y tomarlo para ser mejores y crecer.

# Es necesario que cierres heridas si es que aún hay alguna de ellas abiertas. Quizás te sirva recordar lo que digo siempre: recuerda que las personas hacemos lo mejor que podemos hacer.

En determinadas circunstancias, con los recursos madurativos, emocionales y de otros tipos que tenemos, hacemos lo mejor que podemos hacer. Es fácil en tus zapatos criticar lo que hice yo estando en los míos. Como me es fácil hoy a mí, estando en estos zapatos criticar lo que hice estando ayer en otros más chicos que los de hoy. Son muy pocas las personas que es preferible no tener el gusto de conocer, la mayoría de las personas hacen lo que les sale, hacen lo que pueden. Recuerda: la mayoría de nosotros hacemos lo mejor que podemos hacer.

Si no encuentras el modo de cerrar esas viejas lastimaduras, quizás sea necesario que escribas una carta de curación, que tengas algunas breves entrevistas con un terapeuta o con alguien que te ayude, o tal vez hay una charla pendiente con alguien y puede que esté cercano el momento de abordarla.

# Si es algo que tú hiciste, lo anterior también vale para eso. Hace falta que puedas rescatar de aquello de ayer que salió mal, un aprendizaje y lo puedas re-leer diferente. Que te mires con amor. Ten en cuenta que no saldrá lo mejor de ti si no puedes mirarte con compasión y amor.

# Quisiera que miraras un momento la persona que estás siendo hoy. Lo que lograste, lo que haces, los seres que tienes a tú alrededor, tus capacidades, todos tus logros… Cada una de esas cosas son -en parte- consecuencia de cada paso que diste antes, bueno y malo. Tu sabiduría es fruto de cada cosa que has hecho ayer. Poder mirar bien tus errores, te va a permitir ser un ser humano compasivo con los errores ajenos, ser una persona con capacidad de mirar las fortalezas de los otros. Te hará ser una persona con capacidad de logro, con un 100 % de sus recursos disponibles. Te hará un padre que podrá ser un apoyo y una mirada de crecimiento y optimismo en los momentos difíciles. Te hará ser un amigo que te tiende su mano para ayudarte a salir a flote. Habrá que caminar para aprender a ser ese amigo y muy especialmente para aprender a serlo con uno mismo.

Ser pesimista, ser crítico es muy fácil. No hace falta entrenamiento, ni valor para eso. Sale solo… y fácil. Pero para mirar lo mejor de cada cosa, lo mejor de cada persona hace falta mucho trabajo interior, muchas ganas de hacer que la vida merezca ser vivida… para nosotros y para los otros.

Preguntas para Refle-Accionar:

¿Qué sucesos de ayer necesitas re-significar?

¿Hay heridas que aún no has cerrado? ¿Qué necesitas para hacerlo?

¿Qué puedes aprender de lo que sucedió? ¿Qué puedes hacer diferente para que los resultados la próxima vez sean distintos? ¿Para lograr lo que antes no pudo ser?

¿Qué necesitas aprender para mirar con amor lo que hiciste o lo que otra persona hizo?

¿En qué espacios te serviría mirar las cosas con humor?

Hoy les escribí a raíz de los resultados que vi de la encuesta de la última Newsletter, donde aparecería como mayoritario para muchos que lo mejor seria que pudieran emitir juicios diferentes sobre el pasado.

*Facticidad: llamamos espacios de facticidad a aquellos espacios o sucesos de nuestra vida en las que no existe posibilidad de cambio alguna, no hay nada que podamos hacer en ellos para que las cosas sean diferentes. Por ejemplo: el paso del tiempo. Es una facticidad, no tener poder de intervenir en ese espacio.

Un abrazo

Gracias por leerme

Cristina