A Teoria U na sustentabilidade

29 de Julho de 2008 –

Uma queixa comum entre as pessoas - especialmente os funcionários - é que o

discurso da sustentabilidade costuma ser mais pródigo na boca de líderes empresariais

do que a sua inserção nas estratégias de negócios. E isso ocorre em grande medida por que

as corporações resistem ao novo e também a aceitar os custos, financeiros e comportamentais,

da mudança.

Em sua defesa, as empresas alegam que a mudança decorrente da incorporação do conceito

ocorre lentamente porque requer a substituição de modelos de pensar e fazer negócios

arraigados e a assimilação de novas práticas por parte de todos os colaboradores, parceiros

de cadeia produtiva e consumidores.

O certo é que a mudança tem sido mesmo demasiado lenta e não tão linear, até para

corporações líderes no tema, que vêm seguindo, de modo coerente, o passo a passo da

cidadania corporativa e da responsabilidade social empresarial. Parte desse quadro pode ser

atribuída às dificuldades naturais relacionadas ou à complexidade do negócio ou ao necessário

fardo do reajuste de cultura organizacional.

Outra parte, ao fato de que, apesar de bem intencionadas, talvez as empresas não estejam

sabendo mobilizar, engajar e educar os funcionários nos processos de mudança.

A sustentabilidade representa o novo. E não se consegue criar o futuro utilizando esquemas

mentais do passado.

A respeito desse importante desafio, convém aos líderes de empresas sustentáveis ler

Presença: Propósito Humano e o Campo do Futuro (Cultrix, 2007).

Escrito a oito mãos, por Otto Scharmer (Massachusets Institute of Tecnology), Joseph Jaworski

(Global Leadership Inititative) , Betty Flowers (Universidade do Texas) e Peter Senge, o já

famoso guru da gestão do conhecimento, esta obra trata da construção de um novo tipo de

saber e de uma nova forma de aprendizagem organizacional, válidos para o tema da

sustentabilidade.

Entre ouras teses, os autores defendem que já não se pode mais planejar a mudança

corporativa tomando como base apenas a experiência anterior, com a atenção voltada

exclusivamente para o passado. Esse modelo de aprendizado, ainda predominante nas

empresas persiste nos processos de mudança planejados, que se baseiam no velho roteiro

de reunir informações, decidir, envolver pessoas, monitorar e controlar.

A limitação desse esquema está no fato de que, invariavelmente, ele não permite uma

compreensão profunda da situação nem o envolvimento necessário das pessoas para suportar

a mudança em meio às pressões das circunstâncias. Em temas naturalmente mais complexos,

como a da sustentabilidade, que exigem a integração de diferentes públicos na tarefa de criar

o futuro, ele tem se mostrado insuficiente.

Como alternativa a ele, os autores propõem uma teoria, denominada "U", que se estrutura em

três etapas: sentir, presenciar e concretizar.

Para Senge e sua troupe, esses três aspectos encontram-se presentes nos processos

convencionais de mudança planejada. A diferença é que eles se tornam superficiais na medida

em que escasseia o espaço para o "sentir". Reunir informações é um esforço insatisfatório –

crêem - quando não vem acompanhado de uma suspensão nos modos habituais de ver e de

um redirecionamento da atenção para perceber a situação "de dentro dela" e não como seu

observador externo. Os autores acham que se não sentimos a "nova realidade", tendemos a

reproduzir esquemas mentais preexistentes que serão cada dia menos eficazes para aprender

em questões novas como a da sustentabilidade.

Os processos habituais de mudança receitam tomar decisões, criar uma "visão" inspiradora e

botá-la na boca de um líder carismático que vai engajar pessoas. Para os idealizadores da

teoria do U, esse modelo não leva em conta como os decisores sentem o tema, não permite

que as pessoas descubram em si e vivenciem o valor de mudar, o que gera normalmente uma

espécie de distanciamento do objeto proposto pela mudança. O problema dos discursos de sustentabilidade - segundo os autores - é que, na maioria dos casos, os públicos de interesse

de uma empresa não o "presenciam". E se não o "presenciam" não conseguem perceber

intimamente o seu significado mais amplo. Não é por acaso que, nas empresas consideradas modelares em sustentabilidade, os funcionários tomaram o tema para si como uma causa que transcende o próprio negócio e não como uma estratégia racional para proteger ativos ou

manter a competitividade.

Nos esforços habituais de aprendizagem empresarial, prevalece certo apego cego ao

"plano de ação" e as etapas nele estabelecidas. Se por um lado isso ajuda, com sua lógica

cartesiana, a orientar o trajeto rumo a um objetivo de mudança, o plano acaba por reforçar

- na análise do grupo de Senge – a separação entre os atores do processo e aquilo que

desejam mudar.

Para criar o futuro - defendem - deve-se agir "no mundo" e não "sobre o mundo".

O ato de "concretizar", que está na haste direita da "subida" do U pressupõe revelar uma

realidade nova e construí-la coletivamente, a partir de um fluxo natural de mudança.

Enquanto os objetivos de sustentabilidade forem apenas "declarações de propósitos elevados"

em documentos bonitos que se penduram na parede, e o caminho para atingi-los deixar de

considerar como as pessoas vivenciam o tema, a mudança necessária seguirá em ritmo lento

e artificial. Para deleite dos céticos que se comprazem em associar o interesse das empresas

pelo tema a puro estratagema de marketing.

Talvez as empresas não estejam sabendo educar, mobilizar e engajar os funcionários

nos processos de mudança

Autor: Ricardo Voltolini -

A TEORIA “U”

O exercício de criar futuros sustentáveis

Parece haver um consenso entre especialistas de que as universidades ainda

não estão preparando profissionais em quantidade e com competências suficientes

para enfrentar os desafios globais da sustentabilidade. Prova disso é que os mais

brilhantes cérebros da atualidade não têm conseguido desenvolver modelos

econômicos, políticos e científicos eficientes para a solução de questões complexas

como, por exemplo, as mudanças climáticas ou as desigualdades sociais.

Segundo Jane Nelson, diretora do Centro de Iniciativa para Responsabilidade Social Empresarial da Universidade de Harvard, o sistema formal de ensino não evolui na

mesma velocidade com que ocorrem as mudanças na sociedade. “Há cerca de seis anos,

o aquecimento global não tinha o destaque de hoje. Foi só nos últimos dois anos que o

mundo acordou para o problema. Mas a maioria das universidades ainda não dispõe de programas de pesquisa e aulas voltadas para as mudanças climáticas. Não há

especialistas suficientes para dar conta dessa tarefa porque se trata de um campo

totalmente novo. Cientistas, políticos e empresários estão tendo que aprender à medida

“que trilham o caminho” ressalta Jane.

As instituições de ensino não estão sozinhas nesse desafio. Formar profissionais

capacitados para enfrentar os desafios da sustentabilidade é uma tarefa a ser

compartilhada com as empresas. No entanto, há uma confusão acerca do papel de cada

um desses segmentos da sociedade e sobre como eles podem unir esforços na formação

dos indivíduos. Esta é a opinião de Ricardo Young, presidente do Instituto Ethos de

Empresas e Responsabilidade Social.

“As organizações entendem que precisam ser espaços de aprendizado permanente, produtores de saberes e de inteligência. Por isso, criam suas universidades corporativas.

Do outro lado, as universidades refletem sobre a sua função na sociedade e chegam à conclusão de que precisam formar pessoas para o mercado. Aí o que elas fazem?

Tecnificam a educação e repassam a alma para a segunda ou terceira prioridade no

processo educacional. Assim, temos um belo diálogo de surdos e mudos: empresas que querem aprender, buscando emular o papel da universidade e universidades que querem

servir ao mercado emulando empresas e se despindo da sua função tradicional e

educadora”, contextualiza Young.

No livro “Higher education and the challenge of sustainability” (Educação superior e o

(desafio da sustentabilidade, ainda sem tradução para o português), Peter Blaze Corcoran

e Arjen E.J. Wals defendem que a sustentabilidade, mais do que assunto adicional no já sobrecarregado currículo, representa a oportunidade de abertura para uma visão diferente

das disciplinas, da pedagogia, da mudança organizacional e, particularmente, da ética.

Jane, de Harvard, endossa a opinião dos dois autores. “As escolas de negócio e as

empresas devem criar um sistema de ensino que favoreça a compreensão dos sistemas globais, desenvolva o pensamento sistêmico e a capacidade de reconhecer, identificar e valorizar a interdependência. Esse sistema precisa estimular o empreendedorismo, a

inovação, a liderança e a convergência de saberes entre os diferentes segmentos da sociedade”, ressalta.

Transformação de modelos mentais

Como desencadear esse processo de mudança no ritmo exato com que se apresentam

os desafios relacionados à sustentabilidade constitui um grande dilema para pesquisadores, especialistas e empresas.

Em busca de respostas, um grupo de pesquisadores da Society for Organizational

Learning (SOL) entrevistou líderes de diferentes segmentos para saber que fatores determinaram, de modo específico, o seu aprendizado. A organização foi fundada pelo consultor Peter Senge, o famoso guru da gestão do conhecimento, como forma de dar continuidade aos trabalhos de aprendizagem organizacional iniciados no Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).

As conclusões desse estudo resultaram no livro Presença – Propósito humano e o

campo do futuro, escrito a oito mãos por Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski

e Betty Sue Flowers. Os especialistas perceberam que as grandes descobertas eram

quase sempre conseqüência de um momento de introspecção e ruptura com padrões e pensamentos pré-concebidos.

“Após uma bateria de 150 entrevistas com executivos, pesquisadores e cientistas

chegou-se à conclusão de que os grandes insigths de inovação na vida dessas pessoas estavam relacionados a um exercício radical de autoconhecimento e percepção, tarefa

para a qual precisaram abrir mão do que já sabiam. Da sensação de colocar-se disponível surgiram novas formas de ação, novos produtos e abordagens para a própria empresa

ou para uma teoria científica”, explica Maria Cristina d’Arce, coordenadora da Society for Organizational Learning Brasil.

Juntos, os autores criaram a chamada Teoria U que propõe uma fonte mais profunda

de aprendizagem associada à capacidade de “presenciar”, isto é de sentir, de perceber intimamente e de se integrar ao objeto proposto pela mudança. Essa habilidade decorre

de um estado de mente, coração e vontade francamente abertos para a possibilidade de aprender não apenas usando a experiência anterior, mas a partir da construção prática

de uma visão de futuro.

“A transformação dos modelos mentais está na essência da Teoria U. Ela sugere o

mergulho em um espaço muito profundo de percepção e a abertura para o futuro que

deseja emergir. “Isso não é exatamente o que está no modelo mental, mas sim algo que decorre das descobertas proporcionadas pelo movimento de descida do U”, afirma

Cristina d’Arce.

Na opinião dos criadores da Teoria U, enfrentar os desafios atuais exige das pessoas

parar de “fazer download” de antigos padrões. Isso significa deixar de reafirmar

julgamentos habituais para desacelerar e aprender a escutar de forma mais profunda,

aberta e coletiva, a fonte suprema de toda a grande liderança – sua autoconsciência e autoconhecimento. “Em um mundo complexo, no qual a colaboração inter-setorial e a

inovação constituem fatores de sobrevivência, não existe liderança possível se não houver

um profundo processo de autoconhecimento”, concorda Young, do Instituto Ethos.

A grande novidade da teoria não está como pode parecer, no processo de introspecção individual, bastante comum nas diferentes tradições, mas na apropriação coletiva do objeto da mudança para alcançar a inovação social. Segundo Cristina, esse processo costuma se observar nas jornadas de aprendizagem, em que grupos de pessoas são convidados a

refletir sobre uma determinada questão, tomando contato com a realidade e buscando respostas a partir de experiências e descobertas conjuntas.

“A mesa do escritório é o pior lugar para olhar o mundo. A experiência da descida do U

precisa ser vivenciada em jornadas de aprendizagem. Por meio delas, mergulha-se em

uma determinada realidade, sem julgamentos, convive-se com outras pessoas de modo

que a inteligência que vai brotar não é individual, mas coletiva”, destaca Cristina.

“Depois de desacelerar, escutar e sentir, o próximo passo na descida do U é fazer o que chamamos de prototipar, que significa concretizar as possibilidades futuras, transformando intenções em ações. Quando a pessoa deixa de agir a partir do seu downloading, emerge

um outro universo sobre o qual ela jamais tinha pensado. Assim o futuro surge a partir

dela mesma”, explica Cristina.

Teoria U nos negócios

Apesar de se escorar em métodos à primeira vista distantes da realidade de negócios,

como, por exemplo a mentalização, a teoria U está longe de ser apenas filosófica. Na publicação “Adressing the blind spot of our time”, Otto Scharmer relata experiências de implementação da Teoria U em empresas ao redor do mundo.

A partir do aprendizado do U, corporações importantes estão buscando, por exemplo,

formas de tornar a produção de alimentos mais sustentável. Carrefour, General Mills,

Nutreco, Organic Valley Cooperative, Rabobank, Costco, US Food service, Sysco,

Unilever e a brasileira Sadia compõem o Sustainable Food Lab. O grupo conta ainda

com o apoio da International Finance Corporation (IFC), ligada ao Banco Mundial, e de organizações não-governamentais como o World Wildlife Fund (WWF) e The Nature Conservancy para estimular inovações na cadeia produtiva de alimentos, o aumento da demanda por produtos sustentáveis, mudanças nos padrões de consumo e políticos.

A Shell também se utilizou de alguns elementos da teoria U em uma de suas unidades na Holanda. Lá, a planta industrial vinha enfrentando problemas em seu processo produtivo, atribuídos à implementação de um novo software SAP. Depois de uma série de entrevistas com os funcionários, percebeu-se que a origem dos problemas era, na verdade, o descontentamento com o clima organizacional. Ao invés de buscar novas metas especificamente de negócios, a corporação optou por criar um ambiente favorável ao aprendizado e à inovação. A mudança na cultura organizacional acabou sendo o

elemento-chave para a melhoria dos indicadores de desempenho.

Como criar futuros desejados, segundo a Teoria U

-Parar o downloading, desacelerar e escutar:

Acessar um nível refinado de escuta chamado Escuta Generativa, que permite a

conexão com o campo emergente de possibilidade futura

-Sentir:

Ir a lugares, conversar com pessoas, ficar em contato com os problemas à medida que

se desdobram

-Aquietar-se:

Conectar-se com uma fonte mais profunda de potencial e possibilidades pessoais e

permitir que elas emerjam

-Cristalizar visão e intenção:

Manter conexão com a fonte de intenção a fim de gerar um forte compromisso

-Prototipar e desempenhar:

Prover soluções, protótipos para as necessidades reais, em tempo real.

(Juliana Lopes, Envolverde/Revista Idéia Socioambiental, 02/10/2008)

"La inteligencia de una persona no se mide por sus resultados académicos, ni por los idiomas que hable o el trabajo que tenga. Ser inteligente es simplemente saber ser feliz"

" A inteligencia de uma pessoa não se mede por seus resultados acadêmicos, nem pelos idiomas que fale ou o trabalho que tenha.

Ser inteligente é simplesmente saber ser feliz"

CÂMBIO

Gestão
O tripé da mudança

Mudamos por três razões básicas: idade, necessidade e vontade.

Por que encontramos tantas dificuldades em realizar mudanças, sejam elas pessoais ou profissionais?

Poderíamos discorrer um livro inteiro sobre esse tema (ainda o farei), mas neste artigo vamos ao cerne da questão.

Mudamos por três razões básicas: idade, necessidade e vontade.

Aceitamos com naturalidade o fato de mudarmos a medida que o tempo passa, que a idade avança. Etapas novas vão surgindo. Escalas de valores vão se alterando. Algumas características permanecem e outras se alteram em função do andar da carruagem. São mudanças naturais que a própria vida se encarrega de realizar em nós.

Os outros dois motivos são mais complexos. Diferenças significativas distanciam necessidade (causas externas) de vontade (causas internas).

Por necessidade, chamamos todos os movimentos realizados em função de causas externas: um novo emprego, uma demissão, uma doença, um novo chefe, uma nova tecnologia, o crescimento de um concorrente, um novo produto para um novo mercado. Uma força externa faz com que ações venham a se realizar dentro de nós. Na maior parte das vezes, não gostamos do que está acontecendo, mas somos compelidos a aderir ao movimento. Rompemos nossa homeostase a contragosto. Normalmente, esses movimentos são radicais. Esses motivos externos modelam o tempo, via de regra, com um intervalo menor do que o desejado. Um novo emprego nos obriga a aceitar uma cultura diferente. Uma doença súbita leva-nos a novos hábitos. Uma nova tecnologia surge e nos obriga a adotá-la para não ficarmos fora de mercado. Novas atitudes são tomadas em função do crescimento do concorrente. Ou mudamos, ou a empresa perde mercado. A situação exige velocidade.

Passada a tempestade e os momentos iniciais dessa nova fase, que pode ser de vários meses, vimos que poderíamos ter realizado as mudanças vinculadas aos motivos em questão, sem as dores e contratempos com que a velocidade nos obrigou a fazê-las. Não queríamos ver o problema em si? Não tínhamos coragem de tomar as decisões por sabermos das dificuldades e riscos que iríamos passar? Por que prorrogamos por tanto tempo essas mudanças? Por que precisamos dessa força externa para “obrigar-nos” a mudar? Desculpas?

Faltou algo importante. Um toque mágico, um passo de coragem, um ato de determinação. Uma provocação? Um exemplo bem sucedido a ser seguido? Uma motivação? Quantas perguntas sem respostas....

Por vontade, chamamos todos os movimentos que realizamos através do nosso “eu”. De dentro para fora. A necessidade pode até estar no âmago da questão, servindo como mola propulsora da mudança ou apenas como indicador forte de que devemos mudar. A diferença básica entre a vontade (própria) e a necessidade, é que esta, provindo de razões externas, tende a desaparecer, quando essas forças deixam de atuar. A mudança, ou as mudanças, foram temporariamente dirigidas e pressionadas por uma causa externa. No caso da vontade, precisamos de uma força muito maior do que a anterior. Um movimento interno que nos induz a mudar.

Fazendo outra comparação, podemos dizer que a necessidade atua sobre a cabeça (razão), ao passo que a vontade mexe com o coração (sentimentos). Por esta forma de falar, podemos dizer que a vontade atua sobre uma parte do cérebro, gerando substâncias químicas relacionadas com o prazer, bem estar. Ao passo que a necessidade atua sobre outra parte do cérebro, relacionado à obrigação, dever, cobrança, sem o prazer e o bem estar da anterior.

Quando partimos para o campo da necessidade, os resultados podem também gerar prazer quando atingimos os objetivos que estávamos buscando. A origem, porém, é diferente. A mudança causada pela vontade (força interna) nasce e encerra com prazer, ao passo que a causada pela necessidade inicia por obrigação e pode encerrar com prazer.

A base da vontade está intimamente ligada à motivação. Vamos agora examinar a palavra motivação e sua prima-irmã, provocação. Em ambas sobressai o sufixo “ação”. Parte importante em tudo que realizamos em nossas vidas. Já mencionei em outros artigos, mas vale a pena repetir. Existem três tipos de pessoas. As que fazem, as que deixam que os outros façam, resignando-se sejam qual for o resultado e as que choram pelos cantos e reclamam pelas coisas que os outros fizeram e cujos (bons) respingos elas “não tiveram sorte” de receber.

Motivação significa “o ato de motivar”, do latim motivu, que move. Provocação significa “o ato de provocar” do latim provocare, desafiar. Que mais palavras precisamos para realizarmos transformações internas do que as acima mencionadas? Um desafio que nos faz mover. Sem obrigação. Por prazer de superar as dificuldades que possuímos. Por prazer de ver nossa (o) companheira (o) mais feliz. Por prazer de melhorar o ambiente familiar ou profissional. Por prazer de fazer o bem a um (a) amigo (a). Por prazer de entender que devemos mudar para preparar-nos para um futuro melhor. Por prazer de querer viver mais e com mais qualidade de vida. Para sermos mais felizes.

Se entendermos a última frase, estaremos dando um passo importante para realizar nossas mudanças tão esperadas por nós mesmos (e pelos que convivem conosco).

Mudem com prazer para serem mais felizes. Não é a única via, mas certamente todos nós temos que passar por esse difícil caminho da mudança. Decidam, ousem, corram riscos, mas mudem. Para melhor, para serem mais felizes.

Por Rui Carlos Pizzato (autor do livro chamado Fábrica de Sonhos - Editora Nova Prova - Livraria Sulina. E-mail: ruipizzato@brazservice.com.br)
HSM Online
12/08/2009