Os 31 segredos do (anti) ManagementA arte do management tem aspectos inconfessáveis. Vejamos algumas práticas infalíveis, aplicáveis para chefes ou colaboradores, para que ninguém aprenda nada na empresa...
segundo Ernesto Gore
A arte do management costuma ter aspectos inconfessáveis (ou, ao menos, inconfessados). Um dos segredos melhor guardados é, por exemplo, que todo chefe é, quase por definição, desleal a alguém ou a algo o tempo todo.
Mais além da vontade de cada um, um chefe deve guardar demasiadas lealdades: à organização, aos acionistas, a sua gente, a seus pares, a sua família, a sua profissão, aos clientes, ao longo prazo, aos custos, à qualidade, a se mesmo, a sua carreira...
E estas lealdades têm ademais interesses contraditórios. Ninguém pode ser leal todo o tempo a tantas demandas. Por isso, um chefe não pode escolher não ser vilipendiado. Ao sumo, pode escolher alguns dos motivos pelos quais o será.
Sem embargo, dentro deste marco general, não cabe dúvida de que no todo é o mesmo. A decisão acerca de aquilo ao que se será leal em cada momento é uma eleição crítica que faz tanto à eficiência como à ética da gestão.
Com todas suas limitações, os chefes têm muito que ver com o destino das organizações e de sua gente.
Alguns, incluso com suas misérias, geram riquezas, conhecimentos, pessoais bem formados, possibilidades, alternativas, redes, equipes e satisfações. Porém, também estão os que deixam muito pouco como contribuição.
Criar um ambiente de trabalho tem a ver com construir sentido. Isto é, para Karl Weick, fiar as narrações compartidas na organização com a história que cada um se conta a si mesmo sobre quem é e para que esteja onde está.
Para Victor Vroom, construir sentido é motivar. É ligar as possibilidades de cada um com um desempenho possível e esse desempenho com um logro significativo.
Em outras palavras, construí sentido quando ajudo as pessoas a fazer coisas que antes não podiam fazer e quando gero circunstâncias que permitam fazer essas coisas lhes brindes acessam a logros significativos para eles.
Quando um está imerso num contexto onde o que sucede tem sentido, a realidade é compreensível, se constroem redes de gente à que às vezes se querem e outras se odeiam, porém que é parte da vida de um, grupos que desenvolvem juntos identidade, aprendizado, significado e boas práticas.
Reciprocamente, quando a desconfiança, a rotina, a ciúmes ou simplesmente a bobagem impedem que as pessoas façam o que poderiam chegar a fazer ou quando não há relação entre desempenho e logro, quando quase nada é possível e se fora possível, nada trocaria, então acontece à perda do sentido.
Nesses contextos, aprendizado, identidade e significado são destruídos e muita pouca riqueza, cultural ou material pode ser gerada.
O outro segredo muito bem guardado é que, para construir ou destruir sentido numa organização, não faz falta ser chefe. A hierarquia ajuda, mas não é requisito iniludível. Cada vez mais, a bibliografia sobre liderança olha aos "followers" (aos seguidores), que tem um rol de protagonistas na construção da realidade organizativa maior que o que costumam estar dispostos a reconhecer.
Agora bem, como gerar sentido nas organizações?
É lamentável dizer-lo, mas não é possível oferecer regras, porque não às há. Para isto é necessário mergulhar na situação e por corpo e alma na realidade.
Porém sim existem, pelo contrário, algumas práticas infalíveis para destruir sentido e para que ninguém aprenda nada. Aqui vão algumas que muitos reconhecerão que podem aplicar-se sendo chefe ou empregado e quase nunca falham.
1) Quando lhe falem pense em outra coisa
2) Convença-se de que você já sabe o que lhe vão a dizer
3) Diga coisas distintas das que acredita e pensa
4) Não troques de idéia e jamais dê o braço a torcer
5) Oculte seus erros
6) Fale a seu chefe que tudo anda bem e, a seus colaboradores, que tudo anda mal
7) Busque culpados
8) Quando uma coisa seja grave, não a ponha em discussão
9) Procure que os funcionários tenham a informação o mais segmentado possível. Assim, evitará que pululem opiniões e pontos de vista
10) Quando há que dar uma notícia desagradável, lance primeiro o rumor para facilitar as coisas
11) Divida para reinar
12) Assegure se de que a responsabilidade seja sempre de outros
13) Escolha ser conduzido, a responsabilidade é do que manda
14) Quando algo não funcione, trate de que troquem os outros
15) Castigue os erros mais vigorosamente do que premia os logros
16) Seja complacente com seus chefes e desconsiderado com seus empregados
17) Tenha sempre consideração pela gente incompetente, nunca pela obstinada
18) Espere instruções, sobre tu do em emergências
19) Assegure-se de que as recompensas sejam externas às tarefas
20) Busque todo o tempo a aprovação dos demais
21) Relativize os logros de seu pessoal para que não solicitem aumento
22) Sempre lembre que algo é problema de você só se você pode ser culpado por ele
23) De os objetivos e as conclusões das reuniões por sobre entendidos
24) Busque o caminho seguro
25) Nada é grave em quanto você possa controlar-lo
26) Não se surpreenda nunca por nada
27) Não convença, abrume
28) Comunique as maus noticias de tal forma de que pareçam boas
29) Não tome posição em assuntos controvertidos
30) Defenda sua posição sem indagar o ponto de vista dos outros
31) Nunca trate de explicitar o que lhe parece sobre entendido
Lhe tem interessado estas regras e quer saber mais? Há alguns livros que falam de tudo isto. Aqui vão quatro: "O manager fortalecido", de Peter Block (ed. Paidos); "Introdução à Formação no Trabalho" de Gore e Vázquez Mazzini (FCE); "Organizational Learning" de Argyris y Schön (ed. Addison Wesley) e "A Quinta Disciplina", de Peter Senge (ed. Granica).
Ernesto Gore
Professor da Universidade de San Andrés – Buenos Aires - Argentina
"Dar as graças me faz grande. Pois quando dou as graças tomo algo como de regalo dos outros. Enriquece-me porque o tomo. O que tomo agradecidamente se faz imprescindível para mim. Atuam como o sol e a chuva quente sobre uma jovem planta. A fazem madurar"
Bert Hellinger
