GESTÃO DE COMPRAS

Gestão de compras e aprovisionamento para a competitividade empresarial

Português

Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa

As estratégias de compra y aprovisionamento devem estar baseadas na avaliação dos requerimentos e nas condições do mercado.

Dependerão dos níveis de custos dos compradores e dos riscos de aprovisionamento envolvidos. Também é necessário considerar temas como a quantidade e classe de provedores a empregar, o tipo de relação a estabelecer com estes e os contratos a subscrever; assim como a gerencia de cada sócio Estratégico e cada contrato.

As empresas de qualquer sector da economia experimentam constantemente a ação de novos competidores, realidade que está exigindo aos empresários, tanto provedores como comerciantes, aplicar estratégias logísticas diferentes às tradicionais para continuar vigentes, seguir crescendo e aumentar sua participação no mercado.
Isto depende da visão do futuro que tenha a alta gerencia, dos recursos, as estratégias e a expectativa de rentabilidade que tenha uma companhia como resultado de sua operação. Quem compra bem vende bem, diz um velho adágio, por isso uma forma de melhorar a rentabilidade da organização é mediante as negociações com a contraparte. O comprador trata de lograr melhores condições (preço, qualidade e garantia nos bens adquiridos) e o vendedor de fazer uma venda com bons lucros para sua companhia. Finalmente, o balance da transação é o resultado do trabalho em equipe assumido pelas áreas de compras, marketing y ventas.

As tendências colombianas em estratégias logísticas para a área de compras e aprovisionamento, segundo estudos do IAC, estão orientadas a estabelecer, manter e desenvolver relações em longo prazo com provedores que ofereçam insumos de qualidade, segundo critérios definidos de serviço e desenho. Neste contexto, a tendência predominante consiste em reduzir o número de provedores, com a finalidade de delegar neles (justo a tempo) labores como controle de qualidade, armazenamento, transporte, desenho e obtenção de novos insumos. Embora não é um fator crítico, o preço continua sendo um aspecto relevante na seleção dos provedores.

BENEFICIOS DUMA ADEQUADA ESTRATEGIA

Geralmente, os benefícios duma adequada estratégia de aprovisionamento são redução da base de provedores, acordos em longo prazo, comunicação aberta, freqüência nas respostas e filosofia de melhora continuada. Desta maneira a organização assegura que o produto adquirido cumpre os requisitos especificados. O tipo e alcance do controle aplicado ao provedor e ao produto devem depender o impacto do produto adquirido em sua posterior realização sobre o produto/serviço final. O Centro de Comercio Internacional estabelece um singelo e completo modelo de compras e aprovisionamento, que inclui a totalidade da Cadeia de Aprovisionamento. Este se inicia com o conhecimento claro da cultura corporativa da empresa compradora, definida na missão, visão e valores; que garantem uma gestão adequada da estratégia de aprovisionamento, em concordância com os objetivos estratégicos da companhia; e com a formulação dum plano de subministros, com as especificações e requerimentos de insumos; para logo continuar com a análise do mercado de provedores, nacionais e estrangeiros.

CULTURA CORPORATIVA
Requerimento e plano de Subministros
Analisarem Mercado de Subministros
Plano Estratégico de Aprovisionamento
Avaliar/Homologar Provedores
Obtenção e Seleção de Ofertas
Negociação
Gestão de Contratos e Relações
Preparação de Contratos
Gestão Logística Internacional
Retroalimentação Gestão de Inventários
Medição e Avaliação do Desempenho
As estratégias de aprovisionamento devem estar baseadas na avaliação dos requerimentos e nas condições do mercado. Dependerão dos níveis de custos dos compradores e dos riscos de aprovisionamento envolvidos. Também é necessário considerar temas como a quantidade e classe de provedores a empregar, o tipo de relação a estabelecer com eles e os contratos a subscrever; assim como a gerencia de cada sócio estratégico e cada contrato. O modelo contempla pautas para a avaliação e homologação de provedores e para a obtenção e seleção de ofertas, dependendo da compra a efetuar.

CAPACIDADE DE COMPRA

No ambiente competitivo, e frente à necessidade de obter utilidades e satisfazer as metas financeiras, aparecem os estilos, o poder e a capacidade dos negociadores, fruto de sua formação, experiência, princípios e convicções ou também das exigências de sua própria organização e do meio; que originam as condições acordadas ou às vezes impostas pelo poder do mais forte.

NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE

Uma boa aproximação à negociação inteligente esta contida no Método Harvard, no qual o negociador deve reconhecer que:
A) A negociação se faz com pessoas com quem se tem uma relação de interdependência.
B) A negociação é um processo no que se trata de influir no oponente.
C) Queremos que o oponente tome uma decisão especifica que nos convém.
D) Devemos analisar as situações que ajudam a que a outra parte tome a decisão favorável a nossos interesses, assim como as que a obstaculizam.
E) Devemos ter em mente a ganância mutua e o longo prazo.

O método Harvard, desenvolvido por T. Fisher, é também conhecido como a negociação por princípios, por interesses ou por méritos, em contraposição à negociação por posiciones.

O Método Harvard consta de sete etapas:
●A determinação da melhor alternativa, tanto própria como da contraparte;
●A fase de investigação de interesses das partes;
●A geração de opções de acordo, posteriormente apresentadas na mesa de negociação que impliquem benefícios para ambas as partes;
●Os critérios de legitimidade, argumentos ou justificações;
●Os compromissos que vem logo de que as opções são estudadas, avaliadas e aceitadas por contribuir ao beneficio mutuo; passando a formar parte do acordo, de tal forma que seja viável e se cumpra;
●uma boa estratégia de comunicações, que proporciona efetividade ao processo de negociação; e por último,
● A relação, que se encontra em constante risco durante todo o processo de negociação.
O objetivo misto de todo o processo será afrontar exitosamente suas sete fases, sem deixar de lado a preservação de boas relações com as outras partes negociadoras, com uma visão em longo prazo.

GESTÃO DE RELAÇÕES COM PROVEDORES

É, basicamente, a preparação dos contratos que definem as principais obrigações das partes e determinam o contexto no qual a relação de negócios se levará a cabo, os términos afins com o tipo de vínculo contratual desejado, os aspectos legais, a inadimplência contratual e a solução de disputas.

Uma vez assinado o contrato, é importante assegurar seu efetivo cumprimento e administrar acertadamente a relação com os provedores; entendendo os temas de gestão do mesmo como os roles e responsabilidade das partes que os subscrevam.

GESTÃO LOGISTICA DE DISTRIBUÇÃO FISICA E INVENTÁRIOS

A gestão logística de Distribuição Física Internacional dos produtos, desde o lugar de origem da compra até sua destinação final, inclui as operações de importação, distribuição interna, horários e rotas, seleção de transportadores terrestres, marítimos ou aéreos, a escolha dos equipamentos de manutenção e embalagem, e a implementação de melhoras e redução de custos nos processos logísticos. Uma boa administração de inventários é a chave para aumentar a eficiência organizativa, otimizando níveis de stocks e avaliando oportunidades para reduzir a variação de existências e os custos de possessão, lograr altos niveles de serviço a clientes internos y externos, minimizar índices de erros de armazenamento e obter Standards internacionais de traçabilidade e qualidade. Por último, a avaliação de compras e aprovisionamentos requere identificar as medições, segundo as necessidades de cada companhia

PERFIL DO PESSOAL DE COMPRAS

A importância do comprador como gerador de utilidades, a imagem que se forma o consumidor pelos preços, qualidade e variedade no surtido; o aumento ou diminuição de custos por manejo de inventários; o mercado cambiante e o trato permanente com provedores são algumas das razões pelas quais uma organização deve contratar pessoal profissional de compras.
Este recurso humano deve reunir características de personalidade, educação e liderança acordes com suas responsabilidades. Vale à pena citar a seguinte frase de Peter Drucker. “Os executivos que não se esforçam por tomar decisões acertadas em matéria de pessoal, estarão jogando não só com o desempenho da empresa, senão com o respeito da mesma”.

Tendo claro como manter e aperfeiçoar a capacidade de negociação para atingir a visão de cada companhia, é factível desenvolver processos internos apropriados para satisfazer às partes, e gerar uma boa imagem ante os clientes e acionistas; com o fim de atingir o êxito financeiro desde a perspectiva dum sistema e uma estratégia de compras e aprovisionamentos ótima.

Neste contexto, a tendência predominante consiste em reduzir o número de provedores, com o fim de delegar neles (justo a tempo) labores como controle de qualidade, armazenamento, transporte, desenho e consecução de novos insumos. Embora não é um fator crítico, o preço segue sendo um aspeto relevante na seleção dos provedores.



Gestión de compras y aprovisionamiento para la competitividad empresarial
Español
Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.
Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura). Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.

CULTURA CORPORATIVA
Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratégico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtención y Selección de Ofertas
Negociación
Gestión de Contratos y Relaciones
Preparación de Contratos
Gestión Logística Internacional
Retroalimentación Gestión de Inventarios
Medición y Evaluación del Desempeño
Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximación a la negociación inteligente está contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

El método Harvard, desarrollado por T. Fisher, es también conocido como la negociación por principios, por intereses o por meritos, en contraposición a la negociación por posiciones.

El Método Harvard consta de siete etapas: La determinación de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploración de intereses de las partes; la generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociación; y por último, la relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociación.
El objetivo mixto de todo el proceso será afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visión a largo plazo.

GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solución de disputas.

Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relación con los proveedores; entendiendo los temas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.

GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

La gestión logística de Distribución Física Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía

PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS

La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras.
Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”.

Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.

En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA

● COMPRAS justo a tempo
Português



No fluxo tradicional do material através do processo de transformação, existem muitas esperas potenciais. As compras justo a tempo (JIT) reduzem o desperdício que se apresenta na recepção e na inspeção de entrada, também reduze o excesso de inventario, a baixa qualidade e os atrasos.

Características das compras JIT:

Provedores

Poucos provedores. Provedores pertos ou grupos de provedores remotos. Repetir negócio com os mesmos provedores. Uso ativo da análise para permitir que os provedores desejáveis sejam/permaneçam competitivos nos preços. A licitação competitiva limitada, em sua maioria, a novas compras. O comprador se resiste á integração vertical e à conseqüente eliminação do negócio do provedor. Os provedores são animados a estender as compras JIT a seus provedores.

Quantidades

Taxa de produção constante (um pré-requisito desejável). Entregas freqüentes em lotes pequenos. Acordos contratuais em longo prazo. Papelada mínima para lançar os pedidos. As quantidades entregadas variam de uma entrega a outra, porém são fixas para o término total do contrato. Pouca ou nenhuma permissão de superar ou diminuir as quantidades recebidas. Provedores motivados para embalar em quantidades exatas. Provedores motivados para reduzir seus tamanhos de lotes de produção (ou armazenar material não liberado)

Qualidade

Mínimas especificações do produto impostas ao provedor. Ajudar aos provedores a cumprir os requerimentos de qualidade. Relações estreitas entre o pessoal de asseguramento da qualidade do comprador e do provedor. Provedores motivados a utilizar diagramas de controle do processo em lugar da inspeção de lotes por muestreo.

Envios

Programação da carga de entrada. Assegurar o controle mediante a utilização de uma empresa de transportes própria ou contratar transporte e armazenamento.

Objetivo das compras justo a tempo:

Eliminação das atividades desnecessárias. Por exemplo, a atividade de recepção e a atividade de inspeção de entrada não são necessárias com o justo a tempo. Se o pessoal de compras há sido eficaz na seleção e desenvolvimento dos provedores, os produtos comprados se podem receber sem um conteo formal, inspeção e procedimentos de probas.

Eliminação do inventario de planta. Case não se necessita inventario de matérias primas se os materiais que cumprem os Standards de qualidade se entregam onde e quando são necessários. O inventario de matérias primas só é necessário se há motivo para acreditar que os subministros não são fiáveis. A redução ou eliminação do inventario permite que os problemas com outros aspectos do processo produtivo apareçam e se corrijam. O inventario tende a esconder os problemas.

Eliminação do inventario em transito. Os departamentos de compras modernos conseguem uma redução do inventario em transito estimulando aos provedores a situar-se cerca da fabrica e proporcionar um transporte rápido das compras.

Quanto mais curto seja o fluxo de material e dinheiro na "tubulação" dos recursos, menos inventario se necessitará. Outra forma de reduzir o inventario em transito é ter inventário em consignação. Baixo um acordo de consignação, o provedor mantém a propriedade do inventario. Outros acordos implicam encontrar um provedor que esteja disposto a situar seu armazém onde o tem normalmente o usuário. O provedor fatura em base a um recibo de recolhida firmado pelo usuário, ou ao número de unidades enviadas.

Melhora da qualidade e a confiabilidade. Reduzir o número de provedores e aumentar os compromissos em longo prazo nos provedores tende a melhorar a qualidade do provedor e a confiabilidade. Os provedores e os compradores devem ter um entendimento e uma confiança mútua. Para lograr entregas só quando sejam necessárias, e nas quantidades exatas, se requere também uma qualidade perfeita, ou zero defeito.

Preocupações do provedor

Desejo de diversificação. Muitos provedores não desejam amarrar-se a contratos de longo prazo com um só cliente. A percepção dos provedores é que se reduze seu risco se tem vários clientes.

Programação pobre do cliente. Muitos provedores têm pouca fé na habilidade do comprador para reduzir os pedidos segundo um programa nivelado e coordenado.

Câmbios de Engenharia. O pessoal de compras deve encontrar formas de isolar a seus futuros provedores JIT destes câmbios.

Asseguramento da qualidade. A produção "zero defeitos" não se considera realista por muitos provedores.

Tamanhos de lote pequenos. Os provedores a miúdo têm processos que estão desenhados para tamanhos de lote grandes, e olham a entrega freqüente de pequenos lotes uma forma de transmitir os custos de manutenção de inventários ao provedor.

Proximidade. Dependendo da localização do cliente, as entregas freqüentes do provedor em lotes pequenos se consideram demasiado caras.

Análise do ponto de equilíbrio aplicado às compras

Quando um comprador entende a estrutura de custos dos provedores, se podem realizar negociações e compras mais inteligentes. O objetivo é determinar tanto as partes fixas como as variáveis do custo do provedor. Se sabemos sua estrutura de custos aproximada e seu ponto de equilíbrio relacionado, então sabemos o impacto de nossas compras no provedor.

Atingindo Standards mundiais

As empresas de classe mundial sabem que uma grande parte de seus ingressos se gasta nas compras e que um dólar poupado nas compras vai diretamente aos benefícios. Estas empresas encontram a mistura correta de integração vertical, compras tradicionais e técnicas de organização virtual. A avaliação, seleção e desenvolvimento dos provedores garantem ser sócios com relações em longo prazo, tratando de satisfazer aos mesmos clientes. JIT é a norma nas empresas de classe mundial e se espera também que os provedores utilizem as técnicas JIT.

Compras justo a tiempo
Español
En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

Características de las compras JIT:

Proveedores

Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.

Cantidades

Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado)

Calidad

Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar
de la inspección de lotes por muestreo.

Envíos

Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.

Objetivo de las compras justo a tiempo:

Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.

Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.

Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras.

Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.

Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

Preocupaciones del proveedor

Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes.

Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado.

Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios.

Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores.

Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.

Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.

Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras

Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.

Alcanzando estándares mundiales

Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y técnicas de organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las técnicas JIT.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA

Os dez princípios da seleção de provedores (português)




Princípio 1: Tanto o Cliente como o Provedor são totalmente responsáveis pela aplicação do controle de qualidade, com recíproca compreensão e cooperação entre seus sistemas de controle de qualidade.
Princípio 2: O Cliente e o Provedor devem ser independentes o uno do outro e respeitar essa independência reciprocamente.
Principio 3: O Cliente tem a responsabilidade de subministrar ao provedor informação clara e adequada sobre o que se requere, de modo que o provedor saiba com toda precisão que é o que deve fabricar.
Principio 4: Antes de entrar em transaciones de negócios, o Cliente e o Provedor devem celebrar um contrato racional em quanto à quantidade, qualidade, preço, condições de entrega e forma de pago.
Principio 5: O Provedor tem a responsabilidade de subministrar uma qualidade que seja satisfatória para o Cliente, e também tem a responsabilidade de entregar dados necessários e atualizados a solicitude do Cliente.
Principio 6: O Cliente e o Provedor devem acordar previamente um método de avaliação dos artigos, que seja aceitável e satisfatório para ambas as partes.
Principio 7: O Cliente e o Provedor devem incluir em seu contrato, sistemas e procedimentos, que lhes permitam solucionar amistosamente as possíveis discrepâncias quando surja qualquer problema.
Principio 8: O Cliente e o Provedor, tendo em conta o ponto de vista da outra parte, devem intercambiar a informação necessária para executar um melhor controle de qualidade.
Principio 9: O Cliente e o Provedor devem sempre controlar as atividades comerciais, tales como pedidos, planificação da produção e dos inventários, trabalhos de escritório, e sistemas, de maneira que suas relações se mantenham sobre uma base amistosa e satisfatória.
Principio 10: O Cliente e o Provedor no desenvolvimento de suas transações comerciais devem prestar sempre a devida atenção aos “interesses do consumidor".
A avaliação de provedores.
Uma vez selecionado um provedor, mas antes do que se lhe autorizem embarques voluminosos em forma regular, deve satisfazer uma serie de critérios de qualificação do produto. Estes podem variar muitíssimo, e a complexidade do processo de qualificação depende da complexidade do produto, da novidade da tecnologia empregada, da importância que o emprego do produto tem para o cliente e de vários fatores similares mais.
A confirmação duma correta seleção está nos resultados do processo de avaliação que deve estruturar-se e realizar-se a cada provedor selecionado.
Uma vez definidos os critérios de avaliação se aplicará um método que permita avaliar a aproximação a estes. A utilização de métodos quantitativos, com pontos atribuídos a cada critério são os mais recomendados, assim como os sistemas de ponderação empregados para estabelecer uma ordem de prioridade com relação aos critérios estabelecidos. Determinam-se os pontos para cada provedor de acordo às respostas obtidas e à ponderação realizada.

Uma ferramenta útil para avaliação dos provedores é levar a cabo auditorias a fim de verificar que a interpretação dos critérios é comum a ambas as partes. Este se converte num requisito iniludível no caso que se subcontratem por parte do provedor a terceiras instancias processos que afetem a qualidade do produto ou serviço.

De acordo aos resultados obtidos os provedores se agrupam em categorias que se empregam como base para a adjudicação de contratos ou para a realização de compras. Esta categorização se mantém atualizada a través da avaliação periódica, ou seja, o processo de avaliação é constante, se mantém com a reavaliação do grau de cumprimento do provedor com os critérios que tem a maior ponderação. A partir deste processo continuo se determina se algum provedor deve cambiar de categoria ou se devem levar-se a cabo câmbios de provedor.
Deve-se garantir um fluxo de informação oportuna com o provedor, pelo que trás cada avaliação este receberá informes onde de maneira clara e coerente conheça de seu desempenho. Esta informação detalhada pode ser muito útil para resolver problemas recorrentes, vigiar o desempenho dum provedor em longo prazo e investigar problemas de rendimento dos problemas no campo.
Um sistema de qualificação para os provedores mais simples poderia ser qualificando as entregas a tempo ou dês-tempo. Entre os problemas mais freqüentes que se encontram ao desenvolver um sistema de qualificação, radica em que os dados que se requerem, pelo geral, se encontram espalhados em vários departamentos e até em várias organizações, situação que deve corrigir-se até que se tenha o sistema de qualificação para os provedores mais eficazes e proporcione o valor justo da atuação do provedor.
Para estabelecer relações de colaboração duradouras, é necessário, em primeiro lugar, avaliar de maneira permanente aos melhores provedores, em função do nível de desempenho integral que estes ofereçam em torno aos critérios que a estratégia de operações da organização e seu cliente considerem importantes.

A compra de insumos ou elementos para levar adiante os negócios é uma necessidade universal, assim como indiscutível é a influência que os mesmos têm na satisfação dos clientes da empresa, e obviamente na operatória interna (controles e inspeções, reclamos, devoluções, liquidação de pagos, etc.) Por tanto não existe questionamento em que o importante é poder confiar na qualidade oferecida por quem são nossos provedores. Houlihan, há estabelecido que substituir 1US$ dum cliente perdido custa 10 US$.

A avaliação dos provedores é um processo que permitirá estabelecer quais são os provedores que estão mais bem posicionados para satisfazer os requisitos relacionados com as características de qualidade do produto, o prazo de entrega e o preço. Os critérios a empregar para a avaliação dependem do que a empresa estabelece ou considera que são prioritários, assim como a ponderação relativa dos mesmos. Num principio se considerou que o único critério valido para definir uma compra é o preço, existem ainda defensores do mesmo, para os que o refrão "o barato sai caro" não vale quando se trata de adquirir matérias primas, insumos ou serviços.

Desde faze mais de meio século, E. Deming afirmava que “era necessário acabar com a prática de fazer negócios sobre a base do preço, em vez delo minimizar o custo total. Tender a ter só um provedor para qualquer artigo, com uma relação de longo prazo de lealdade e confiança."


Los diez principios de selección de proveedores
(espanhol)



Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia recíprocamente.
Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisión qué es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea satisfactoria para el Cliente, y también tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un método de evaluación de los artículos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales, tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la debida atención a los “intereses del consumidor".
La evaluación de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares más.
La confirmación de una correcta selección está en los resultados del proceso de evaluación que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un método que permita evaluar el acercamiento a estos. La utilización de métodos cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los más recomendados, así como los sistemas de ponderación empleados para establecer un orden de prioridad con relación a los criterios establecidos (18). Se determina el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderación realizada.

Una herramienta útil para la evaluación de los proveedores es llevar a cabo auditorias a fin de verificar que la interpretación de los criterios es común a ambas partes. Este se convierte en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por parte del proveedor a terceras instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio (17).

De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categorías que se emplean como base para la adjudicación de contratos o para la realización de compras (9, 18) Esta categorización se mantiene actualizada a través de la evaluación periódica, o sea el proceso de evaluación es constante, se mantiene con la reevaluación del grado de cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderación. A partir de este proceso continuo, se determina si algún proveedor debe cambiar de categoría o si deben llevarse a cabo cambios de proveedor.
Se debe garantizar un flujo de información oportuna con el proveedor, por lo que tras cada evaluación este recibirá informes donde de manera clara y coherente conozca de su desempeño (19). Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor (16).
Para establecer relaciones de colaboración duraderas, es necesario, en primer lugar, evaluar de manera permanente a los mejores proveedores, en función del nivel de desempeño integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia de operaciones de la organización y su cliente considere importantes.

La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad universal, así como indiscutible es la influencia que los mismos tienen en la satisfacción de los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna (controles e inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidación de pagos, etc.) Por tanto no existe cuestionamiento en que lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes son nuestros proveedores. Houlihan, (10 ) ha establecido que reemplazar 1US$ de un cliente perdido cuesta 10 US$.

La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuáles son los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los criterios a emplear para la evaluación dependen de lo que la empresa establece o considera que son prioritarios, así como la ponderación relativa de los mismos. En un principio se consideró que el único criterio valedero para definir una compra es el precio, existen aún defensores del mismo, para los que el refrán "lo barato sale caro" no vale cuando se trata de adquirir materias primas, insumos o servicios.

Desde hace mas de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza."

LOGISTICA & COMPRAS

Seleção de provedores (Português)

Canais de distribuição e administração logística



●- Que tão importantes são os provedores para nossa empresa?
●- Quanto de nossa empresa colocaria ou estamos pondo em suas mãos?
●- Que tão seguros nos encontramos com os provedores que se nos apresentam às portas de nosso negocio?
São perguntas que devemos nos fazer antes de selecionar um provedor.
Que tão complicado pode ser selecionar provedores nestes dias?
O caso é que temos muito de onde escolher, porém o problema é escolher o correto que cumpra com nossas necessidades, embora devemos considerar que o 100% destas não serão cumpridas, já que esta porcentagem não existe na vida real. Para solucionar o anterior se deve obter um número adequado de provedores, que satisfaçam certos pontos críticos, assim que o primeiro é identificá-los mesmos:
• Custo, se bem é um ponto não menor, é importante ter cuidado já que é enganoso, não podemos esperar um baixo custo se isto nos implica não cumprir com outros pontos críticos.
• Tempo, como já sabemos é dinheiro e pode jogar em contra ou a favor nosso.
• Garantia, este é um ponto que, pelo geral se deixa bastante de lado, se bem o observamos nos produtos, também se pode negociar para serviços. Uma garantia nos assegura que o que estamos obtendo é de qualidade, já que não nos venderão algo que depois eles terão que cambiar ou concertar e para nosso favor ademais, em caso de falha diminuímos o tempo (dinheiro), já que não teremos que estar buscando novas soluções o nosso antigo problema.
• Contrato de suporte, se bem temos a garantia, não nos assegura uma resposta imediata sobre o problema que tenhamos o contrato de suporte nos da solução a isto. Neste devemos especificar claramente quais são os tempos de resposta e os tipos de falha. O anterior dependerá do que adquirimos, pelo qual queda livrada à imaginação de cada um.
• Necessidades do projeto, estas dependem diretamente do que estamos comprando, porém devemos ser realistas, não podemos esperar que se cumpram todas, já que como mencionamos, o 100% não existe, só devemos velar pelas mais críticas.
Os pontos anteriores devem estar em equilíbrio, isto é, que nos satisfaçam e outorguem uma real solução a nossas necessidades, não devemos deixar de lado nenhum destes por melhorar o outro.
O antes mencionado, é só uma guia para nós, mas nunca devemos mencionar isto ao provedor.
Agora bem, voltando ao ponto da seleção de provedores, a idéia é realizar uma apropriada seleção antes de efetuar alguma compra, do contrario isto nos implicaria uma decisão errada, ou uma incorreta avaliação respeito ao provedor. A idéia principal disto é descartar provedores duma forma efetiva, para ficar-nos com um número fácil de administrar e que sejam “quase de confiança” (ainda não podemos confiar neles).
Como recomendação, podemos começar a negociação colocando todas as cartas (necessidades) sobre a mesa e pouco a pouco guiar-los a nossa zona (pontos críticos), isto facilitará nossa negociação e permitira olhar que obterão bons resultados. Desta forma nossa avaliação do provedor, posterior à compra, será clara e fácil de realizar, assim como também justa.
Se tomarmos os pontos críticos e os tabulamos já teremos nossa primeira aproximação para a seleção:
PROVEDOR versus PONTOS CRITICOS.
Algo que nos aproxima mais à meta é conhecer a “Missão” e “Visão” da empresa (provedor) e se está dentro de nossas expectativas.
“Aspectos importantes nos negócios com provedores”
O provedor não trabalha para nós, senão que trabalha com nós, já que é um aliado muito importante dentro de nossa empresa.
Também é importante conhecer a experiência que tem dentro de nossa área de trabalho, isto é, quanto ele conhece sobre o negocio, quanto tempo leva no mercado, com quem há trabalhado e, como dato importante, sempre conheceremos a alguém das empresas às que o provedor faça referencia, é válido e sadio perguntar, consideremos que devemos cuidar nosso negocio e nosso trabalho, não falo somente por uma possível demissão ante uma decisão errada, o falo também, porque se a empresa perde todos perdemos, inclusive o provedor. Pelo qual sempre é importante como primeira aproximação do provedor a nosso negocio, uma carta de apresentação da empresa, que nos de resposta ao antes mencionado.
Também é de grande ajuda que nós mostremos a Missão e Visão de nossa empresa, para dar a conhecer nossos objetivos, nosso “Norte”, a idéia dum bom provedor não é utilizar-lo e deixar-lo, senão, manter uma boa relação de negócios no tempo.
Outra coisa que devemos ter em consideração, embora é pisar terreno “difícil”, é avaliar ao provedor (ao executivo da conta), até o momento temos falado da empresa provedora, mas sempre existe uma pessoa que representa os interesses desta. Um mau negócio em ocasiões é por um mau negociador, por isso sempre a primeira impressão é importante, e o seguinte é ver quanto interesse tem em dar solução a nossos problemas; para uma avaliação deste tipo, devemos possuir uma capacidade de análise e conhecimento das pessoas, o qual é muito difícil. Porém para facilitar este trabalho, devemos focar-nos no seguinte:
O provedor deve:
• Saber escutar e compreender nossa problemática, podemos permitir-nos gastar tempo e esforço em fazer-lhe entender quais são nossas necessidades, porém para isto, devemos nós ter claro quais são, do contrario, os malos negociadores somos nós.
• Deixar que o guiemos para nossa zona, como já falamos, a idéia é que entregue a solução a esses pontos críticos que mencionamos, que busque solução a outras coisas, não é malo, porém o tempo é dinheiro.
• Dar respostas claras, as respostas ambíguas somente causam perda de tempo, assim como desorientação, que nos dirige diretamente a uma mala decisão.
• Dar soluções reais, se bem a solução pode ser una verdadeira maravilha, esta deve estar limitada pelos pontos críticos antes mencionados. Do contrario, não seria viável.
Finalmente criar uma pequena base de dados onde teremos a nossos provedores, identificando-los por seu melhor produto e qualidade, isto nos ajudará a selecionar-los dependendo de nossas necessidades.
A seleção de provedores não é nada mais que uma metodologia ordenada e algo de conhecimento sobre as pessoas, uma sem a outra dão resultado, pero ambas trabalhando em conjunto poderiam dar um excelente resultado.
Mijail Muñoz Valenzuela - Ingeniero. Chile.

Selección de proveedores (español)
Canales de distribución y administración logística

¿Qué tan importantes son los proveedores para nuestra empresa?,
¿Cuánto de nuestra empresa pondríamos o estamos poniendo en sus manos?,
¿Qué tan seguros nos encontramos con los proveedores que se nos presentan a las puertas de nuestro negocio?,
son preguntas que nos debemos hacer antes de seleccionar un proveedor.
¿Cuán complicado puede ser seleccionar proveedores en estos días?, el caso es que tenemos mucho de dónde elegir, pero el problema es escoger el indicado que cumpla con nuestras necesidades, sin embargo debemos considerar que el 100% de éstas no serán cumplidas, ya que este porcentaje no existe en la vida real. Para solucionar lo anterior se debe obtener un número adecuado de proveedores, que satisfagan ciertos puntos críticos, así que lo primero, es identificar éstos:
• Costo, si bien es un punto no menor, es importante tener cuidado ya que es engañoso, no podemos esperar un bajo costo si esto nos implica no cumplir con otros puntos críticos.
• Tiempo, como ya sabemos es dinero, puede jugarnos en contra o a favor.
• Garantía, éste es un punto que, por lo general se deja bastante de lado, si bien lo vemos en productos, también se puede negociar para servicios. Una garantía nos asegura que lo que estamos obteniendo es de calidad, ya que no nos venderán algo que después ellos tendrán que cambiar o arreglar y para nuestro favor además, en caso de falla disminuimos el tiempo (dinero), ya que no tendremos que estar buscando nuevas soluciones a nuestro antiguo problema.
• Contrato de soporte, si bien tenemos la garantía, no nos asegura una respuesta inmediata sobre el problema que tengamos, el contrato de soporte nos da solución a esto. En éste debemos especificar bien cuáles son los tiempos de respuesta y los tipos de falla. Bueno, lo anterior dependerá de lo que adquirimos, por lo cual queda a la imaginación de ustedes.
• Necesidades del proyecto, estas dependen directamente de lo que estamos comprando, pero debemos ser realistas, no podemos esperar que se cumplan todas, ya que como mencionamos, el 100% no existe, solo debemos velar por las más críticas.
Los puntos anteriores deben estar en equilibrio, esto es, que nos satisfagan y den una real solución a nuestras necesidades, no debemos dejar de lado ninguno de estos por mejorar el otro.
Lo antes mencionado, es solo una guía para nosotros, nunca debemos mencionar esto al proveedor.
Ahora bien, volviendo al punto de la selección de proveedores, la idea es realizar una apropiada selección antes de efectuar alguna compra, de lo contrario esto nos implicaría una mala la decisión, o una errónea evaluación respecto al proveedor. La idea principal de esto es descartar proveedores de una forma efectiva, para quedarnos con un número fácil de manjar y que sean casi de confianza (aún no podemos confiar en ellos).
Como recomendación, podemos comenzar la negociación colocando todas las cartas (necesidades) sobre la mesa y poco a poco guiarlos hacia nuestra zona (puntos críticos), esto nos facilitará la negociación y verán que obtendrán buenos resultados. De esta forma nuestra evaluación del proveedor, posterior a la compra, será clara y fácil de realizar, así como también justa.
Si tomamos los puntos críticos y los tabulamos ya tendremos nuestra primera aproximación para la selección:
PROVEEDOR V/S PUNTOS CRITICOS.
Algo que nos aproxima más a la meta, es conocer la “Misión” y “Visión” de la empresa (proveedor) y si está dentro de nuestras expectativas.
“Aspectos importantes en los negocios con proveedores”, el proveedor no trabaja para nosotros, sino que trabaja con nosotros, ya que es un aleado muy importante dentro de nuestra empresa. También es importante conocer la experiencia que tiene dentro de nuestra área de trabajo, esto es, cuánto conoce él sobre el negocio, cuánto tiempo lleva en el mercado, con quién ha trabajado y, como dato importante, siempre conoceremos a alguien de las empresas a las que el proveedor haga referencia, es válido y sano preguntar, consideremos que debemos cuidar nuestro negoció y nuestro trabajo, no lo digo solamente por un posible despido ante una mala decisión, lo digo también, porque si la empresa pierde todos perdemos, inclusive el proveedor. Por lo cual siempre es importante como primera aproximación del proveedor a nuestro negocio, una carta de presentación de la empresa, que nos dé respuesta a lo antes mencionado. Bueno, también es de gran ayuda que nosotros le mostremos la Misión y Visión de nuestra empresa, para dar a conocer nuestros objetivos, nuestro “Norte”, la idea de un buen proveedor no es utilizarlo y desecharlo, sino, mantener una buena relación de negocios en el tiempo.
Otra cosa que debemos tener en consideración, aunque es pisar terreno “difícil”, es evaluar al proveedor (al ejecutivo de cuenta), hasta el momento hemos hablado de la empresa proveedora, pero siempre existe una persona que representa los intereses de ésta. Un mal negocio en ocasiones es por un mal negociador, es por eso que siempre la primera impresión es importante, y lo siguiente es ver cuánto interés tiene en dar solución a nuestros problemas; para una evaluación de este tipo, debemos poseer una capacidad de análisis y conocimiento de las personas, lo cual es muy difícil. Pero para facilitar este trabajo, debemos enfocarnos en lo siguiente:
El proveedor debe:
• Saber escuchar y comprender nuestra problemática, no podemos permitirnos gastar tiempo y esfuerzo en hacerle entender cuáles son nuestras necesidades, pero para esto, debemos nosotros tener claro cuáles son, de lo contrario, los malos negociadores somos nosotros.
• Dejar que lo guiemos hacia nuestra zona, como ya mencionamos, la idea es que entregue solución a esos puntos críticos que mencionamos, que busque solución a otras cosas, no es malo, pero el tiempo es dinero.
• Dar respuestas claras, las respuestas ambiguas solamente causan pérdida de tiempo, así como desorientación, que nos dirige directamente a una mala decisión.
• Dar soluciones reales, si bien la solución puede ser una verdadera maravilla, esta debe estar acotada por los puntos críticos antes mencionados. De lo contrario, no sería viable.
Finalmente crear una pequeña base de datos donde tendremos a nuestros proveedores, identificándolos por su mejor producto y cualidad, esto nos ayudará a seleccionarlos dependiendo de nuestras necesidades.
La selección de proveedores no es nada más que una metodología ordenada y algo de conocimiento sobre las personas, una sin la otra dan resultado, pero ambas trabajando en conjunto podrían dar un excelente resultado.
Mijail Muñoz Valenzuela - Ingeniero. Chile.

COMPRAS E INTERNET

MEJORAS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS. (Português)

Atualmente, a gestão de compras é um elemento chave para a competitividade das empresas devido à importância que tem nos resultados empresariais a través do margem de beneficio, dos prazos de entrega, da qualidade do produto/serviço, da satisfação do cliente, etc.

Nos últimos anos e com a aparição das Novas Tecnologias e mais em concreto da Internet, a gestão de compras dispõe duma importante oportunidade para melhorar. Tanto assim, que um estudo de eMarketer sinala que o 90% das empresas compram ou planejam comprar produtos e serviços a través de Internet.

Para conhecer a dimensão desta revolução, se ha de refletir que o comercio eletrônico entre empresas está crescendo em forma exponencial.
Também se ha de tiver em conta que outras previsões mostram cifras inferiores o que faze tomar-las como referencia e nunca ao pé da letra.

Como observamos, a gestão de compras através de Internet é uma realidade no curto e meio prazo que brinda grandes oportunidades à empresa e que se podem resumir nas seguintes:

1. - Diminuição dos preços de aquisição das compras entre um 5 e um 15% (Fontes: Forrester Research, Aberdeen Group e Arthur Andersen).

Esta diminuição nos preços se consegue devido a vários fatores, mas basicamente se podem englobar em três:
Negociações mais eficazes e eficientes devido às importantíssimas possibilidades de intercambio de informação com os provedores. Se ha de destacar que a quantia da diminuição de custos anteriormente comentada, vai depender principalmente do produto/serviço em concreto, do setor de atividade e das fortalezas e condições das relaciones entre clientes e provedores.

2. - Diminuição dos custos dos processos em torno a um 50% devido à melhora da eficiência dos mesmos. É devido a mais singela interatividade e colaboração com os provedores e a integração dos mesmos na cadeia de valor permitindo redefinir os processos para conseguir uma maior eficiência e eficácia, e por tanto, a conseqüente diminuição de custos. Os processos que serão mais afetados são os relacionados com o intercambio de informação e documentação com provedores, gestão de stocks, aquisição de bens indiretos, gestão de pedidos, logística, etc. Para desenvolver corretamente esta vantagem é crítico que o Sistema de Informação da empresa tenha as funcionalidades necessárias.

3.- Redução de custos de compra produto da eliminação de intermediários: Devido à facilidade de intercambio de informação entre as distintas empresas, pode redefinir-se a cadeia de distribuição.
Este fenômeno se dará no caso de intermediários que não aportem valor agregado, com o que nesta área se verão autenticas revoluções nos próximos anos na que muitos intermediários terão que redefinir seu modelo de negocio.

4. - Ampliação do número de provedores potenciais e diminuição do tempo de localização: O comprador tem acesso rápido e econômico à grande quantidade de provedores potenciais tanto a nível nacional como internacional, tendo muita informação adicional sobre os mesmos que lhe possibilita sua fácil localização e avaliação.

5. - Diminuição do tempo de aprovisionamento entre um 50 e 70%: Devido à facilidade de interação com os provedores disponíveis para um produto/serviço determinado e a redefinição dos processos, se reduze em forma importante o tempo de aquisição do produto/serviço. Este ponto é muito importante por sua relação com a gestão de stocks e o nível de inventario já que este tem uma importante correlação com o tempo de aprovisionamento.

6.- Melhoras na gestão de stocks e diminuição dos níveis de inventario. A maior informação que se tem dos provedores e clientes e da demanda e a oferta, oferece a possibilidade de administrar mais corretamente os stocks, diminuindo o nível de inventario.
Segundo Aberdeen Group e Arthur Andersen, se obtém uma diminuição de inventários entre um 25 e 50% em compras MRO (Manutenção, Reparação e Operações).

7. - Maior aproveitamento dos recursos humanos da área de compras: Automatizando os processos de gestão de compras, possibilita que os coordenadores de esta área possam centrar-se em acordos estratégicos em lugar de dedicar-se ao trabalho do dia a dia. Ademais os empregados podem fornecer-se de determinados bens nos que há havido um acordo prévio empregando processos de aprovação automatizados.

8. -Informação precisa sobre o estado do processo de compra. Devido à importante comunicação existente entre os sistemas de informação tanto de cliente como de provedor, o primeiro tem sempre acesso à informação sobre o estado atual de cada um de seus pedidos.

MEJORAS EN LA GESTIÓN DE COMPRAS. (Español)

Actualmente, la gestión de compras es un elemento clave para la competitividad de las empresas debido a la importancia que tiene en los resultados empresariales a través del margen de beneficio, de los plazos de entrega, de la calidad del producto/servicio, de la satisfacción del cliente, etc.

En los últimos años y con la aparición de las Nuevas Tecnologías y más en concreto de Internet, la gestión de compras ha visto una importante oportunidad para mejorar. Tanto es así, que un estudio de eMarketer señala que el 90% de las empresas planean comprar productos y servicios a través de Internet .
Para conocer la dimensión de esta revolución, se ha de reflejar que el comercio electrónico entre empresas está creciendo en forma importante.
También se ha de tener en cuenta que otras previsiones muestran cifras inferiores lo que hace tomarlas como referencia y nunca al pie de la letra.

Como observamos, la gestión de compras a través de Internet es una realidad en el corto y medio plazo que brinda grandes oportunidades a la empresa y que se pueden resumir en las siguientes:

1.- Disminución de los precios de adquisición de las compras entre un 5 y un 15% (Fuentes: Forrester Research, Aberdeen Group y Arthur Andersen).

Esta disminución en los precios se consigue debido a varios factores aunque básicamente se pueden englobar en tres:
Negociaciones más eficaces y eficientes debido a las importantísimas posibilidades de intercambio de información con los proveedores. Se ha de destacar que la cuantía de la disminución de costes anteriormente comentados, va a depender principalmente del producto/servicio en concreto, del sector de actividad y de las fortalezas y condiciones de las relaciones entre clientes y proveedores.

2.- Disminución de los costes de los procesos en torno a un 50% debido a la mejora de la eficiencia de los mismos. Es debido a la más sencilla interactividad y colaboración con los proveedores y la integración de los mismos en la cadena de valor permitiendo redefinir los procesos para conseguir una mayor eficiencia y eficacia, y por tanto, la consecuente disminución de costes. Los procesos que se verán más afectados son los relacionados con el intercambio de información y documentación con proveedores, gestión de stocks, adquisición de bienes indirectos, gestión de pedidos, logística, etc. Para desarrollar correctamente esta ventaja es crítico del Sistema de Información de la empresa tenga las funcionalidades necesarias.

3.- Reducción de costes de compra debido a la eliminación de intermediarios: Debido a la facilidad de intercambio de información entre las distintas empresas, puede redefinirse la cadena de distribución.
Este fenómeno se dará en el caso de intermediarios que no aporten valor añadido, con lo que en esta área se verán auténticas revoluciones en los próximos años en la que muchos intermediarios tendrán que redefinir su modelo de negocio.

4.- Ampliación del número de proveedores potenciales y disminución del tiempo de localización: El comprador tiene acceso rápido y económico a gran cantidad de proveedores potenciales tanto a nivel nacional como internacional, teniendo mucha información adicional sobre los mismos que le posibilita su fácil localización y evaluación.

5.- Disminución del tiempo de aprovisionamiento entre un 50 y un 70%: Debido a la facilidad de interacción con los proveedores disponibles para un producto/servicio determinado y la redefinición de los procesos, se reduce importantemente el tiempo de adquisición del producto/servicio. Este punto es muy importante por su relación con la gestión de stocks y el nivel de inventario ya que éste tiene una importante correlación con el tiempo de aprovisionamiento.

6.- Mejoras en la gestión de stocks y disminución de los niveles de inventario. La mayor información que se tiene de los proveedores y clientes y de la demanda y la oferta, ofrece la posibilidad de gestionar más correctamente los stocks, disminuyendo el nivel de inventario.
Según Aberdeen Group y Arthur Andersen, se obtiene una disminución de inventarios entre un 25 y un 50% en compras MRO (Mantenimiento, Reparación y Operaciones).

7.- Mayor aprovechamiento de los recursos humanos del área de compras: Automatizando los procesos de gestión de compras, posibilita que los coordinadores de esta área puedan centrarse en acuerdos estratégicos en lugar de dedicarse al trabajo del día a día. Además los empleados pueden autoabastecerse de determinados bienes en los que ha habido un acuerdo previo empleando proceso de aprobación automatizada.

8.-Información precisa sobre el estado del proceso de compra. Debido a la importante comunicación existente entre los sistemas de información tanto de cliente como de proveedor, el primero tiene siempre acceso a la información sobre el estado actual de cada uno de sus pedidos.

Logística de operações:



“integrando as decisões estratégicas para a competitividade”

A literatura tradicional sobre a logística assinala as funciones de aprovisionamento, operações e distribuição como as mais importantes da atividade logística nas empresas. A maior parte da produção acadêmica revisada se enfoca as funções inicial e final, deixando uma fenda entre elas ao não se ocupar da função de operações desde o ponto de vista logístico, papel que de certa maneira há cumprido a administração das operações.

O objetivo do presente artículo é entregar as bases para a conceptualização e definição dos elementos centrais do que se ha dado em chamar logística de operações, logística de produção ou logística interna, assim como de seu papel e importância no desempenho da organização.

●Abstract

Traditional Literature about logistics indicates the functions of supplying, operations and distribution like most important of the logistics activity in the companies.

Most of the reviewed academic production focuses to the initial and final functions, leaving a breach among them when not taking care of the function of operations from the logistic point of view, paper that of certain way has fulfilled the operations management.

The objective of the present article, is to give the bases for the definition of the central elements of which it has occurred in calling logistic of operations, logistic of production or internal logistics, as well as of its paper and importance in the performance of the organization.

●Desenvolvimento

A definição da logística ha evoluído e adquire matizes diferentes, tão numerosos como o número de autores que há abordado esta temática; o Conselho de Profissionais em Administração da Cadeia de Subministros (CSCMP por suas siglas em inglês) define a administração logística como “a parte da administração da cadeia de subministros que planeia, implementa e controla a eficiência e efetividade do fluxo, fluxo de retorno e armazenamento de bens e serviços, e a informação relacionada, entre o ponto da origem y o ponto de consumo, com o propósito de satisfazer os requerimentos do consumidor”. (6)

Outra definição se refere à logística como “a ação do coletivo laboral dirigida a garantir as atividades de desenho e direção dos fluxos material, informativo e financeiro, desde suas fontes de origem até seus destinos finais, que devem executar-se de forma racional e coordenada com o objetivo de fornecer ao cliente os produtos e serviços na quantidade, qualidade, prazos e local demandados, com elevada competitividade e garantindo a preservação do meio ambiente”. (16)

Pode notar-se como ambos os autores incluem a logística inversa, ao referir-se o primeiro aos fluxos de reversa e o segundo a preservação do meio ambiente, ambos os autores consideram ademais a logística como um processo de caráter administrativo, e ambos também têm em conta os requerimentos do consumidor, o segundo de maneira mais explícita que o primeiro, embora, a principal diferencia consiste na consideração explícita do fluxo financeiro na segunda definição, pelo qual será a que se adote para este artigo.

Em términos gerais, os conceitos citados são representativos de todos os demais consultados (1, 2, 3, 4, 7, 12), pois assinalam os objetivos e componentes fundamentais da logística, ademais de assinalar tendências e critérios para seu exercício.

Para cumprir com o objetivo assinalado nas definições, a logística se encarrega dumas atividades básicas, novamente aqui há diversidade de enfoques alguns dos quais se resumem na tabela 1.

Tabela 1. Atividades logísticas.
Autor Atividades logísticas
Arbones M., Eduardo
1999 • Gestão de armazéns
• Manejo de materiais
• Gestão de Inventários
• Previsão de demanda
• Organização de transportes
• Localização e dimensionamento de instalações de produção e armazenagem.
• Administração das esperas
Ballou, Ronald
2004 Chaves:
• Definição de Standards de serviço
• Transporte
• Manejo de inventários
• Processamento de pedidos
De suporte:
• Armazenamento
• Manejo de materiais
• Compras
• Embalagem
• Cooperação com produção e operações
• Manutenção de informação
Bowersox, D. y Cross, D.
1996 • Transportes
• Inventários
• Suportes de manufatura
• Distribuição
CSCMP
2005 • Administração de transporte interno e externo
• Administração de fretes
• Manejo de materiais
• Armazenamento
• Completado de ordens
• Desenho de redes logísticas
• Manejo de inventários
• Planificação oferta/demanda
• Administração de provedores de serviços logísticos
Pau Cos, Jordi y
Navascués, Ricardo
2001 • Previsões
• Gestão de ordens
• Expedição de produtos dos depósitos ao consumidor
• Gestão de stocks de produtos acabados
• Manutenção dos depósitos de distribuição
• Transporte de fábrica aos depósitos
• Acondicionamento e embalagem
• Programação de fabricação
• Armazéns de fábrica
• Controle de obra em curso
• Subministro a línea e transporte inter-fábrica
• Armazéns de matérias primas
• Transporte de matérias primas
• Gestão de stock de matérias primas.
• Cálculo de necessidades
• Aprovisionamento
Elaboração das autoras, com base na revisão bibliográfica.

Como pode notar-se neste resumo, existe coincidência nas posições dos autores na maioria das atividades que fazem parte do processo logístico, e ainda maior coincidência quando se trata de agrupar em funções, pois estas claramente se dividem em três grandes temas; aprovisionamento, produção/operações e distribuição.

O campo mais tradicional e com o que comumente se identifica à logística é o de distribuição, não por casualidade, uma revisão em Google arroja 47 300 registros referentes à logística de distribuição, enquanto só 712 registros para logística de aprovisionamento e 248 em logística de operações.

Uma visão mais definida de este último campo mostra como a produção acadêmica mais difundida há identificado a logística de operações com manejo de armazéns e inventários (2, 14), transportes e manejo de materiais (3, 7, 8, 12) e gestão da produção (1 11). Uma observação mais integral da logística de operações é a exposta por Bowersox (1996), ao referir-se à atividade logística de suporte à manufatura, a qual define como “A área que se concentra no manejo do trabalho em processo como o fluxo entre os diferentes estados de manufatura… (inclui) Atividades relacionadas com planear, programar e dar suporte às operações de manufatura.
A partir do programa mestre, desenvolve os armazenamentos, manejo e transporte de produto em processo; inclui a responsabilidade sobre o armazenamento nos sítios de manufatura e a máxima flexibilidade na coordenação de despachos e aprazamentos entre as operações de montagem final e o despacho a clientes” (3).

A partir de esta definição podem identificar-se como atividades básicas da logística de operações o movimento e armazenamento de materiais, componentes e produto intermédio durante o processo produtivo. Obviamente, o desenho e execução de ditas atividades é um processo dependente de muitos outros fatores do mesmo sistema produtivo.

No concepto das autoras, e a partir da revisão de outras fontes de informação (3, 8), os fatores determinantes da estratégia logística de operações são: a natureza do processo, a configuração produtiva, a filosofia de gestão que adota a companhia e o entorno de produção. A continuação se desenvolvem brevemente estes elementos:

• A natureza do processo: Os processos produtivos se classificaram tradicionalmente segundo sua natureza em químicos e físicos, e dentro destas classificações gerais existe toda uma taxonomia que os define e os precisa para cobrir o amplo espectro da atividade industrial.

É fácil imaginar como o manejo de materiais, o fluxo entre estaciones de trabalho e os armazenamentos tem condições completamente diferentes num processo químico e em um físico, nos primeiros muito seguramente pela mesma natureza destas empresas, geralmente altamente intensivas em escala, ditas atividades estão incorporadas ao processo em forma de maquinário e equipamento, em tanto que nos processos físicos, estas são atividades complementarias para as que é necessário obter equipamentos diferentes e devem ser planificadas de maneira separada, mas dependente buscando sempre a maior eficiência, ao ser processos que não agregam valor real.

A logística de operações é então completamente diferente em cada uma destas situações.

• A configuração produtiva: Os autores (5,10) têm reconhecido a existência de 4 tipos de configurações produtivas que são: configuração orientada ao processo ou funcional (job-shop), configuração orientada ao produto (flow-shop), configuração de projeto e configurações híbridas. Cada uma delas tem características de continuidade, volumem e freqüência que definem características diferentes para a logística de operações, pois segundo o caso, se requer maior ou menor número de armazenamentos em processo, equipamentos e operações de manejo de materiais, etc.

• O entorno de produção: Este se refere à forma como a empresa se relaciona com seu mercado, e a incidência que este tem sobre a programação da atividade de aquela.
Segundo Vollman e outros (2005), estas são fundamentalmente quatro: fabricar para inventario, fabricar à ordem, ensamblar a ordem e desenhar à ordem.

Normalmente, o entorno de produção define em alguma parte a configuração produtiva da empresa, geralmente a fabricação para inventario está relacionada com configurações orientadas ao produto, em tanto que as configurações orientadas ao processo ou híbridas correspondem geralmente à ambientes de produção de fabricar ou ensamblar a ordem do cliente, desde este ponto de vista, o ambiente de produção incide na logística de operações tal e como se viu no ponto anterior.

Não obstante, o entorno de produção define também características como volumem de armazenamentos finais e intermédios, grado de flexibilidade do percorrido de produção, unidades de manejo e controle (referidas a unidades de produtos ou pedidos completos) que impõem requerimentos particulares à logística de operações em términos do manejo dos fluxos físicos e de informação que são requeridos.

• A filosofia de gestão da produção: A importância adquirida pela função produtiva e sua relação com o desempenho empresarial competitivo depois da segunda guerra mundial, ha permitido o surgimento de distintas filosofias de gestão, algumas das mais representativas são Justo a Tempo (JIT), Planificação de Requerimentos de Manufatura (MRP) e Teoria das Restrições (TOC).

Os enfoques gerais destas três filosofias apontam à eficiência e efetividade da atividade produtiva, em términos de diminuição do ciclo produtivo, das interrupções do mesmo e da adequada disposição dos recursos que a garantem. Sem embargo, cada uma de ditas filosofias estabelece características muito particulares sobre as atividades básicas da logística operacional, algumas delas se resumem na tabela 2.

Tabla 2. Implicações logísticas das filosofias MRP, JIT, TOC.
Atividade logística MRP JIT TOC
Manejo de inventários de matéria prima El MRP se associa ao programa mestre de produção e define as necessidades de matérias primas para períodos coincidentes com os da programação e considerando os tempos de subministro do provedor No possível inexistente baseados num plano de subministros contínuos e ajustado às necessidades da línea de produção em períodos curtos Não é explícita neste aspecto
Trânsito de materiais ao longo do processo O MRP coordena os requerimentos de quantidade e data para cada uma das operações ou centros de atividade do processo, por conseguinte, estabelece momentos do subministro, mas não intervém na forma em que este deva realizar-se Baixo um enfoque de puxar, ajudado por um sistema de informação denominado KANBAN De acordo com o TOC, o fluxo do processo produtivo se garante a partir dum elemento denominado CORDA, o qual, baixo um enfoque de puxar, comunica as necessidades dum posto de trabalho ao anterior e desencadeia o movimento de materiais
Armazenamentos intermédios Não é explícita neste aspecto De acordo com a definição do sistema KANBAN, os armazenamentos intermédios estão restringidos ao esgotamento dos containers cujo número e capacidade se define como uma porção da produção programada Dentro desta filosofia se fala do BUFFER ou amortecedor, que não é outra coisa que um inventario utilizado para garantir o pleno uso do recurso de ponto critico de engarrafamento e é, desde este ponto de vista, o único armazenamento em processo requerido e permitido
Manejo de fluxos de informação associados (Os sistemas MRP) “possibilitam a criação duma base de dados centralizada e informatizada e a coordenação das distintas atividades da firma” A informação associada com o subministro, movimento e armazenamento temporal de materiais está regulada pelo sistema KANBAN A CORDA é ao TOC o que o KANBAN ao JIT, pois serve como sistema de informação dentro do processo informando a necessidade de subministros e controlando a cadencia da linha de produção
Elaboração das autoras a partir de (5, 9, 15, 17).

Como podem notar-se, cada uma das atividades logísticas são abordadas de maneira diferente pelas filosofias de gestão selecionadas; cada um destes enfoques, as suas vezes definiram características particulares da logística interna em cada companhia, para dar apoio a seus plante pensamentos.

Os fatores definidos guardam também relação entre eles, e não só de maneira Independiente com a logística interna; como se ha sinalado, o entorno de produção, a configuração produtiva e o tipo de processo, são altamente interdependentes e governam em grande medida a seleção da filosofia de gestão aplicável.

Adicionalmente, a literatura (9, 11, 17) apresenta evidencias de que estes fatores ou ao menos alguns deles, guardam relação com a formulação estratégica e o desempenho competitivo das empresas, especificamente na etapa relacionada com a seleção das denominadas prioridades competitivas ou objetivos de fabricação.

Segundo Domínguez Machuca, as prioridades competitivas estão na base da formulação estratégica duma companhia, incluindo os aspectos estratégicos da distribuição em planta, a localização, o aprovisionamento, a programação e controle da produção e a capacidade, isto então coloca em contacto direto às prioridades competitivas com os fatores que se tem sinalado como determinantes da logística interna das empresas, e, por conseguinte, pranteia uma relação entre esta e a competitividade empresarial.

Nada se consegue só com se propor reduzir os inventários, ou os desperdícios, ou com manter a cadencia da produção sem interrupções e com o subministro adequado dos recursos requeridos, se dito propósito não pode operacionalizar se. A logística de operações, entendida como um processo de administração dos fluxos de materiais e informação ao longo do processo produtivo, em qualquer cenário que este aconteça, é nada mais e nada menos que a ferramenta que faze possível obter ditos resultados, por conseguinte, a entrega oportuna dum pedido, o abastecimento adequado dum canal de distribuição ou critérios tão cotidianos como a ordem da planta, depende de que tão bem se tenham planeado desenhado e executado as tarefas logísticas já sinaladas.

Conclusão

De acordo com o exposto, a logística de operações (ou interna ou de produção), pode entender-se como aquela atividade da logística que se encarrega do movimento e armazenamento de materiais, componentes e produto intermediário ao longo do processo produtivo com o fim de permitir o cumprimento de objetivos de continuidade, ordem e cadencia da função produtiva, que necessariamente redundarão em resultados más eficazes frente aos objetivos corporativos.

Desta forma, a logística de operações está na base da atividade produtiva da empresa, fazendo-la possível, facilitando sua execução eficiente e ajustada aos objetivos propostos e pelo tanto, acercando-la à meta da competitividade empresarial
Si se aceita como certo que a função produtiva é a chave da competitividade empresarial, pois é a responsável da satisfação das prioridades competitivas, deverá aceitar-se então que a ponte necessária é o da logística de operações, e que esta é única para cada empresa, pois está definida por características próprias de sua configuração produtiva, de sua relação com o mercado e da filosofia que tenha adotado para sua própria gestão.

Referencias Bibliográficas:

1. Arbonés M. Eduardo. La logística empresarial. Editorial Marcombo. Barcelona. 1999.
2. Ballou, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministros. Prentice Hall. México. 2004.
3. Bowersox, D., Close, D. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. Mc Graw Hill. 1996.
4. Christopher, Martín. Logística aspectos estratégicos. Limusa. México. 2002
5. Chase, R., Aquilano y N., Jacobs. Dirección de la Producción y las operaciones. Mc Graw Hill. 1999.
6. CSCMP. Supply Chain and Logistics Dictionary. 2005. Consultado en: www.cscmp.org.
7. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Logística empresarial. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
8. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Metodología para el diseño estratégico de la cadena de suministro. Ponencia presentada al IX Congreso de gestión organizacional. Gijón. 2005.
9. Da Silveira, Giovanni. Market priorities, manufacturing configuration, and business performance: an empirical analysis of the order-winners framework. En Journal of Operations Management. No. 23. 2005. Disponible en: www.sciencedirect.com
10. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos. Mc Graw Hill. España. 1995.
11. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos. Mc Graw Hill. España. 1995.
12. Medina L, Alberto y otros. Vías para mejorar la logística de producción. Caso de estudio. Consultado en www.monografías.com.
13. Pau i Cos, Jordi, y otros. Manual de Logística Integral. Editorial Díaz de Santos. Madrid. 2001.
14. Prida, B. y Gutiérrez, G. Logística y distribución física. Mc Graw Hill. Madrid. 1998.
15. Rodríguez V., Alejandro. Logística: Mapa mental. Consultado en:
www.personales/upv.es/arodrigu/
16. Schroeder, R. Administración de Operaciones: Concepto y casos contemporáneos. Segunda edición. Mc Graw Hill. México. 2004.
17. Skinner, Wicham. The Focused factory. En: Harvard Business Review. Mayo-Junio de 1974
18. Urquiaga, Ana Julia. Desarrollo y aplicación del modelo general de la organización para el análisis y diseño de sistemas logísticos empresariales. Tesis doctoral presentada en el Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana. 1999.
19. Vollman, T. y otros. Programación y control de la producción. Quinta edición. Mc Graw Hill. 2005.

Diana María Cárdenas Aguirre.- Engenheira Industrial, professora da Universidade Nacional, Sede Manizales, Colombia. dmcardenasaarrobaunal.edu.co
Dra. Ing. Ana Julia Urquiaga Rodríguez .- Engenheira Industrial, Dra. em Ciências & Técnica do Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, Havana, Cuba. ajurarrobaind.cujae.edu.cu


La logística de operaciones: integrando las decisiones estratégicas para la competitividad – (Espanhol)
La literatura tradicional sobre la logística señala las funciones de aprovisionamiento, operaciones y distribución como las más importantes de la actividad logística en las empresas. La mayor parte de la producción académica revisada se enfoca a las funciones inicial y final, dejando una brecha entre ellas al no ocuparse de la función de operaciones desde el punto de vista logístico, papel que de cierta manera ha cumplido la administración de las operaciones.

El objetivo del presente artículo, es entregar las bases para la conceptualización y definición de los elementos centrales de lo que se ha dado en llamar logística de operaciones, logística de producción o logística interna, así como de su papel e importancia en el desempeño de la organización.

Abstract

Traditional Literature about logistics indicates the functions of supplying, operations and distribution like most important of the logistics activity in the companies.

Most of the reviewed academic production focuses to the initial and final functions, leaving a breach among them when not taking care of the function of operations from the logistic point of view, paper that of certain way has fulfilled the operations management.

The objective of the present article, is to give the bases for the definition of the central elements of which it has occurred in calling logistic of operations, logistic of production or internal logistics, as well as of its paper and importance in the performance of the organization.

Desarrollo

La definición de la logística ha evolucionado y adquiere matices diferentes, tan numerosos como el número de autores que ha abordado esta temática; el Consejo de Profesionales en Administración de la Cadena de Suministros (CSCMP por sus siglas en inglés) define la administración logística como “la parte de la administración de la cadena de suministros que planea, implementa y controla la eficiencia y efectividad del flujo, flujo de retorno y almacenamiento de bienes y servicios, y la información relacionada, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del consumidor”. (6)

Otra definición se refiere a la logística como “la acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente”. (16)

Puede notarse como ambos autores incluyen la logística de reversa, al referirse el primero a los flujos de reversa y el segundo a la preservación del medio ambiente, ambos autores consideran además la logística como un proceso de carácter administrativo, y ambos también tienen en cuenta los requerimientos del consumidor, el segundo de manera más explícita que el primero, sin embargo, la principal diferencia consiste en la consideración explícita del flujo financiero en la segunda definición, por lo cual será la que se adopte para este artículo.

En términos generales, los conceptos citados son representativos de todos los demás consultados (1, 2, 3, 4, 7, 12), pues señalan los objetivos y componentes fundamentales de la logística, además de señalar tendencias y criterios para su ejercicio.

Para cumplir con el objetivo señalado en las definiciones, la logística se encarga de unas actividades básicas, nuevamente aquí hay diversidad de enfoques algunos de los cuales se resumen en la tabla 1.

Tabla 1. Actividades logísticas.
Autor Actividades logísticas
Arbones M., Eduardo
1999 • Gestión de almacenes
• Manejo de materiales
• Gestión de Inventarios
• Previsión de demanda
• Organización de transportes
• Localización y dimensionamiento de instalaciones de producción y almacenaje
• Administración de las esperas
Ballou, Ronald
2004 Claves:
• Definición de estándares de servicio
• Transporte
• Manejo de inventarios
• Procesamiento de pedidos
De soporte:
• Almacenamiento
• Manejo de materiales
• Compras
• Embalaje
• Cooperación con producción y operaciones
• Mantenimiento de información
Bowersox, D. y Cross, D.
1996 • Transportes
• Inventarios
• Soportes de manufactura
• Distribución
CSCMP
2005 • Administración de transporte interno y externo
• Administración de fletes
• Manejo de materiales
• Almacenamiento
• Completamiento de órdenes
• Diseño de redes logísticas
• Manejo de inventarios
• Planeación oferta/demanda
• Administración de proveedores de servicios logísticos
Pau Cos, Jordi y
Navascués, Ricardo
2001 • Previsiones
• Gestión de órdenes
• Expedición de productos de los depósitos al consumidor
• Gestión de stocks de productos acabados
• Manutención de los depósitos de distribución
• Transporte de fábrica a los depósitos
• Acondicionamiento y embalaje
• Programación de fabricación
• Almacenes de fábrica
• Control de obra en curso
• Suministro a línea y transporte ínter fábrica
• Almacenes de materias primas
• Transporte de materias primas
• Gestión de stock de materias primas.
• Cálculo de necesidades
• Aprovisionamiento
Elaboración de las autoras, con base en la revisión bibliográfica.

Como puede notarse en este resumen, existe coincidencia en las posiciones de los autores en la mayoría de las actividades que hacen parte del proceso logístico, y aún mayor coincidencia cuando se trata de agrupar en funciones, pues estas claramente se dividen en tres grandes temas; aprovisionamiento, producción/operaciones y distribución.

El campo más tradicional y con el que comúnmente se identifica la logística es el de distribución, no en vano, una revisión en Google arroja 47 300 registros referentes a logística de distribución, mientras sólo 712 registros para logística de aprovisionamiento y 248 en logística de operaciones.

Una mirada más detenida a este último campo, muestra como la producción académica más difundida ha identificado la logística de operaciones con manejo de almacenes e inventarios (2, 14), transportes y manejo de materiales (3, 7, 8, 12) y gestión de la producción (1, 11). Una visión mas integral de la logística de operaciones es la expuesta por Bowersox (1996), al referirse a la actividad logística de soporte a la manufactura, la cual define como “El área que se concentra en el manejo del trabajo en proceso como el flujo entre los diferentes estadios de manufactura… (incluye) Actividades relacionadas con planear, programar y dar soporte a las operaciones de manufactura.
A partir del programa maestro, desarrolla los almacenamientos, manejo y transporte de producto en proceso; incluye la responsabilidad sobre el almacenamiento en los sitios de manufactura y la máxima flexibilidad en la coordinación de despachos y aplazamientos entre las operaciones de ensamble final y el despacho a clientes” (3).

A partir de esta definición pueden identificarse como actividades básicas de la logística de operaciones el movimiento y almacenamiento de materiales, componentes y producto intermedios a lo largo del proceso productivo. Obviamente, el diseño y ejecución de dichas actividades es un proceso dependiente de muchos otros factores del mismo sistema productivo.

En concepto de las autoras, y a partir de la revisión de otras fuentes de información (3, 8), los factores determinantes de la estrategia logística de operaciones son: la naturaleza del proceso, la configuración productiva, la filosofía de gestión que adopta la compañía y el entorno de producción. A continuación se desarrollan brevemente estos elementos:

• La naturaleza del proceso: Los procesos productivos se han clasificado tradicionalmente según su naturaleza en químicos y físicos, y dentro de estas clasificaciones generales existe toda una taxonomía que los define y los precisa para cubrir el amplio espectro de la actividad industrial.

Es fácil imaginar como el manejo de materiales, el flujo entre estaciones de trabajo y los almacenamientos tienen condiciones completamente diferentes en un proceso químico y en uno físico, en los primeros muy seguramente por la misma naturaleza de estas empresas, generalmente altamente intensivas en escala, dichas actividades están incorporadas al proceso en forma de maquinaria y equipo, mientras que en los procesos físicos, estas son actividades complementarias, para las que es necesario obtener equipos diferentes y deben ser planificadas de manera separada pero dependiente buscando siempre la mayor eficiencia, al ser procesos que no agregan valor real.

La logística de operaciones es entonces completamente diferente en cada una de estas situaciones.

• La configuración productiva: Los autores (5,10) han reconocido la existencia de 4 tipos de configuraciones productivas que son: configuración orientada al proceso o funcional (job-shop), configuración orientada al producto (flow-shop), configuración de proyecto y configuraciones híbridas. Cada una de ellas tiene características de continuidad, volumen y frecuencia que definen características diferentes para la logística de operaciones, pues según el caso, se requerirán mayor o menor número de almacenamientos en proceso, equipos y operaciones de manejo de materiales, etc.

• El entorno de producción: Este se refiere a la forma como la empresa se relaciona con su mercado, y la incidencia que éste tiene sobre la programación de la actividad de aquella.
Según Vollman y otros (2005), estas son fundamentalmente cuatro: fabricar para inventario, fabricar a la orden, ensamblar a la orden y diseñar a la orden.

Normalmente, el entorno de producción define en alguna parte la configuración productiva de la empresa, generalmente la fabricación para inventario está relacionada con configuraciones orientadas al producto, mientras las configuraciones orientadas al proceso o híbridas corresponden generalmente a ambientes de producción de fabricar o ensamblar a la orden del cliente, desde este punto de vista, el ambiente de producción incide en la logística de operaciones tal y como se vio en el punto anterior.

No obstante, el entorno de producción define también características como volumen de almacenamientos finales e intermedios, grado de flexibilidad del recorrido de producción, unidades de manejo y control (referidas a unidades de productos o pedidos completos) que imponen requerimientos particulares a la logística de operaciones en términos del manejo de los flujos físicos y de información que son requeridos.

• La filosofía de gestión de la producción: La importancia adquirida por la función productiva y su relación con el desempeño empresarial competitivo después de la segunda guerra mundial, ha permitido el surgimiento de distintas filosofías de gestión, algunas de las más representativas son Justo a Tiempo (JIT), Planificación de Requerimientos de Manufactura (MRP) y Teoría de las Restricciones (TOC).

Los planteamientos generales de estas tres filosofías apuntan a la eficiencia y efectividad de la actividad productiva, en términos de disminución del ciclo productivo, de las interrupciones del mismo y de la adecuada disposición de los recursos que la garantizan. Sin embargo, cada una de dichas filosofías establece características muy particulares sobre las actividades básicas de la logística operacional, algunas de ellas se resumen en la tabla 2.

Tabla 2. Implicaciones logísticas de las filosofías MRP, JIT, TOC.
Actividad logística MRP JIT TOC
Manejo de inventarios de materia prima El MRP se asocia al programa maestro de producción y define las necesidades de materias primas para períodos coincidentes con los de programación y considerando los tiempos de suministro del proveedor En lo posible inexistentes basados en un plan de suministros continuos y ajustados a las necesidades de la línea de producción en períodos cortos No es explícita en este aspecto
Tránsito de materiales a lo largo del proceso El MRP coordina los requerimientos de cantidad y fecha para cada una de las operaciones o centros de actividad del proceso, por consiguiente, establece momentos del suministro pero no interviene en la forma en que este deba realizarse Bajo un enfoque de halar, ayudado por un sistema de información denominado KANBAN De acuerdo con el TOC, el flujo del proceso productivo se garantiza a partir de un elemento denominado CUERDA, el cual, bajo un enfoque de halar, comunica las necesidades de un puesto de trabajo al anterior y desencadena el movimiento de materiales
Almacenamientos intermedios No es explícita en este aspecto De acuerdo con la definición del sistema KANBAN, los almacenamientos intermedios están restringidos al agotamiento de los contenedores cuyo número y capacidad se define como una porción de la producción programada Dentro de esta filosofía se habla del BUFFER o amortiguador, que no es otra cosa que un inventario utilizado para garantizar el pleno uso del recurso de cuello de botella y es, desde este punto de vista, el único almacenamiento en proceso requerido y permitido
Manejo de flujos de información asociados (Los sistemas MRP) “posibilitan la creación de una base de datos centralizada e informatizada y la coordinación de las distintas actividades de la firma” La información asociada con el suministro, movimiento y almacenamiento temporal de materiales está regulada por el sistema KANBAN La CUERDA es al TOC lo que el KANBAN al JIT, pues sirve como sistema de información dentro del proceso informando la necesidad de suministros y controlando la cadencia de la línea de producción
Elaboración de las autoras a partir de (5, 9, 15, 17).

Como puede notarse, cada una de las actividades logísticas son abordadas de manera diferente por las filosofías de gestión seleccionadas; cada uno de estos enfoques, a su vez, definirán características particulares de la logística interna en cada compañía, para dar apoyo a sus planteamientos.

Los factores definidos guardan también relación entre ellos, y no sólo de manera independiente con la logística interna; como se ha señalado, el entorno de producción, la configuración productiva y el tipo de proceso, son altamente interdependientes y gobiernan en gran medida la selección de la filosofía de gestión aplicable.

Adicionalmente, la literatura (9, 11, 17) presenta evidencias de que estos factores o al menos algunos de ellos, guardan relación con la formulación estratégica y el desempeño competitivo de las empresas, específicamente en la etapa relacionada con la selección de las denominadas prioridades competitivas u objetivos de fabricación.

Según Domínguez Machuca, las prioridades competitivas están en la base de la formulación estratégica de una compañía, incluyendo los aspectos estratégicos de la distribución en planta, la localización, el aprovisionamiento, la programación y control de la producción y la capacidad, esto entonces pone en contacto directo a las prioridades competitivas con los factores que se han señalado como determinantes de la logística interna de las empresas, y por consiguiente, plantea una relación entre ésta y la competitividad empresarial.

Nada se logra sólo con proponerse reducir los inventarios, o los desperdicios, o con mantener la cadencia de la producción sin interrupciones y con el suministro adecuado de los recursos requeridos, si dicho propósito no puede operacionalizarse. La logística de operaciones, entendida como un proceso de administración de los flujos de materiales e información a lo largo del proceso productivo, en cualquier escenario que este ocurra, es nada mas y nada menos que la herramienta que hace posible obtener dichos resultados, por consiguiente, la entrega oportuna de un pedido, el abastecimiento adecuado de un canal de distribución o criterios tan cotidianos como el orden de la planta, dependen de que tan bien se hayan planeado, diseñado y ejecutado las tareas logísticas ya señaladas.

Conclusión

De acuerdo con lo expuesto, la logística de operaciones (o interna o de producción), puede entenderse como aquella actividad de la logística que se encarga del movimiento y almacenamiento de materiales, componentes y producto intermedios a lo largo del proceso productivo con el fin de permitir el cumplimiento de objetivos de continuidad, orden y cadencia de la función productiva, que necesariamente redundarán en resultados más eficaces frente a los objetivos corporativos.

De esta forma, la logística de operaciones está en la base de la actividad productiva de la empresa, haciéndola posible, facilitando su ejecución eficiente y ajustada a los objetivos propuestos y por lo tanto, acercándola a la meta de la competitividad empresarial
Si se acepta como cierto que la función productiva es la clave de la competitividad empresarial, pues es la responsable de la satisfacción de las prioridades competitivas, deberá aceptarse entonces que el puente necesario es el de la logística de operaciones, y que ésta es única para cada empresa pues está definida por características propias de su configuración productiva, de su relación con el mercado y de la filosofía que haya adoptado para su propia gestión.

Referencias Bibliográficas:

1. Arbonés M. Eduardo. La logística empresarial. Editorial Marcombo. Barcelona. 1999.
2. Ballou, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministros. Prentice Hall. México. 2004.
3. Bowersox, D., Close, D. Logistical Management: The Integrated Supply Chain Process. Mc Graw Hill. 1996.
4. Christopher, Martín. Logística aspectos estratégicos. Limusa. México. 2002
5. Chase, R., Aquilano y N., Jacobs. Dirección de la Producción y las operaciones. Mc Graw Hill. 1999.
6. CSCMP. Supply Chain and Logistics Dictionary. 2005. Consultado en: www.cscmp.org.
7. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Logística empresarial. Ediciones Gestión 2000. Barcelona.
8. Cuatrecasas, Ll. y Casanovas, A. Metodología para el diseño estratégico de la cadena de suministro. Ponencia presentada al IX Congreso de gestión organizacional. Gijón. 2005.
9. Da Silveira, Giovanni. Market priorities, manufacturing configuration, and business performance: an empirical analysis of the order-winners framework. En Journal of Operations Management. No. 23. 2005. Disponible en: www.sciencedirect.com
10. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos tácticos y operativos. Mc Graw Hill. España. 1995.
11. Domínguez M, José Antonio, y otros. Dirección de Operaciones: Aspectos estratégicos. Mc Graw Hill. España. 1995.
12. Medina L, Alberto y otros. Vías para mejorar la logística de producción. Caso de estudio. Consultado en www.monografías.com.
13. Pau i Cos, Jordi, y otros. Manual de Logística Integral. Editorial Díaz de Santos. Madrid. 2001.
14. Prida, B. y Gutiérrez, G. Logística y distribución física. Mc Graw Hill. Madrid. 1998.
15. Rodríguez V., Alejandro. Logística: Mapa mental. Consultado en:
www.personales/upv.es/arodrigu/
16. Schroeder, R. Administración de Operaciones: Concepto y casos contemporáneos. Segunda edición. Mc Graw Hill. México. 2004.
17. Skinner, Wicham. The Focused factory. En: Harvard Business Review. Mayo-Junio de 1974
18. Urquiaga, Ana Julia. Desarrollo y aplicación del modelo general de la organización para el análisis y diseño de sistemas logísticos empresariales. Tesis doctoral presentada en el Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana. 1999.
19. Vollman, T. y otros. Programación y control de la producción. Quinta edición. Mc Graw Hill. 2005.

Diana María Cárdenas Aguirre Ingeniera Industrial, profesora de la Universidad Nacional, Sede Manizales, Colombia. dmcardenasaarrobaunal.edu.co Dra. Ing. Ana Julia Urquiaga Rodríguez Ingeniera Industrial, Dra. en Ciencias Técnica del Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría, La Habana, Cuba. ajurarrobaind.cujae.edu.cu