LOGISTICA

Problemas & Soluções para a adequada gestão logística e de armazéns
Autor: Eduardo Navarro (português)

No entorno atual, cada vez mais competitivo e com menores margens, as organizações buscam continuamente oportunidades de melhora que as façam mais competitivas. Neste sentido, cada vez são mais conscientes da importância da gestão de armazéns (e a gestão logística em geral) como parte essencial à hora de aportar mais valor a seus clientes e reduzir seus custos.
Neste artigo se vai a desenvolver um caso prático real que mostra a realidade na problemática da gestão logística e de armazenes de muitas pequenas e medias empresas assim como as soluções e resultados alcançados neste caso concreto.
A situação de partida.
O presente caso se desenvolve numa empresa industrial de 34 milhões de euros de faturamento e que tem o firme desejo de alinhar sua gestão logística e de armazéns a uma filosofia Just in Time/Lean Manufacturing.
No nível estratégico, a companhia -que está num mercado puro de commodities- havia perdido a liderança em quanto a serviço ao cliente e em custos, situação agravada pela entrada de competidores internacionais.
Ademais, os armazéns estavam sobre dimensionados (avaliados nuns 7% respeito a faturamento), valor excessivamente alto comparado com seus competidores diretos e tendo em conta que a produção se realiza baixo pedido.
Ainda fosse de pouca importância, também existiam uns custos excessivos nos processos relacionados com a gestão de compras, produção e armazéns devido as ineficiência que a continuação se descreverão.
Por isto, desde a Alta Diretoria da empresa se decide lançar um projeto para que -trás uma análise geral da empresa tanto a nível estratégico como operativo- se analisem, planeiem e implantem as soluções logísticas adequadas para alcançar novas vantagens competitivas alinhadas com a estratégia.
Para isto, se cria uma equipe mista de trabalho entre a consultora externa e pessoas chaves na área logística da empresa que trás realizar um diagnóstico, identificam quatro grandes áreas de melhora:
1. Processos inadequados e gestão da informação na área logística
2. Problemas na gestão de aprovisionamentos
3. Disposição física do armazém
4. Disponibilidade e confiabilidade da informação devido à introdução manual de dados
A continuação se passa a descrever cada uma destas problemáticas.
Processos inadequados e gestão da informação na área logística
A carência duma visão global do processo logístico por parte da empresa estava gerando ineficiências em todo o processo, já que tanto a informação como os materiais não fluíam corretamente.
Este problema era basicamente devido a dois motivos:
1. Processos desenhados de maneira que não existe um fluxo de informação entre os distintos departamentos. Os processos se haviam definido por cada um dos departamentos havendo desenhado processos estancos que geram ineficiências quando o processo cruza varias áreas. Por exemplo, na análise se encontraram documentos que eram validados até em três ocasiões por vários departamentos já que uns não eram conscientes que os outros o faziam ou planificações de necessidades de materiais que gerava produção e que compras não empregava por desconhecer sua existência.
2. Existiam claras ineficiências devido ao modelo de informação empregado pelo software de gestão (ERP) recentemente implantado na empresa e que não cobria as necessidades de informação da companhia provocando uns processos excessivamente manuais e duplicidades de tarefas entre departamentos. Assim, havia muita informação que não se podia consultar em tempo real e, por exemplo, para conhecer o nível de stock de determinados produtos se tinha que ir ao armazém e inspecionar de maneira visual.
Problemas na gestão de aprovisionamentos
Neste sentido e associado com o conceito de processos, especialmente grave era o problema nas áreas de compras/aprovisionamentos.
Devido à falta de informação e de procedimentos na organização, o departamento de compras não podia tomar decisões baseadas na informação senão nas sensações, o que gerava a uma situação caótica com armazéns sobre dimensionados e ao mesmo tempo com continuas roturas de stocks.
Todas as debilidades anteriormente comentadas provocavam a impossibilidade de realizar análise sobre a rotação de produtos tanto para comprar as quantidades corretas como para sua disposição física no armazém.
Disposição física de armazéns
Os armazéns tinham um layout típico de armazéns pequenos que ao ir crescendo e ao não haver-los modificado nunca, mostram algumas ineficiências muito habituais:
• Incorreta distribuição em planta (lay out) que provocava ineficiências no manejo dos materiais de armazém.
• Plantel excessivo devido às ineficiências provocadas pelo layout, manejo de materiais e a falta de procedimentos.
• Inadequado tipo de armazenagem para alguns produtos, como é o caso dos que se encontravam confinados em caixas de papelão (e mais ainda tendo em conta que o armazém estava à intempérie).
• O sistema de armazenado pelo que se havia optado (produtos sem prateleiras), não permitia ter um armazém com uma filosofia FIFO (First In First Out), provocando uma rotação inadequada dos produtos e por tanto que existiram artículos sem rotação durante longos períodos no armazém, aumentando considerável mente a presencia de artículos obsoletos e de perdas.
Disponibilidade e fiabilidade da informação devido à introdução manual de dados
A introdução manual dos dados, tanto para o caso do armazém de matérias primas como para o de produto acabado, tinha duas conseqüências:
1. A possibilidade de erros pela introdução manual dos dados.
2. O desconhecimento em tempo real das existências nos dois armazéns.
Este último ponto era especialmente grave si se considera que a empresa produz durante os fins de semana, e que a alta manual dos produtos no armazém de produto acabado implicava o desconto de seus componentes no armazém de matérias primas, o qual fazia que existisse um defasado máximo de 2,5 dias entre o consumo dos artículos e sua introdução no sistema.
A falta de confiabilidade no sistema afetava gravemente tanto a Compras, que a financiava aumentando os níveis de stock, como a Expedição, dificultando a utilização das mesmas.
A solução proposta
Traz o diagnóstico, a solução se formulou com três líneas básicas de trabalho. Partindo da estratégia e do posicionamento desejado -e tendo a área de processos como o eixo central- se desenharam soluções tal e como se mostra na seguinte figura:
Reengenharia de processos
Neste caso se redefiniu todo o processo logístico desde o aprovisionamento até a expedição, eliminando todas as ineficiências que se produziam quando o processo "cruzava" através dos distintos departamentos e implantando uma gestão por processo em lugar duma organização departamental pura.
A partir do processo logístico se redefiniram os seguintes subprocessos:
• Gestão de Compras
• Gestão de Armazéns e inventários.
• Gestão de Expedição
• Gestão da Produção
Ademais, se praticou o conceito de líder do processo para que administre o processo através de todos os departamentos e propondo assim uma estrutura organizativa matricial que dota se de mais eficiência a os processos e sub-processos.
Ademais da reengenharia do processo, também se formou ao pessoal em técnicas de melhora continua para conseguir que os processos e sub-processos ganhem em eficácia e eficiência ao longo do tempo em vez de perder-la.
Para isto se emprego a seguinte metodologia:
Armazém físico
Para a problemática referida ao sistema de armazenagem se estabeleceu a necessidade de redesenhar os armazéns e assim atingir os seguintes objetivos:
• Racionalizar o número de pessoas destinadas no armazém devido à diminuição drástica do tempo de operações de armazenagem.
• Melhorar a rotação, e por tanto reduzir o nível de stocks e de obsoletos.
• Diminuição do número de perdas.
• Permitir a aplicação de procedimentos que asseguraram uma gestão adequada do armazém.
Para isto, a nível físico, foram duas grandes linhas de trabalho:
1. Sistemas de armazenagem
2. Distribuição física (lay out)
Em quanto a sistemas de armazenagem, se desenho uma armazém com sistemas de paletização adaptadas as características do produto com modernos sistemas de armazenagem FIFO e picking dinâmico.
Em quanto à distribuição do armazém, se empregou uma metodologia própria da consultora redefinindo todas as áreas funcionais do armazém (cais de carga e descarga, zonas de preparação de mercancia, zona de picking, etc.)
Gestão da informação
No caso da problemática da fiabilidade e disponibilidade da informação se estabeleceu um sistema de captação de dados (mediante terminais de radio freqüência) integrados com o sistema de informação ERP empregado na empresa. Esta solução assegura a fiabilidade e disponibilidade dos dados e permite diminuir em grande medida os custos da gestão.
Nesta área, é importante destacar da complexidade de fazer conviver com êxito conceitos de negócio com conceitos de tecnologia. Para conseguirão, se criou um "Comitê de Implantação do Sistema de Informação” onde participaram os mesmos membros da consultora e da empresa que no Comitê de Projeto e ademais os representantes das empresas de soluções de sistemas de informação.
Desta maneira se conseguiu que não aparecessem problemas devido à falta de informação ou comunicação com o que se conseguiu cumprir o plano de projeto desta área em tempo e forma.
A metodologia
Para o desenvolvimento do projeto, se criou uma equipe mista de trabalho entre o cliente e a empresa externa de consultoria, onde estavam representados todos os departamentos implicados (Logística, Compras, Produção, Armazém,..), e se empregaram distintas metodologias em função dos diferentes elementos do projeto embora sempre com a seguinte estrutura:


Toda a implantação da metodologia de trabalho e das soluções propostas se realizou empregando um Comitê de Projeto baixo um liderança do projeto compartido entre a consultora externa e a empresa e com um total apoio por parte da Alta Diretoria.
Especialmente destacável é a metodologia de gestão do câmbio, elemento chave para o sucesso de qualquer projeto e cujo tratamento teve uma metodologia específica. Nunca se há de esquecer que os câmbios organizacionais acabam sendo câmbios em pessoas pelo que este elemento -embora muitas vezes seja complexo de administrar- é básico para o sucesso de qualquer projeto.
Os Resultados
Traz à implantação do projeto, alguns dos resultados quantificáveis foram:
• Atingir uma posição competitiva em prazos de serviço
• Diminuição do inventário meio de armazém num 34,5%.
• Diminuição das perdas nuns 27%.
• Dispor de informação em tempo real para a tomada de decisões devido à implantação dum quadro de mando logístico.
• Melhora dos custos dos processos administrativos dum 23%
• Maior satisfação dos clientes devido à melhora no serviço
• Aumento da satisfação da equipe humano graças a ter processos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas melhoras, conseguidas com um retorno do investimento muito interessante permitiram à empresa recuperar sua posição de liderança em seu setor.



Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes
Autor: Eduardo Navarro (español)
Canales de distribución y administración logística


En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.
En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La situación de partida.
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.
Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.
Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.
Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:
5. Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
6. Problemas en la gestión de aprovisionamientos
7. Disposición física del almacén
8. Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.
Este problema era básicamente debido a dos motivos:
1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
Disposición física de almacenes
Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:
• Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.
• Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
• Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
• El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias:
3. La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
4. El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.
Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.
La solución propuesta
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el área de procesos como el eje central- se diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:
Reingeniería de procesos
En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
• Gestión de compras
• Gestión de almacenes y stock.
• Gestión de expediciones
• Gestión de la producción
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficienciaa los procesos y subprocesos.
Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:
Almacén físico
Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:
• Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución drástica del tiempo de operaciones de almacenaje.
• Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
• Disminución del número de mermas.
• Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.
Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
1. Sistemas de almacenaje
2. Distribución física (lay out)
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.
En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.)
Gestión de la información
En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión.
En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de Información"donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información.
De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.
La metodología
Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:


Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.
Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Los Resultados
Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
• Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio
• Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.
• Disminución de las mermas en un 27%.
• Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación de un cuadro de mando logístico.
• Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23%
• Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio
• Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA

NEGOCIAÇÃO
As principais ferramentas envolvidas numa negociação
Autor: Roni Antonio García da Silva

Resumo: O presente artigo foi elaborado com o propósito de aprofundar a discussão sobre algumas ferramentas que auxiliam no processo de negociação independentemente de seus objetivos. Durante este estudo procuramos conceituar “negociação” tanto no aspecto morfológico como no aspecto secundário, ou seja, o seu uso no dia-a-dia do contexto empresarial. Pesquisamos também os diversos estilos de negociação procurando comparar seus aspectos teóricos com casos práticos. Por fim, concluímos que além do ambiente profissional, hoje consideramos que a negociação faz parte de situações das mais corriqueiras no dia-a-dia das pessoas. Muitas são as ferramentas possíveis de serem usadas numa rodada de negociação. De modo geral, uma negocia¬ção bem-sucedida é aquela em que as partes envolvidas terminam conscientes de que o produto final é maior que a soma das contribuições individuais. O especialista americano William Ury, professor de Harvard e autor do best-seller - Get¬ting to yes (Como chegar ao sim), com cinco milhões de cópias vendidas pelo mundo, defende que a negociação deve, obri¬gatoriamente, objetivar a formação de parcerias.
1.- Considerações Iniciais
Quer você goste da idéia ou não, saber negociar bem é uma questão de sobrevivência. Você tem de negociar o tempo todo - da decisão de aumentar a família a uma promoção, passando pelo preço do carro que deseja ter na garagem. Só no trabalho, pelo menos cinco de dez ações diárias envolvem negociação com clientes, chefes ou colegas. O dado é de uma pesquisa feita no ano passado, com profissionais de diversos países, pela escola de negociação da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.
Nunca se falou tanto sobre o assunto. Dezenas de livros abordam o tema e as melhores faculdades de administração e de Direito já incluíram a negociação nos programas de graduação, pós-graduação e MBA (mestrado em administração de negócios). Consultorias especializadas também estão chegando ao Brasil. É o caso da escocesa Scotwork, que há 28 anos treina executivos para negociar de forma eficiente em mais de 20 países. Em São Paulo há um ano, a Scotwork já formou 150 profissionais de corporações como Pepsico, Cisco, Microsoft e General Electric. Parece que a proposta atendeu à demanda do mercado, porque o número de clientes não pára de aumentar. Em 2004, a Scotwork fechou 14 turmas de 10 alunos. Para o ano que vem já há 36 turmas na fila de espera.
Em um recente congresso na Europa, o Prof. MANFRED PERLITZ (Guru Germano, da área de Economia) em sua palestra disse que Liderança constitui algo muito complexo para ser “ensinado” em uma sociedade cada vez mais globalizada.
O importante seria segmentar o processo de treinamento de líderes, escolhendo as variáveis mais significativas para o contexto atual.
O Professor MANFRED elegeu as três principais variáveis “negociação, influenciação e relacionamento, que no seu entender seriam as três grandes diferenças competitivas do século XXI, a união dessas três dimensões é também crítica para uma relação de sociedade”.

1.1 Metodologias da Pesquisa
Para atingir os objetivos dessa pesquisa efetuamos uma exaustiva pesquisa bibliográfica, produção acadêmica mais recente através da Internet e diversos artigos encontrados em revistas especializadas como HSM, VOCÊ S/A, dentre outras.

2. - Fundamentação Teórica
2.1.- Os significados de Negociação
Para que possamos compreender melhor “negociação”, busquemos a origem do termo que remonta ao latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado estrito é o de atividade difícil, trabalhosa. Seu uso mais freqüente, porém, tanto no latim quanto no português, gira em torno de comércio, tráfico, relações comerciais, transação, combinação, ajuste.
Num sentido secundário, que é exatamente o oposto do que se verifica na morfologia da palavra e que também se manifesta no português, o termo está associado também a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No inglês, o termo equivalente “negociate” tem apenas o significado de transação comercial. Neste sentido, negociação é o ato de negociar, transacionar. Oliveira (1994).
Assim, comecemos por defini-la. Quando falamos de negociação ou negociar nos referimos a uma área importante do exercício de mercado da empresa sem se preocupar com seu tamanho. Para isto devemos conhecer os conceitos básicos e as regras do jogo da mesma forma que um vendedor conhece seu produto ou serviço. Na ausência desses conhecimentos e regras estaríamos em desvantagem no que se pode chamar de “mesa de negociações”. O resultado seria infrutífero ou em detrimento dos anseios da empresa.
URY, W. (1991) “A Negociação é um processo de mútua comunicação destinado a conseguir um acordo com outros, quando existem alguns interesses compartilhados e outros opostos”.
SCHOONMARKER, A (1989) “As negociações, são métodos para se chegar a um acordo com elementos tanto cooperativos como competitivos. O elemento cooperativo resulta do desejo de ambas as partes de chegar para chegar a um acordo mutuamente satisfatório”.
Negociação pode ser considerada um processo interativo de comunicação que pode ocorrer sempre que você queira algo de alguém ou alguém queira algo de você.

2.2.- Até onde podemos revelar nossos interesses em uma Negociação?
Uma negociação envolve, quase sempre, três aspectos essenciais, ou seja:
●Posições – aquilo que é colocado de forma rápida e visível sobre a mesa;
●Interesses – aquilo que as partes realmente desejam conseguir na negociação, e que às vezes está sob a mesa;
●Valores – são as razões, as crenças mais profundas e que, na maioria das vezes, não são negociáveis.
Assim, sair das nossas posições iniciais e andar na direção dos interesses compatíveis, explorando-os de forma criativa e produtiva, tem sido um exemplo insofismável e definitivo de uma postura ganha-ganha.
Muitos negociadores, entretanto, consideram que ao revelar seus reais interesses estão se tornando vulneráveis, perdendo força e poder na mesa de negociações.
Já outros, optam por iludir o seu oponente quanto aos seus reais interesses – ganha-perde.
Em ambos os casos, a solução produtiva e criativa para o conflito ficará total ou parcialmente comprometida.
Quais são os cuidados e os passos a serem percorridos para um correto posicionamento em que o nosso poder não seja reduzido e ao mesmo tempo possamos chegar a uma boa solução. Segundo MARCONDES, ODINO (1993), os passos são os segintes:

1º Passo: Avalie o seu Interlocutor
Antes de iniciar uma negociação façamos uma análise prévia de nosso oponente. Separemos a pessoa do problema. Concentremo-nos nos interesses, e não nas posições. Criemos opções que propicie benefícios mútuos. Devemos insistir em critérios objetivos.
É importante lembrar ainda que por trás de cada negociação existe um ser humano com sentimentos, com formas de percepções próprias, com suas opiniões e com fatos distintos.
Você está negociando com a pessoa certa? Ela tem poder – autoridade – para negociar, ou é um preposto que possui autoridade limitada, muito abaixo daquilo que o negócio exige? Ainda, o interlocutor é capaz de apreciar uma boa proposta? Muitas negociações fracassam porque uma das partes não teve a sensibilidade necessária para avaliar corretamente a seriedade e qualidade de uma proposta.
Neste caso, apresentar os reais interesses é correr risco: seu interlocutor poderá confundir sua franqueza. Diante isso, que alternativas podem podem possam podem ser adotadas?
Alternativas: munir-se de mais argumentos para convencê-lo e/ou não abrir integralmente seus interesses.

2º Passo: Avalie o Seu Poder e o de seu Interlocutor
Poder = Alternativas
O jogo do poder raramente é analisado pelo ângulo da criatividade, ou da capacidade que as partes têm de produzir alternativas capazes de livrarem-nas do dilema de “pegar ou largar”.
Assim, o poder que você tem depende, basicamente, da quantidade de alternativas que foi capaz de produzir, preferencialmente, antes da negociação começar. Isto não exclui a produção durante, somente que, neste caso você tem de considerar dois aspectos: a tensão e a participação ou não do interlocutor no processo criativo.
Uma historia, baseada em um exemplo citado por Roger Fisher e William Ury ilustra como a existência ou não de alternativas pode desequilibrar sucessivamente o campo de forças numa negociação.
Imagine que um Rockefeller venha a São Paulo para tratar de negócios e, tendo ficado na cidade no fim de semana, resolva ir visitar a feira de artesanato na Praça da República. Depois de muito andar, ei-lo frente à banca de um artesão que produz pequenas peças – artesanais mesmo – de prata. A negociação gira em torno de uma peça pela qual o artesão está pedindo cerca de 50 dólares. De um lado, portanto, temos uma das maiores fortunas do mundo. De outro, um artesão que precisava vender a peça para garantir sua sobrevivência durante a semana. A questão é: nessa negociação quem tem mais poder? Tem mais poder o negociador que possui, no caso, o maior número de alternativas. Ou seja, o artesão poderá vender essa peça para uma das milhares de pessoas que ainda vão passar pela sua banca nesse domingo.
Vale ressaltar que a peça não é tão cara que somente um milionário possa comprá-la.
Entretanto, durante a negociação, o vizinho do artesão, alerta-o de que ele está negociando com um Rockefeller, conhecido como grande colecionador de obras de arte e que, portanto, ele, artesão ficaria famoso se soubessem que uma de suas obras passou a fazer parte da coleção do milionário. Nesse exato momento, o poder desequilibra-se quase que totalmente para as mãos do Rockefeller: ele é a mais importante – e talvez única – alternativa para tornar o artesão famoso naquele momento.
Diante dessa narrativa, fica evidente que em qualquer negociação precisamos avaliar sempre o nosso poder e o de nosso oponente, medindo o volume de alternativas que cada um dispõe. É essencial saber quanta saída você tem caso não cheguem a um acordo favorável. Se você está na condição do “pegar ou largar”, seu poder é virtualmente nulo e, portanto, revelar todos os seus interesses pode ser perigoso. Ury, W. (1991) comenta o seguinte:
Faça a negociação do processo exatamente como faria a negociação do essencial. Identifique interesses, crie opções para a melhor maneira de negociar, e discuta padrões de comportamento justos. Se, por exemplo, ele se recusa a conversar sobre qualquer outra coisa que não seja sua posição, diga-lhe: “Eu tenho interesse em chegar a um acordo mutuamente satisfatório de maneira eficiente e amistosa. Em minha opinião, para atingir esse objetivo, é preciso que estejamos dispostos a ouvir um ao outro, trocar informações sobre nossos interesses, e debater idéias. Precisamos fazer crescer o bolo, não apenas dividi-lo. Se eu conhecer melhor seus interesses, poderei ajudá-los a realizá-los, e você poderá fazer o mesmo por mim. Que tal, vamos tentar”? (p. 89).
Para completar esse raciocínio apresentamos o seguinte texto sobre

O Iceberg em uma negociação
As faculdades profissionais do negociador e o ambiente de fidelização com seu oponente são fatores decisivos para romper o “gelo” e estabelecer um diálogo construtivo, podendo alcançar os objetivos das partes envolvidas.

3º Passo: Avalie o Seu Grau de Assertividade
O poder pode vazar pelo vão dos dedos se o negociador não for suficientemente assertivo para expressar exatamente o que deseja. Ser capaz de dizer sim ou não , quando ele próprio julgar conveniente, sem se deixar levar pelas pressões, manipulações ou estratégias do interlocutor.
Antes de continuar com a descrição desse passo, resolvemos caracterizar e conceituar assertividade.
Muito provavelmente o significado da palavra "assertivo" é desconhecido da maioria das pessoas.
Porém, no dia a dia, o excesso ou falta dessa qualidade tem influenciado diretamente os mais variados tipos de relacionamentos, seja pessoal ou profissional. De forma simplificada, uma pessoa é assertiva quando diz "não" quando quer dizer "não" e diz "sim" quando quer dizer "sim", porém, por ter dificuldade em manter um comportamento assertivo, um grande número de pessoas se envolve em desencontros, conflitos e dissabores em seus relacionamentos.
A assertividade está intimamente ligada ao auto-conhecimento e é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Aprender a dizer não é tão importante quanto saber dizer sim. Existem indícios que apontam a necessidade de busca de equilíbrio para ser assertivo e não é necessário ser nenhum especialista para identificar. Ter dificuldade para dizer não, ficar quieto ou concordar com o outro numa situação polêmica para não arrumar confusão, ter a sensação de que está "engolindo sapo" com freqüência ou sempre bater de frente com as pessoas para fazer prevalecer sua opinião ou vontade, são comportamentos que indicam a necessidade de assertividade.
O desequilíbrio da assertividade pode refletir tanto na passividade quanto na agressividade, aspectos nocivos nas relações pessoais e profissionais. No trabalho, por exemplo, a importância dessa habilidade é bastante relevante. Para atender as demandas de um mercado competitivo e ágil, um profissional deve ter as características do comportamento assertivo, o qual constrói uma comunicação interna saudável dentro de uma empresa. Isso acontece porque as pessoas passam a encarar os problemas do cotidiano com naturalidade e não tem dificuldades para resolvê-los. As informações fluem com transparência, na quantidade e na qualidade necessárias.
Na vida pessoal a assertividade traz bem-estar porque a pessoa sente que tem as rédeas da própria vida em suas mãos. Ela está no controle e não sente a necessidade de ter a aprovação obrigatória de outras pessoas sobre seus atos. Com isso, a pessoa se torna mais autoconfiante e com sua auto-estima equilibrada. Em geral, a falta da assertividade é decorrente do medo da perda (do emprego, da segurança, do conforto, da estabilidade, etc).
Diante dos conceitos descritos acima, nada melhor do que a descrição de uma história verídica ocorrida em São Paulo. Há alguns anos, uma empresa de serviços públicos, foi acionada juridicamente, num processo referente à desapropriação de terras. O representante legal da empresa era um advogado famoso pela sua competência. Do lado dos moradores, o representante era uma pessoa simples e humilde. Os moradores acusavam a empresa de ma fé e o advogado exigia que o representante dos moradores conceituasse a expressão má fé.
Insistiu diversas vezes, tentando, com isso derrubar o argumento pela desmoralização do representante que usava uma expressão sem conhecer seu significado. Insistiu uma última vez: “Quero que o senhor me defina: o que é má fé?! E o representante: “Ma fé... má fé é o que o senhor está tentando fazer comigo...”.
Esse exemplo possui alguns dos elementos-chave da assertividade. Primeiro, uma pessoa simples não se deixou intimidar pela agressividade do outro, que era um advogado – “doutor” – e que estava no seu território – o tribunal. Em segundo lugar, o representante foi capaz de expressar de forma clara – e contundente, sem ser agressivo – aquilo que ele realmente estava sentindo.
Diante isso podemos afirmar que poder sem assertividade não se sustenta por muito tempo. A assertividade pode ser também entendida como a expressão de poder internalizado. Isso quer dizer em outras palavras, o quanto “você confia no próprio taco” e expressa isso sem ser agressivo.

4º Passo: Use um Estilo Adequado aos Objetivos e ao Interlocutor
Para conseguirmos sucesso em uma negociação torna-se imprescindível conhecer os estilos adequados para satisfazer os objetivos de nosso interlocutor.
Existem várias maneiras conhecidas de determinar os estilos de negociação. A primeira delas separa os negociadores em cooperativos e competitivos.
O competitivo busca a vitória. É áspero e desconfiado. Ilude e exerce pressão sobre o oponente sempre que pode e dificilmente faz concessões verdadeiras. É o estilo mais raro.
O cooperativo busca o acordo. É cordial e confia nas pessoas. Procura saber o que o oponente quer e se possível, fazer sua vontade. Sempre passa informações verdadeiras à outra parte. É o estilo mais comum.
Há ainda os chamados estilos clássicos da negociação:
Push > Persuasão – caracterizam-se por levar os outros a aceitar a sua idéia. Apresenta os seguintes componentes típicos:
• Fazer propostas e sugestões,
• Argumentar, raciocinar e justificar.
>Afirmação – Impor e julgar o outro. Seus componentes típicos são:
• fazer conhecer exigências e normas;
• expor seu ponto de vista e seus desejos;
• avaliar os outros e a si mesmo;
• punir, recompensar e conceder.
Pull > Ligação - compreender o quadro de referência do outro. Componentes típicos:
• encorajar a participação do outro;
• procurar pontos de acordo;
• escutar com empatia.
Ø Atração - abrir-se ao outro procurando envolvê-lo. Seus componentes típicos são:
Ø influenciar ao outro pelo seu próprio comportamento;
Ø seduzir, motivar o outro, elevar o moral;
Ø partilhar informações;
Ø reconhecer os próprios erros;

Recuo > Flexibilidade.
Depois de estudar os estilos de negociação, o negociador precisa escolher o estilo certo para atender os objetivos de seu oponente. Aí entra duas dimensões importantes ligadas à negociação. Continente (aquilo ou aquele que contém) e conteúdo. Sabemos que um mesmo conteúdo pode ser encaminhado de forma diferente e com resultados igualmente diferentes. Para entendermos melhor esse processo, peguemos um exemplo de um caso real citado por MARCONDES, Odino (1993). Um rápido diálogo entre um gerente e um subordinado em um hotel próximo de São Paulo:
Gerente: “Eu quero que você vá agora até São Paulo para buscar uns documentos lá no banco”.
Subordinado: reagiu agressivamente: “mas por que eu?”
Gerente: “Eu vou dar dez razões para você ir a São Paulo. A primeira é porque eu quero. . . você quer ouvir as outras nove? . . .”.
Primeiro aspecto,, o chefe não estava negociando, pelo menos inicialmente. Deu uma ordem. O subordinado tentou negociar mas usou um estilo totalmente inadequado. Para uma entrada do tipo “push” (empurra), ele retrucou com outro “push”. Deveria, se quisesse realmente negociar, usar um estilo “pull”, receptivo. Seu poder – pequeno provavelmente – foi reduzido a nada, pelo uso inadequado de um estilo de negociação. Quando revelou seu real interesse – ainda que por vias indiretas: ele não queria ir a São Paulo – deveria um estilo que abrisse um canal de negociação.

3 Conclusões
Quando participamos de uma negociação devemos estar cientes de que esse processo nada mais é do que uma oportunidade para, de modo criativo, as partes envolvidas encontrem soluções que atendam aos seus interesses, sem que isso signifique trabalhar contra os interesses do oponente. Ai entra a chave do ganha-ganha, isto é: atender aos meus interesses sem ferir os interesses da outra parte. Parece mágica? Não. É o uso da capacidade da criatividade produzindo alternativas que sejam boas e viáveis para os dois lados envolvidos na negociação.

Recapitulemos então os passos:
• Se você não revelar seus interesses, não haverá espaços para a criatividade.
• Revelar o seu real interesse pode diminuir seu poder face a um opoente agressivo e/ou manipulador (ganha-perde).
• Você tem de ser assertivo, expressar corretamente e com segurança o que deseja.
• Ao colocar seus interesses na mesa, você pode fazer isso de utilizando um estilo que possa reforçar seu poder sem atacar o outro, ou . . . virar a mesa e perder as estribeiras.
• As pessoas tentam resolver problemas de relacionamento fazendo concessões ao que está em jogo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FISHER, Roger. A arte de negociar. HSM Management, São Paulo: n.5, p.24-30, nov./dez. 1997.
FREITAS, Maria Ester de. Organização: um espaço de negociação. São Paulo: v.34, n.5. p.13-20, set./out. 1994.
MARCONDES, Odino. Como chegar à excelência em negociação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
MATOS, Francisco Gomes de. Negociação no trabalho: indicações práticas baseadas na experiência e na teoria. Rio de Janeiro: CEDEG, 1983.
SCHOONMAKER, Alan N. Negociate to win: gaining the psychological edge. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1989.
URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. São Paulo: Best Seller, 1991.
BRAVO, Manoel Peres. Apostila sobre Negociación en la Práctica. Montevideo: UDE, 2007.

GESTÃO DE COMPRAS

Gestão de compras e aprovisionamento para a competitividade empresarial

Português

Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa

As estratégias de compra y aprovisionamento devem estar baseadas na avaliação dos requerimentos e nas condições do mercado.

Dependerão dos níveis de custos dos compradores e dos riscos de aprovisionamento envolvidos. Também é necessário considerar temas como a quantidade e classe de provedores a empregar, o tipo de relação a estabelecer com estes e os contratos a subscrever; assim como a gerencia de cada sócio Estratégico e cada contrato.

As empresas de qualquer sector da economia experimentam constantemente a ação de novos competidores, realidade que está exigindo aos empresários, tanto provedores como comerciantes, aplicar estratégias logísticas diferentes às tradicionais para continuar vigentes, seguir crescendo e aumentar sua participação no mercado.
Isto depende da visão do futuro que tenha a alta gerencia, dos recursos, as estratégias e a expectativa de rentabilidade que tenha uma companhia como resultado de sua operação. Quem compra bem vende bem, diz um velho adágio, por isso uma forma de melhorar a rentabilidade da organização é mediante as negociações com a contraparte. O comprador trata de lograr melhores condições (preço, qualidade e garantia nos bens adquiridos) e o vendedor de fazer uma venda com bons lucros para sua companhia. Finalmente, o balance da transação é o resultado do trabalho em equipe assumido pelas áreas de compras, marketing y ventas.

As tendências colombianas em estratégias logísticas para a área de compras e aprovisionamento, segundo estudos do IAC, estão orientadas a estabelecer, manter e desenvolver relações em longo prazo com provedores que ofereçam insumos de qualidade, segundo critérios definidos de serviço e desenho. Neste contexto, a tendência predominante consiste em reduzir o número de provedores, com a finalidade de delegar neles (justo a tempo) labores como controle de qualidade, armazenamento, transporte, desenho e obtenção de novos insumos. Embora não é um fator crítico, o preço continua sendo um aspecto relevante na seleção dos provedores.

BENEFICIOS DUMA ADEQUADA ESTRATEGIA

Geralmente, os benefícios duma adequada estratégia de aprovisionamento são redução da base de provedores, acordos em longo prazo, comunicação aberta, freqüência nas respostas e filosofia de melhora continuada. Desta maneira a organização assegura que o produto adquirido cumpre os requisitos especificados. O tipo e alcance do controle aplicado ao provedor e ao produto devem depender o impacto do produto adquirido em sua posterior realização sobre o produto/serviço final. O Centro de Comercio Internacional estabelece um singelo e completo modelo de compras e aprovisionamento, que inclui a totalidade da Cadeia de Aprovisionamento. Este se inicia com o conhecimento claro da cultura corporativa da empresa compradora, definida na missão, visão e valores; que garantem uma gestão adequada da estratégia de aprovisionamento, em concordância com os objetivos estratégicos da companhia; e com a formulação dum plano de subministros, com as especificações e requerimentos de insumos; para logo continuar com a análise do mercado de provedores, nacionais e estrangeiros.

CULTURA CORPORATIVA
Requerimento e plano de Subministros
Analisarem Mercado de Subministros
Plano Estratégico de Aprovisionamento
Avaliar/Homologar Provedores
Obtenção e Seleção de Ofertas
Negociação
Gestão de Contratos e Relações
Preparação de Contratos
Gestão Logística Internacional
Retroalimentação Gestão de Inventários
Medição e Avaliação do Desempenho
As estratégias de aprovisionamento devem estar baseadas na avaliação dos requerimentos e nas condições do mercado. Dependerão dos níveis de custos dos compradores e dos riscos de aprovisionamento envolvidos. Também é necessário considerar temas como a quantidade e classe de provedores a empregar, o tipo de relação a estabelecer com eles e os contratos a subscrever; assim como a gerencia de cada sócio estratégico e cada contrato. O modelo contempla pautas para a avaliação e homologação de provedores e para a obtenção e seleção de ofertas, dependendo da compra a efetuar.

CAPACIDADE DE COMPRA

No ambiente competitivo, e frente à necessidade de obter utilidades e satisfazer as metas financeiras, aparecem os estilos, o poder e a capacidade dos negociadores, fruto de sua formação, experiência, princípios e convicções ou também das exigências de sua própria organização e do meio; que originam as condições acordadas ou às vezes impostas pelo poder do mais forte.

NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE

Uma boa aproximação à negociação inteligente esta contida no Método Harvard, no qual o negociador deve reconhecer que:
A) A negociação se faz com pessoas com quem se tem uma relação de interdependência.
B) A negociação é um processo no que se trata de influir no oponente.
C) Queremos que o oponente tome uma decisão especifica que nos convém.
D) Devemos analisar as situações que ajudam a que a outra parte tome a decisão favorável a nossos interesses, assim como as que a obstaculizam.
E) Devemos ter em mente a ganância mutua e o longo prazo.

O método Harvard, desenvolvido por T. Fisher, é também conhecido como a negociação por princípios, por interesses ou por méritos, em contraposição à negociação por posiciones.

O Método Harvard consta de sete etapas:
●A determinação da melhor alternativa, tanto própria como da contraparte;
●A fase de investigação de interesses das partes;
●A geração de opções de acordo, posteriormente apresentadas na mesa de negociação que impliquem benefícios para ambas as partes;
●Os critérios de legitimidade, argumentos ou justificações;
●Os compromissos que vem logo de que as opções são estudadas, avaliadas e aceitadas por contribuir ao beneficio mutuo; passando a formar parte do acordo, de tal forma que seja viável e se cumpra;
●uma boa estratégia de comunicações, que proporciona efetividade ao processo de negociação; e por último,
● A relação, que se encontra em constante risco durante todo o processo de negociação.
O objetivo misto de todo o processo será afrontar exitosamente suas sete fases, sem deixar de lado a preservação de boas relações com as outras partes negociadoras, com uma visão em longo prazo.

GESTÃO DE RELAÇÕES COM PROVEDORES

É, basicamente, a preparação dos contratos que definem as principais obrigações das partes e determinam o contexto no qual a relação de negócios se levará a cabo, os términos afins com o tipo de vínculo contratual desejado, os aspectos legais, a inadimplência contratual e a solução de disputas.

Uma vez assinado o contrato, é importante assegurar seu efetivo cumprimento e administrar acertadamente a relação com os provedores; entendendo os temas de gestão do mesmo como os roles e responsabilidade das partes que os subscrevam.

GESTÃO LOGISTICA DE DISTRIBUÇÃO FISICA E INVENTÁRIOS

A gestão logística de Distribuição Física Internacional dos produtos, desde o lugar de origem da compra até sua destinação final, inclui as operações de importação, distribuição interna, horários e rotas, seleção de transportadores terrestres, marítimos ou aéreos, a escolha dos equipamentos de manutenção e embalagem, e a implementação de melhoras e redução de custos nos processos logísticos. Uma boa administração de inventários é a chave para aumentar a eficiência organizativa, otimizando níveis de stocks e avaliando oportunidades para reduzir a variação de existências e os custos de possessão, lograr altos niveles de serviço a clientes internos y externos, minimizar índices de erros de armazenamento e obter Standards internacionais de traçabilidade e qualidade. Por último, a avaliação de compras e aprovisionamentos requere identificar as medições, segundo as necessidades de cada companhia

PERFIL DO PESSOAL DE COMPRAS

A importância do comprador como gerador de utilidades, a imagem que se forma o consumidor pelos preços, qualidade e variedade no surtido; o aumento ou diminuição de custos por manejo de inventários; o mercado cambiante e o trato permanente com provedores são algumas das razões pelas quais uma organização deve contratar pessoal profissional de compras.
Este recurso humano deve reunir características de personalidade, educação e liderança acordes com suas responsabilidades. Vale à pena citar a seguinte frase de Peter Drucker. “Os executivos que não se esforçam por tomar decisões acertadas em matéria de pessoal, estarão jogando não só com o desempenho da empresa, senão com o respeito da mesma”.

Tendo claro como manter e aperfeiçoar a capacidade de negociação para atingir a visão de cada companhia, é factível desenvolver processos internos apropriados para satisfazer às partes, e gerar uma boa imagem ante os clientes e acionistas; com o fim de atingir o êxito financeiro desde a perspectiva dum sistema e uma estratégia de compras e aprovisionamentos ótima.

Neste contexto, a tendência predominante consiste em reduzir o número de provedores, com o fim de delegar neles (justo a tempo) labores como controle de qualidade, armazenamento, transporte, desenho e consecução de novos insumos. Embora não é um fator crítico, o preço segue sendo um aspeto relevante na seleção dos provedores.



Gestión de compras y aprovisionamiento para la competitividad empresarial
Español
Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.
Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura). Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.

CULTURA CORPORATIVA
Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratégico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtención y Selección de Ofertas
Negociación
Gestión de Contratos y Relaciones
Preparación de Contratos
Gestión Logística Internacional
Retroalimentación Gestión de Inventarios
Medición y Evaluación del Desempeño
Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximación a la negociación inteligente está contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

El método Harvard, desarrollado por T. Fisher, es también conocido como la negociación por principios, por intereses o por meritos, en contraposición a la negociación por posiciones.

El Método Harvard consta de siete etapas: La determinación de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploración de intereses de las partes; la generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociación; y por último, la relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociación.
El objetivo mixto de todo el proceso será afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visión a largo plazo.

GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solución de disputas.

Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relación con los proveedores; entendiendo los temas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.

GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

La gestión logística de Distribución Física Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía

PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS

La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras.
Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”.

Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.

En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA

● COMPRAS justo a tempo
Português



No fluxo tradicional do material através do processo de transformação, existem muitas esperas potenciais. As compras justo a tempo (JIT) reduzem o desperdício que se apresenta na recepção e na inspeção de entrada, também reduze o excesso de inventario, a baixa qualidade e os atrasos.

Características das compras JIT:

Provedores

Poucos provedores. Provedores pertos ou grupos de provedores remotos. Repetir negócio com os mesmos provedores. Uso ativo da análise para permitir que os provedores desejáveis sejam/permaneçam competitivos nos preços. A licitação competitiva limitada, em sua maioria, a novas compras. O comprador se resiste á integração vertical e à conseqüente eliminação do negócio do provedor. Os provedores são animados a estender as compras JIT a seus provedores.

Quantidades

Taxa de produção constante (um pré-requisito desejável). Entregas freqüentes em lotes pequenos. Acordos contratuais em longo prazo. Papelada mínima para lançar os pedidos. As quantidades entregadas variam de uma entrega a outra, porém são fixas para o término total do contrato. Pouca ou nenhuma permissão de superar ou diminuir as quantidades recebidas. Provedores motivados para embalar em quantidades exatas. Provedores motivados para reduzir seus tamanhos de lotes de produção (ou armazenar material não liberado)

Qualidade

Mínimas especificações do produto impostas ao provedor. Ajudar aos provedores a cumprir os requerimentos de qualidade. Relações estreitas entre o pessoal de asseguramento da qualidade do comprador e do provedor. Provedores motivados a utilizar diagramas de controle do processo em lugar da inspeção de lotes por muestreo.

Envios

Programação da carga de entrada. Assegurar o controle mediante a utilização de uma empresa de transportes própria ou contratar transporte e armazenamento.

Objetivo das compras justo a tempo:

Eliminação das atividades desnecessárias. Por exemplo, a atividade de recepção e a atividade de inspeção de entrada não são necessárias com o justo a tempo. Se o pessoal de compras há sido eficaz na seleção e desenvolvimento dos provedores, os produtos comprados se podem receber sem um conteo formal, inspeção e procedimentos de probas.

Eliminação do inventario de planta. Case não se necessita inventario de matérias primas se os materiais que cumprem os Standards de qualidade se entregam onde e quando são necessários. O inventario de matérias primas só é necessário se há motivo para acreditar que os subministros não são fiáveis. A redução ou eliminação do inventario permite que os problemas com outros aspectos do processo produtivo apareçam e se corrijam. O inventario tende a esconder os problemas.

Eliminação do inventario em transito. Os departamentos de compras modernos conseguem uma redução do inventario em transito estimulando aos provedores a situar-se cerca da fabrica e proporcionar um transporte rápido das compras.

Quanto mais curto seja o fluxo de material e dinheiro na "tubulação" dos recursos, menos inventario se necessitará. Outra forma de reduzir o inventario em transito é ter inventário em consignação. Baixo um acordo de consignação, o provedor mantém a propriedade do inventario. Outros acordos implicam encontrar um provedor que esteja disposto a situar seu armazém onde o tem normalmente o usuário. O provedor fatura em base a um recibo de recolhida firmado pelo usuário, ou ao número de unidades enviadas.

Melhora da qualidade e a confiabilidade. Reduzir o número de provedores e aumentar os compromissos em longo prazo nos provedores tende a melhorar a qualidade do provedor e a confiabilidade. Os provedores e os compradores devem ter um entendimento e uma confiança mútua. Para lograr entregas só quando sejam necessárias, e nas quantidades exatas, se requere também uma qualidade perfeita, ou zero defeito.

Preocupações do provedor

Desejo de diversificação. Muitos provedores não desejam amarrar-se a contratos de longo prazo com um só cliente. A percepção dos provedores é que se reduze seu risco se tem vários clientes.

Programação pobre do cliente. Muitos provedores têm pouca fé na habilidade do comprador para reduzir os pedidos segundo um programa nivelado e coordenado.

Câmbios de Engenharia. O pessoal de compras deve encontrar formas de isolar a seus futuros provedores JIT destes câmbios.

Asseguramento da qualidade. A produção "zero defeitos" não se considera realista por muitos provedores.

Tamanhos de lote pequenos. Os provedores a miúdo têm processos que estão desenhados para tamanhos de lote grandes, e olham a entrega freqüente de pequenos lotes uma forma de transmitir os custos de manutenção de inventários ao provedor.

Proximidade. Dependendo da localização do cliente, as entregas freqüentes do provedor em lotes pequenos se consideram demasiado caras.

Análise do ponto de equilíbrio aplicado às compras

Quando um comprador entende a estrutura de custos dos provedores, se podem realizar negociações e compras mais inteligentes. O objetivo é determinar tanto as partes fixas como as variáveis do custo do provedor. Se sabemos sua estrutura de custos aproximada e seu ponto de equilíbrio relacionado, então sabemos o impacto de nossas compras no provedor.

Atingindo Standards mundiais

As empresas de classe mundial sabem que uma grande parte de seus ingressos se gasta nas compras e que um dólar poupado nas compras vai diretamente aos benefícios. Estas empresas encontram a mistura correta de integração vertical, compras tradicionais e técnicas de organização virtual. A avaliação, seleção e desenvolvimento dos provedores garantem ser sócios com relações em longo prazo, tratando de satisfazer aos mesmos clientes. JIT é a norma nas empresas de classe mundial e se espera também que os provedores utilizem as técnicas JIT.

Compras justo a tiempo
Español
En el flujo tradicional del material a través del proceso de transformación, existen muchas esperas potenciales. Las compras justo a tiempo (JIT) reducen el despilfarro que se presenta en la recepción y en la inspección de entrada, también reduce el exceso de inventario, la baja calidad y los retrasos.

Características de las compras JIT:

Proveedores

Pocos proveedores. Proveedores cercanos o grupos de proveedores remotos. Repetir negocio con los mismos proveedores. Uso activo del análisis para permitir que los proveedores deseables sean/permanezcan competitivos en los precios. La licitación competitiva limitada, en su mayoría, a nuevas compras. El comprador se resiste a la integración vertical y a la consecuente eliminación del negocio del proveedor. Los proveedores son animados a extender las compras JIT a sus proveedores.

Cantidades

Tasa de producción constante (un prerrequisito deseable). Entregas frecuentes en lotes pequeños. Acuerdos contractuales a largo plazo. Papeleo mínimo para lanzar los pedidos. Las cantidades entregadas varían de una entrega a otra, pero son fijas para el término total del contrato. Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades recibidas. Proveedores motivados para empaquetar en cantidades exactas. Proveedores motivados para reducir sus tamaños de lotes de producción (o almacenar material no liberado)

Calidad

Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor. Ayudar a los proveedores a cumplir los requerimientos de calidad. Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y del proveedor. Proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en lugar
de la inspección de lotes por muestreo.

Envíos

Programación de la carga de entrada. Asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transportes propia o contratar transporte y almacenamiento.

Objetivo de las compras justo a tiempo:

Eliminación de las actividades innecesarias. Por ejemplo, la actividad de recepción y la actividad de inspección de entrada no son necesarias con el justo a tiempo. Si el personal de compras ha sido eficaz en la selección y desarrollo de los proveedores, los artículos comprados se pueden recibir sin un conteo formal, inspección y procedimientos de pruebas.

Eliminación del inventario de planta. Casi no se necesita inventario de materias primas si los materiales que cumplen los estándares de calidad se entregan donde y cuando son necesarios. El inventario de materias primas sólo es necesario si hay motivo para creer que los suministros no son fiables. La reducción o eliminación del inventario permite que los problemas con otros aspectos del proceso productivo aparezcan y se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas.

Eliminación del inventario en tránsito. Los departamentos de compras modernos consiguen una reducción del inventario en tránsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta y proporcionar un transporte rápido de las compras.

Cuanto más corto sea el flujo de material y dinero en la "tubería" de los recursos, menos inventario se necesitará. Otra forma de reducir el inventario en tránsito es tener inventario en consignación. Bajo un acuerdo de consignación, el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor que esté dispuesto a situar su almacén donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de recogida firmado por el usuario, o al número de unidades enviadas.

Mejora de la calidad y la fiabilidad. Reducir el número de proveedores y aumentar los compromisos a largo plazo en los proveedores tiende a mejorar la calidad del proveedor y la fiabilidad. Los proveedores y los compradores deben tener un entendimiento y una confianza mutua. Para lograr entregas sólo cuando sean necesarias, y en las cantidades exactas, se requiere también una calidad perfecta, o cero defectos.

Preocupaciones del proveedor

Deseo de diversificación. Muchos proveedores no desean atarse a contratos de largo plazo con un solo cliente. La percepción de los proveedores es que se reduce su riesgo si tienen varios clientes.

Programación pobre del cliente. Muchos proveedores tienen poca fe en la habilidad del comprador para reducir los pedidos según un programa nivelado y coordinado.

Cambios de ingeniería. El personal de compras debe encontrar formas de aislar a sus futuros proveedores JIT de estos cambios.

Aseguramiento de la calidad. La producción "cero defectos" no se considera realista por muchos proveedores.

Tamaños de lote pequeños. Los proveedores a menudo tienen procesos que están diseñados para tamaños de lote grandes, y ven en la entrega frecuente de pequeños lotes una forma de transmitir los costos de mantenimiento de inventarios al proveedor.

Proximidad. Dependiendo de la localización del cliente, las entregas frecuentes del proveedor en lotes pequeños se consideran demasiado caras.

Análisis del punto de equilibrio aplicado a las compras

Cuando un comprador entiende la estructura de costos de los proveedores, se pueden realizar negociaciones y compras más inteligentes. El objetivo es determinar tanto las partes fijas como las variables del costo del proveedor. Si sabemos su estructura de costos aproximada y su punto de equilibrio relacionado, entonces sabemos el impacto de nuestras compras en el proveedor.

Alcanzando estándares mundiales

Las empresas de clase mundial saben que una gran parte de sus ingresos se gasta en las compras y que un dólar ahorrado en las compras va directamente a los beneficios. Estas empresas encuentran la mezcla correcta de integración vertical, compras tradicionales y técnicas de organización virtual. La evaluación, selección y desarrollo de los proveedores garantizan ser socios con relaciones a largo plazo, tratando de satisfacer a los mismos clientes. JIT es la norma en las empresas de clase mundial y se espera también que los proveedores utilicen las técnicas JIT.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA

Os dez princípios da seleção de provedores (português)




Princípio 1: Tanto o Cliente como o Provedor são totalmente responsáveis pela aplicação do controle de qualidade, com recíproca compreensão e cooperação entre seus sistemas de controle de qualidade.
Princípio 2: O Cliente e o Provedor devem ser independentes o uno do outro e respeitar essa independência reciprocamente.
Principio 3: O Cliente tem a responsabilidade de subministrar ao provedor informação clara e adequada sobre o que se requere, de modo que o provedor saiba com toda precisão que é o que deve fabricar.
Principio 4: Antes de entrar em transaciones de negócios, o Cliente e o Provedor devem celebrar um contrato racional em quanto à quantidade, qualidade, preço, condições de entrega e forma de pago.
Principio 5: O Provedor tem a responsabilidade de subministrar uma qualidade que seja satisfatória para o Cliente, e também tem a responsabilidade de entregar dados necessários e atualizados a solicitude do Cliente.
Principio 6: O Cliente e o Provedor devem acordar previamente um método de avaliação dos artigos, que seja aceitável e satisfatório para ambas as partes.
Principio 7: O Cliente e o Provedor devem incluir em seu contrato, sistemas e procedimentos, que lhes permitam solucionar amistosamente as possíveis discrepâncias quando surja qualquer problema.
Principio 8: O Cliente e o Provedor, tendo em conta o ponto de vista da outra parte, devem intercambiar a informação necessária para executar um melhor controle de qualidade.
Principio 9: O Cliente e o Provedor devem sempre controlar as atividades comerciais, tales como pedidos, planificação da produção e dos inventários, trabalhos de escritório, e sistemas, de maneira que suas relações se mantenham sobre uma base amistosa e satisfatória.
Principio 10: O Cliente e o Provedor no desenvolvimento de suas transações comerciais devem prestar sempre a devida atenção aos “interesses do consumidor".
A avaliação de provedores.
Uma vez selecionado um provedor, mas antes do que se lhe autorizem embarques voluminosos em forma regular, deve satisfazer uma serie de critérios de qualificação do produto. Estes podem variar muitíssimo, e a complexidade do processo de qualificação depende da complexidade do produto, da novidade da tecnologia empregada, da importância que o emprego do produto tem para o cliente e de vários fatores similares mais.
A confirmação duma correta seleção está nos resultados do processo de avaliação que deve estruturar-se e realizar-se a cada provedor selecionado.
Uma vez definidos os critérios de avaliação se aplicará um método que permita avaliar a aproximação a estes. A utilização de métodos quantitativos, com pontos atribuídos a cada critério são os mais recomendados, assim como os sistemas de ponderação empregados para estabelecer uma ordem de prioridade com relação aos critérios estabelecidos. Determinam-se os pontos para cada provedor de acordo às respostas obtidas e à ponderação realizada.

Uma ferramenta útil para avaliação dos provedores é levar a cabo auditorias a fim de verificar que a interpretação dos critérios é comum a ambas as partes. Este se converte num requisito iniludível no caso que se subcontratem por parte do provedor a terceiras instancias processos que afetem a qualidade do produto ou serviço.

De acordo aos resultados obtidos os provedores se agrupam em categorias que se empregam como base para a adjudicação de contratos ou para a realização de compras. Esta categorização se mantém atualizada a través da avaliação periódica, ou seja, o processo de avaliação é constante, se mantém com a reavaliação do grau de cumprimento do provedor com os critérios que tem a maior ponderação. A partir deste processo continuo se determina se algum provedor deve cambiar de categoria ou se devem levar-se a cabo câmbios de provedor.
Deve-se garantir um fluxo de informação oportuna com o provedor, pelo que trás cada avaliação este receberá informes onde de maneira clara e coerente conheça de seu desempenho. Esta informação detalhada pode ser muito útil para resolver problemas recorrentes, vigiar o desempenho dum provedor em longo prazo e investigar problemas de rendimento dos problemas no campo.
Um sistema de qualificação para os provedores mais simples poderia ser qualificando as entregas a tempo ou dês-tempo. Entre os problemas mais freqüentes que se encontram ao desenvolver um sistema de qualificação, radica em que os dados que se requerem, pelo geral, se encontram espalhados em vários departamentos e até em várias organizações, situação que deve corrigir-se até que se tenha o sistema de qualificação para os provedores mais eficazes e proporcione o valor justo da atuação do provedor.
Para estabelecer relações de colaboração duradouras, é necessário, em primeiro lugar, avaliar de maneira permanente aos melhores provedores, em função do nível de desempenho integral que estes ofereçam em torno aos critérios que a estratégia de operações da organização e seu cliente considerem importantes.

A compra de insumos ou elementos para levar adiante os negócios é uma necessidade universal, assim como indiscutível é a influência que os mesmos têm na satisfação dos clientes da empresa, e obviamente na operatória interna (controles e inspeções, reclamos, devoluções, liquidação de pagos, etc.) Por tanto não existe questionamento em que o importante é poder confiar na qualidade oferecida por quem são nossos provedores. Houlihan, há estabelecido que substituir 1US$ dum cliente perdido custa 10 US$.

A avaliação dos provedores é um processo que permitirá estabelecer quais são os provedores que estão mais bem posicionados para satisfazer os requisitos relacionados com as características de qualidade do produto, o prazo de entrega e o preço. Os critérios a empregar para a avaliação dependem do que a empresa estabelece ou considera que são prioritários, assim como a ponderação relativa dos mesmos. Num principio se considerou que o único critério valido para definir uma compra é o preço, existem ainda defensores do mesmo, para os que o refrão "o barato sai caro" não vale quando se trata de adquirir matérias primas, insumos ou serviços.

Desde faze mais de meio século, E. Deming afirmava que “era necessário acabar com a prática de fazer negócios sobre a base do preço, em vez delo minimizar o custo total. Tender a ter só um provedor para qualquer artigo, com uma relação de longo prazo de lealdade e confiança."


Los diez principios de selección de proveedores
(espanhol)



Principio 1: Tanto el Cliente como el Proveedor son totalmente responsables por la aplicación del control de calidad, con recíproca comprensión y cooperación entre sus sistemas de control de calidad.
Principio 2: El Cliente y el Proveedor deben ser independientes el uno del otro y respetar esa independencia recíprocamente.
Principio 3: El Cliente tiene la responsabilidad de suministrarle al proveedor información clara y adecuada sobre lo que se requiere, de modo que el proveedor sepa con toda precisión qué es lo que debe fabricar.
Principio 4: Antes de entrar en transacciones de negocios, el Cliente y el Proveedor deben celebrar un contrato racional en cuanto a cantidad, calidad, precio, condiciones de entrega y forma de pago.
Principio 5: El Proveedor tiene la responsabilidad de suministrar una calidad que sea satisfactoria para el Cliente, y también tiene la responsabilidad de entregar datos necesarios y actualizados a solicitud del Cliente.
Principio 6: El Cliente y el Proveedor deben acordar previamente un método de evaluación de los artículos, que sea aceptable y satisfactorio para ambas partes.
Principio 7: El Cliente y el Proveedor deben incluir en su contrato, sistemas y procedimientos, que les permitan solucionar amistosamente las posibles discrepancias cuando surja cualquier problema.
Principio 8: El Cliente y el Proveedor, teniendo en cuenta el punto de vista de la otra parte, deben intercambiar la información necesaria para ejecutar un mejor control de calidad.
Principio 9: El Cliente y el Proveedor deben siempre controlar las actividades comerciales, tales como pedidos, planeación de la producción y de los inventarios, trabajos de oficina, y sistemas, de manera que sus relaciones se mantengan sobre una base amistosa y satisfactoria.
Principio 10: El Cliente y el Proveedor en el desarrollo de sus transacciones comerciales, deben prestar siempre la debida atención a los “intereses del consumidor".
La evaluación de proveedores.
Una vez seleccionado un proveedor, pero antes de que se le autoricen embarques voluminosos en forma regular, debe satisfacer una serie de criterios de calificación del producto. Estos pueden variar muchísimo, y la complejidad del proceso de calificación depende de la complejidad del producto, de la novedad de la tecnología empleada, de la importancia que el empleo del producto tiene para el cliente y de varios factores similares más.
La confirmación de una correcta selección está en los resultados del proceso de evaluación que debe estructurarse y realizarse a cada proveedor seleccionado.
Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un método que permita evaluar el acercamiento a estos. La utilización de métodos cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los más recomendados, así como los sistemas de ponderación empleados para establecer un orden de prioridad con relación a los criterios establecidos (18). Se determina el puntaje para cada proveedor de acuerdo a las respuestas obtenidas y a la ponderación realizada.

Una herramienta útil para la evaluación de los proveedores es llevar a cabo auditorias a fin de verificar que la interpretación de los criterios es común a ambas partes. Este se convierte en un requisito ineludible en el caso que se subcontraten por parte del proveedor a terceras instancias procesos que afecten la calidad del producto o servicio (17).

De acuerdo a los resultados obtenidos los proveedores se agrupan en categorías que se emplean como base para la adjudicación de contratos o para la realización de compras (9, 18) Esta categorización se mantiene actualizada a través de la evaluación periódica, o sea el proceso de evaluación es constante, se mantiene con la reevaluación del grado de cumplimiento del proveedor con los criterios que tienen la mayor ponderación. A partir de este proceso continuo, se determina si algún proveedor debe cambiar de categoría o si deben llevarse a cabo cambios de proveedor.
Se debe garantizar un flujo de información oportuna con el proveedor, por lo que tras cada evaluación este recibirá informes donde de manera clara y coherente conozca de su desempeño (19). Esta información detallada puede ser muy útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño de un proveedor a largo plazo e investigar problemas de rendimiento de los problemas en el campo.
Un sistema de calificación para los proveedores más simple podría ser calificando las entregas a tiempo o a destiempo. Entre los problemas más frecuentes que se encuentran al desarrollar un sistema de calificación, radica en que los datos que se requieren, por lo general, se encuentran regados en varios departamentos y hasta en varias organizaciones, situación que debe corregirse hasta que se tenga el sistema de calificación para los proveedores más eficaces y proporcione el valor justo de la actuación del proveedor (16).
Para establecer relaciones de colaboración duraderas, es necesario, en primer lugar, evaluar de manera permanente a los mejores proveedores, en función del nivel de desempeño integral que estos ofrezcan en torno a los criterios que la estrategia de operaciones de la organización y su cliente considere importantes.

La compra de insumos o elementos para llevar adelante los negocios es una necesidad universal, así como indiscutible es la influencia que los mismos tienen en la satisfacción de los clientes de la empresa, y obviamente en la operatoria interna (controles e inspecciones, reclamos, devoluciones, liquidación de pagos, etc.) Por tanto no existe cuestionamiento en que lo importante es poder confiar en la calidad ofrecida por quienes son nuestros proveedores. Houlihan, (10 ) ha establecido que reemplazar 1US$ de un cliente perdido cuesta 10 US$.

La evaluación de los proveedores es un proceso que permitirá establecer cuáles son los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características de calidad del producto, el plazo de entrega y el precio. Los criterios a emplear para la evaluación dependen de lo que la empresa establece o considera que son prioritarios, así como la ponderación relativa de los mismos. En un principio se consideró que el único criterio valedero para definir una compra es el precio, existen aún defensores del mismo, para los que el refrán "lo barato sale caro" no vale cuando se trata de adquirir materias primas, insumos o servicios.

Desde hace mas de medio siglo, E. Deming afirmaba que era necesario acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total. Tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza."

LOGISTICA & COMPRAS

Seleção de provedores (Português)

Canais de distribuição e administração logística



●- Que tão importantes são os provedores para nossa empresa?
●- Quanto de nossa empresa colocaria ou estamos pondo em suas mãos?
●- Que tão seguros nos encontramos com os provedores que se nos apresentam às portas de nosso negocio?
São perguntas que devemos nos fazer antes de selecionar um provedor.
Que tão complicado pode ser selecionar provedores nestes dias?
O caso é que temos muito de onde escolher, porém o problema é escolher o correto que cumpra com nossas necessidades, embora devemos considerar que o 100% destas não serão cumpridas, já que esta porcentagem não existe na vida real. Para solucionar o anterior se deve obter um número adequado de provedores, que satisfaçam certos pontos críticos, assim que o primeiro é identificá-los mesmos:
• Custo, se bem é um ponto não menor, é importante ter cuidado já que é enganoso, não podemos esperar um baixo custo se isto nos implica não cumprir com outros pontos críticos.
• Tempo, como já sabemos é dinheiro e pode jogar em contra ou a favor nosso.
• Garantia, este é um ponto que, pelo geral se deixa bastante de lado, se bem o observamos nos produtos, também se pode negociar para serviços. Uma garantia nos assegura que o que estamos obtendo é de qualidade, já que não nos venderão algo que depois eles terão que cambiar ou concertar e para nosso favor ademais, em caso de falha diminuímos o tempo (dinheiro), já que não teremos que estar buscando novas soluções o nosso antigo problema.
• Contrato de suporte, se bem temos a garantia, não nos assegura uma resposta imediata sobre o problema que tenhamos o contrato de suporte nos da solução a isto. Neste devemos especificar claramente quais são os tempos de resposta e os tipos de falha. O anterior dependerá do que adquirimos, pelo qual queda livrada à imaginação de cada um.
• Necessidades do projeto, estas dependem diretamente do que estamos comprando, porém devemos ser realistas, não podemos esperar que se cumpram todas, já que como mencionamos, o 100% não existe, só devemos velar pelas mais críticas.
Os pontos anteriores devem estar em equilíbrio, isto é, que nos satisfaçam e outorguem uma real solução a nossas necessidades, não devemos deixar de lado nenhum destes por melhorar o outro.
O antes mencionado, é só uma guia para nós, mas nunca devemos mencionar isto ao provedor.
Agora bem, voltando ao ponto da seleção de provedores, a idéia é realizar uma apropriada seleção antes de efetuar alguma compra, do contrario isto nos implicaria uma decisão errada, ou uma incorreta avaliação respeito ao provedor. A idéia principal disto é descartar provedores duma forma efetiva, para ficar-nos com um número fácil de administrar e que sejam “quase de confiança” (ainda não podemos confiar neles).
Como recomendação, podemos começar a negociação colocando todas as cartas (necessidades) sobre a mesa e pouco a pouco guiar-los a nossa zona (pontos críticos), isto facilitará nossa negociação e permitira olhar que obterão bons resultados. Desta forma nossa avaliação do provedor, posterior à compra, será clara e fácil de realizar, assim como também justa.
Se tomarmos os pontos críticos e os tabulamos já teremos nossa primeira aproximação para a seleção:
PROVEDOR versus PONTOS CRITICOS.
Algo que nos aproxima mais à meta é conhecer a “Missão” e “Visão” da empresa (provedor) e se está dentro de nossas expectativas.
“Aspectos importantes nos negócios com provedores”
O provedor não trabalha para nós, senão que trabalha com nós, já que é um aliado muito importante dentro de nossa empresa.
Também é importante conhecer a experiência que tem dentro de nossa área de trabalho, isto é, quanto ele conhece sobre o negocio, quanto tempo leva no mercado, com quem há trabalhado e, como dato importante, sempre conheceremos a alguém das empresas às que o provedor faça referencia, é válido e sadio perguntar, consideremos que devemos cuidar nosso negocio e nosso trabalho, não falo somente por uma possível demissão ante uma decisão errada, o falo também, porque se a empresa perde todos perdemos, inclusive o provedor. Pelo qual sempre é importante como primeira aproximação do provedor a nosso negocio, uma carta de apresentação da empresa, que nos de resposta ao antes mencionado.
Também é de grande ajuda que nós mostremos a Missão e Visão de nossa empresa, para dar a conhecer nossos objetivos, nosso “Norte”, a idéia dum bom provedor não é utilizar-lo e deixar-lo, senão, manter uma boa relação de negócios no tempo.
Outra coisa que devemos ter em consideração, embora é pisar terreno “difícil”, é avaliar ao provedor (ao executivo da conta), até o momento temos falado da empresa provedora, mas sempre existe uma pessoa que representa os interesses desta. Um mau negócio em ocasiões é por um mau negociador, por isso sempre a primeira impressão é importante, e o seguinte é ver quanto interesse tem em dar solução a nossos problemas; para uma avaliação deste tipo, devemos possuir uma capacidade de análise e conhecimento das pessoas, o qual é muito difícil. Porém para facilitar este trabalho, devemos focar-nos no seguinte:
O provedor deve:
• Saber escutar e compreender nossa problemática, podemos permitir-nos gastar tempo e esforço em fazer-lhe entender quais são nossas necessidades, porém para isto, devemos nós ter claro quais são, do contrario, os malos negociadores somos nós.
• Deixar que o guiemos para nossa zona, como já falamos, a idéia é que entregue a solução a esses pontos críticos que mencionamos, que busque solução a outras coisas, não é malo, porém o tempo é dinheiro.
• Dar respostas claras, as respostas ambíguas somente causam perda de tempo, assim como desorientação, que nos dirige diretamente a uma mala decisão.
• Dar soluções reais, se bem a solução pode ser una verdadeira maravilha, esta deve estar limitada pelos pontos críticos antes mencionados. Do contrario, não seria viável.
Finalmente criar uma pequena base de dados onde teremos a nossos provedores, identificando-los por seu melhor produto e qualidade, isto nos ajudará a selecionar-los dependendo de nossas necessidades.
A seleção de provedores não é nada mais que uma metodologia ordenada e algo de conhecimento sobre as pessoas, uma sem a outra dão resultado, pero ambas trabalhando em conjunto poderiam dar um excelente resultado.
Mijail Muñoz Valenzuela - Ingeniero. Chile.

Selección de proveedores (español)
Canales de distribución y administración logística

¿Qué tan importantes son los proveedores para nuestra empresa?,
¿Cuánto de nuestra empresa pondríamos o estamos poniendo en sus manos?,
¿Qué tan seguros nos encontramos con los proveedores que se nos presentan a las puertas de nuestro negocio?,
son preguntas que nos debemos hacer antes de seleccionar un proveedor.
¿Cuán complicado puede ser seleccionar proveedores en estos días?, el caso es que tenemos mucho de dónde elegir, pero el problema es escoger el indicado que cumpla con nuestras necesidades, sin embargo debemos considerar que el 100% de éstas no serán cumplidas, ya que este porcentaje no existe en la vida real. Para solucionar lo anterior se debe obtener un número adecuado de proveedores, que satisfagan ciertos puntos críticos, así que lo primero, es identificar éstos:
• Costo, si bien es un punto no menor, es importante tener cuidado ya que es engañoso, no podemos esperar un bajo costo si esto nos implica no cumplir con otros puntos críticos.
• Tiempo, como ya sabemos es dinero, puede jugarnos en contra o a favor.
• Garantía, éste es un punto que, por lo general se deja bastante de lado, si bien lo vemos en productos, también se puede negociar para servicios. Una garantía nos asegura que lo que estamos obteniendo es de calidad, ya que no nos venderán algo que después ellos tendrán que cambiar o arreglar y para nuestro favor además, en caso de falla disminuimos el tiempo (dinero), ya que no tendremos que estar buscando nuevas soluciones a nuestro antiguo problema.
• Contrato de soporte, si bien tenemos la garantía, no nos asegura una respuesta inmediata sobre el problema que tengamos, el contrato de soporte nos da solución a esto. En éste debemos especificar bien cuáles son los tiempos de respuesta y los tipos de falla. Bueno, lo anterior dependerá de lo que adquirimos, por lo cual queda a la imaginación de ustedes.
• Necesidades del proyecto, estas dependen directamente de lo que estamos comprando, pero debemos ser realistas, no podemos esperar que se cumplan todas, ya que como mencionamos, el 100% no existe, solo debemos velar por las más críticas.
Los puntos anteriores deben estar en equilibrio, esto es, que nos satisfagan y den una real solución a nuestras necesidades, no debemos dejar de lado ninguno de estos por mejorar el otro.
Lo antes mencionado, es solo una guía para nosotros, nunca debemos mencionar esto al proveedor.
Ahora bien, volviendo al punto de la selección de proveedores, la idea es realizar una apropiada selección antes de efectuar alguna compra, de lo contrario esto nos implicaría una mala la decisión, o una errónea evaluación respecto al proveedor. La idea principal de esto es descartar proveedores de una forma efectiva, para quedarnos con un número fácil de manjar y que sean casi de confianza (aún no podemos confiar en ellos).
Como recomendación, podemos comenzar la negociación colocando todas las cartas (necesidades) sobre la mesa y poco a poco guiarlos hacia nuestra zona (puntos críticos), esto nos facilitará la negociación y verán que obtendrán buenos resultados. De esta forma nuestra evaluación del proveedor, posterior a la compra, será clara y fácil de realizar, así como también justa.
Si tomamos los puntos críticos y los tabulamos ya tendremos nuestra primera aproximación para la selección:
PROVEEDOR V/S PUNTOS CRITICOS.
Algo que nos aproxima más a la meta, es conocer la “Misión” y “Visión” de la empresa (proveedor) y si está dentro de nuestras expectativas.
“Aspectos importantes en los negocios con proveedores”, el proveedor no trabaja para nosotros, sino que trabaja con nosotros, ya que es un aleado muy importante dentro de nuestra empresa. También es importante conocer la experiencia que tiene dentro de nuestra área de trabajo, esto es, cuánto conoce él sobre el negocio, cuánto tiempo lleva en el mercado, con quién ha trabajado y, como dato importante, siempre conoceremos a alguien de las empresas a las que el proveedor haga referencia, es válido y sano preguntar, consideremos que debemos cuidar nuestro negoció y nuestro trabajo, no lo digo solamente por un posible despido ante una mala decisión, lo digo también, porque si la empresa pierde todos perdemos, inclusive el proveedor. Por lo cual siempre es importante como primera aproximación del proveedor a nuestro negocio, una carta de presentación de la empresa, que nos dé respuesta a lo antes mencionado. Bueno, también es de gran ayuda que nosotros le mostremos la Misión y Visión de nuestra empresa, para dar a conocer nuestros objetivos, nuestro “Norte”, la idea de un buen proveedor no es utilizarlo y desecharlo, sino, mantener una buena relación de negocios en el tiempo.
Otra cosa que debemos tener en consideración, aunque es pisar terreno “difícil”, es evaluar al proveedor (al ejecutivo de cuenta), hasta el momento hemos hablado de la empresa proveedora, pero siempre existe una persona que representa los intereses de ésta. Un mal negocio en ocasiones es por un mal negociador, es por eso que siempre la primera impresión es importante, y lo siguiente es ver cuánto interés tiene en dar solución a nuestros problemas; para una evaluación de este tipo, debemos poseer una capacidad de análisis y conocimiento de las personas, lo cual es muy difícil. Pero para facilitar este trabajo, debemos enfocarnos en lo siguiente:
El proveedor debe:
• Saber escuchar y comprender nuestra problemática, no podemos permitirnos gastar tiempo y esfuerzo en hacerle entender cuáles son nuestras necesidades, pero para esto, debemos nosotros tener claro cuáles son, de lo contrario, los malos negociadores somos nosotros.
• Dejar que lo guiemos hacia nuestra zona, como ya mencionamos, la idea es que entregue solución a esos puntos críticos que mencionamos, que busque solución a otras cosas, no es malo, pero el tiempo es dinero.
• Dar respuestas claras, las respuestas ambiguas solamente causan pérdida de tiempo, así como desorientación, que nos dirige directamente a una mala decisión.
• Dar soluciones reales, si bien la solución puede ser una verdadera maravilla, esta debe estar acotada por los puntos críticos antes mencionados. De lo contrario, no sería viable.
Finalmente crear una pequeña base de datos donde tendremos a nuestros proveedores, identificándolos por su mejor producto y cualidad, esto nos ayudará a seleccionarlos dependiendo de nuestras necesidades.
La selección de proveedores no es nada más que una metodología ordenada y algo de conocimiento sobre las personas, una sin la otra dan resultado, pero ambas trabajando en conjunto podrían dar un excelente resultado.
Mijail Muñoz Valenzuela - Ingeniero. Chile.