ADMINISTRACIÓN LOGISTICA

Quatro estratégias para diminuir os níveis de inventário
Autor: David González Chiñas

“Baixar os níveis de inventário é fácil, o complicado é manter-los baixos e não afetar o serviço”.

Sem duvida alguma, um dos fatores mais urgentes para as organizações hoje em dia está relacionado com seus níveis de inventário. Por quê? Porque neles está quiçá um dos investimentos mais importantes que tem a empresa. Os inventários são como ter o dinheiro no banco, já que neste, se tem o efetivo, as moedas, os bilhetes, o fluxo financeiro, e nos armazéns ou centros de distribuição se tem o mesmo dinheiro, só que traduzido em bens já comprados ou manufaturados.
Em minha experiência profissional, tive oportunidade de colaborar com empresas que o primeiro que me solicitam é baixar o nível do inventário, sem reduzir o nível do serviço atual e pelo contrario aumentar esse nível de serviço. É possível fazer-lo? Definitivamente SIM.
De que depende? Da planificação, organização e o compromisso que cada um dos atores da empresa adquira e execute de forma sincronizada e com um objetivo comum.
Apresento quatro estratégias (sem que necessariamente seja esta a ordem de importância), que tem aplicado e que me tem ajudado de forma contundente a atingir esse balance de nível de serviço e investimento em inventários.
A PRIMEIRA. Têm que ver com o “forecast” ou prognóstico de vendas. Que tão assertivos são teus prognósticos? Seguramente te acontece como a mim, que me prognosticam 100 peças de venda e terminam vendendo 200 ou não vendem nada, pelo outro lado, na mistura de produtos terminam vendendo o volume que prometem (já que se tem que atingir os objetivos de venda), porém na mistura vendem uns produtos de mais e outros de menos. Este efeito tem um impacto especial nos inventários, já que aqueles produtos que se prognosticam e não se vendem incrementam o nível de inventario e aqueles que se sobre vendem, o diminuem, mas afetam ao nível de serviço. Assim que aí o primeiro passo é medir essa precisão do prognóstico para determinar o nível de assertividade e focar-se a aqueles produtos ou linha de produtos que esteja afetando de maneira importante aos níveis tanto de inventários como de serviço. Então, a primeira estratégia é fazer dos prognósticos as verdadeiras ferramentas de predição da demanda no mercado, para mover os inventários de acordo a essa demanda.
A SEGUNDA. Tem a ver com os inventários mesmos. Qual é tua política de inventários? Numa organização na que colaborei me tope com que a política de inventários era de 30 dias. Por quê? Porque alguém num momento da historia da organização assim o decidiu e ficou como parte duma cultura e dum processo. Se há produtos que se vendem de maneira constante, com uma demanda constante e teu provedor te dá 8 dias de prazo de entrega, Para que guardar 30 dias de inventario? Estas incorrendo num custo financeiro desnecessário. Na curva de maduração dum produto te darás conta de que há produtos novos, produtos em crescimento, produtos maduros e produtos em declive ou de saída.
NÃO se podem estabelecer as mesmas políticas de inventários para todos os produtos, por um lado o lançamento dum novo produto, terá um comportamento de demanda muito errático, um maduro terá um comportamento muito estável e o de saída terá uma tendência à baixa, pensa que nestes últimos produtos se insista em guardar 30 dias de inventario, vão a terminar obsoletos e serão os candidatos perfeitos a os leiloes e ofertas com a conseqüente perda financeira. Por isso, a segunda estratégia, tem que estar focada às políticas de inventário, pondo especial cuidado aos níveis e as flutuações da demanda.

A TERCEIRA. Está focada aos inventários em toda a cadeia de subministro. É muito comum que os departamentos das empresas se “protejam” contra flutuações da demanda, se esta historia te soa, quiçá seja pura coincidência, já que é produto de minha imaginação. O que te produze os bens, como encontra flutuações em sua demanda e não quer perder-te como cliente, se protege com vários dias adicionais de inventario, você como dono da planificação de inventários, como vez a mesma historia que teu provedor, lhe adiciona outros dias ao inventário, e à sua vez como os armazéns remotos que tens tampouco acreditam nos dados, pois que acreditas que fazem? obvio não? e finalmente como teu cliente de atacado ou distribuidor não quer que falte ao consumidor final, pois, porque não? também aumenta dias de inventario em seu armazém. O resultado? Adivinhaste = uma excessiva acumulação de inventários ao longo de toda a cadeia de subministro. Minha recomendação para a terceira estratégia é a de mapear todo o processo, quantificar os níveis em toda a cadeia e tomar ação baseando-se nessa informação, com isto ajudas ao cliente a baixar seus níveis de inventário, ganas credibilidade e permanência no mercado porque te mostras como um provedor responsável que agrega valor à cadeia de subministro e passas de ser um provedor a ser “O provedor” e isso faz muita diferencia, e finalmente.
A QUARTA. Contar com um sistema planificado de abastecimento. Quando te enfrentas ao tema de abastecer a demanda, é comum se encontrar com flutuações que esta apresenta ao longo dum período de tempo, estatisticamente é importante calcular como é que a demanda se vai agregando ao passo do tempo, isto é, se temos um horizonte de planificação dum mês, é necessário saber ao menos estatisticamente como cai à demanda semana a semana, por exemplo, se na primeira semana cai o 30% da demanda, é imperativo ao menos ter sentado o primeiro dia da semana o monto equivalente à demanda desse período, se a segunda e a terceira é 15% em cada uma, pois, atuar nesse teor, e para há quarta semana que sabemos que vem o 40% restante, assegurar que esteja sentado esse nível de inventário no armazém. Desta maneira, durante o mês, não acarretas o valor total do inventário, consegues dar-lhe mais voltas e o financeiro seguro te agradecerá. Esta quarta estratégia é um pouco mais complicada de programar porque tem que ver com análises estatísticos de demanda, porém tampouco é impossível de atingir, basta ter registros confiáveis e um programa de Excel (que até onde sei, não apresenta falhas ao momento de fazer somas e restas).
Junta estas quatro estratégias, quantifica os dados, faz análises históricos, invita a todos os atores da cadeia a participar ativamente e com compromisso nesta tarefa e verás como em pouco tempo não só baixarás teus níveis de inventário, senão que ademais, incrementarás teu nível de serviço. Eu o fiz e funcionou, baixamos de 90 dias de inventario meio a 30 dias e o nível de serviço subiu de 80% a 98%.
Acredita não há impossíveis, é questão de atitude, de engajamento e de muito, muita análise de dados e, vai espanando teus velhos livros de estatística e probabilidade porque os vais a utilizar novo.

ADMINISTRACIÓN LOGISTICA
Cuatro estrategias para disminuir los niveles de inventario
Autor: David González Chiñas
Canales de distribución y administración logística

“Bajar los niveles de inventario es fácil, lo complicado es mantenerlos bajos y no afectar el servicio”.
Sin duda alguna, uno de los factores más apremiantes para las organizaciones hoy en día está relacionado con sus niveles de inventario. ¿Por qué? Porque en ellos está quizá una de las inversiones más cuantiosas que tiene la empresa. Los inventarios son como tener el dinero en el banco, ya que en este, se tiene el efectivo, la monedas, los billetes, el flujo financiero, y en los almacenes o centros de distribución se tiene el mismo dinero, solo que traducido en bienes ya comprados o manufacturados.
En mi experiencia profesional, me ha tocado colaborar con empresas que lo primero que me piden es bajar el nivel del inventario, sin reducir el nivel de servicio actual y por el contrario aumentar ese nivel de servicio. ¿Es posible lograrlo? Definitivamente SI.
¿De qué depende? De la planeación, organización y el compromiso que cada uno de los actores de la empresa adquiera y ejecute de forma sincronizada y con un objetivo común.
Te enumero cuatro estrategias (sin que necesariamente sea este el orden de importancia), que yo he aplicado y que me han ayudado de forma contundente a lograr ese balance de nivel de servicio e inversión en inventarios.
LA PRIMERA. Tiene que ver con el “forecast” o pronóstico de ventas. ¿Qué tan asertivos son tus pronósticos? Seguramente te ocurre como a mí, que me pronostican 100 piezas de venta y terminan vendiendo 200 ó no venden nada, por el otro lado, en la mezcla de productos terminan vendiendo el volumen que prometen (ya que se tiene que alcanzar la cuota de venta) pero en la mezcla venden unos productos de más y otros de menos. Este efecto tiene un impacto especial en los inventarios, ya que aquellos productos que se pronostican y no se venden incrementan el nivel de inventario y aquellos que se sobre venden, lo disminuyen pero afectan al nivel de servicio. Así que aquí el primer paso es medir esa precisión del pronóstico para determinar el nivel de asertividad y enfocarse a aquellos productos o línea de productos que esté afectando de manera importante a los niveles tanto de inventarios como de servicio. Entonces, la primera estrategia es hacer de los pronósticos verdaderas herramientas de predicción de demanda en el mercado, para mover los inventarios acorde a esa demanda.
LA SEGUNDA. Tiene que ver con los inventarios mismos. ¿Cuál es tu política de inventarios? En una organización en la que colaboré, me topé con que la política de inventarios era de 30 días. ¿Por qué? Porque alguien en un momento de la historia de la organización así lo decidió y se quedó como parte de una cultura y de un proceso. Si hay productos que se venden de manera constante, con una demanda constante y tu proveedor te da 8 días de tiempo de entrega, ¿Para qué guardar 30 días de inventario? Estas incurriendo en un costo financiero innecesario. En la curva de madurez de un producto (lección básica de mercadotecnia) te darás cuenta de que hay productos nuevos, productos en crecimiento, productos maduros y productos en declive o de salida.
NO se pueden establecer las mismas políticas de inventarios para todos los productos, por un lado el lanzamiento de un nuevo producto, tendrá un comportamiento de demanda muy errático, uno maduro tendrá un comportamiento muy estable y el de salida tendrá una tendencia a la baja, ¡imagínate que en estos últimos productos se insista en guardar 30 días de inventario!, van a terminar obsoletos y serán los candidatos perfectos a los remates y rebajas con la consecuente pérdida financiera. Por eso, la segunda estrategia, tiene que estar enfocada a las políticas de inventario, poniendo especial cuidado a los niveles y a las fluctuaciones de la demanda.

LA TERCERA. Esta está enfocada a los inventarios en toda la cadena de suministro. Es muy común que los departamentos de las empresas se “protejan” contra fluctuaciones de la demanda, si esta historia te suena, quizá sea pura coincidencia, ya que es producto de mi imaginación. El que te produce los bienes, como encuentra fluctuaciones en su demanda y no quiere perderte como cliente, se protege con varios días adicionales de inventario, tu como dueño de la planeación de inventarios, como vez la misma historia que tu proveedor, le adicionas otros días al inventario, y a la vez como los almacenes remotos que tienes tampoco creen en los datos, pues ¿qué crees que hacen? obvio ¿no? y finalmente como tu cliente mayorista o distribuidor no quiere faltarle al consumidor final pues, ¿porqué no? también aumenta días de inventario en su almacén. ¿El resultado? Adivinaste, una excesiva acumulación de inventarios a lo largo de toda la cadena de suministro. Mi recomendación para la tercera estrategia es la de mapear todo el proceso, cuantificar los niveles en toda la cadena y tomar acción basándose en esa información, con esto ayudas al cliente a bajar sus niveles de inventario, ganas credibilidad y permanencia en el mercado porque te ves como un proveedor responsable que añade valor a la cadena de suministro y pasas de ser un proveedor a él proveedor y eso hace mucha diferencia, y finalmente.
LA CUARTA. Contar con un sistema planificado de abasto. Cuando te enfrentas al tema de abastecer la demanda, es común encontrase con fluctuaciones que ésta presenta a lo largo de un periodo de tiempo, estadísticamente es importante calcular como es que la demanda se va agregando al paso del tiempo, esto es, si tenemos un horizonte de planeación de un mes, es necesario saber al menos estadísticamente como cae la demanda semana a semana, por ejemplo, si la primer semana cae el 30% de la demanda, es imperativo al menos tener sentado el primer día de la semana el monto equivalente a la demanda de ese periodo, si la segunda y la tercera es 15% en cada una, pues, actuar en ese tenor, y para la cuarta semana que sabemos que viene el 40% restante, asegurar que esté sentado ese nivel de inventario en el almacén. De esta manera, durante el mes, no acarreas el valor total del inventario, logras darle más vueltas y el financiero seguro te agradecerá. Esta cuarta estrategia es un poco más complicada de implementar porque tiene que ver con análisis estadísticos de demanda, pero tampoco es un imposible de logar, basta con tener registros confiables y un programa de Excel (que hasta donde sé, no presenta fallas al momento de hacer sumas y restas).
Junta estas cuatro estrategias, cuantifica los datos, haz análisis históricos, invita a todos los actores de la cadena a participar activamente y con compromiso en esta tarea y verás como en poco tiempo no solo bajarás tus niveles de inventario, sino que además, incrementarás tu nivel de servicio. Yo lo hice y funcionó, bajamos de 90 días de inventario promedio a 30 días y el nivel de servicio subió de 80% a 98%.
Créeme no hay imposibles, es cuestión de actitud, de compromiso y de mucho, mucho pero mucho análisis de datos y, ve desempolvando tus viejos libros de estadística y probabilidad porque los vas a utilizar de nueva cuenta.

CADEIA DE SUBMINISTRO

Português
Os sete desperdícios da Cadeia de Subministro
Autor: David Gonzalez Chiñas

“A intenção de eliminar desperdícios é boa, identificar onde
está o desperdício é melhor e eliminar-lo é simplesmente excelente”

Como a mi, seguramente a empresa te contrata para melhorar o nível de
serviço aos clientes, diminuir custos de operação, reduzir os tempos de entrega e gerar valor à cadeia de subministro. Sem embargo, para levar a cabo esta tarefa, se requere da aplicação de muitas e diversas estratégias, técnicas, processos, metodologias em todos os setores da cadeia de abastecimento.
Uma das conexões que intento fazer para robustecer as operações da
Cadeia de Subministro em minhas atividades diárias é a de trasladar os conceitos da manufatura as atividades da Cadeia.
O setor produtivo que há desenvolvido mais metodologias e práticas de trabalho provadas exitosamente, é sem duvida o manufatureiro, nesta indústria se desenvolveram conceitos como as sete ferramentas de qualidade, manufatura esbelta (lean manufacturing), six sigma, black belt, etc.
Analisando estes conceitos, salta à vista que detrás deles existe toda uma
filosofia de pensamento que traze anexa uma metodologia de trabalho.
Aproveitando a filosofia lean (esbelta) e os sete desperdícios da manufatura esbelta, se pode fazer muito mais eficiente e rentável a cadeia de subministro.
Demos uma repassada à filosofia lean. Lean é um sistema de melhoramento de processos para produtos e serviços que tem como finalidade eliminar desperdícios e atividades que não agregam valor ao processo.
Um desperdício é tudo aquilo que resulta adicional ao mínimo requerido para
elaborar um produto ou oferecer um serviço. Logo então todo aquilo que não se requeira para entregar pedidos aos clientes resulta num desperdício e é
candidato a eliminar-se.
Na Cadeia de Subministro, existe muito labor que vai desde a colocação de
ordens de produto até a entrega dos materiais ao cliente. Acredito que resulta mais que obvio ressaltar que em todo o processo existem áreas de oportunidade e melhoramento que valeria a pena analisar. Estes são os sete desperdícios que existem na manufatura e que também estão presentes na Cadeia de Subministro.

Transporte (Transport).Quantas vezes não enviamos pedidos aos clientes pela razão que seja, leia se, rejeição do cliente por falta de número de pedido ou ordem de compra, falta de espaço em seu armazém, falta de documentação para receber, falta duma autorização, etc., temos que regressar a fabrica o produto ou esperar até que o problema se resolva, pagando os devidos custos de estadias e de retorno do produto. Isto é um desperdício de recursos, é um desperdício no uso do transporte.

Inventário (Inventory). Está relacionado com os excessos de inventário que temos nos armazéns, que está provocado entre outros fatores pela falta dum prognóstico de ventas assertivo (se solicita de mais para não ficar mal com o cliente), erros no cálculo dos pontos de re-ordem, especulações no preço do produto (se da muito nos chamados commodities), erros administrativos que duplicam as ordens de compra ou as de produção. Desperdiça-se o dinheiro ao ter-lo investido em inventários em lugar de ter-lo como fluxo de efetivo para comprar outros ativos mais rentáveis e produtivos.

Movimento (Movement). Está muito relacionado com os movimentos que realizam as pessoas para ir à busca de algo que requeiram (chame-se um produto, uma ordem de trabalho, uma ferramenta, uma copia fotostática, uma permissão, etc.) para completar a tarefa, mas que por razões de limitações de espaço, uma mala planificação do arrumado da oficina ou área do trabalho, se tem que deslocar dum lugar a outro provocando um desperdício de tempo ao ter que se mover dum sitio a outro.

Espera (Wait). Todas as vezes que os produtos que já temos em porta para expedir numa aduana, por exemplo, e que pela falta dum documento ou um erro no preenchido dum formato, o caminhão tem que esperar no cais até que se resolva o assunto, é desperdício de recursos, são esperas desnecessárias que custam dinheiro, um médico que tem que esperar a que se desocupe uma cama para internar a um enfermo. Outros casos similares acontecem quando enviamos uma ordem de compra a nosso provedor e pela falta duma autorização ou um erro na mesma, temos que esperar até que esta situação se corrija e proceder com o seguinte passo.

Sobre produção (Over production) . De mãos dadas com o abastecimento, sobre todo si se tem uma unidade de produção, esta a necessidade de que a mesma tenha que estar com as máquinas funcionando a sua máxima capacidade, já que desta maneira, o custo por unidade produzida é o ótimo, evidentemente que se não existe demanda para essa produção, o resultado é a acumulação de inventários em toda a cadeia, já que como elemento produtivo a unidade não possui capacidade de armazenagem e toda essa sobre
produção se tem que mover a outro lugar e como no armazém tampouco tem lugar, se lhe oferecem descontos ao cliente para que compre mais produto do que seu mercado demanda até que seu armazém também se satura e assim sucessivamente.
O resultado, uns impressionantes desperdícios de produção que traz um indiscutível quebranto financeiro na organização.

Processos inadequados (Over processing) . Este desperdício é um de meus favoritos e se refere à forma na que nossos processos estão integrados. Regularmente um processo se define de forma empírica (a maioria das vezes) e outras (menos freqüente) de maneira mais estruturada. É comum que a área de abastecimento e a área de importações não estejam devidamente conectadas, isto é, o processo não flui suavemente, a área de planificação não informa à de importações que o produto se ha pedido e ao momento de receber a notificação do embarque todo o mundo a correr para fazer o despacho do material porque já urge. Os processos inadequados são comuns na cadeia de subministro, planificação, compras, importação, produção, maquia, armazéns, transportes, serviço a clientes, há muitos elos que conectar e sincronizar em seus processos.

Defeitos (Defects). Tradicionalmente o conceito de defeito está muito
associado a uma falha de produto. Uma prenda com uma costura inadequada é um defeito, porém, também temos que pensar que uma instrução de embarque não requisitada de forma adequada, também é um defeito, uma chamada ao cliente não realizada em tempo também é um defeito de processo, um ponto de re-ordem mal calculado é um defeito, um prato de restaurante que não tem o ponto de cocção exato na carne, é um defeito. Importante resulta então eliminar os defeitos nos processos, nos produtos e em todo aquilo que implique a produção dum bem ou um serviço.
Como haverão enxergado os sete de desperdícios que originalmente foram
pensados para a manufatura esbelta, também são aplicáveis a todos os
elos da cadeia de subministro. Em todo o processo da cadeia há
possibilidades de encontrar estes desperdícios.
Brevemente descrevo a grata experiência que tive ao desenvolver um projeto de melhora num restaurante.

Um restaurante tem um processo de produção na cozinha que é onde se
elabora o produto terminado, tem um processo de compras onde se adquire a carne, as verduras, as frutas, as bebidas, têm um processo de serviço ao cliente que são os garçons que tomam o pedido, tem um processo de cobrança, que é quando te mandam a conta e assim sucessivamente. Neste restaurante encontramos muita quantidade de desperdícios (não só de comida que era um dos principais). Também encontramos desperdícios de inventário, já que, ao se tratar de alimentos perecíveis as verduras e as frutas tendiam a desperdiçar-se porque os prognósticos de vendas não eram corretos, não se registravam dados históricos sobre a venda dos diversos pratos que os continham o que provocava desperdício. Os garçons constantemente tinham que mover-se dum lado a outro para levar desde a colher que se lhe havia caído ao comensal até o prato mesmo. Ao tomar mal a ordem do cliente, se provocava uma sobre produção na cozinha já que a quantidade solicitada na ordem não era a que o cliente requeria, já o enxergaste? Correto! é desperdício de sobre produção. O defeito no produto terminado se acentuava nos pontos de cocção dos alimentos, o que provocava devoluções de produto terminado, re-trabalhos na cozinha ao voltar a fazer a ordem ou compor-la. Como o prognóstico de venda não era preciso, se gastava tempo e dinheiro em transportarem-se ao supermercado mais perto para comprar os insumos que já faziam falta na cozinha e não ficar mal com o cliente, lembrar que o serviço num negócio como este é muito sensível à qualidade dos alimentos, ao tempo que se demora em te atender, ao ambiente e a decoração do lugar e ao custo beneficio que obténs pelo preço que pagas.
Observas como por pequeno que possa ser o negocio há desperdícios
identificáveis, a filosofia lean que é a eliminação do desperdício não só é para a manufatura, é para todo tipo de indústria.

Revisa tuas atividades, teus processos e verás como há um pouco de tudo.
Desejo-te a melhor fortuna!

Los siete desperdicios de la Cadena de Suministro
Autor: David González Chiñas - español

“La intención de eliminar desperdicio es buena, identificar donde
está el desperdicio es mejor y eliminarlo es simplemente excelente”

Como a mí, seguramente la corporación te contrata para mejorar el nivel de
servicio a los clientes, disminuir costos de operación, reducir los tiempos de entrega y generar valor a la cadena de suministro. Sin embargo, para llevar a cabo esta tarea, se requiere de la aplicación de muchas y diversas estrategias, técnicas, procesos, metodologías en todos los sectores de la cadena de abasto.
Una de las conexiones que intento hacer para robustecer las operaciones de la
Cadena de Suministro en mis actividades diarias, es la de trasladar los conceptos de la manufactura a las actividades de la Cadena.
El sector productivo que ha desarrollado más metodologías y prácticas de trabajo probadas y con mucho éxito, es sin duda el manufacturero, en esta industria se desarrollaron conceptos como las siete herramientas de calidad, el lean manufacturing, six sigma, black belt, etc.
Analizando estos conceptos, salta a la vista que detrás de ellos existe toda una
filosofía de pensamiento que trae adjunta una metodología de trabajo.
Aprovechando la filosofía lean (esbelta) y los siete desperdicios de la manufactura esbelta, se puede hacer mucho más eficiente y rentable la cadena de suministro.
Demos una repasada a la filosofía lean. Lean es un sistema de mejoramiento de procesos para productos y servicios que tiene como finalidad eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor al proceso.
Un desperdicio es todo aquello que resulta adicional al mínimo requerido para
elaborar un producto u ofrecer un servicio. Luego entonces todo aquello que no se requiera para entregar pedidos a los clientes resulta en un desperdicio y es
candidato a eliminarse.
En la Cadena de Suministro, existe mucha labor que va desde la colocación de
órdenes de producto hasta la entrega de los materiales al cliente. Creo que resulta más que obvio resaltar que en todo el proceso existen áreas de oportunidad y mejoramiento que valdría la pena analizar. Estos son los siete desperdicios que existen en la manufactura y que también están presentes en la Cadena de Suministro.

Transporte (Transport).Cuantas veces no enviamos pedidos a los clientes y por la razón que sea, léase, rechazo del cliente por falta de número de pedido u orden de compra, falta de espacio en su almacén, falta de documentación para recibir, falta de una autorización, etc., tenemos que regresar a la planta el producto o esperar hasta que el problema se resuelva, pagando los debidos costos de estadías y de retorno de producto. Esto es un desperdicio de recursos, es un desperdicio en el uso del transporte.

Inventario (Inventory). Está relacionado con los excesos de inventario que tenemos en los almacenes, que está provocado entre otros factores por, la falta de un pronóstico de ventas asertivo (se pide de más para no quedar mal con el cliente), errores en el cálculo de los puntos de reorden, especulaciones en el precio del producto (se da mucho en los llamados comodities), errores administrativos que duplican las órdenes de compra o las de producción. Se desperdicia el dinero al tenerlo invertido en inventarios en lugar de tenerlo como flujo de efectivo para comprar otros activos más rentables y productivos.

Movimiento (Movement). Está muy relacionado con los movimientos que realizan las personas para ir en busca de algo que requieran (llámese un producto, una orden de trabajo, una herramienta, una copia fotostática a, un permiso, etc.) para completar la labor, pero que por razones de limitaciones de espacio, una mala planeación del acomodo de la oficina o el área de trabajo, se tiene que desplazar de un lugar a otro provocando un desperdicio de tiempo al tener que moverse de un sitio a otro.

Espera (Wait). Todas las veces que los productos que ya tenemos en puerta para despachar en una aduana por ejemplo, y que por la falta de un documento o un error en el llenado de un formato, el camión se tiene que esperar en el andén hasta que se resuelva el asunto, es desperdicio de recursos, son esperas innecesarias que cuestan dinero, un médico que tiene que esperar a que se desocupe una cama para internar a un enfermo. Otros casos similares ocurren cuando enviamos una orden de compra a nuestro proveedor y por la falta de una autorización o un error
en la misma, nos tenemos que esperar hasta que esta situación se corrija y
proceder con el siguiente paso.

Sobre producción (Over production) . Muy de la mano con el abasto, sobre todo si se tiene una planta de producción, esta la necesidad de que la planta tenga que estar con las máquinas funcionando a su máxima capacidad, ya que de esta manera, el costo por unidad producida es el óptimo, evidentemente que si no existe demanda para esa producción, el resultado es la acumulación de
inventarios en toda la cadena, ya que como ente productivo la planta no tiene
capacidad de almacenaje (digo para eso está el almacén) y toda esa sobre
producción se tiene que mover a otro lugar y como en él almacén tampoco cabe, se le ofrecen descuentos al cliente para que compre más producto del que su mercado demanda hasta que su almacén también se satura y así sucesivamente.
El resultado, un impresionante desperdicio de producción que trae consigo un
indiscutible quebranto financiero en la organización.

Procesos inadecuados (Over processing) . Este desperdicio es uno de mis favoritos y se refiere a la forma en la que nuestros procesos están integrados. Regularmente un proceso se define de forma empírica (la mayoría de las veces) y otras (aunque menos frecuente) de manera más estructurada. Es común que el área de abasto y el área de importaciones no estén debidamente conectadas, esto es, el proceso no fluye suavemente, el área de planeación no informa a la de importaciones que el producto se ha ordenado y al momento de recibir la notificación del embarque todo mundo a correr para hacer el despacho del material porque ya urge. Los procesos inadecuados son comunes en la cadena de suministro, planeación, compras, importaciones, producción, maquilas, almacenes, transportes, servicio a
clientes, hay muchos eslabones que conectar y sincronizar en sus procesos.

Defectos (Defects). Tradicionalmente un el concepto de defecto está muy
asociado a una falla de producto. Una prenda con una costura inadecuada es un defecto, pero, también tenemos que pensar que una instrucción de embarque no requerida de forma adecuada, también es un defecto, una llamada a cliente no realizada en tiempo también es un defecto de proceso, un punto de reorden mal calculado es un defecto, un platillo de restaurante que no tiene el punto de cocción exacto en la carne, es un defecto. Importante resulta entonces eliminar los defectos en los procesos, en los productos y en todo aquello que implique la producción de un bien o un servicio.
Como habrás observado, los siete de desperdicios que originalmente fueron
pensados para la manufactura esbelta, también son aplicables a todos los
eslabones de la cadena de suministro. En todo el proceso de la cadena hay
posibilidades de encontrar estos desperdicios .
Brevemente te narro la grata experiencia que tuve al desarrollar un proyecto de
mejoramiento en un restaurante.

Un restaurante, tiene un proceso de producción en la cocina que es donde se
elabora el producto terminado, tiene un proceso de compras donde se adquiere la carne, las verduras, las frutas, las bebidas, tiene un proceso de servicio al cliente que son los meseros que toman la orden, tiene un proceso de cobranza, que es cuando te mandan la cuenta y así sucesivamente. En este restaurante
encontramos cualquier cantidad de desperdicios (no solo de comida que era uno de los principales). También encontramos desperdicios de inventario, ya que, al tratarse de alimentos perecederos las verduras y las frutas tendían a desperdiciarse porque el pronóstico ventas no era el correcto, no se llevaban datos históricos sobre la venta de los platillos que los contenían lo que provocaba desperdicio. Los meseros constantemente tenían que moverse de un lado a otro para llevar desde la cuchara que se le había caído al comensal hasta el platillo mismo. Al tomar mal la orden del cliente, se provocaba una sobre producción en la cocina ya que la cantidad solicitada en la orden no era la que el cliente requería, ¿ya lo detectaste?, ¡correcto! es desperdicio de sobre producción. El defecto en el producto terminado se acentuaba en los puntos de cocción de los alimentos, lo que provocaba devoluciones de producto terminado, re trabajos en la cocina al volver a hacer la orden o componerla. Como el pronóstico de venta no era preciso, se gastaba tiempo y dinero en transportarse al súper mercado más cercano para comprar los insumos que ya hacían falta en la cocina y no quedar mal con el cliente, recordar que el servicio en un negocio como este es muy sensible a la calidad de los alimentos, al tiempo que se tardan en atenderte, al ambiente y la decoración del lugar y al costo beneficio que obtienes por el precio que pagas.
Observas como por pequeño que pueda ser el negocio hay desperdicios
identificables, la filosofía lean que es la eliminación del desperdicio no solo es para la manufactura, es para todo tipo de industria.

Revisa tus actividades, tus procesos y verás cómo hay de todo un poco.
¡Te deseo la mejor de las suertes!!

LOGISTICA

Problemas & Soluções para a adequada gestão logística e de armazéns
Autor: Eduardo Navarro (português)

No entorno atual, cada vez mais competitivo e com menores margens, as organizações buscam continuamente oportunidades de melhora que as façam mais competitivas. Neste sentido, cada vez são mais conscientes da importância da gestão de armazéns (e a gestão logística em geral) como parte essencial à hora de aportar mais valor a seus clientes e reduzir seus custos.
Neste artigo se vai a desenvolver um caso prático real que mostra a realidade na problemática da gestão logística e de armazenes de muitas pequenas e medias empresas assim como as soluções e resultados alcançados neste caso concreto.
A situação de partida.
O presente caso se desenvolve numa empresa industrial de 34 milhões de euros de faturamento e que tem o firme desejo de alinhar sua gestão logística e de armazéns a uma filosofia Just in Time/Lean Manufacturing.
No nível estratégico, a companhia -que está num mercado puro de commodities- havia perdido a liderança em quanto a serviço ao cliente e em custos, situação agravada pela entrada de competidores internacionais.
Ademais, os armazéns estavam sobre dimensionados (avaliados nuns 7% respeito a faturamento), valor excessivamente alto comparado com seus competidores diretos e tendo em conta que a produção se realiza baixo pedido.
Ainda fosse de pouca importância, também existiam uns custos excessivos nos processos relacionados com a gestão de compras, produção e armazéns devido as ineficiência que a continuação se descreverão.
Por isto, desde a Alta Diretoria da empresa se decide lançar um projeto para que -trás uma análise geral da empresa tanto a nível estratégico como operativo- se analisem, planeiem e implantem as soluções logísticas adequadas para alcançar novas vantagens competitivas alinhadas com a estratégia.
Para isto, se cria uma equipe mista de trabalho entre a consultora externa e pessoas chaves na área logística da empresa que trás realizar um diagnóstico, identificam quatro grandes áreas de melhora:
1. Processos inadequados e gestão da informação na área logística
2. Problemas na gestão de aprovisionamentos
3. Disposição física do armazém
4. Disponibilidade e confiabilidade da informação devido à introdução manual de dados
A continuação se passa a descrever cada uma destas problemáticas.
Processos inadequados e gestão da informação na área logística
A carência duma visão global do processo logístico por parte da empresa estava gerando ineficiências em todo o processo, já que tanto a informação como os materiais não fluíam corretamente.
Este problema era basicamente devido a dois motivos:
1. Processos desenhados de maneira que não existe um fluxo de informação entre os distintos departamentos. Os processos se haviam definido por cada um dos departamentos havendo desenhado processos estancos que geram ineficiências quando o processo cruza varias áreas. Por exemplo, na análise se encontraram documentos que eram validados até em três ocasiões por vários departamentos já que uns não eram conscientes que os outros o faziam ou planificações de necessidades de materiais que gerava produção e que compras não empregava por desconhecer sua existência.
2. Existiam claras ineficiências devido ao modelo de informação empregado pelo software de gestão (ERP) recentemente implantado na empresa e que não cobria as necessidades de informação da companhia provocando uns processos excessivamente manuais e duplicidades de tarefas entre departamentos. Assim, havia muita informação que não se podia consultar em tempo real e, por exemplo, para conhecer o nível de stock de determinados produtos se tinha que ir ao armazém e inspecionar de maneira visual.
Problemas na gestão de aprovisionamentos
Neste sentido e associado com o conceito de processos, especialmente grave era o problema nas áreas de compras/aprovisionamentos.
Devido à falta de informação e de procedimentos na organização, o departamento de compras não podia tomar decisões baseadas na informação senão nas sensações, o que gerava a uma situação caótica com armazéns sobre dimensionados e ao mesmo tempo com continuas roturas de stocks.
Todas as debilidades anteriormente comentadas provocavam a impossibilidade de realizar análise sobre a rotação de produtos tanto para comprar as quantidades corretas como para sua disposição física no armazém.
Disposição física de armazéns
Os armazéns tinham um layout típico de armazéns pequenos que ao ir crescendo e ao não haver-los modificado nunca, mostram algumas ineficiências muito habituais:
• Incorreta distribuição em planta (lay out) que provocava ineficiências no manejo dos materiais de armazém.
• Plantel excessivo devido às ineficiências provocadas pelo layout, manejo de materiais e a falta de procedimentos.
• Inadequado tipo de armazenagem para alguns produtos, como é o caso dos que se encontravam confinados em caixas de papelão (e mais ainda tendo em conta que o armazém estava à intempérie).
• O sistema de armazenado pelo que se havia optado (produtos sem prateleiras), não permitia ter um armazém com uma filosofia FIFO (First In First Out), provocando uma rotação inadequada dos produtos e por tanto que existiram artículos sem rotação durante longos períodos no armazém, aumentando considerável mente a presencia de artículos obsoletos e de perdas.
Disponibilidade e fiabilidade da informação devido à introdução manual de dados
A introdução manual dos dados, tanto para o caso do armazém de matérias primas como para o de produto acabado, tinha duas conseqüências:
1. A possibilidade de erros pela introdução manual dos dados.
2. O desconhecimento em tempo real das existências nos dois armazéns.
Este último ponto era especialmente grave si se considera que a empresa produz durante os fins de semana, e que a alta manual dos produtos no armazém de produto acabado implicava o desconto de seus componentes no armazém de matérias primas, o qual fazia que existisse um defasado máximo de 2,5 dias entre o consumo dos artículos e sua introdução no sistema.
A falta de confiabilidade no sistema afetava gravemente tanto a Compras, que a financiava aumentando os níveis de stock, como a Expedição, dificultando a utilização das mesmas.
A solução proposta
Traz o diagnóstico, a solução se formulou com três líneas básicas de trabalho. Partindo da estratégia e do posicionamento desejado -e tendo a área de processos como o eixo central- se desenharam soluções tal e como se mostra na seguinte figura:
Reengenharia de processos
Neste caso se redefiniu todo o processo logístico desde o aprovisionamento até a expedição, eliminando todas as ineficiências que se produziam quando o processo "cruzava" através dos distintos departamentos e implantando uma gestão por processo em lugar duma organização departamental pura.
A partir do processo logístico se redefiniram os seguintes subprocessos:
• Gestão de Compras
• Gestão de Armazéns e inventários.
• Gestão de Expedição
• Gestão da Produção
Ademais, se praticou o conceito de líder do processo para que administre o processo através de todos os departamentos e propondo assim uma estrutura organizativa matricial que dota se de mais eficiência a os processos e sub-processos.
Ademais da reengenharia do processo, também se formou ao pessoal em técnicas de melhora continua para conseguir que os processos e sub-processos ganhem em eficácia e eficiência ao longo do tempo em vez de perder-la.
Para isto se emprego a seguinte metodologia:
Armazém físico
Para a problemática referida ao sistema de armazenagem se estabeleceu a necessidade de redesenhar os armazéns e assim atingir os seguintes objetivos:
• Racionalizar o número de pessoas destinadas no armazém devido à diminuição drástica do tempo de operações de armazenagem.
• Melhorar a rotação, e por tanto reduzir o nível de stocks e de obsoletos.
• Diminuição do número de perdas.
• Permitir a aplicação de procedimentos que asseguraram uma gestão adequada do armazém.
Para isto, a nível físico, foram duas grandes linhas de trabalho:
1. Sistemas de armazenagem
2. Distribuição física (lay out)
Em quanto a sistemas de armazenagem, se desenho uma armazém com sistemas de paletização adaptadas as características do produto com modernos sistemas de armazenagem FIFO e picking dinâmico.
Em quanto à distribuição do armazém, se empregou uma metodologia própria da consultora redefinindo todas as áreas funcionais do armazém (cais de carga e descarga, zonas de preparação de mercancia, zona de picking, etc.)
Gestão da informação
No caso da problemática da fiabilidade e disponibilidade da informação se estabeleceu um sistema de captação de dados (mediante terminais de radio freqüência) integrados com o sistema de informação ERP empregado na empresa. Esta solução assegura a fiabilidade e disponibilidade dos dados e permite diminuir em grande medida os custos da gestão.
Nesta área, é importante destacar da complexidade de fazer conviver com êxito conceitos de negócio com conceitos de tecnologia. Para conseguirão, se criou um "Comitê de Implantação do Sistema de Informação” onde participaram os mesmos membros da consultora e da empresa que no Comitê de Projeto e ademais os representantes das empresas de soluções de sistemas de informação.
Desta maneira se conseguiu que não aparecessem problemas devido à falta de informação ou comunicação com o que se conseguiu cumprir o plano de projeto desta área em tempo e forma.
A metodologia
Para o desenvolvimento do projeto, se criou uma equipe mista de trabalho entre o cliente e a empresa externa de consultoria, onde estavam representados todos os departamentos implicados (Logística, Compras, Produção, Armazém,..), e se empregaram distintas metodologias em função dos diferentes elementos do projeto embora sempre com a seguinte estrutura:


Toda a implantação da metodologia de trabalho e das soluções propostas se realizou empregando um Comitê de Projeto baixo um liderança do projeto compartido entre a consultora externa e a empresa e com um total apoio por parte da Alta Diretoria.
Especialmente destacável é a metodologia de gestão do câmbio, elemento chave para o sucesso de qualquer projeto e cujo tratamento teve uma metodologia específica. Nunca se há de esquecer que os câmbios organizacionais acabam sendo câmbios em pessoas pelo que este elemento -embora muitas vezes seja complexo de administrar- é básico para o sucesso de qualquer projeto.
Os Resultados
Traz à implantação do projeto, alguns dos resultados quantificáveis foram:
• Atingir uma posição competitiva em prazos de serviço
• Diminuição do inventário meio de armazém num 34,5%.
• Diminuição das perdas nuns 27%.
• Dispor de informação em tempo real para a tomada de decisões devido à implantação dum quadro de mando logístico.
• Melhora dos custos dos processos administrativos dum 23%
• Maior satisfação dos clientes devido à melhora no serviço
• Aumento da satisfação da equipe humano graças a ter processos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas melhoras, conseguidas com um retorno do investimento muito interessante permitiram à empresa recuperar sua posição de liderança em seu setor.



Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes
Autor: Eduardo Navarro (español)
Canales de distribución y administración logística


En el entorno actual, cada vez más competitivo y con menores márgenes, las organizaciones buscan continuamente oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus costes.
En este artículo se va a desarrollar un caso práctico real que muestra la realidad en la problemática de la gestión logística y de almacenes de muchas PYMEs así como las soluciones y resultados alcanzados en este caso concreto.
La situación de partida.
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por la entrada de competidores internacionales.
Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido.
Aunque fuese de menor importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a continuación se describirán.
Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican cuatro grandes áreas de mejora:
5. Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
6. Problemas en la gestión de aprovisionamientos
7. Disposición física del almacén
8. Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
A continuación se pasa a describir cada una de estas problemáticas.
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como los materiales no fluían correctamente.
Este problema era básicamente debido a dos motivos:
1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los distintos departamentos. Los procesos se habían definido por cada uno de los departamentos habiendo diseñado procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza varias áreas. Por ejemplo, en el análisis se encontraron documentos que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
2. Existían claras ineficiencias debido al modelo de información empleado por el software de gestión (ERP) recientemente implantando en la empresa y que no cubría las necesidades de información de la compañía provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas entre departamentos. Así, había mucha información que no se podía consultar en tiempo real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tenía que ir al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
En este sentido y asociado con el concepto de procesos, especialmente grave era el problema en las áreas de compras/aprovisionamientos.
Debido a la falta de información y de procedimientos en la organización, el departamento de compras no podía tomar decisiones basadas en la información sino en las sensaciones, lo que llevaba a una situación caótica con almacenes sobredimensionados y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks.
Todas las debilidades anteriormente comentadas provocaban la imposibilidad de realizar análisis sobre la rotación de productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposición física en el almacén.
Disposición física de almacenes
Los almacenes tenían un lay-out típico de almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales:
• Incorrecta distribución en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacén.
• Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
• Inadecuado tipo de de almacenaje para algunos productos, como es el caso de los que se encontraban confinados en cajas de cartón (y más aún teniendo en cuenta que el almacén estaba a la intemperie).
• El sistema de almacenaje por el que se había optado (productos apilados sin estanterías), no permitía tener un almacén con una filosofía FIFO (First In First Out), provocando una rotación inadecuada de los productos y por tanto que hubieran artículos sin rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia de artículos obsoletos y de mermas.
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de datos
La introducción manual de los datos, tanto para el caso del almacén de materias primas como para el de producto acabado, tenía dos consecuencias:
3. La posibilidad de errores por la introducción manual de los datos.
4. El desconocimiento en tiempo real de las existencias en los dos almacenes.
Este último punto era especialmente grave si se tiene en cuenta que la empresa produce durante los fines de semana, y que el alta manual de los productos en el almacén de producto acabado implicaba el descuento de sus componentes en el almacén de materias primas, lo cual hacía que existiera un desfase máximo de 2,5 días entre el consumo de los artículos y su introducción en el sistema.
La falta de fiabilidad en el sistema afectaba gravemente tanto a Compras, que la solventaba aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la optimización de las mismas.
La solución propuesta
Tras el diagnóstico, la solución se planteó con tres líneas básicas de trabajo. Partiendo de la estrategia y del posicionamiento deseado -y teniendo el área de procesos como el eje central- se diseñaron soluciones tal y como se muestra en la siguiente figura:
Reingeniería de procesos
En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso "cruzaba" a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
• Gestión de compras
• Gestión de almacenes y stock.
• Gestión de expediciones
• Gestión de la producción
Además, se implantó el concepto de líder del proceso para que gestionase el proceso a través de todos los departamentos y planteando así una estructura organizativa matricial que dotase de más eficienciaa los procesos y subprocesos.
Además de la reingeniería del proceso, también se formó al personal en técnicas de mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se empleó la siguiente metodología:
Almacén físico
Para la problemática referida al sistema de almacenaje se planteó la necesidad de rediseñar los almacenes y así alcanzar los siguientes objetivos:
• Racionalizar el número de personas destinadas en el almacén debido a la disminución drástica del tiempo de operaciones de almacenaje.
• Mejorar la rotación, y por tanto reducir el nivel de stocks y de obsoletos.
• Disminución del número de mermas.
• Permitir la aplicación de procedimientos que aseguraran una gestión adecuada del almacén.
Para ello, a nivel físico, hubo dos grandes líneas de trabajo:
1. Sistemas de almacenaje
2. Distribución física (lay out)
En cuanto a sistemas de almacenaje, se diseño un almacén con sistemas de paletización adaptados a las características del producto con modernos sistemas de almacenamiento FIFO y picking dinámico.
En cuanto a la distribución del almacén, se empleó una metodología propia de la consultora redefiniendo todas las áreas funcionales del almacén (muelles de carga y descarga, zonas de preparación de mercancía, zona de picking, etc.)
Gestión de la información
En el caso de la problemática en la fiabilidad y disponibilidad de la información se implantó un sistema de captación de datos (mediante terminales de radio frecuencia) integrados con el sistema de información ERP empleado en la empresa. Esta solución asegura la fiabilidad y disponibilidad de los datos y permite disminuir en gran medida los costes de gestión.
En esta área, es importante destacar de la complejidad de hacer convivir con éxito conceptos de negocio con conceptos de tecnología. Para conseguirlo, se creó un "Comité de Implantación de Sistema de Información"donde participaban los mismos miembros de la consultora y de la empresa que en el Comité de Proyecto y además los representantes de las empresas de soluciones de sistemas de información.
De esta manera se consiguió que no apareciesen problemas debido a la falta de información o comunicación con lo que se consiguió cumplir el plan de proyecto de esta área en tiempo y forma.
La metodología
Para el desarrollo del proyecto, se creó un equipo mixto de trabajo entre el cliente y la empresa externa de consultoría, donde estaban representados todos los departamentos implicados (Logística, Compras, Producción, Almacén,..), y se emplearon distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre con la siguiente estructura:


Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se realizó empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre la consultora externa y la empresa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.
Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento clave para el éxito de cualquier proyecto y cuyo tratamiento tuvo una metodología específica. Nunca se ha de olvidar que los cambios organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento -aunque muchas veces sea complejo de gestionar- es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Los Resultados
Tras la implantación del proyecto, algunos de los resultados cuantificables fueron:
• Alcanzar una posición competitiva en plazos de servicio
• Disminución del stock medio de almacén en un 34,5%.
• Disminución de las mermas en un 27%.
• Disponer de información en tiempo real para la toma de decisiones debido a la implantación de un cuadro de mando logístico.
• Mejora de los costes de los procesos administrativos de un 23%
• Mayor satisfacción de los clientes debido a la mejora en el servicio
• Aumento de la satisfacción del equipo humano gracias a tener procesos colaborativos, claramente definidos, comunicados e implantados.
Todas estas mejoras, conseguidas con un retorno de la inversión muy interesante permitieron a la empresa recuperar su posición de liderazgo en su sector.

COMPRAS NA EMPRESA MODERNA

NEGOCIAÇÃO
As principais ferramentas envolvidas numa negociação
Autor: Roni Antonio García da Silva

Resumo: O presente artigo foi elaborado com o propósito de aprofundar a discussão sobre algumas ferramentas que auxiliam no processo de negociação independentemente de seus objetivos. Durante este estudo procuramos conceituar “negociação” tanto no aspecto morfológico como no aspecto secundário, ou seja, o seu uso no dia-a-dia do contexto empresarial. Pesquisamos também os diversos estilos de negociação procurando comparar seus aspectos teóricos com casos práticos. Por fim, concluímos que além do ambiente profissional, hoje consideramos que a negociação faz parte de situações das mais corriqueiras no dia-a-dia das pessoas. Muitas são as ferramentas possíveis de serem usadas numa rodada de negociação. De modo geral, uma negocia¬ção bem-sucedida é aquela em que as partes envolvidas terminam conscientes de que o produto final é maior que a soma das contribuições individuais. O especialista americano William Ury, professor de Harvard e autor do best-seller - Get¬ting to yes (Como chegar ao sim), com cinco milhões de cópias vendidas pelo mundo, defende que a negociação deve, obri¬gatoriamente, objetivar a formação de parcerias.
1.- Considerações Iniciais
Quer você goste da idéia ou não, saber negociar bem é uma questão de sobrevivência. Você tem de negociar o tempo todo - da decisão de aumentar a família a uma promoção, passando pelo preço do carro que deseja ter na garagem. Só no trabalho, pelo menos cinco de dez ações diárias envolvem negociação com clientes, chefes ou colegas. O dado é de uma pesquisa feita no ano passado, com profissionais de diversos países, pela escola de negociação da Universidade de Harvard, nos Estados Unidos.
Nunca se falou tanto sobre o assunto. Dezenas de livros abordam o tema e as melhores faculdades de administração e de Direito já incluíram a negociação nos programas de graduação, pós-graduação e MBA (mestrado em administração de negócios). Consultorias especializadas também estão chegando ao Brasil. É o caso da escocesa Scotwork, que há 28 anos treina executivos para negociar de forma eficiente em mais de 20 países. Em São Paulo há um ano, a Scotwork já formou 150 profissionais de corporações como Pepsico, Cisco, Microsoft e General Electric. Parece que a proposta atendeu à demanda do mercado, porque o número de clientes não pára de aumentar. Em 2004, a Scotwork fechou 14 turmas de 10 alunos. Para o ano que vem já há 36 turmas na fila de espera.
Em um recente congresso na Europa, o Prof. MANFRED PERLITZ (Guru Germano, da área de Economia) em sua palestra disse que Liderança constitui algo muito complexo para ser “ensinado” em uma sociedade cada vez mais globalizada.
O importante seria segmentar o processo de treinamento de líderes, escolhendo as variáveis mais significativas para o contexto atual.
O Professor MANFRED elegeu as três principais variáveis “negociação, influenciação e relacionamento, que no seu entender seriam as três grandes diferenças competitivas do século XXI, a união dessas três dimensões é também crítica para uma relação de sociedade”.

1.1 Metodologias da Pesquisa
Para atingir os objetivos dessa pesquisa efetuamos uma exaustiva pesquisa bibliográfica, produção acadêmica mais recente através da Internet e diversos artigos encontrados em revistas especializadas como HSM, VOCÊ S/A, dentre outras.

2. - Fundamentação Teórica
2.1.- Os significados de Negociação
Para que possamos compreender melhor “negociação”, busquemos a origem do termo que remonta ao latim negocium, palavra formada pela junção dos termos nec (nem, não) + ocium (ócio, repouso), cujo significado estrito é o de atividade difícil, trabalhosa. Seu uso mais freqüente, porém, tanto no latim quanto no português, gira em torno de comércio, tráfico, relações comerciais, transação, combinação, ajuste.
Num sentido secundário, que é exatamente o oposto do que se verifica na morfologia da palavra e que também se manifesta no português, o termo está associado também a estratagema ou truque para ganhar dinheiro com facilidade, oportunidade. No inglês, o termo equivalente “negociate” tem apenas o significado de transação comercial. Neste sentido, negociação é o ato de negociar, transacionar. Oliveira (1994).
Assim, comecemos por defini-la. Quando falamos de negociação ou negociar nos referimos a uma área importante do exercício de mercado da empresa sem se preocupar com seu tamanho. Para isto devemos conhecer os conceitos básicos e as regras do jogo da mesma forma que um vendedor conhece seu produto ou serviço. Na ausência desses conhecimentos e regras estaríamos em desvantagem no que se pode chamar de “mesa de negociações”. O resultado seria infrutífero ou em detrimento dos anseios da empresa.
URY, W. (1991) “A Negociação é um processo de mútua comunicação destinado a conseguir um acordo com outros, quando existem alguns interesses compartilhados e outros opostos”.
SCHOONMARKER, A (1989) “As negociações, são métodos para se chegar a um acordo com elementos tanto cooperativos como competitivos. O elemento cooperativo resulta do desejo de ambas as partes de chegar para chegar a um acordo mutuamente satisfatório”.
Negociação pode ser considerada um processo interativo de comunicação que pode ocorrer sempre que você queira algo de alguém ou alguém queira algo de você.

2.2.- Até onde podemos revelar nossos interesses em uma Negociação?
Uma negociação envolve, quase sempre, três aspectos essenciais, ou seja:
●Posições – aquilo que é colocado de forma rápida e visível sobre a mesa;
●Interesses – aquilo que as partes realmente desejam conseguir na negociação, e que às vezes está sob a mesa;
●Valores – são as razões, as crenças mais profundas e que, na maioria das vezes, não são negociáveis.
Assim, sair das nossas posições iniciais e andar na direção dos interesses compatíveis, explorando-os de forma criativa e produtiva, tem sido um exemplo insofismável e definitivo de uma postura ganha-ganha.
Muitos negociadores, entretanto, consideram que ao revelar seus reais interesses estão se tornando vulneráveis, perdendo força e poder na mesa de negociações.
Já outros, optam por iludir o seu oponente quanto aos seus reais interesses – ganha-perde.
Em ambos os casos, a solução produtiva e criativa para o conflito ficará total ou parcialmente comprometida.
Quais são os cuidados e os passos a serem percorridos para um correto posicionamento em que o nosso poder não seja reduzido e ao mesmo tempo possamos chegar a uma boa solução. Segundo MARCONDES, ODINO (1993), os passos são os segintes:

1º Passo: Avalie o seu Interlocutor
Antes de iniciar uma negociação façamos uma análise prévia de nosso oponente. Separemos a pessoa do problema. Concentremo-nos nos interesses, e não nas posições. Criemos opções que propicie benefícios mútuos. Devemos insistir em critérios objetivos.
É importante lembrar ainda que por trás de cada negociação existe um ser humano com sentimentos, com formas de percepções próprias, com suas opiniões e com fatos distintos.
Você está negociando com a pessoa certa? Ela tem poder – autoridade – para negociar, ou é um preposto que possui autoridade limitada, muito abaixo daquilo que o negócio exige? Ainda, o interlocutor é capaz de apreciar uma boa proposta? Muitas negociações fracassam porque uma das partes não teve a sensibilidade necessária para avaliar corretamente a seriedade e qualidade de uma proposta.
Neste caso, apresentar os reais interesses é correr risco: seu interlocutor poderá confundir sua franqueza. Diante isso, que alternativas podem podem possam podem ser adotadas?
Alternativas: munir-se de mais argumentos para convencê-lo e/ou não abrir integralmente seus interesses.

2º Passo: Avalie o Seu Poder e o de seu Interlocutor
Poder = Alternativas
O jogo do poder raramente é analisado pelo ângulo da criatividade, ou da capacidade que as partes têm de produzir alternativas capazes de livrarem-nas do dilema de “pegar ou largar”.
Assim, o poder que você tem depende, basicamente, da quantidade de alternativas que foi capaz de produzir, preferencialmente, antes da negociação começar. Isto não exclui a produção durante, somente que, neste caso você tem de considerar dois aspectos: a tensão e a participação ou não do interlocutor no processo criativo.
Uma historia, baseada em um exemplo citado por Roger Fisher e William Ury ilustra como a existência ou não de alternativas pode desequilibrar sucessivamente o campo de forças numa negociação.
Imagine que um Rockefeller venha a São Paulo para tratar de negócios e, tendo ficado na cidade no fim de semana, resolva ir visitar a feira de artesanato na Praça da República. Depois de muito andar, ei-lo frente à banca de um artesão que produz pequenas peças – artesanais mesmo – de prata. A negociação gira em torno de uma peça pela qual o artesão está pedindo cerca de 50 dólares. De um lado, portanto, temos uma das maiores fortunas do mundo. De outro, um artesão que precisava vender a peça para garantir sua sobrevivência durante a semana. A questão é: nessa negociação quem tem mais poder? Tem mais poder o negociador que possui, no caso, o maior número de alternativas. Ou seja, o artesão poderá vender essa peça para uma das milhares de pessoas que ainda vão passar pela sua banca nesse domingo.
Vale ressaltar que a peça não é tão cara que somente um milionário possa comprá-la.
Entretanto, durante a negociação, o vizinho do artesão, alerta-o de que ele está negociando com um Rockefeller, conhecido como grande colecionador de obras de arte e que, portanto, ele, artesão ficaria famoso se soubessem que uma de suas obras passou a fazer parte da coleção do milionário. Nesse exato momento, o poder desequilibra-se quase que totalmente para as mãos do Rockefeller: ele é a mais importante – e talvez única – alternativa para tornar o artesão famoso naquele momento.
Diante dessa narrativa, fica evidente que em qualquer negociação precisamos avaliar sempre o nosso poder e o de nosso oponente, medindo o volume de alternativas que cada um dispõe. É essencial saber quanta saída você tem caso não cheguem a um acordo favorável. Se você está na condição do “pegar ou largar”, seu poder é virtualmente nulo e, portanto, revelar todos os seus interesses pode ser perigoso. Ury, W. (1991) comenta o seguinte:
Faça a negociação do processo exatamente como faria a negociação do essencial. Identifique interesses, crie opções para a melhor maneira de negociar, e discuta padrões de comportamento justos. Se, por exemplo, ele se recusa a conversar sobre qualquer outra coisa que não seja sua posição, diga-lhe: “Eu tenho interesse em chegar a um acordo mutuamente satisfatório de maneira eficiente e amistosa. Em minha opinião, para atingir esse objetivo, é preciso que estejamos dispostos a ouvir um ao outro, trocar informações sobre nossos interesses, e debater idéias. Precisamos fazer crescer o bolo, não apenas dividi-lo. Se eu conhecer melhor seus interesses, poderei ajudá-los a realizá-los, e você poderá fazer o mesmo por mim. Que tal, vamos tentar”? (p. 89).
Para completar esse raciocínio apresentamos o seguinte texto sobre

O Iceberg em uma negociação
As faculdades profissionais do negociador e o ambiente de fidelização com seu oponente são fatores decisivos para romper o “gelo” e estabelecer um diálogo construtivo, podendo alcançar os objetivos das partes envolvidas.

3º Passo: Avalie o Seu Grau de Assertividade
O poder pode vazar pelo vão dos dedos se o negociador não for suficientemente assertivo para expressar exatamente o que deseja. Ser capaz de dizer sim ou não , quando ele próprio julgar conveniente, sem se deixar levar pelas pressões, manipulações ou estratégias do interlocutor.
Antes de continuar com a descrição desse passo, resolvemos caracterizar e conceituar assertividade.
Muito provavelmente o significado da palavra "assertivo" é desconhecido da maioria das pessoas.
Porém, no dia a dia, o excesso ou falta dessa qualidade tem influenciado diretamente os mais variados tipos de relacionamentos, seja pessoal ou profissional. De forma simplificada, uma pessoa é assertiva quando diz "não" quando quer dizer "não" e diz "sim" quando quer dizer "sim", porém, por ter dificuldade em manter um comportamento assertivo, um grande número de pessoas se envolve em desencontros, conflitos e dissabores em seus relacionamentos.
A assertividade está intimamente ligada ao auto-conhecimento e é uma habilidade que pode ser desenvolvida. Aprender a dizer não é tão importante quanto saber dizer sim. Existem indícios que apontam a necessidade de busca de equilíbrio para ser assertivo e não é necessário ser nenhum especialista para identificar. Ter dificuldade para dizer não, ficar quieto ou concordar com o outro numa situação polêmica para não arrumar confusão, ter a sensação de que está "engolindo sapo" com freqüência ou sempre bater de frente com as pessoas para fazer prevalecer sua opinião ou vontade, são comportamentos que indicam a necessidade de assertividade.
O desequilíbrio da assertividade pode refletir tanto na passividade quanto na agressividade, aspectos nocivos nas relações pessoais e profissionais. No trabalho, por exemplo, a importância dessa habilidade é bastante relevante. Para atender as demandas de um mercado competitivo e ágil, um profissional deve ter as características do comportamento assertivo, o qual constrói uma comunicação interna saudável dentro de uma empresa. Isso acontece porque as pessoas passam a encarar os problemas do cotidiano com naturalidade e não tem dificuldades para resolvê-los. As informações fluem com transparência, na quantidade e na qualidade necessárias.
Na vida pessoal a assertividade traz bem-estar porque a pessoa sente que tem as rédeas da própria vida em suas mãos. Ela está no controle e não sente a necessidade de ter a aprovação obrigatória de outras pessoas sobre seus atos. Com isso, a pessoa se torna mais autoconfiante e com sua auto-estima equilibrada. Em geral, a falta da assertividade é decorrente do medo da perda (do emprego, da segurança, do conforto, da estabilidade, etc).
Diante dos conceitos descritos acima, nada melhor do que a descrição de uma história verídica ocorrida em São Paulo. Há alguns anos, uma empresa de serviços públicos, foi acionada juridicamente, num processo referente à desapropriação de terras. O representante legal da empresa era um advogado famoso pela sua competência. Do lado dos moradores, o representante era uma pessoa simples e humilde. Os moradores acusavam a empresa de ma fé e o advogado exigia que o representante dos moradores conceituasse a expressão má fé.
Insistiu diversas vezes, tentando, com isso derrubar o argumento pela desmoralização do representante que usava uma expressão sem conhecer seu significado. Insistiu uma última vez: “Quero que o senhor me defina: o que é má fé?! E o representante: “Ma fé... má fé é o que o senhor está tentando fazer comigo...”.
Esse exemplo possui alguns dos elementos-chave da assertividade. Primeiro, uma pessoa simples não se deixou intimidar pela agressividade do outro, que era um advogado – “doutor” – e que estava no seu território – o tribunal. Em segundo lugar, o representante foi capaz de expressar de forma clara – e contundente, sem ser agressivo – aquilo que ele realmente estava sentindo.
Diante isso podemos afirmar que poder sem assertividade não se sustenta por muito tempo. A assertividade pode ser também entendida como a expressão de poder internalizado. Isso quer dizer em outras palavras, o quanto “você confia no próprio taco” e expressa isso sem ser agressivo.

4º Passo: Use um Estilo Adequado aos Objetivos e ao Interlocutor
Para conseguirmos sucesso em uma negociação torna-se imprescindível conhecer os estilos adequados para satisfazer os objetivos de nosso interlocutor.
Existem várias maneiras conhecidas de determinar os estilos de negociação. A primeira delas separa os negociadores em cooperativos e competitivos.
O competitivo busca a vitória. É áspero e desconfiado. Ilude e exerce pressão sobre o oponente sempre que pode e dificilmente faz concessões verdadeiras. É o estilo mais raro.
O cooperativo busca o acordo. É cordial e confia nas pessoas. Procura saber o que o oponente quer e se possível, fazer sua vontade. Sempre passa informações verdadeiras à outra parte. É o estilo mais comum.
Há ainda os chamados estilos clássicos da negociação:
Push > Persuasão – caracterizam-se por levar os outros a aceitar a sua idéia. Apresenta os seguintes componentes típicos:
• Fazer propostas e sugestões,
• Argumentar, raciocinar e justificar.
>Afirmação – Impor e julgar o outro. Seus componentes típicos são:
• fazer conhecer exigências e normas;
• expor seu ponto de vista e seus desejos;
• avaliar os outros e a si mesmo;
• punir, recompensar e conceder.
Pull > Ligação - compreender o quadro de referência do outro. Componentes típicos:
• encorajar a participação do outro;
• procurar pontos de acordo;
• escutar com empatia.
Ø Atração - abrir-se ao outro procurando envolvê-lo. Seus componentes típicos são:
Ø influenciar ao outro pelo seu próprio comportamento;
Ø seduzir, motivar o outro, elevar o moral;
Ø partilhar informações;
Ø reconhecer os próprios erros;

Recuo > Flexibilidade.
Depois de estudar os estilos de negociação, o negociador precisa escolher o estilo certo para atender os objetivos de seu oponente. Aí entra duas dimensões importantes ligadas à negociação. Continente (aquilo ou aquele que contém) e conteúdo. Sabemos que um mesmo conteúdo pode ser encaminhado de forma diferente e com resultados igualmente diferentes. Para entendermos melhor esse processo, peguemos um exemplo de um caso real citado por MARCONDES, Odino (1993). Um rápido diálogo entre um gerente e um subordinado em um hotel próximo de São Paulo:
Gerente: “Eu quero que você vá agora até São Paulo para buscar uns documentos lá no banco”.
Subordinado: reagiu agressivamente: “mas por que eu?”
Gerente: “Eu vou dar dez razões para você ir a São Paulo. A primeira é porque eu quero. . . você quer ouvir as outras nove? . . .”.
Primeiro aspecto,, o chefe não estava negociando, pelo menos inicialmente. Deu uma ordem. O subordinado tentou negociar mas usou um estilo totalmente inadequado. Para uma entrada do tipo “push” (empurra), ele retrucou com outro “push”. Deveria, se quisesse realmente negociar, usar um estilo “pull”, receptivo. Seu poder – pequeno provavelmente – foi reduzido a nada, pelo uso inadequado de um estilo de negociação. Quando revelou seu real interesse – ainda que por vias indiretas: ele não queria ir a São Paulo – deveria um estilo que abrisse um canal de negociação.

3 Conclusões
Quando participamos de uma negociação devemos estar cientes de que esse processo nada mais é do que uma oportunidade para, de modo criativo, as partes envolvidas encontrem soluções que atendam aos seus interesses, sem que isso signifique trabalhar contra os interesses do oponente. Ai entra a chave do ganha-ganha, isto é: atender aos meus interesses sem ferir os interesses da outra parte. Parece mágica? Não. É o uso da capacidade da criatividade produzindo alternativas que sejam boas e viáveis para os dois lados envolvidos na negociação.

Recapitulemos então os passos:
• Se você não revelar seus interesses, não haverá espaços para a criatividade.
• Revelar o seu real interesse pode diminuir seu poder face a um opoente agressivo e/ou manipulador (ganha-perde).
• Você tem de ser assertivo, expressar corretamente e com segurança o que deseja.
• Ao colocar seus interesses na mesa, você pode fazer isso de utilizando um estilo que possa reforçar seu poder sem atacar o outro, ou . . . virar a mesa e perder as estribeiras.
• As pessoas tentam resolver problemas de relacionamento fazendo concessões ao que está em jogo.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
FISHER, Roger. A arte de negociar. HSM Management, São Paulo: n.5, p.24-30, nov./dez. 1997.
FREITAS, Maria Ester de. Organização: um espaço de negociação. São Paulo: v.34, n.5. p.13-20, set./out. 1994.
MARCONDES, Odino. Como chegar à excelência em negociação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
MATOS, Francisco Gomes de. Negociação no trabalho: indicações práticas baseadas na experiência e na teoria. Rio de Janeiro: CEDEG, 1983.
SCHOONMAKER, Alan N. Negociate to win: gaining the psychological edge. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, 1989.
URY, William. Supere o não: negociando com pessoas difíceis. São Paulo: Best Seller, 1991.
BRAVO, Manoel Peres. Apostila sobre Negociación en la Práctica. Montevideo: UDE, 2007.

GESTÃO DE COMPRAS

Gestão de compras e aprovisionamento para a competitividade empresarial

Português

Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa

As estratégias de compra y aprovisionamento devem estar baseadas na avaliação dos requerimentos e nas condições do mercado.

Dependerão dos níveis de custos dos compradores e dos riscos de aprovisionamento envolvidos. Também é necessário considerar temas como a quantidade e classe de provedores a empregar, o tipo de relação a estabelecer com estes e os contratos a subscrever; assim como a gerencia de cada sócio Estratégico e cada contrato.

As empresas de qualquer sector da economia experimentam constantemente a ação de novos competidores, realidade que está exigindo aos empresários, tanto provedores como comerciantes, aplicar estratégias logísticas diferentes às tradicionais para continuar vigentes, seguir crescendo e aumentar sua participação no mercado.
Isto depende da visão do futuro que tenha a alta gerencia, dos recursos, as estratégias e a expectativa de rentabilidade que tenha uma companhia como resultado de sua operação. Quem compra bem vende bem, diz um velho adágio, por isso uma forma de melhorar a rentabilidade da organização é mediante as negociações com a contraparte. O comprador trata de lograr melhores condições (preço, qualidade e garantia nos bens adquiridos) e o vendedor de fazer uma venda com bons lucros para sua companhia. Finalmente, o balance da transação é o resultado do trabalho em equipe assumido pelas áreas de compras, marketing y ventas.

As tendências colombianas em estratégias logísticas para a área de compras e aprovisionamento, segundo estudos do IAC, estão orientadas a estabelecer, manter e desenvolver relações em longo prazo com provedores que ofereçam insumos de qualidade, segundo critérios definidos de serviço e desenho. Neste contexto, a tendência predominante consiste em reduzir o número de provedores, com a finalidade de delegar neles (justo a tempo) labores como controle de qualidade, armazenamento, transporte, desenho e obtenção de novos insumos. Embora não é um fator crítico, o preço continua sendo um aspecto relevante na seleção dos provedores.

BENEFICIOS DUMA ADEQUADA ESTRATEGIA

Geralmente, os benefícios duma adequada estratégia de aprovisionamento são redução da base de provedores, acordos em longo prazo, comunicação aberta, freqüência nas respostas e filosofia de melhora continuada. Desta maneira a organização assegura que o produto adquirido cumpre os requisitos especificados. O tipo e alcance do controle aplicado ao provedor e ao produto devem depender o impacto do produto adquirido em sua posterior realização sobre o produto/serviço final. O Centro de Comercio Internacional estabelece um singelo e completo modelo de compras e aprovisionamento, que inclui a totalidade da Cadeia de Aprovisionamento. Este se inicia com o conhecimento claro da cultura corporativa da empresa compradora, definida na missão, visão e valores; que garantem uma gestão adequada da estratégia de aprovisionamento, em concordância com os objetivos estratégicos da companhia; e com a formulação dum plano de subministros, com as especificações e requerimentos de insumos; para logo continuar com a análise do mercado de provedores, nacionais e estrangeiros.

CULTURA CORPORATIVA
Requerimento e plano de Subministros
Analisarem Mercado de Subministros
Plano Estratégico de Aprovisionamento
Avaliar/Homologar Provedores
Obtenção e Seleção de Ofertas
Negociação
Gestão de Contratos e Relações
Preparação de Contratos
Gestão Logística Internacional
Retroalimentação Gestão de Inventários
Medição e Avaliação do Desempenho
As estratégias de aprovisionamento devem estar baseadas na avaliação dos requerimentos e nas condições do mercado. Dependerão dos níveis de custos dos compradores e dos riscos de aprovisionamento envolvidos. Também é necessário considerar temas como a quantidade e classe de provedores a empregar, o tipo de relação a estabelecer com eles e os contratos a subscrever; assim como a gerencia de cada sócio estratégico e cada contrato. O modelo contempla pautas para a avaliação e homologação de provedores e para a obtenção e seleção de ofertas, dependendo da compra a efetuar.

CAPACIDADE DE COMPRA

No ambiente competitivo, e frente à necessidade de obter utilidades e satisfazer as metas financeiras, aparecem os estilos, o poder e a capacidade dos negociadores, fruto de sua formação, experiência, princípios e convicções ou também das exigências de sua própria organização e do meio; que originam as condições acordadas ou às vezes impostas pelo poder do mais forte.

NEGOCIAÇÃO INTELIGENTE

Uma boa aproximação à negociação inteligente esta contida no Método Harvard, no qual o negociador deve reconhecer que:
A) A negociação se faz com pessoas com quem se tem uma relação de interdependência.
B) A negociação é um processo no que se trata de influir no oponente.
C) Queremos que o oponente tome uma decisão especifica que nos convém.
D) Devemos analisar as situações que ajudam a que a outra parte tome a decisão favorável a nossos interesses, assim como as que a obstaculizam.
E) Devemos ter em mente a ganância mutua e o longo prazo.

O método Harvard, desenvolvido por T. Fisher, é também conhecido como a negociação por princípios, por interesses ou por méritos, em contraposição à negociação por posiciones.

O Método Harvard consta de sete etapas:
●A determinação da melhor alternativa, tanto própria como da contraparte;
●A fase de investigação de interesses das partes;
●A geração de opções de acordo, posteriormente apresentadas na mesa de negociação que impliquem benefícios para ambas as partes;
●Os critérios de legitimidade, argumentos ou justificações;
●Os compromissos que vem logo de que as opções são estudadas, avaliadas e aceitadas por contribuir ao beneficio mutuo; passando a formar parte do acordo, de tal forma que seja viável e se cumpra;
●uma boa estratégia de comunicações, que proporciona efetividade ao processo de negociação; e por último,
● A relação, que se encontra em constante risco durante todo o processo de negociação.
O objetivo misto de todo o processo será afrontar exitosamente suas sete fases, sem deixar de lado a preservação de boas relações com as outras partes negociadoras, com uma visão em longo prazo.

GESTÃO DE RELAÇÕES COM PROVEDORES

É, basicamente, a preparação dos contratos que definem as principais obrigações das partes e determinam o contexto no qual a relação de negócios se levará a cabo, os términos afins com o tipo de vínculo contratual desejado, os aspectos legais, a inadimplência contratual e a solução de disputas.

Uma vez assinado o contrato, é importante assegurar seu efetivo cumprimento e administrar acertadamente a relação com os provedores; entendendo os temas de gestão do mesmo como os roles e responsabilidade das partes que os subscrevam.

GESTÃO LOGISTICA DE DISTRIBUÇÃO FISICA E INVENTÁRIOS

A gestão logística de Distribuição Física Internacional dos produtos, desde o lugar de origem da compra até sua destinação final, inclui as operações de importação, distribuição interna, horários e rotas, seleção de transportadores terrestres, marítimos ou aéreos, a escolha dos equipamentos de manutenção e embalagem, e a implementação de melhoras e redução de custos nos processos logísticos. Uma boa administração de inventários é a chave para aumentar a eficiência organizativa, otimizando níveis de stocks e avaliando oportunidades para reduzir a variação de existências e os custos de possessão, lograr altos niveles de serviço a clientes internos y externos, minimizar índices de erros de armazenamento e obter Standards internacionais de traçabilidade e qualidade. Por último, a avaliação de compras e aprovisionamentos requere identificar as medições, segundo as necessidades de cada companhia

PERFIL DO PESSOAL DE COMPRAS

A importância do comprador como gerador de utilidades, a imagem que se forma o consumidor pelos preços, qualidade e variedade no surtido; o aumento ou diminuição de custos por manejo de inventários; o mercado cambiante e o trato permanente com provedores são algumas das razões pelas quais uma organização deve contratar pessoal profissional de compras.
Este recurso humano deve reunir características de personalidade, educação e liderança acordes com suas responsabilidades. Vale à pena citar a seguinte frase de Peter Drucker. “Os executivos que não se esforçam por tomar decisões acertadas em matéria de pessoal, estarão jogando não só com o desempenho da empresa, senão com o respeito da mesma”.

Tendo claro como manter e aperfeiçoar a capacidade de negociação para atingir a visão de cada companhia, é factível desenvolver processos internos apropriados para satisfazer às partes, e gerar uma boa imagem ante os clientes e acionistas; com o fim de atingir o êxito financeiro desde a perspectiva dum sistema e uma estratégia de compras e aprovisionamentos ótima.

Neste contexto, a tendência predominante consiste em reduzir o número de provedores, com o fim de delegar neles (justo a tempo) labores como controle de qualidade, armazenamento, transporte, desenho e consecução de novos insumos. Embora não é um fator crítico, o preço segue sendo um aspeto relevante na seleção dos provedores.



Gestión de compras y aprovisionamiento para la competitividad empresarial
Español
Autor: Ing. M.Sc. Edgar Correa
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado.

Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio Estratégico y cada contrato.

Las empresas de cualquier sector de la economía experimentan constantemente la acción de nuevos competidores, realidad que está exigiendo a los empresarios, tanto proveedores como comerciantes, aplicar estrategias logísticas diferentes a las tradicionales para continuar vigentes, seguir creciendo y aumentar su participación en el mercado.
Esto depende de la visión del futuro que tenga la alta gerencia, de los recursos, las estrategias y la expectativa de rentabilidad que tenga una compañía como resultado de su operación. Quien compra bien vende bien, reza un viejo adagio, por eso una forma de mejorar la rentabilidad de la organización es mediante las negociaciones con la contraparte. El comprador trata de lograr mejores condiciones (precio, calidad y garantía en los bienes adquiridos) y el vendedor de hacer una venta con buenos márgenes para su compañía. Finalmente, el balance de la transacción es el resultado del trabajo en equipo asumido por las áreas de compras, marketing y ventas.

Las tendencias colombianas en estrategias logísticas para el área de compras y aprovisionamiento, según estudios del IAC, están orientadas a entablar, mantener y desarrollar relaciones a largo plazo con proveedores que ofrezcan insumos de calidad, según criterios definidos de servicio y diseño. En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.

BENEFICIOS DE UNA ADECUADA ESTRATEGIA

Generalmente, los beneficios de una adecuada estrategia de aprovisionamiento son reducción de la base de proveedores, acuerdos a largo plazo, comunicación abierta, frecuencia en las respuestas y filosofía de mejoramiento continuo. De esta manera la organización asegura que el producto adquirido cumple los requisitos especificados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto deben depender el impacto del artículo adquirido en su posterior realización sobre el producto/servicio final. El Centro de Comercio Internacional establecer un sencillo y completo modelo de compras y aprovisionamiento, que incluye la totalidad de la Cadena de Aprovisionamiento (ver figura). Este se inicia con el conocimiento claro de la cultura corporativa de la empresa compradora, definida en la misión, visión y valores; que garantizan una gestión adecuada de la estrategia de aprovisionamiento, en concordancia con los objetivos estratégicos de la compañía; y con la formulación de un plan de suministros, con las especificaciones y requerimientos de insumos; para luego continuar con el análisis del mercado de proveedores, nacionales y extranjeros.

CULTURA CORPORATIVA
Requerimiento y plan de Suministros
Analizar Mercado de Suministros
Plan Estratégico de Aprovisionamiento
Evaluar/Homologar Proveedores
Obtención y Selección de Ofertas
Negociación
Gestión de Contratos y Relaciones
Preparación de Contratos
Gestión Logística Internacional
Retroalimentación Gestión de Inventarios
Medición y Evaluación del Desempeño
Las estrategias de aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles de costos de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados. También es necesario considerar temas como la cantidad y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato. El modelo contempla pautas para la evaluación y homologación de proveedores y para la obtención y selección de ofertas, dependiendo de la compra a efectuar.

CAPACIDAD DE COMPRA

En el ambiente competitivo, y ante la necesidad de obtener utilidades y satisfacer las metas financieras, aparecen los estilos, el poder y la capacidad de los negociadores, fruto de su formación, experiencia, principios y convicciones o también de las exigencias de su propia organización y del medio; que originan las condiciones acordadas o a veces impuestas por el poder del más fuerte.

NEGOCIACION INTELIGENTE

Una buena aproximación a la negociación inteligente está contenida en el Método Harvard, en el cual el negociador debe reconocer que:
A) La negociación se hace con personas con quienes se tiene una relación de interdependencia.
B) La negociación es un proceso en el que se trata de influir en el oponente.
C) Queremos que el oponente tome una decisión especifica que nos conviene.
D) Debemos analizar las situaciones que ayudan a que la otra parte tome la decisión favorable a nuestros intereses, así como las que la obstaculizan.
E) Debemos tener en mente la ganancia mutua y el largo plazo.

El método Harvard, desarrollado por T. Fisher, es también conocido como la negociación por principios, por intereses o por meritos, en contraposición a la negociación por posiciones.

El Método Harvard consta de siete etapas: La determinación de la mejor alternativa, tanto propia como de la contraparte; la fase de exploración de intereses de las partes; la generación de opciones de acuerdo, posteriormente presentadas en la mesa de negociación que impliquen beneficios para ambas partes; los criterios de legitimidad, argumentos o justificaciones; los compromisos que vienen luego de que las opciones son estudiadas, evaluadas y aceptadas por contribuir al beneficio mutuo; pasando a formar parte del acuerdo, de tal forma que sea viable y se cumpla; una buena estrategia de comunicaciones, que proporciona efectividad al proceso de negociación; y por último, la relación, que se encuentra en constante riesgo durante todo el proceso de negociación.
El objetivo mixto de todo el proceso será afrontar exitosamente sus siete fases, sin dejar a un lado el mantenimiento de buenas relaciones con las otras partes negociadoras, con una visión a largo plazo.

GESTION DE RELACIONES CON PROVEEDORES

Es, básicamente, la preparación de los contratos que definen las principales obligaciones de las partes y determinan el contexto en el cual la relación de negocios se llevará a cabo, los términos afines con el tipo de vínculo contractual deseado, los aspectos legales, el incumplimiento contractual y la solución de disputas.

Una vez firmado el contrato, es importante asegurar su efectivo cumplimiento y administrar acertadamente la relación con los proveedores; entendiendo los temas de gestión del mismo como los toles y responsabilidad de las partes que los suscriban.

GESTION LOGISTICA DE DISTRIBUCION FISICA E INVENTARIOS

La gestión logística de Distribución Física Internacional de los productos, desde el lugar de origen de la compra hasta su destina final, incluye las operaciones de importación, distribución interna, horarios y rutas, selección de transportadores terrestres, marítimos o aéreos, la escogencia de los equipos de manutención y embalaje, y la implementación de mejoras y reducción de costos en los procesos logísticos. Una buena administración de inventarios es clave para aumentar la eficiencia organización, optimizando niveles de stocks y evaluando oportunidades para reducir la variación de existencias y los costos de posesión, lograr altos niveles de servicio a clientes internos y externos, minimizar índices de errores de almacenamiento y obtener estándares internaciones de trazabilidad y calidad. Por último, la evaluación de compras y aprovisionamientos requiere identificar las mediciones, según las necesidades de cada compañía

PERFIL DEL PERSONAL DE COMPRAS

La importancia del comprador como generales de utilidades, la imagen que se forma el consumidor por los precios, calidad y variedad en el surtido; el aumento o disminución de gastos por manejo de inventarios; el mercado cambiante y el trato permanente con proveedores, son algunas de las razones por las cuales una organización debe contratar personal de compras.
Este recurso humano debe reunir características de personalidad, educación y liderazgo acordes con sus responsabilidades. Vale la pena citar la siguiente frase de Peter Drucker. “Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones acertadas en materia de personal, estarán jugando no solo con el desempeño de la empresa, sino con el respeto de la misma”.

Teniendo claro cómo mantener y optimizar la capacidad de negociación para alcanzar la visión de cada compañía, es factible desarrollar procesos internos apropiados para satisfacer a las partes, y generar una buena imagen ante los clientes y accionistas; con el fin de lograr el éxito financiero desde la perspectiva de un sistema y una estrategia de compras y aprovisionamientos óptima.

En este contexto, la tendencia predominante consiste en reducir el número de proveedores, con el fin de delegar en ellos (justo a tiempo) labores como control de calidad, almacenamiento, transporte, diseño y consecución de nuevos insumos. Aunque no es un factor crítico, el precio sigue siendo un aspecto relevante en la selección de los proveedores.