KAIZEN

Innovación, Lean y Kaizen



Estimados lectores
Se habla mucho hoy en día de Innovación, de Lean y de Kaizen, y por eso es importante comprender la relación que existe entre estos términos.
La Innovación se entiende generalmente como la introducción con éxito de algo nuevo y útil, como por ejemplo nuevos métodos y técnicas, o nuevos (o mejorados) productos y servicios. Toda la Innovación empieza con ideas creativas, pero su definición deja claro que se trata de la implementación con éxito de ideas creativas
dentro de la organización.
Podemos entonces resumir diciendo que la Innovación tiene dos partes: la generación de nuevas ideas para mejorar
productos y procesos y la implementación con éxito de estas ideas. Desde una perspectiva organizacional, los objetivos
de la Innovación deben ser los mismos que la estrategia de la organización: crear valor para
el cliente y para la empresa a través del aumento de la calidad del producto y/o del servicio y de la reducción de los
costes. La relación entre Kaizen y Lean es más fácil de establecer.
Un día, en una visita de estudio a Toyota, en Japón, un participante preguntó a un Director de Toyota cual era la
diferencia entre Kaizen y Lean. Ese Director reflexionó unos instantes y después dijo que conocía mejor el Kaizen, pues
ese era el modelo de mejora continua que Toyota aplicaba, pero que por lo que había leído, en Occidente la palabra
Lean era muy conocida. “Me parece”, dijo, “que la diferencia es que el Kaizen es el proceso y el Lean es el resultado”. O
sea, con el Kaizen implicamos a las personas, establecemos los objetivos de mejora y vamos al Gemba (el lugar donde se
genera el valor añadido) para buscar nuevas ideas y para implementarla. El resultado podemos llamarlo Lean, pues al
final tenemos más productividad, más calidad, menos stocks y más motivación de nuestros empleados. Parece que toda
la organización queda más en forma, más Lean (magro, sin grasa). No obstante, lo más importante es el proceso
(Kaizen).
Resumiendo: Innovación, Lean y Kaizen acaba por tener el mismo objetivo y significado. La gran diferencia es la forma
en como se generan las ideas y se implementa esas ideas de mejora. En el Kaizen existe un equilibrio muy fuerte entre
los siguientes aspectos: establecimiento de objetivos/control de resultados, organización de equipos de mejora a todos
los niveles jerárquicos y desarrollo del liderazgo personal.
El Kaizen se basa en principios universales que garantizan la obtención de las mejores ideas y la rapidez en su
implementación. Estos principios son: “Crear valor para el cliente”, “Eliminar desperdicio”, “Implicar a las personas”,
“Ir al Gemba” y “Gestión visual”. Estos principios están presentes en todas las herramientas de mejora
Kaizen. Llámele Innovación, Lean o Kaizen… lo importante es mejorar las organizaciones de una forma eficaz, pues ese
es un ingrediente esencial del éxito y del crecimiento.

Aprovechemos el día de hoy para preparar adecuadamente el futuro.
Euclides Coimbra – CEO Kaizen Group.

Prezados leitores - (versão português)
Se fala muito hoje em dia de Inovação, de Lean e de Kaizen, e por isso é importante compreender a relação que
existe entre eles. A Inovação se entende geralmente como a introdução com êxito de algo novo e
útil, como por exemplo novos métodos e técnicas, ou novos (ou melhorados) produtos e serviços. Toda a Inovação
empeça com idéias criativas, porém sua definição deixa claro que se trata da implementação com êxito de idéias
criativas dentro da organização.
Podemos então resumir dizendo que a Inovação tem duas partes: a geração de novas idéias para melhorar
produtos e processos e a implementação com êxito destas idéias. Desde uma perspectiva organizacional, os objetivos
da Inovação devem ser os mesmos que a estratégia da organização: criar valor para
o cliente e para a empresa através do aumento da qualidade do produto e/ou do serviço e da redução dos
custos. A relação entre Kaizen e Lean é mais fácil de estabelecer.
Um dia, numa visita de estudo a Toyota, em Japão, um participante perguntou a um Diretor de Toyota qual era a
diferença entre Kaizen e Lean. Esse Diretor refletiu uns instantes e logo diz que conhecia melhor o Kaizen, pois
esse era o modelo de melhora continua que Toyota aplicava, porém que pelo que havia lido, em Ocidente a palavra
Lean era muito conhecida. “Parece-me”, diz, “que a diferença é que Kaizen é o processo e o Lean é o resultado”. Ou
seja, com o Kaizen engajamos ás pessoas, estabelecemos os objetivos de melhora e vamos ao Gemba (o lugar onde se
gera o valor agregado) para buscar novas idéias e para implementar-la. Ao resultado podemos chamar-lo Lean, pois ao
fim temos mais produtividade, mais qualidade, menos stocks e mais motivação de nossos funcionários. Parece que toda
a organização fica mais em forma, mais Lean (magro, sem gordura). Embora, o mais importante é o processo (Kaizen)
Ressumo: Inovação, Lean e Kaizen acabam por ter o mesmo objetivo e significado. A grande diferencia é a forma
em como se geram as idéias e se implementam essas idéias de melhora. No Kaizen existe um equilíbrio muito forte
entre os seguintes aspectos: estabelecimento de objetivos/controle de resultados, organização de equipes de melhora a
todos os níveis hierárquico e desenvolvimento da liderança pessoal.
O Kaizen se baseia em princípios universais que garantem a obtenção das melhores idéias e a rapidez em sua
implementação. Estes princípios são: “Criar valor para o cliente”, “Eliminar desperdício”, “Engajar às pessoas”,
“Ir ao Gemba” e “Gestão visual”. Estes princípios estão presentes em todas as ferramentas de melhora
Kaizen. Chame-o Inovação, Lean ou Kaizen… o importante é melhorar as organizações duma forma eficaz, pois esse
é um ingrediente essencial do êxito e do crescimento.

Aproveitemos o dia de hoje para preparar adequadamente o futuro.
Euclides Coimbra – CEO Kaizen Group.

SUPPLY CHAIN ROI

Los fundamentos del Supply Chain ROI
Autor: Sam Miller

Cuando se trata de discutir supply chain ROI (Retorno sobre la inversión de la cadena de suministros), las empresas tienen como práctica habitual utilizar tres años para su cálculo. Más allá de este período de tres años, existen también una serie de factores importantes a considerar.
El primer factor a considerar es siempre la reducción de costos.
Tiene un sentido absoluto incluir a éste como uno de los principales factores, toda vez que cada gerente tendrá que encontrar formas y medios de obtener economías, tantas como sea posible, especialmente en las operaciones comerciales.
Es una necesidad para medir el aumento de la productividad, ya que con éste aumento se incorporan mayores ingresos y lucros.
Por ésta razón, es recomendado también recordar las fuentes de ingresos en todo momento. De ésta forma, los gerentes pueden también encontrar formas y medios de reducir costos, porque ello también puede adicionar mayor economía.
Además, cuando hay reducción de costos, hay también ROIs inmediato.
Fuera de estos factores, los gerentes también tienen que mantener en mente los eventos y actividades que puedan representar un ahorro con relación al futuro.
Un hecho que debemos siempre recordar es que no es tan fácil como puede parecer el estudio del ROI de una empresa desde la perspectiva de la cadena de abastecimiento.
Es realmente muy complicado, al contrario de la creencia de una gran cantidad de empresarios y profesionales.
La implementación de éste estudio en toda la estructura de la cadena de abastecimiento es en sí misma muy difícil.
Por ello, es importante comprender que todo el proceso de estudiar los resultados de las inversiones efectuadas en la cadena de abastecimiento lleva mucho tiempo.
Muchas empresas asumen que tan sólo un período de seis meses puede traer retornos modestos de la inversión.
Esto no es verdad.
Ésta es apenas una de las muchas falsas expectativas que una gran cantidad de personas se plantea cuando se trata de la cadena de abastecimiento.
Un calculo de tiempo más real es esperar un año o más.
También es otra razón de por qué es mejor colocar (comprometer) un período de tres años para que una empresa estime su supply chain ROI.
Ella no es la única expectativa que los gerentes deberían cambiar.
Las expectativas son muchas más, y todo debería ser modificado y hecho tan realista como sea necesario.
Una de ellas es referida al período en que el proyecto será implementado.
Es necesaria la elaboración de una guía práctica para el correcto seguimiento y evaluación de las operaciones de logística.
Las operaciones de logística son necesarias para determinar con precisión cuanto del proyecto retornará después de toda la inversión.
Las aplicaciones de negocios relativos a planificación, previsión y modelaje también deben ser implementadas.
Además de todo esto, también es importante medir la relación con los clientes, de modo tal que las empresas puedan maximizar sus recursos para optimizar esas relaciones.
Al final, son los clientes la única razón de todo el negocio existente.
Almacenes, gerenciamiento de pedidos, inventario, gestión logística de materiales, manufactura, y tantos otros aspectos deben ser medidos y monitoreados de cerca también.
Todos estos son apenas algunos de los muchos aspectos y factores a considerar para el estudio eficaz de la cadena de abastecimiento ROI, para que ellos puedan maximizar sus retornos a largo plazo.



Os fundamentos da Supply Chain ROI
Autor: Sam Miller

Quando se trata de discutir supply chain ROI (retorno sobre o investimento da cadeia de subministros), as empresas têm como prática habitual utilizar três anos para seu cálculo. Mais além de este período de três anos, há também uma série de fatores importantes a considerar. O primeiro fator a considerar é sempre a redução de custos. Tem um sentido absoluto incluir este como um dos principais fatores, toda vez que cada gerente terá que encontrar formas e meios de obter economias, tantas como seja possível, especialmente nas operações comerciais.
É uma necessidade para medir o aumento da produtividade, já que com este aumento se incorporam maiores ingressos e lucros. Assim, é recomendado também lembrar as fontes de ingressos em tudo momento. Desta forma, os gerentes podem também encontrar formas e meios de reduzir custos, porque isto também pode adicionar maior economia. Ademais, quando há redução de custos, há também ROIs imediato. Fora destes fatores, os gerentes também têm que pensar nos eventos e atividades que possam representar uma poupança com relação ao futuro.
Um fato que não devemos esquecer é que não é tão fácil como pode parecer o estudo do ROI duma empresa desde a perspectiva da cadeia de abastecimento. É realmente muito mais complicado, ao invés da crença duma grande quantidade de empresários e profissionais. A implementação deste estudo em toda a estrutura da cadeia de abastecimento é em se mesma muito difícil. Por isto, é importante compreender que todo o processo de estudar os resultados dos investimentos efetuados na cadeia de abastecimento precisa muito tempo. Muitas empresas assumem que apenas um período de seis meses pode trazer retornos modestos do investimento. Isto não é verdade. Esta é só uma das muitas expectativas falsas que uma grande quantidade de pessoas se formula quando se trata da cadeia de abastecimento. Um período de tempo mais realista é esperar um ano ou mais. Esta é outra razão de por que é melhor colocar (comprometer) um período de três anos para que una empresa estime seu supply chain ROI.
Esta não é a única expectativa que os gerentes deveriam trocar. As expectativas são muitas mais, e todo deveria ser modificado e feito tão realista quanto necessário. Uma delas diz respeito às expectativas, e outra pertence a todo o período que o projeto será implementado. É necessária a elaboração duma guia prática para o correto acompanhamento e avaliação das operações de logística. As operações de logística são necessárias para determinar com precisão quanto do projeto retornará depois de todo o investimento. As aplicações de negócios relativos à planificação, previsão e modelagem também devem ser implementadas.
Ademais de todo isto, também é importante medir o relacionamento com os clientes, de modo tal que as empresas possam maximizar seus recursos para aperfeiçoar essas relações. Finalmente, são os clientes a única razão de tudo o negócio existente. Armazéns, gerenciamento de pedidos, inventario, gestão de materiais com a logística, manufatura, e tantos outros aspectos devem ser medidos e monitorados de perto também.
Tudo isto é apenas alguns dos muitos aspectos e fatores a considerar para o estudo eficaz da cadeia de abastecimento ROI, para que eles possam maximizar seus retornos à longo prazo.

VSM

Mapeo del Flujo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)




Value Stream Mapping - VSM (Mapeo do Flujo de Valor) es una herramienta de diagnóstico para la identificación de todas las acciones de una empresa y clasificación en acciones que crean o no valor bajo la perspectiva del cliente.

El VSM aborda dos aspectos importantes:
• Identificación del Flujo de Valor para cada producto/servicio;
• El flujo de valor sin interrupciones;
• Un "flujo de valor" es toda acción (agregando valor o no), necesaria para hacer pasar a un producto por todos sus flujos esenciales de producción. Son actividades de Mapeo del Flujo de Valor:
• Definir familias de productos con base en la perspectiva de los clientes;
• Identificar demanda, unidades en stock y frecuencia de la demanda;
• Usar íconos que representan procesos y flujos (tiempos de ciclo, de set up, variaciones de producto, disponibilidad de equipos y número de operadores), y cajas de datos con las informaciones más importantes (indicadores de rechazo/re-trabajo, stock en proceso, filas, esperas, tamaños de lote);
• Identificar las principales fuentes o causas básicas de desperdicios y los excesos de producción, para construir la situación ideal, considerando el flujo de valor estudiado;
• Producir al ritmo y de acuerdo con la necesidad del proceso siguiente (takt time) y procurar la situación de flujo continuo (one piece flow) o el sistema de producción arrastrada (pull system), con base en supermercados (buffers).
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Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)- português

Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.

O VSM aborda dois aspectos importantes:
• Identificação do Fluxo de Valor para cada produto/serviço;
• O fluxo de valor sem interrupções;
• Um "fluxo de valor" é toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produção. São atividades de Mapeamento do Fluxo de Valor:
• Definir famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes;
• Identificar demanda, unidades em estoque e freqüência da demanda;
• Usar ícones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variações de produto, disponibilidade de equipamentos e número de operadores), e caixas de dados com as informações mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote);
• Identificar as principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, para construir a situação ideal, considerando o fluxo de valor estudado;
• Produzir no ritmo e de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time) e procurar a situação de fluxo contínuo (one piece flow) ou o sistema de produção puxada (pull system), com base em supermercados (buffers).
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SUPPLY CHAIN TALENT

Únase al Movimiento de Elevación de la Profesión y las Carreras Académicas de Supply Chain

La iniciativa de la industria tiene como objetivo desarrollar y aumentar la oferta de talentos en Supply Chain.

Tempe, Arizona ( Business Wire ) - La necesidad crítica de profesionales experimentados en la cadena de abastecimiento (Supply Chain) está alimentando un esfuerzo coordinado para aumentar la profundidad del talento y promover una abundancia de carreras. La Supply Chain Talent Academic Initiative (SCTAI) aprovecha la experiencia y liderato de todos los sectores de la industria y de la universidad para enriquecer la oferta de capacitación.
SCTAI es una asociación global que comenzó como una llamada a la acción en 2007 en la Conferencia Mundial del Supply Chain Council.
SCTAI incluye a personas de grandes universidades y corporaciones, así como la gestión de la oferta de liderato y gestión de asociaciones, incluyendo las operaciones Institute for Supply Management ™ , APICS - Asociación para la Gestión de Operaciones y el Consejo de Supply Chain.
La participación de consultorías e instituciones académicas incluyen a Gartner , Michigan State University , The Pennsylvania State University y University of Texas - Austin .
La iniciativa es destinada a beneficiar la profesión como un todo. Los participantes iniciarán actividades conjuntas de investigación, talleres e industria con proyectos que apoyen a varios objetivos:
1. Identificar las necesidades de la industria de competencia y talento en la cadena de suministros y previsión de los requisitos para la planificación del programa universitario
2. Asistir a universidades y otras instituciones educativas en la construcción de programas que atiendan los requisitos de competencia.
3. Incluir con alta visibilidad en el mercado la profesión de la Cadena de Suministro como una carrera de elección.
Jake Barr, miembro fundador dice que el grupo procura otros participantes, así como el financiamiento del sector. "Nos congratulamos con nuevas perspectivas e ideas", afirma Barr, director de producción, planeamiento y logística de Procter & Gamble (P & G). "Las empresas que dan apoyo financiero directo tendrán entrada directa para definir las prioridades de la iniciativa y también acceso a una simulación de gestión de supply chain y concesión de decisiones que está en desarrollo." Las empresas que suministraran apoyo financiero a la fecha incluyen: The Boeing Company, IBM, Intel Corporation, Royal Philips Electronics, Procter & Gamble (P & G) y Whirlpool Corporation.
Los participantes concuerdan en compartir materiales no-competitivos, programas y mejores prácticas. Materiales que resultan de esfuerzos colaborativos estarán disponibles al dominio público e incluirán: previsiones de demanda, una biblioteca de conocimiento de la industria y material para o desarrollo del programa de la universidad, coordinación de la industria para la universidad, apoyo a la gestión de la cadena de suministros de simulación para uso en la entrega de donaciones para estudiantes universitarios y recursos proyectados para el mercado profesional para la enseñanza secundaria y estudiantes universitarios, incluyendo a la Escuela Counselor - información sobre la oferta de Gerenciamiento de Carreras .
Visite online SCTAI en www.supply-chain.org/groups/talent/committee . Contacto con los participantes SCTAI vía e-mail para sctai@supply-chain.org o adherir al grupo LinkedIn .

Sobre Talent Supply Chain Iniciativa Académica (SCTAI)
Supply Chain Talent Academic Initiative es un proyecto independiente que opera bajo la APICS Educación y Pesquisa (E & R) Foundation , que es una organización sin fines lucrativos. SCTAI se auto-financia en todas las operaciones de comisión, marketing y actividades educativas.
Sobre el Instituto for Supply Management ™ (ISM)
Como el mayor instituto de gestión de abastecimiento en todo el mundo, la misión del Institute for Supply Management ™ (ISM) es conducir la gestión de la oferta. Al ejecutar y extender su misión a través de la educación, la investigación, los patrones de excelencia, de construcción de influencia y difusión de informaciones – incluyendo la famosa publicación mensual ISM Report On Business ® - ISM continua ampliando el impacto global de la gestión de suministros. ISM es una no-asociación sin fines lucrativos adherida al servicio de gestión de la oferta de 40 mil profesionales de más de 75 países. ISM ofrece una certificación de profesionales de todo el mundo con el Certified Professional em Supply Management ® (CPSM ®) de calificación. ISM es miembro de la Federación Internacional de Compras y Gestión de Suministros (IFPSM).

Contacto para la prensa:
Institute for Supply Management ™ (ISM)
Jean McHale, Gerente de Relaciones Públicas
(E.U.) 800.888.6276, extensión 3143
(Internacional) (+1) 480.752.6276, extensión 3143
jmchale@ism.ws


Junte-se ao Movimento de Elevação da Profissão e Carreiras Supply Chain

Iniciativa da indústria tem como objetivo desenvolver e aumentar a oferta de talentos em cadeia.

Tempe, Arizona ( Business Wire ) - A necessidade crítica de profissionais experientes da cadeia de abastecimento (Supply Chain) está alimentando um esforço coordenado para aumentar a profundidade do talento e promover uma abundância de carreiras. O Supply Chain Talent Academic Initiative (SCTAI) aproveita a experiência e liderança de todos os setores da indústria e da universidade para enriquecer a oferta de capacitação.
SCTAI é uma parceria global que começou como uma chamada à ação em 2007 no Supply Chain Council Conferência Mundial.
SCTAI inclui pessoas de grandes universidades e corporações, bem como a gestão da oferta de liderança e gestão de associações, incluindo as operações Institute for Supply Management ™ , APICS A Associação para a Gestão de Operações e Supply Chain Conselho .
A participação de consultorias e instituições acadêmicas incluem Gartner , Michigan State University , The Pennsylvania State University e University of Texas - Austin .
A iniciativa é destinada a beneficiar a profissão como um todo. Os participantes iniciaram atividades conjuntas de pesquisa, oficinas e indústria com projetos que apóiem a vários objetivos:
1. Identificar as necessidades da indústria de competência e talento na cadeia de suprimentos e previsão dos requisitos para o planejamento do programa universitário
2. Assistir universidades e outras instituições educacionais na construção de programas que atendam os requisitos de competência.
3. Incluir com alta visibilidade no mercado a profissão da Cadeia de Fornecimento como uma carreira de escolha
Membro fundador Jake Barr diz que o grupo procura outros participantes, bem como o financiamento do sector. "Congratulamo-nos com novas perspectivas e idéias", diz Barr, diretor de produção, planejamento e logística para a Procter & Gamble (P & G). "As empresas que dão apoio financeiro direto terão entrada direta para definir as prioridades da iniciativa e também acesso a uma simulação de gestão de supply chain e concessão de decisões que está em desenvolvimento." As empresas que forneceram apoio financeiro à data incluem: The Boeing Company, IBM, Intel Corporation, a Royal Philips Electronics, a Procter & Gamble (P & G) e Whirlpool Corporation.
Os participantes concordam em compartilhar materiais não-competitivos, programas e melhores práticas. Materiais que resultam de esforços colaborativos estarão disponíveis no domínio público e incluirão: previsões de demanda, uma biblioteca de conhecimento da indústria e material para o desenvolvimento do programa da universidade, coordenação da indústria para a universidade, apoio, à gestão da cadeia de fornecimento de simulação para uso na entrega de doações para estudantes universitários e recursos projetados para o mercado profissional para o ensino médio e estudantes universitários, incluindo Escola Counselor - informação sobre a oferta de Gerenciamento Carreiras .
Visite online SCTAI em www.supply-chain.org/groups/talent/committee . Contato com os participantes SCTAI via e-mail para sctai@supply-chain.org ou aderir ao grupo LinkedIn .

Sobre a Talent Supply Chain Iniciativa Académica (SCTAI)
Supply Chain Talent Academic Initiative é um projeto independente que opera sob a APICS Educação e Pesquisa (E & R) Foundation , que é uma organização 501c3 sem fins lucrativos. SCTAI se auto-finança em todas as operações de comissão, marketing e atividades educativas.
Sobre o Instituto for Supply Management ™ (ISM)
Como o maior instituto de gestão de abastecimento em todo o mundo, a missão do Institute for Supply Management ™ (ISM) é conduzir a gestão da oferta. Ao executar e alargar a sua missão através da educação, a investigação, os padrões de excelência, de construção de influência e difusão de informações - incluindo o famoso mensal ISM Report On Business ® - ISM continua a ampliar o impacto global da gestão de suprimentos. ISM é uma não-associação sem fins lucrativos adesão ao serviço de gestão da oferta 40 mil profissionais de mais de 75 países. ISM oferece credenciamento de profissionais de todo o mundo com o Certified Professional em Supply Management ® (CPSM ®) de qualificação. ISM é um membro da Federação Internacional de Compras e Gestão de Fornecimento (IFPSM).

Contato para a mídia:
Institute for Supply Management ™ (ISM)
Jean McHale, gerente de Relações Públicas
(E.U.) 800.888.6276, extensão 3143
(Internacional) (+1) 480.752.6276, extensão 3143
jmchale@ism.ws

SUPPLY CHAIN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:

Gestão da Cadeia de Subministro nos fabricantes de maquinário –
Publicado por: M&L GROUP
M&L Innovación en Manufacturing y Logística

Podemos melhorar nossa competitividade em quanto servimos eficazmente os pedidos dos clientes?

A tendência do setor de fabricantes de maquinaria é a personalização do produto, num mercado globalizado, com a necessidade de cumprir com prazos cada vez mais ajustados, e ademais, com a necessidade de reduzir custos em toda a cadeia de valor da organização, desde a compra de matéria-prima, fabricação e montagem, e a posterior distribuição ao cliente.
Esta é a realidade e a chave que devemos ter em conta: os câmbios que acontecem no mercado e a necessidade de adequação às regras que nos marca o mesmo. Quem queira participar no jogo e intentar ganhar, deve conhecer muito bem suas regras.
Vemos dum mercado local, produzindo o que se vão vender, evolucionando mediante a qualidade e a reengenharia, principais artífices do crescimento industrial na empresa as finais do século XX. Porém atualmente, nos encontramos num mercado onde prima a velocidade, o tempo de reação, que deve maximizar a rentabilidade incidindo numa continua redução de custos, e no que só há um caminho, ser flexível e assimilar as regras do jogo.
A realidade é que temos um novo mercado exigente e caprichoso, especializado e totalmente globalizado, para o qual necessitamos novos valores organizativos baseados no dinamismo, a agilidade, a flexibilidade, a eficácia e a rentabilidade, tudo isto administrado por uma nova estrutura empresarial plana, organizada por processos e com uma cultura de trabalho em equipe e melhoria continuada.
Os fabricantes de maquinaria devem abordar novos mercados mediante estratégias de nicho, sempre desde a perspectiva da melhoria continuada, promovendo a I+D+i em integração com os demais processos chave da organização, ademais de promover a integração dos fornecedores e a maximização da eficiência operacional.
Em a minha opinião, só há um caminho: adotar os conceitos e a cultura de referencia para ser competitivo no mercado atual, Supply Chain Management, entendida como a integração dos processos de negócio chave desde o usuário final até os fornecedores originais que fornecem produtos, serviços e informação que agrega valor aos clientes e a outros envolvidos (The Global Supply Chain Forum, 1998).
Há que trocar, sim ou sim, tanto as empresas que têm problemas como as que não os tem, as primeiras por necessidade e as segundas para que no se encontrem a breve como as primeiras.
Nossos clientes nos obrigam a dar cada vez maior serviço a uns preços cada vez más reduzidos, devemos dispor duma gestão de nossa cadeia de valor mediante uma adequada gestão da cadeia de subministro, é dizer, Supply Chain Management.
Ser competitivos, flexíveis e eficazes se baseia numa completa integração dos processos de negócio chave da organização, em atingir o equilíbrio em toda nossa cadeia de valor segundo os parâmetros marcados por nosso mercado e a gestão de nossa demanda.
O “deslocamento” é uma realidade, porém a “localização” é uma necessidade, e a empresa que o compreenda conseguirá fazer-se um espaço em seu mercado.
Obrigam-nos a competir com uns custos que só são possíveis mediante operações com uma perspectiva internacional, é necessário encontrar fornecedores em países com custos enormemente mais baixos, é necessário “localizarmos” ao lado de nossos clientes, e a sua vez, é necessário estar presente nos mercados emergentes, o qual só é possível num entorno Supply Chain Management, onde cobra a máxima importância a gestão da cadeia de subministro, não só uma fabricação ajustada num entorno Lean Manufacturing, senão a gestão de fornecedores e logística de aprovisionamentos e a gestão do relacionamento com os clientes e a logística de distribuição.
O futuro de nossas organizações depende do nível de equilíbrio que alcancemos entre nossos processos chave:
• A gestão das relações com os clientes porque nossa capacidade para reter clientes é básica para o aumento de nossa rentabilidade, uma boa relação e comunicação com o cliente chave nos permitem adequar nosso processo global e adequar os custos e qualidade a suas necessidades
• A gestão do serviço ao cliente com o objetivo de ser totalmente proativos na melhora de nossas pautas de resposta ao cliente e dos contratos acordados
• A gestão da demanda para reduzir a incerteza e equilibrar os requerimentos e necessidades dos clientes com as capacidades da cadeia de subministro
• A gestão do desenvolvimento e comercialização de novos produtos e serviços para atingir um “Time to Market” rápido e com sucesso, só conseguível com a integração em nossa organização de fornecedores e clientes, ademais duma grande coordenação entre a Engenharia, a fabricação e a montagem.
• A gestão da logística, tanto de fornecimentos como de distribuição, criando um fluxo de produto desde nossos fornecedores até o cliente final rápido, eficiente e com custos reduzidos
• A gestão das relações com os fornecedores integrando aos que mais valor aportam a nosso produto e processo
• A gestão da fabricação num entorno Lean Manufacturing, atingindo a flexibilidade adequada para fabricar no prazo requerido e ao menor custo, sempre mediante a cultura da melhoria continuada
• A gestão das devoluções e retornos otimizando todas as atividades relacionadas com a logística inversa, minimizando os retornos indesejados e melhorando o controle dos ativos reutilizados
Se os fabricantes de maquinário são capazes de administrar a organização integrando estes processos, governando o fluxo de informação e de produtos, otimizando cada processo para lograr o equilíbrio e a capacidade que a demanda e o mercado exige, serão capazes de aproveitar as oportunidades que um mercado global oferece , e assim mesmo, se darão conta de que se pode fazer muito mais do que um mercado local permite, é necessário jogar fora para ser fortes em casa.
A intensificação nas fases da gestão da cadeia de subministro que integram a gestão da cadeia de valor é o caminho, o temos visto e funcionam, os fabricantes de maquinário devem atuar no marco do Supply Chain Management, seus concorrentes já estão em isto.
JULEN GALARZA BADIOLA
Diretor Gerente de M&L Group
Parque Tecnológico de Bizkaia

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: português
La Gestión de la Cadena de Suministro en los fabricantes de maquinaria
Publicado por: M&L GROUP
M&L Innovación en Manufacturing y Logística

¿Podemos mejorar nuestra competitividad mientras servimos eficazmente los pedidos a los clientes?
La tendencia del sector de fabricantes de maquinaria es la personalización del producto, en un mercado globalizado, con la necesidad de cumplir con plazos cada vez más ajustados, y asimismo, con la necesidad de reducir costes en toda la cadena de valor de la organización, desde la compra de materia prima, fabricación y montajes, y la posterior distribución al cliente.
Esta es la realidad y la clave que debemos tener en cuenta: los cambios que se dan en el mercado y la necesidad de adecuación a las reglas que nos marca el mismo. Si se quiere participar en el juego e intentar ganar, se deben conocer muy bien sus reglas.
Venimos de un mercado local, produciendo lo que se va a vender, evolucionando mediante la calidad y la reingeniería, principales artífices del crecimiento industrial en la empresa a finales del siglo XX. Pero actualmente, nos encontramos en un mercado que prima la velocidad, el tiempo de reacción, que debe maximizar la rentabilidad incidiendo en una continua reducción de costes, y en el que sólo hay un camino, ser flexible y asimilar las reglas del juego.
La realidad es que tenemos un nuevo mercado exigente y caprichoso, especializado y totalmente globalizado, para lo cual necesitamos nuevos valores organizativos basados en el dinamismo, la agilidad, la flexibilidad, la eficacia y la rentabilidad, todo ello gestionado por una nueva estructura empresarial plana, organizada por procesos y con una cultura de trabajo en equipo y mejora continua.
Los fabricantes de maquinaria deben abordar nuevos mercados mediante estrategias de nicho, siempre desde la perspectiva de la mejora continua, promoviendo la I+D+i en integración con los demás procesos clave de la organización, además de promover la integración de los proveedores y la maximización de la eficiencia operativa.
En mi opinión, sólo hay un camino: adoptar los conceptos y la cultura de referencia para ser competitivo en el mercado actual, Supply Chain Management, entendida como la integración de los procesos de negocio clave desde el usuario final hasta los proveedores originales que proveen productos, servicios e información que añade valor a los clientes y a otros involucrados (The Global Supply Chain Forum, 1998).
Hay que cambiar, si o si, tanto las empresas que tienen problemas como las que no los tienen, las primeras por necesidad y las segundas para que no se encuentren como las primeras.
Nuestros clientes nos obligan a dar cada vez mayor servicio a unos precios cada vez más reducidos, debemos disponer de una gestión de nuestra cadena de valor mediante una adecuada gestión de la cadena de suministro, es decir, Supply Chain Management.
El ser competitivos, flexibles y eficaces se basa en una completa integración de los procesos de negocio clave de la organización, en lograr el equilibrio en toda nuestra cadena de valor según los parámetros marcados por nuestro mercado y la gestión de nuestra demanda.
La “deslocalización” es una realidad, pero la “localización” es una necesidad, y la empresa que lo comprenda conseguirá hacerse un hueco en su mercado.
Nos obligan a competir con unos costes que sólo son asumibles mediante operaciones con una perspectiva internacional, es necesario encontrar proveedores en países con costes enormemente más bajos, es necesario “localizarnos” al lado de nuestros clientes, y a su vez, es necesario estar presente en los mercados
emergentes, lo cual sólo es posible en un entorno Supply Chain Management, donde cobra la máxima importancia la gestión de la cadena de suministro, no sólo una fabricación ajustada en un entorno Lean Manufacturing, sino la gestión de proveedores y logística de aprovisionamientos y la gestión de las relaciones con los clientes y la logística de distribución.
El futuro de nuestra organización depende del nivel de equilibrio que logremos entre nuestros procesos clave:
• La gestión de las relaciones con los clientes porque nuestra capacidad para retener clientes es básica para el aumento de nuestra rentabilidad, una buena relación y comunicación con el cliente clave nos permite adecuar nuestro proceso global y adecuar en costes y calidad sus necesidades
• La gestión del servicio al cliente con el objetivo de ser totalmente proactivos en la mejora de nuestras pautas de respuesta al cliente y de los contratos acordados
• La gestión de la demanda para reducir la incertidumbre y equilibrar los requerimientos y necesidades de los clientes con las capacidades de la cadena de suministro
• La gestión del desarrollo y comercialización de nuevos productos y servicios para lograr un “Time to Market” rápido y con éxito, sólo conseguible con la integración en nuestra organización de proveedores y clientes, además de una gran coordinación entre la Ingeniería, la fabricación y el montaje
• La gestión de la logística, tanto de aprovisionamientos como de distribución, creando un flujo de producto desde nuestros proveedores hasta el cliente final rápido, eficiente y con costes reducidos
• La gestión de las relaciones con los proveedores integrando a los que más valor aportan a nuestra producto y proceso
• La gestión de la fabricación en un entorno Lean Manufacturing, logrando la flexibilidad adecuada para fabricar en el plazo requerido y al menor coste, siempre mediante la cultura de mejora contínua
• La gestión de las devoluciones y retornos optimizando todas las actividades relacionadas con la logística inversa, minimizando los retornos indeseados y mejorando el control de los activos reutilizados
Si los fabricantes de maquinaria son capaces de gestionar la organización integrando éstos procesos, gestionando el flujo de información y de productos, optimizando cada proceso para lograr el equilibrio y la capacidad que la demanda y el mercado exige, serán capaces de aprovechar las oportunidades que un mercado global ofrece, y asimismo, se darán cuenta de que se puede lograr mucho más de lo que un mercado local permite, es necesario jugar fuera para ser fuertes en casa.
La intensificación en las fases de la gestión de la cadena de suministro que componen la gestión de la cadena de valor es el camino, lo hemos visto y funciona, los fabricantes de maquinaria deben actuar en el marco del Supply Chain Management, su competencia ya está en ello.
JULEN GALARZA BADIOLA
Director Gerente de M&L Group
Parque Tecnológico de Bizkaia

LOGISTICA

GLOSSARIO DE LOGISTICA

Este material tem como finalidade ajudar aos usuários, quanto a nomes, siglas e expressões usadas normalmente nas diversas áreas da logística.
Será freqüentemente complementada.




● Comakership -

"Comakership ou o processo de fabricação de produtos em que o fornecedor é envolvido desde a etapa de planejamento e design do produto; o fornecedor participa no desenvolvimento do
projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seus clientes, garante qualidade, abre planilhas de formação de custos e preços e, como contrapartida, recebe contratos de
fornecimento de longo prazo (normalmente durante todo o ciclo de vida do produto que ajudou a desenvolver). Trata-se de um relacionamento de longo prazo com base em confiança mútua,
visando otimizar os processos produtivos e logísticos de todas os membros do canal de abastecimento".
● IBC -
Intermediate Bulk Container ou Contenedor Intermediário para Granel.
● ICO -
Inventory Chain Optimization ou Otimização da Cadeia dos Estoques.
● IFR -
Sigla usada na aviação para designar as regras de vôo por instrumentos.
● Inboudnd -
Dos fornecedores para as fábricas.
● Incoterms -
Sigla que identifica os 13 termos que padronizam a linguagem usada no mercado de exportação e importação. Foram instituídos pela Câmara de Comércio Internacional.
● Índice de flexibilidade -
representa a relação entre a média do lote de produção e a média do lote de entrega.
● Insulated Container ou Refrigerated Container -
Contêiner refrigerado ou frigorífico. Possue isolação térmica e é equipado com motor de refrigeração. Utilizado no transporte de cargas frigoríficas ou perecíveis.
● Insurance -
Seguro. Contrato ou o risco assumido pelo segurador mediante o pagamento de um prêmio pelo segurado.
● ISO - International Standards Organization.
Esta organização estabeleceu normas e padrões técnicos seguidos internacionalmente.
● Joint venture -
Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.
● Just-in-Time ou JIT -
é atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para a operação/produção, evitando-se assim a manutenção de maiores estoques.
● Kaizen -
Palavra japonesa que significa processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos investimentos.
● Kanban -
técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.
● KLT - Klein Lagerung und Transport ou
Acondicionamento e Transporte de Pequenos Componentes.
● lading ou loading-
Carregamento de cargas ou embarque de cargas.
● Landing -
Desembarque de cargas ou pessoas.
● Lashing -
Amarração ou fixação de cargas no porão ou convés do navio ou numa aeronave, a fim de evitar o deslocamento da mesma durante a viagem.
● Lastro (1) -
no transporte marítimo, significa água que é posta em compartimentos nos porões para dar peso e equilíbrio ao navio, quando está sem carga.
● Lastro (2) -
no transporte ferroviário significa camada de substâncias permeáveis como areia, saibro ou pedra britada, posta no leito das estradas de ferro e sobre a qual repousam os dormentes e trilhos.
● Layday ou Laytime -
estadia do navio no porto, que significa período previsto para acontecer a operação (atracar, carregar/descarregar e zarpar).
● L/C ou Letter of Credit
(Carta de Crédito) - Ordem de pagamento que o importador contrata junto ao banco, a favor do exportador.
● LCL ou Less Than Container Load -
Termo que significa "Menos que uma carga de container", porém o termo é usado quando o container é estufado parcialmente pelo armador com o lote do embarcador
(junto com cargas de outros), e desovado no destino também pelo armador, sendo os custos em ambos os casos por conta do embarcador e consignatário, respectivamente.
● Lead Time -
Tempo compreendido entre a primeira atividade até a última de um processo de várias atividades.
● Lean Manufacturing -
Produção Enxuta ou manufatura enxuta.
● Leilão Reverso on-line -
Consiste em marcar com os fornecedores, um horário em determinado endereço na Internet, para que os mesmos façam lances para fornecerem produtos previamente informados pelo requisitante.
Quem tiver as melhores condições comerciais ganhará o pedido.
● Leitura Omnidirecional -
Tecnologia que possibilita a leitura do código de barras em qualquer posição, mesmo os de difícil leitura.
● Limpa-trilhos ou Saca-boi ou Grelha -
Peça que fica à frente e na parte inferior das locomotivas para retirar da via os animais colhidos por elas e evitar descarrilamento.
● Liner Terms -
Termo no contrato de transporte marítimo, onde no frete já está incluso todas as despesas de carregamento, estiva e descarga, ficando assim na responsabilidade do armador.
● LLP - Leading Logistics Provider ou
Principal Fornecedor de Serviços Logísticos.
● Localização -
Palavra utilizada em Administração de Materiais, que significa o local exato em que o material está. É composto normalmente por código alfa-numérico, que indica a sigla do depósito / galpão, corredor, coluna da estante e número da prateleira.
● Localização logística -
É a forma de identificar geograficamente armazéns, depósitos, filiais, veículos, clientes, etc. As formas mais comuns são por coordenadas de latitude-longitude, códigos postais (CEP no Brasil) e coordenadas lineares simples ou malha, que nada mais são do que se colocar um papel vegetal quadriculado sobreposto a um mapa, com numeração das linhas horizontais e verticais.
● Logística (1) - É o sistema de administrar qualquer tipo de negócio de forma integrada e estratégica, planejando e coordenando todas as atividade otimizando todos os recursos disponíveis, visando o ganho global no processo no sentido operacional e financeiro (definição de Marcos Valle Verlangieri, diretor do Guia Log).
● Logística (2) - É o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoque durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender aos requisitos do cliente. (definição do Council of Logistics Management).
● Logística (3) - Entre os gregos, arte de calcular ou aritmética aplicada. Parte da arte militar relativa ao transporte e suprimento das tropas em operações. Lógica simbólica, cujos princípios são os da lógica formal, e que emprega métodos e símbolos algébricos (definições do Dicionário Contemporâneo da Língua Portuguesa Caldas Aulete).
● Logística (4) - do francês Logistique, Parte da arte da guerra que trata do Planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento, obtenção armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material para fins operativos e administrativos ) Recrutamento, incorporação, instrução e adestramento, designação, transporte, bem estar, evacuação, hospitalização e desligamento de pessoal; Aquisição ou construção, reparação,
manutenção e operação de instalações e acessórios destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar; Contrato ou prestação de serviços.
(in, Ferreira, Aurélio Buarque de Hollanda, Novo Dicionário da Língua Portuguesa, 2ª edição, Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1986).
● Logística (5) - O transporte; armazenamento e abastecimento de tropas; organização de qualquer projeto; operação
(definições do American English Dictionary Collins Gem Webster's).
● Logística Empresarial - Trata-se de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável. (definição de Ronald Ballou em "Logística Empresarial").
● Logística Reversa ou Inversa - No mercado é considerada como o caminho que a embalagem toma após a entrega dos materiais, no sentido da reciclagem das mesmas. Nunca voltando para a origem. Muitos profissionais também utilizam esta expressão para considerar o caminho inverso feito para a entrega, voltando para a origem, só que agora somente com as embalagens. Neste caso, tratam-se de embalagens reutilizáveis retornáveis, que são mais caras e específicas / próprias para acondicionamento determinados materiais. Ocorre muito no setor automotivo para o transporte, por exemplo de pára-choques, painéis, etc.
● Logística Reversa - O processo de movimentação de produtos de seu típico destino final para um outro local para fins de elevar o valor ora Indisponível ou para a adequada disposição dos produtos.
(definição RLEC - Reverse Logistics Executive Council).
● Lote econômico ou lote de mínimo custo - Considerando que para avaliar o gasto total de compra de determinado produto ou grupo de produtos é necessário verificar o custo de aquisição, custo de transporte, e custo de
manutenção de estoque, e que quanto maior a quantidade adquirida menor o preço do produto e do transporte e maior o custo de manutenção do estoque, consiste em verificar através de arranjos de simulação, qual é o lote de compra que tem o menor custo total.


Fonte: http://www.guiadelogistica.com.br/dicionarioi-l.htm

COMAKERSHIP o CO-FABRICAÇÃO –
(Versão em Espanhol.)

Comakership es la forma más desarrollada de relación comercial entre clientes y proveedores. Se establece una asociación entre ellos
de forma tal de administrar los productos, procesos, calidad, investigación y desarrollo.
El objetivo es obtener una ventaja competitiva a través de un suministro sincronizado y calidad asegurada.
La relación cliente-proveedor pasa básicamente por cuatro fases:

• Abordaje convencional: Esta es la fase inicial de la relación entre los clientes y los proveedores. El cliente da prioridad al precio
y el proveedor busca apenas suministrar un producto con precio bajo. Desconfianza en lo que respecta a la calidad.

• Mejora de la calidad: En ésta fase se inicia una relación más duradera. Es la primera etapa del comaker.
El cliente da prioridad a la calidad eliminando los proveedores que no la tienen.

• Integración operativa: Es un paso más allá en la relación comaker. El cliente da prioridad al control de los procesos.
Se inicia así la participación del proveedor en el proyecto del producto e inversiones comunes en investigación y desarrollo.
Los clientes pueden financiar programas para los proveedores para la implementación de sistemas de mejora de la calidad.

• Integración estratégica: Relación del tipo comakership. Es una sociedad en los negocios.
En ésta fase hay un gerenciamiento común de los procesos y procedimientos, y también, un suministro sincronizado con
calidad asegurada.

El Comakership es una forma evolucionada de relación entre clientes y proveedores, a través de una visión integrada de la
cadena de suministros, abordando estrategias, políticas y aspectos operativos, relacionados a la cuestión de la calidad, elección
y evaluación de proveedores y logística que promueven la competitividad global de la cadena.

Según Merli (1998):
“Comakership es una relación evolucionada entre cliente y proveedor y es considerado un factor prioritario en la estrategia industrial”.

Las principales premisas son:
- Mantenimiento de una relación de cooperación entre clientes y proveedores;
- Intercambio irrestricto de informaciones entre clientes y proveedores; y
- Compromiso entre las partes involucradas.
Esas premisas son la base para una relación de confianza entre las empresas, a través de contratos bien definidos,
realización de inversiones específicas y cooperación directa.
El concepto de Comakership está directamente relacionado al de SCM (Supply Chain Management - Gestión de la Cadena de Suministros).
Pues la aplicación del SCM requiere un modelo de cooperación entre todos los involucrados en la Gestión de la Cadena de Suministros.
El término fue traducido como "Co-fabricación" y algunos diccionarios de Logística presentan la siguiente definición:
"Comakership o el proceso de fabricación de productos en el que el proveedor es involucrado desde la etapa de planeamiento y design del
producto; el proveedor participa en el desarrollo del proyecto, en el análisis y mejoras del proceso productivo de sus clientes,
garante la calidad, abre planillas de formación de costos y precios y, como contrapartida, recibe contratos de provisión de largo plazo
(normalmente durante todo el ciclo de vida del producto que ayudó a desarrollar).
Se trata de una relación de largo plazo con base en la confianza mutua, procurando optimizar los procesos productivos y logísticos de
todos los miembros del canal de abastecimiento".
Las relaciones de Comakership no nacen del día para la noche. Esto requiere un cierto tiempo de maduración, de conocimiento previo de la
capacidad del proveedor y la confiabilidad del cliente.
En este proceso, el cliente procurará actuar en los aspectos que puedan traerle ventajas competitivas. Así, hará una evaluación de los
proveedores y, si fuera el caso, su desarrollo para finalmente, llegar a la fase de negociación de una asociación.

Bibliografía consultada:
MERLI, G. Comakership: A Nova Estrategia Para os Suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

COMAKERSHIP ou CO-FABRICAÇÃO
Comakership é a forma mais desenvolvida de relacionamento entre clientes e fornecedores. Estabelece-se uma parceria entre eles
de forma a gerenciar os produtos, processos, qualidade, pesquisas e desenvolvimentos.
O objetivo é obter uma vantagem competitiva através de um fornecimento sincronizado e qualidade assegurada.
O relacionamento cliente-fornecedor passa basicamente por quatro fases:

• Abordagem convencional: Esta é a fase inicial do relacionamento entre os clientes e os fornecedores. O cliente dá prioridade ao preço
e o fornecedor busca apenas fornecer um produto com preço baixo. Desconfiança quanto à qualidade.

• Melhoria da qualidade: Nesta fase inicia-se um relacionamento mais duradouro. É o primeiro estágio do comaker.
O cliente da prioridade à qualidade eliminando os fornecedores que não a têm.

• Integração operacional: É um passo além no relacionamento comaker. O cliente da prioridade ao controle dos processos.
Inicia-se a participação do fornecedor no projeto do produto e investimentos comuns em pesquisa e desenvolvimento.
Os clientes podem financiar programas para os fornecedores para a implantação de sistemas de melhoria de qualidade.

• Integração estratégica: Relacionamento do tipo comakership. É uma parceria nos negócios.
Nesta fase há o gerenciamento comum dos processos e procedimentos, e também, um fornecimento sincronizado com
qualidade assegurada.

O Comakership é uma forma evoluida de relacionamento entre clientes e fornecedores, através de uma visão integrada da
cadeia de suprimentos, abordando estratégias, políticas e aspectos operacionais, relacionados à questão da qualidade, escolha
e avaliação de fornecedores e logística que promovem a competitividade global da cadeia.

Segundo Merli (1998):
“Comakership é uma relação evoluída entre cliente e fornecedor e é considerado um fator prioritário na estratégia industrial”.

As principais premissas são:
- Manutenção de uma relação de cooperação entre clientes e fornecedores;
- Troca irrestrita de informações entre clientes e fornecedores; e
- Comprometimento entre as partes envolvidas.
Essas premissão são a base para uma relação de confiança entre as empresas, através de contratos bem definidos,
realização de investimentos específicos e cooperação direta.
O conceito de Comakership está diretamente relacionado ao de SCM (Supply Chain Management - Gestão da Cadeia de Suprimentos).
Pois a aplicação do SCM requer um modelo de cooperação entre todos os envolvidos na Gestão da Cadeia de Suprimentos.
O termo foi traduzido como "Co-fabricação" e alguns dicionários de Logística apresentam a seguinte definição:
"Comakership ou o processo de fabricação de produtos em que o fornecedor é envolvido desde a etapa de planejamento e design do
produto; o fornecedor participa no desenvolvimento do projeto do produto, na análise e melhorias do processo produtivo de seus clientes,
garante qualidade, abre planilhas de formação de custos e preços e, como contrapartida, recebe contratos de fornecimento de longo prazo
(normalmente durante todo o ciclo de vida do produto que ajudou a desenvolver).
Trata-se de um relacionamento de longo prazo com base em confiança mútua, visando otimizar os processos produtivos e logísticos de
todas os membros do canal de abastecimento".
As relações de Comakership não nascem do dia para a noite. Isto requer um certo tempo de amadurecimento, de conhecimento prévio da
capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente.
Nesse processo, o cliente irá procurar atuar nos aspectos que possam trazer-lhe vantagens competitivas. Assim, fará uma avaliação dos
fornecedores e, se for o caso, o seu desenvolvimento para finalmente, chegar à fase de negociação de uma parceria.

Bibliografia consultada:
MERLI, G. Comakership: A Nova Estratégia Para os Suprimentos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.