INNOVACIÓN

Aplicar la innovación abierta a la empresa

David Arias
Publication date: 14/07/2008 - http://www.naider.com/ateneo/articulo_blog.asp?id=313


Los usuarios son cada vez más exigentes, el progreso tecnológico se acelera y la globalización se intensifica. Estos aspectos dibujan un actual entorno de extremada competitividad. Las empresas, y sobre todo aquéllas inmersas en industrias de alta tecnología, no pueden hoy realizar toda la innovación de puertas a dentro. Si quieren seguir siendo competitivas deben apoyarse en universidades, licencias, usuarios, centros tecnológicos, redes, y otras fuentes externas de innovación. El concepto de “innovación abierta” (open innovation) fue introducido por Chesbrough y significa que las empresas deben buscar las ideas y caminos al mercado internamente, pero también externamente utilizando el entorno como fuente de innovación.
Pero, ¿cómo se puede poner en práctica este concepto de apariencia tan académica? Trabajos como Laursen and Salter (2004) o Cohen, Nelson & Walsh (2002) sirven como inspiración para identificar lo que podemos llamar “fuentes externas de innovación”. Estas fuentes externas de innovación nos dan las claves sobre los medios que se encuentran a disposición de las empresas para poner en práctica el paradigma de la innovación abierta:

Primera clave: Aprovecha el mercado
El mercado es una fuente común de innovación. La dinámica entre proveedores, clientes y competidores puede dar lugar a innovaciones al generar un intenso flujo de opiniones, especificaciones, materiales, componentes, software, etc. En este sentido, es especialmente conocido el poder innovador de los “usuarios”; resultando notable el caso del desarrollo de código abierto (Open Source) en el que son los usuarios los desarrolladores de sus propias soluciones software. Los “lead users” también marcan pautas de innovación al demandar de forma acelerada nuevos productos y servicios.

Las empresas pueden también innovar mediante la observación de sus competidores, o a través de sus proveedores. De hecho, los proveedores son la mayor fuente de innovación para las PYMEs al proporcionarles innovadora maquinaria, modelos de gestión, software, etc. Por supuesto, otra forma de innovar es “comprando” competidores (CISCO, por ejemplo, mantiene gran parte de su fuerza innovadora mediante la deglución de jóvenes start-ups)

Un caso especialmente singular de utilización del mercado como fuente de innovación lo protagoniza la Fundación Eclipse, en la que usuarios, proveedores y competidores colaboran para crear una plataforma de desarrollo software común.

Segunda Clave: Acércate al mundo de la investigación
Las Universidades, los Institutos de investigación, los Centros Tecnológicos, etc. representan también un importante medio para adoptar tecnología en el estado de arte. Habitualmente son las grandes empresas las que colaboran en mayor modo con estas instituciones, pero también son cada vez más demandadas por pequeñas empresas que no pueden permitirse departamentos propios de I+D.

Tercera Clave: Adopta estándares y regulaciones
Los estándares de seguridad, calidad, técnicos, de salud o medioambientales significan una importante fuente de innovación para muchas empresas que se ven instadas a incorporar innovaciones de proceso ante las nuevas condiciones regulatorias y/o competitivas. De este modo las políticas locales pueden incitar a las empresas a innovar y adoptar innovaciones y así aumentar su competitividad.

Cuarta Clave: Explota la propiedad intelectual
Los instrumentos de Propiedad Intelectual pueden proporcionar un ávido atajo para absorber innovación. En múltiples ocasiones la adquisición de propiedad intelectual permite reducir drásticamente el time-to-market o posibilita acceder a nuevos segmentos o mercados. En sentido contrario puede ser una significativa fuente de ingresos. Las empresas de software firman habitualmente acuerdos de licenciamiento cruzado (cross-licensing) para evitar duplicar el esfuerzo de investigación.

Quinta clave: Cultiva las personas
Es imposible crear una organización innovadora sin gente innovadora en su seno. El conocido “learning-by-hiring” se traduce en muchas ocasiones en “robar” talento a los competidores, pero también en introducir ese conocimiento en la empresa mediante la incorporación temporal de consultores. Los “exploradores de innovaciones” (innovation scouts) son profesionales específicamente dedicados a observar el entorno e identificar innovaciones u oportunidades de negocio. El grupo BT ha situado scouts en la India, China, Japón o Silicon Valley para vigilar las nuevas tecnologías producidas por universidades y start-ups.

Sexta clave: Muévete, Habla, Escucha
Exhibiciones, conferencias, ferias tecnológicas… estos eventos representan un instrumento ideal para observar el entorno. Un ejemplo ilustrativo de observación del entorno lo encontramos en el “ecosistema de innovación” creado por Tata, el gigante automovilístico indio. Tata ha creado una red internacional de universidades, empresas de capital riesgo y start-ups tecnológicas, con las que desarrolla encuentros, charlas, y conferencias para observar sus progresos en investigación. De estos eventos ya han emanado proyectos conjuntos de investigación y start-ups. Las ideagoras on-line son también una conveniente herramienta para mantenerse alerta. La empresa Springwise ofrece un servicio de búsqueda de las más prometedoras ideas empresariales mediante una red de más de 8.000 spotters en unos 70 países del mundo.

Séptima clave: Colabora
Pero la principal clave radica en mantener una visión abierta y receptiva hacia la colaboración. Se pueden establecer relaciones de colaboración con proveedores, competidores, clientes. La tipología es también variada: licencias, consorcios, alianzas estratégicas, joint ventures…

En este entorno crecientemente cooperativo, la colaboración experimenta hoy nuevas formas y métodos. Una emergente tendencia cooperativa la encontramos en el Crowdsourcing, o la colaboración de miles de usuarios en el desarrollo de un determinado proyecto. Aunque la idea del crowdsourcing es incrementar exponencialmente la capacidad de innovar todavía no se ha demostrado claramente su viabilidad. Herramientas como Kluster o Innocentive buscan poner las bases tecnológicas que superen las dificultades existentes.

Open Innovation: Una actitud
¿Aún está su empresa encerrada en el laboratorio, deseosa de innovar, pero sin conocer su mercado, sin hablar con sus competidores, sin aprovechar sus usuarios, sin colaborar…? Sentadas las bases de lo que es la Innovación Abierta el primer paso es poseer la actitud para ponerla en marcha y contar con la mejor expertise para ello: no se trata de un zapato que a todo el mundo le queda bien (y le gusta). Para poner en práctica un enfoque innovativo abierto es necesario establecer una estrategia y definir las herramientas más adecuadas, adaptando el paradigma a cada caso empresarial.

Nota: Este artículo toma como inspiración el trabajo titulado “Open Innovation: case study of the Mobile Internet Industry”, realizado por David Arias, Ragnar Bervik, Erik Dahl, Xavier Salazar, Marta Serrabou y Daniel Sundberg en Chalmers University of Technology. Mayo 2007.

Referencias
Chesbrough, H. (2006). Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford: Oxford University Press.

Cohen, W. M., Nelson, R. R. and Walsh, J. P., 2002. Links and Impacts: The Influence of Public Research on Industrial R&D, Management Science, 48 (1), 1-23.

Laursen, K. and Salter, A., 2004. Searching high and low: what types of firms use universities as a source of innovation?, Research Policy, 33 (8), p.1201.

FUNDÉU RECOMIENDA...

Recomendación del día


Día Meteorológico Mundial: claves para una buena redacción

El próximo 23 de marzo se celebra el Día Meteorológico Mundial, con el lema «El tiempo, el clima y el agua, motores de nuestro futuro». A continuación se hacen algunas recomendaciones sobre cuestiones relacionadas que pueden plantear dudas.

El nombre, en español, de la institución organizadora es, tal como aparece en sus propios documentos, Organización Meteorológica Mundial, no Organización Mundial de Meteorología, y su sigla es OMM.
El nombre del día se escribe con mayúsculas iniciales en todas sus palabras: Día Meteorológico Mundial.
La meteorología es la ‘ciencia que trata de los meteoros, es decir, los fenómenos atmosféricos’, por lo que no es correcta la forma metereología.
Al estado atmosférico se le llama tiempo, mientras que climatología es la ‘ciencia que estudia y clasifica los climas, es decir, los tipos de tiempo habituales en diferentes lugares’; por ello, lo apropiado es «Hoy el tiempo será adverso» y no «Hoy la climatología será adversa».
Hidrológico alude a las propiedades del agua y su distribución natural en la Tierra («ciclo hidrológico»); hídrico, a lo relacionado con el agua («recursos hídricos»), e hidráulico, al estudio del equilibrio y el movimiento del agua, así como a la ingeniería de su almacenamiento y conducción («bomba hidráulica»).
La lluvia y la nieve no precipitan ni se precipitan, sino que caen; además, precipitar, al contrario que llover o nevar, no es un verbo impersonal, por lo que lo apropiado es decir «hoy habrá precipitaciones (o lloverá, nevará...) en todo el país» y no «hoy precipitará en todo el país».

REINGENIERÍA

Los errores más frecuentes en la Reingeniería de Compras
Jordi Civit - Asesor, formador y coach en Gestión Estratégica de Compras
Director Académico del MIP (Management International Purchasing)


Muchas empresas requieren transformar sus departamentos de Compras y algunas se lanzan a ese cometido sin tener en cuenta algunos aspectos básicos.
El contexto actual obliga a muchos negocios, independientemente del sector, a gestionar de forma eficiente los costos, a diferenciarse de la competencia generando valor agregado mediante la reinvención del propio negocio y la innovación en su portafolio y a afrontar una reingeniería de su función de Compras para orientarla a generar valor. Sin embargo, en estos procesos de reingeniería abundan los fracasos ya que se están cometiendo una serie de errores frecuentes.
Análisis de situación
En cualquier negocio, la función de Compras pasa por tres etapas en su evolución hacia la generación de valor. Se empieza por la gestión de suministro. Cuando nuestro negocio entra en un entorno de gran competitividad, necesitamos que la función de Compras progrese hacia la segunda etapa, la gestión de costos, con el objetivo de ser más competitivos que el entorno. Actualmente, en la mayoría de los casos, esto es insuficiente y necesitamos diferenciarnos. Para lograrlo, nuestra función de Compras debe alcanzar la tercera etapa, la gestión del valor, en la que trabajará con los proveedores clave para atraer innovación y nuevos modelos de negocio.
Los errores
En el camino hacia esa evolución, en la reingeniería de la función de Compras, se detectan varios errores frecuentes:
• Querer evolucionar utilizando los mismos perfiles profesionales. Para afianzar cada etapa se requiere de unos perfiles profesionales muy concretos con los skills y capacidades específicas. No avanzaremos en nuestra función de Compras reciclando perfiles que estaban adaptados a un estadio de evolución inferior.
• No solucionar la carga de trabajo (el día a día). A menudo escucho en empresas que se encuentran en proceso de reingeniería de la función de Compras alegar que la carga de trabajo del día a día les impide avanzar en ese camino de evolución. Existen diversas soluciones en función de la inversión y/o recursos que podamos dedicar. En términos generales podríamos citar:
o Simplificación y mecanización de procesos internos.
o Segmentación en un back office y un front office.
o Externalización de procesos sin valor añadido.
• Asumir todo el perímetro de gasto de la empresa para gestionarlo desde Compras. Este es uno de los pasos más importantes en la evolución de la función de Compras. La clave pasa por basarse en un equilibrio recursos/beneficios sin asumir algunos capítulos de gasto en que no sólo no lograremos resultados eficientes sino que nos responsabilizaremos de cargas de trabajo que nos ocupan recursos (el retorno del día a día). Para esos capítulos de gastos puede haber otras soluciones:
o externalización: ya que no serán parte del core business.
o mecanización de su gestión y reparto en toda la organización.
• No construir un plan a corto y medio plazo. Aunque parezca sorprendente, muchas empresas inician un proyecto de reingeniería de Compras sin haber construido, consensuado y acordado internamente un plan o, como mucho, lo han diseñado a corto plazo. La necesidad de trazar un plan no solo es básica para encauzar el proceso de cambio sino que permite medir los resultados y adaptar el programa cuando los resultados no son los esperados.
• Desequilibrio entre perfiles, organización y metodología. En todo proyecto de reingeniería de Compras es importante mantener a lo largo del tiempo un equilibrio entre tres elementos: perfiles profesionales, organización de Compras y métodos y herramientas. El desequilibrio entre estos tres elementos es causa frecuente de pobres resultados con la consiguiente frustración y pérdida de credibilidad en la empresa por el fracaso inesperado del proyecto.

Conclusión
En los procesos de reingeniería de la función de Compras no es aconsejable el bricolaje casero. Lo idóneo es diseñar un plan y contar siempre con un enfoque y apoyo profesional.

FUNDÉU RECOMIENDA...

Recomendación del día


previo a no es siempre lo mismo que antes de

Emplear previo a con el sentido adverbial de antes de no es apropiado.

Sin embargo, en la prensa escrita se encuentran frases como «Previo a contraer nupcias con el abogado, la fotografiaron celebrando su despedida de soltera» o «Previo a radicar la demanda, el senador les pidió más pruebas».

En español, previo es un adjetivo que significa ‘anticipado, que va delante o que sucede primero’, según el Diccionario académico, y tiene que referirse a un sustantivo («el pacto previo al cese de hostilidades», «el día previo a los exámenes»), lo que no ocurre en los ejemplos anteriores, en los que previo se usa sin referencia a sustantivo alguno.

Por lo tanto, en los ejemplos anteriores, lo apropiado habría sido decir: «Antes de contraer nupcias con el abogado, la fotografiaron celebrando su despedida de soltera» o «Antes de radicar la demanda, el senador les pidió más pruebas».

FUNDÉU RECOMIENDA...

Recomendación del día


la misma arma es la forma correcta, no el mismo arma

Aunque la forma adecuada en español es el arma (por ser un sustantivo femenino que comienza por a tónica), no es correcto decir el mismo arma.

En las noticias sobre la matanza en un colegio judío de Toulouse (Francia) se ha oído en repetidas ocasiones que el asesino empleó el mismo arma con la que alguien disparó a tres paracaidistas árabes días atrás.

La palabra arma es de género femenino y, por lo tanto, es erróneo su empleo como masculino, algo muy habitual en los medios de comunicación audiovisuales. El error se produce porque al tratarse de una voz de género femenino que comienza por la letra a tónica (es decir, que el acento va en esa a) debe ir precedida por el artículo el: el arma, y eso hace que muchos hablantes supongan que se trata de una voz masculina.

Así, en lugar de «los mató con el mismo arma», lo adecuado hubiera sido decir que «los mató con la misma arma».

FUNDÉU RECOMIENDA...

Recomendación del día


satisfacer, conjugación correcta

El verbo satisfacer es irregular y se conjuga como el verbo hacer de modo que lo adecuado es satisfará, no satisfacerá.

En ocasiones se encuentra en la prensa un uso incorrecto de algunas formas del verbo satisfacer: «Satisfacerá a aquellos directivos con una visión economista»; «La consulta no satisfacerá a todos los sectores porque siempre habrá quienes consideren que su posición ha perdido».

Según se explica en el Diccionario panhispánico de dudas, el verbo satisfacer, con el sentido de ‘calmar o hacer desaparecer algo, especialmente un deseo, necesidad o duda’ o de ‘dar gusto a alguien’, es un verbo irregular y se conjuga como el verbo hacer.

Por tanto, es inapropiado usar formas como satisfací, satisfaciera, satisfacería, satisfacerá, entre otros, en vez de satisfice, satisficiera, satisfaría o satisfará.

INNOVACIÓN

innovación abierta y compras

por David Ràfols Director
Fuente: http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=5562611960853303304&gid=2334497&type=member&item=88791312&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Eempresaextendida%2E
Toda mi carrera ha estado ligada al mundo de la innovación, la transferencia de tecnología y el I+D. Mi experiencia se desarrolló en CIDEM (asesor tecnológico), Chupa Chups (QA manager) y Danone (ingeniero de I+D)
¿No confías en las estrategias de open innovation para captar conocimiento externo? Las compañías que sí aplican estas técnicas obtienen interesantes resultados a precios inmejorables. En este artículo te ofrecemos un caso real pero sólo es uno de muchos.
Estoy reunido con el director de Innovación de uno de nuestros clientes y varios miembros de su equipo. Trato de explicarles las bondades de la innovación abierta (open innovation). Desde el primer momento me doy cuenta de que no me prestan demasiada atención a pesar de que les pongo ejemplos de cómo empresas de la talla de Procter & Gamble, General Mills o IBM han implantado estrategias de open innovation para captar conocimiento externo. Les hago la siguiente reflexión: si esas empresas, con muchos recursos, múltiples centros de I+D repartidos por todo el mundo y cientos de investigadores se han percatado de que no pueden tener todo el conocimiento dentro de sus compañías y que para continuar siendo competitivas capturan conocimiento externo allí donde se genere (proveedores, empresas de base tecnológica, universidades, etcétera), ¿cómo no lo van a hacer ustedes que tienen menos recursos?
No hay manera. Casi una hora después no he conseguido convencerles. Mentalidad cerrada. ¿Cómo les hago ver que abrirse al conocimiento externo resulta beneficioso? Reflexiono para mis adentros antes de pasar a la acción y proponerles realizar un test. Alguien me explica que tienen implantado un mecanismo de recogida de ideas en todos los niveles de la organización y que, periódicamente, un grupo de personas (los miembros del comité de Innovación) se reúnen para valorarlas y dotarlas de recursos. Les pido la lista de ideas del último año. Acceden y le doy un rápido vistazo. Sobre la marcha observo que casi un setenta por ciento no han sido trabajadas y les pregunto: ¿a qué se debe? Principalmente alegan dos motivos: la falta de recursos para ejecutar proyectos que puedan dar soluciones a las ideas -nada que decir- y que no existe una solución para desarrollarlas.
Me interesa esa segunda justificación y profundizo un poco más. De entre todas las ideas selecciono una que me ha llamado la atención. La denominan gasas reabsorbibles. ¿Qué es esto?, pregunto. El director de Innovación toma la iniciativa y responde: “es una idea de uno de los cirujanos del hospital. Han sido documentados una serie de casos en los que los médicos han olvidado una gasa en el interior del paciente durante determinadas operaciones quirúrgicas. Estadísticamente se da en un porcentaje de casos muy bajo pero éstos son graves: infecciones, necesidad de volver a realizar cirugía y, en ocasiones, acaban en complicaciones muy graves. ¿En qué se basa la idea de este cirujano para resolver el problema? Si habitualmente para coser un corte se utilizan puntos que son reabsorbidos por el organismo una vez cicatrizada la herida porqué no emplear también gasas reabsorbibles”. Me explica que después de una investigación de mercado e innumerables consultas con expertos en la materia, la conclusión fue clara y rotunda: la opción de una gasa reabsorbible es inviable y técnicamente imposible.
Al contrario de lo que pueda parecer ¡vamos bien!, me digo a mi mismo. Ya tengo algo para tratar de convencerles. Sin titubear les pregunto: ¿es posible que en algún lugar del mundo como resultado de una realidad similar alguien haya tenido la misma idea que ese cirujano y la haya resuelto? Su respuesta fueron unas sonrisas que rápidamente se convirtieron en carcajadas. Sin duda, la reacción habitual en una organización típicamente cerrada. “Usted no sabe nada de cirugía y nos quiere hacer creer a nosotros, que tenemos más de cuarenta años de experiencia y estamos al día de todas las novedades del sector, que estamos equivocados. Le aseguro que si existiera una solución de este tipo lo sabríamos. Además, como ya le hemos explicado, ese recurso es técnicamente imposible”.
Ante esta aseveración –llamémosla de conservadurismo tecnológico- les dejo claro que no pongo en duda su profesionalidad y les pido una oportunidad, que abran su organización y, sin ningún tipo de prejuicio, me ayuden a convertir esta idea en una demanda tecnológica para, a continuación, publicarla en nuestro open innovation marketplace y difundirla en las redes sociales. Inicialmente rechazan mi propuesta pero no porque no quieran facilitarme la información sino porque la consideran una pérdida de tiempo. Casi media hora más de argumentos, ejemplos y reflexiones y, finalmente, consigo convencerles y acordamos volver a vernos un mes después para evaluar los resultados.
Pasados esos treinta días nos citamos en la misma sala. Por sus caras y comentarios deduzco que algunos están expectantes y la mayoría seguros de que no tendremos resultados. Empiezo explicándoles que hemos recibido cinco propuestas de solución y que han sido seleccionadas tres. Sus rostros empiezan a cambiar pero se mantienen escépticos. Detallo una a una las propuestas seleccionadas y, a medida que avanzo en mis explicaciones, su sorpresa va siendo mayor. Tengo la impresión de que ha funcionado. Acaban de incorporarse al grupo de profesionales que creen en las bondades de la innovación abierta.
Veamos por qué:
Propuesta 1. Un grupo de investigación especializado en tejidos técnicos propone realizar un proyecto conjunto para desarrollar las gasas reabsorbibles. Han hecho algunas pruebas con resultados esperanzadores. Primera sorpresa: su centro de investigación está a menos de diez kilómetros del hospital y no se conocían.
Propuesta 2. Una spin off creada recientemente estudia la fabricación de tejidos entre cuyas propiedades más destacadas se encuentra la de ser reabsorbibles. Para ello emplean una prometedora tecnología surgida en la propia universidad. Estos se ubican algo más lejos, en el País Vasco. Segunda sorpresa: ya tienen un prototipo que pueden enseñar.
Propuesta 3. Una empresa australiana lanzó, hace menos de doce meses, un nuevo producto con unas características muy innovadoras fruto de un proyecto de investigación desarrollado durante varios años: gasas reabsorbibles. Es la tercera y última de las sorpresas.
Recuerdan su tajante respuesta: “si existiera una solución de este tipo nosotros ya lo sabríamos”. Ahora resulta que esas gasas reabsorbibles sí son técnicamente viables y para obtenerlas no es necesario invertir recursos en un proyecto de I+D. Solo hay que avisar al departamento de Compras y realizar un pedido. En su página web detallan que el plazo de entrega es de diez días, es decir, en poco más de una semana podrán disponer del producto y dejar resuelta una de las necesidades que identificaron en su proceso de innovación y que inicialmente descartaron por ser técnicamente inviable.
He hecho referencia a este ejemplo –basado en un caso real- porque considero que ilustra muy bien qué es la innovación abierta y cuáles son las ventajas que aporta a las organizaciones que confían en ella. En próximos artículos analizaré la innovación abierta desde un punto de vista más académico; explicaré cuáles son los cambios necesarios que debe asumir cualquier organización para evolucionar de un modelo de closed innovation a open innovation; hablaré de los Open Innovation Marketplace como herramientas fundamentales para que las empresas puedan hacer open innovation y expondré casos reales de empresas que han implantado con éxito estrategias basadas en la innovación abierta.
Concluyo con una primera definición del concepto y una bibliografía básica que todo profesional debería leer si quiere introducirse en el mundo de la innovación abierta.
“La innovación abierta es un paradigma según el cual, para conseguir el avance de sus tecnologías, las compañías pueden y deben utilizar ideas externas así como ideas internas y, también, vías internas y externas hacia el mercado”.
Bibliografía básica en http://www.innoget.com/resources/index

Crowdsourcing , del inglés crowd (masa) y sourcing (fuente o búsqueda de fuente), también conocido como "tercerización masiva" o "subcontratación voluntaria", consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta.
Jeff Howe, uno de los primeros autores en emplear el término, estableció que el concepto de "crowdsourcing" depende esencialmente del hecho de que, debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir con las ideas más frescas y relevantes a sus aportaciones.
Por ejemplo, se podría invitar al público a desarrollar una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (también conocida como diseño basado en la comunidad1 y diseño participativo distribuido, a mejorar o a llevar a cabo los pasos de un algoritmo (véase computación basada en humanos), o ayudar a capturar, sistematizar o analizar grandes cantidades de datos (véase también ciencia ciudadana).
El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la colaboración masiva habilitada por las tecnologías Web 2.0 para lograr objetivos de negocio. Sin embargo, tanto el término como sus modelos de negocio subyacentes han generado controversia y críticas.