INNOVACIÓN

innovación abierta y compras

por David Ràfols Director
Fuente: http://www.linkedin.com/news?viewArticle=&articleID=5562611960853303304&gid=2334497&type=member&item=88791312&articleURL=http%3A%2F%2Fwww%2Eempresaextendida%2E
Toda mi carrera ha estado ligada al mundo de la innovación, la transferencia de tecnología y el I+D. Mi experiencia se desarrolló en CIDEM (asesor tecnológico), Chupa Chups (QA manager) y Danone (ingeniero de I+D)
¿No confías en las estrategias de open innovation para captar conocimiento externo? Las compañías que sí aplican estas técnicas obtienen interesantes resultados a precios inmejorables. En este artículo te ofrecemos un caso real pero sólo es uno de muchos.
Estoy reunido con el director de Innovación de uno de nuestros clientes y varios miembros de su equipo. Trato de explicarles las bondades de la innovación abierta (open innovation). Desde el primer momento me doy cuenta de que no me prestan demasiada atención a pesar de que les pongo ejemplos de cómo empresas de la talla de Procter & Gamble, General Mills o IBM han implantado estrategias de open innovation para captar conocimiento externo. Les hago la siguiente reflexión: si esas empresas, con muchos recursos, múltiples centros de I+D repartidos por todo el mundo y cientos de investigadores se han percatado de que no pueden tener todo el conocimiento dentro de sus compañías y que para continuar siendo competitivas capturan conocimiento externo allí donde se genere (proveedores, empresas de base tecnológica, universidades, etcétera), ¿cómo no lo van a hacer ustedes que tienen menos recursos?
No hay manera. Casi una hora después no he conseguido convencerles. Mentalidad cerrada. ¿Cómo les hago ver que abrirse al conocimiento externo resulta beneficioso? Reflexiono para mis adentros antes de pasar a la acción y proponerles realizar un test. Alguien me explica que tienen implantado un mecanismo de recogida de ideas en todos los niveles de la organización y que, periódicamente, un grupo de personas (los miembros del comité de Innovación) se reúnen para valorarlas y dotarlas de recursos. Les pido la lista de ideas del último año. Acceden y le doy un rápido vistazo. Sobre la marcha observo que casi un setenta por ciento no han sido trabajadas y les pregunto: ¿a qué se debe? Principalmente alegan dos motivos: la falta de recursos para ejecutar proyectos que puedan dar soluciones a las ideas -nada que decir- y que no existe una solución para desarrollarlas.
Me interesa esa segunda justificación y profundizo un poco más. De entre todas las ideas selecciono una que me ha llamado la atención. La denominan gasas reabsorbibles. ¿Qué es esto?, pregunto. El director de Innovación toma la iniciativa y responde: “es una idea de uno de los cirujanos del hospital. Han sido documentados una serie de casos en los que los médicos han olvidado una gasa en el interior del paciente durante determinadas operaciones quirúrgicas. Estadísticamente se da en un porcentaje de casos muy bajo pero éstos son graves: infecciones, necesidad de volver a realizar cirugía y, en ocasiones, acaban en complicaciones muy graves. ¿En qué se basa la idea de este cirujano para resolver el problema? Si habitualmente para coser un corte se utilizan puntos que son reabsorbidos por el organismo una vez cicatrizada la herida porqué no emplear también gasas reabsorbibles”. Me explica que después de una investigación de mercado e innumerables consultas con expertos en la materia, la conclusión fue clara y rotunda: la opción de una gasa reabsorbible es inviable y técnicamente imposible.
Al contrario de lo que pueda parecer ¡vamos bien!, me digo a mi mismo. Ya tengo algo para tratar de convencerles. Sin titubear les pregunto: ¿es posible que en algún lugar del mundo como resultado de una realidad similar alguien haya tenido la misma idea que ese cirujano y la haya resuelto? Su respuesta fueron unas sonrisas que rápidamente se convirtieron en carcajadas. Sin duda, la reacción habitual en una organización típicamente cerrada. “Usted no sabe nada de cirugía y nos quiere hacer creer a nosotros, que tenemos más de cuarenta años de experiencia y estamos al día de todas las novedades del sector, que estamos equivocados. Le aseguro que si existiera una solución de este tipo lo sabríamos. Además, como ya le hemos explicado, ese recurso es técnicamente imposible”.
Ante esta aseveración –llamémosla de conservadurismo tecnológico- les dejo claro que no pongo en duda su profesionalidad y les pido una oportunidad, que abran su organización y, sin ningún tipo de prejuicio, me ayuden a convertir esta idea en una demanda tecnológica para, a continuación, publicarla en nuestro open innovation marketplace y difundirla en las redes sociales. Inicialmente rechazan mi propuesta pero no porque no quieran facilitarme la información sino porque la consideran una pérdida de tiempo. Casi media hora más de argumentos, ejemplos y reflexiones y, finalmente, consigo convencerles y acordamos volver a vernos un mes después para evaluar los resultados.
Pasados esos treinta días nos citamos en la misma sala. Por sus caras y comentarios deduzco que algunos están expectantes y la mayoría seguros de que no tendremos resultados. Empiezo explicándoles que hemos recibido cinco propuestas de solución y que han sido seleccionadas tres. Sus rostros empiezan a cambiar pero se mantienen escépticos. Detallo una a una las propuestas seleccionadas y, a medida que avanzo en mis explicaciones, su sorpresa va siendo mayor. Tengo la impresión de que ha funcionado. Acaban de incorporarse al grupo de profesionales que creen en las bondades de la innovación abierta.
Veamos por qué:
Propuesta 1. Un grupo de investigación especializado en tejidos técnicos propone realizar un proyecto conjunto para desarrollar las gasas reabsorbibles. Han hecho algunas pruebas con resultados esperanzadores. Primera sorpresa: su centro de investigación está a menos de diez kilómetros del hospital y no se conocían.
Propuesta 2. Una spin off creada recientemente estudia la fabricación de tejidos entre cuyas propiedades más destacadas se encuentra la de ser reabsorbibles. Para ello emplean una prometedora tecnología surgida en la propia universidad. Estos se ubican algo más lejos, en el País Vasco. Segunda sorpresa: ya tienen un prototipo que pueden enseñar.
Propuesta 3. Una empresa australiana lanzó, hace menos de doce meses, un nuevo producto con unas características muy innovadoras fruto de un proyecto de investigación desarrollado durante varios años: gasas reabsorbibles. Es la tercera y última de las sorpresas.
Recuerdan su tajante respuesta: “si existiera una solución de este tipo nosotros ya lo sabríamos”. Ahora resulta que esas gasas reabsorbibles sí son técnicamente viables y para obtenerlas no es necesario invertir recursos en un proyecto de I+D. Solo hay que avisar al departamento de Compras y realizar un pedido. En su página web detallan que el plazo de entrega es de diez días, es decir, en poco más de una semana podrán disponer del producto y dejar resuelta una de las necesidades que identificaron en su proceso de innovación y que inicialmente descartaron por ser técnicamente inviable.
He hecho referencia a este ejemplo –basado en un caso real- porque considero que ilustra muy bien qué es la innovación abierta y cuáles son las ventajas que aporta a las organizaciones que confían en ella. En próximos artículos analizaré la innovación abierta desde un punto de vista más académico; explicaré cuáles son los cambios necesarios que debe asumir cualquier organización para evolucionar de un modelo de closed innovation a open innovation; hablaré de los Open Innovation Marketplace como herramientas fundamentales para que las empresas puedan hacer open innovation y expondré casos reales de empresas que han implantado con éxito estrategias basadas en la innovación abierta.
Concluyo con una primera definición del concepto y una bibliografía básica que todo profesional debería leer si quiere introducirse en el mundo de la innovación abierta.
“La innovación abierta es un paradigma según el cual, para conseguir el avance de sus tecnologías, las compañías pueden y deben utilizar ideas externas así como ideas internas y, también, vías internas y externas hacia el mercado”.
Bibliografía básica en http://www.innoget.com/resources/index

Crowdsourcing , del inglés crowd (masa) y sourcing (fuente o búsqueda de fuente), también conocido como "tercerización masiva" o "subcontratación voluntaria", consiste en externalizar tareas que, tradicionalmente, realizaba un empleado o contratista, a un grupo numeroso de personas o una comunidad (masa), a través de una convocatoria abierta.
Jeff Howe, uno de los primeros autores en emplear el término, estableció que el concepto de "crowdsourcing" depende esencialmente del hecho de que, debido a que es una convocatoria abierta a un grupo indeterminado de personas, reúne a los más aptos para ejercer las tareas, responder ante los problemas complejos y contribuir con las ideas más frescas y relevantes a sus aportaciones.
Por ejemplo, se podría invitar al público a desarrollar una nueva tecnología, a llevar a cabo una tarea de diseño (también conocida como diseño basado en la comunidad1 y diseño participativo distribuido, a mejorar o a llevar a cabo los pasos de un algoritmo (véase computación basada en humanos), o ayudar a capturar, sistematizar o analizar grandes cantidades de datos (véase también ciencia ciudadana).
El término se ha hecho popular entre las empresas, autores y periodistas como forma abreviada de la tendencia a impulsar la colaboración masiva habilitada por las tecnologías Web 2.0 para lograr objetivos de negocio. Sin embargo, tanto el término como sus modelos de negocio subyacentes han generado controversia y críticas.