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sexta-feira, 4 de abril de 2008

EL PODER DE LA COOPERACIÓN

El poder de la cooperación
Ya no basta con vender un producto o un servicio, ahora hay que vender la capacidad de una organización para crear una relación creativa con otra empresa.



Cuando se habla del tema de alianzas en las escuelas de negocios, por lo general se parte de que la cooperación entre empresas implica definir qué es lo que queremos y qué es lo que tenemos que pagar a cambio de ello. Existe, sin embargo, una manera mejor de hacer las cosas: existe el tipo de cooperación en la cual todos los involucrados participan de manera entusiasta, una cooperación en donde los problemas son resueltos de forma creativa y donde los resultados que se obtienen son superiores. Lo que yo denomino una alianza efectiva es una relación que se establece entre dos organizaciones que producen resultados en términos de costes, ingresos y participación de mercado, sustancialmente mejores a los resultados que podrían obtenerse en una relación distante.

Veamos ejemplos. Motorola estableció una relación con sus proveedores -las empresas que le proporcionan los componentes y medios para sus dispositivos- que le permitió reducir en algunos años los costes totales de adquisición en un 12 por ciento. Por el contrario, Philips, que compra la misma clase de componentes que Motorola, no logró beneficiarse de tales vínculos. Los costes de suministro de Philips están cercanos a la caída media de los precios de mercado para los componentes que ambas firmas adquieren. Los resultados de un buen equipo de trabajo proveedor-cliente van más allá de grandes reducciones en los costes. El grupo de productos Motorola para radiollamadas, que ha ganado el 60 por ciento de participación en el mercado mundial, no podría haberlo logrado sin los costes, calidad, tiempo de ciclo, tecnología y otros innumerables progresos que fueron posibles gracias a la colaboración con sus proveedores.

Otro ejemplo es el de Canon, líder mundial en tecnología láser, y Hewlett Packard, líder mundial en el mercado de las impresoras. Canon combina su tecnología láser con la compresión que tiene HP del mercado y del software. Hay un equipo de ingenieros de ambas empresas que continuamente están combinando sus áreas de conocimiento y experiencia para sacar nuevos productos bimestralmente. Como resultado, Canon es la empresa que tiene la mayor participación de mercado de las impresoras láser en el mundo.

No basta con un contrato para establecer una alianza; puede existir un contrato como una medida de seguridad, pero la creatividad no puede quedar plasmada en un contrato. De hecho, en Hewlett Packard y Canon no cuentan con contrato alguno. Claro que existen muchos planes conjuntos, pero sin contratos. En las alianzas surgen conflictos y problemas. Nuestra tradición estipula que si existe un conflicto que no puedo resolver, debo de acudir al jefe. En la alianza, sin embargo, no hay un jefe. La tradición estipula que cuando existe un conflicto debemos de tratar de resolverlo políticamente, pero en una alianza no hay una política compartida. En una alianza entre dos empresas separadas la tradición estipula que aún cuando no podamos resolver los conflictos debemos seguir adelante, sin importar qué, pero no es posible mantener a dos empresas unidas cuando cada una de ellas tiene su propio ímpetu dentro del mundo. La tradición estipula que para que las relaciones entre dos empresas se resuelvan hay que leer lo que estipula el contrato, pero no se puede tener un contrato completo cuando se establece una alianza.


¿Qué hacer entonces? ¿Cómo es que estas empresas han logrado resultados tan sobresalientes? A través de la generación de confianza. Una confianza que permita el compartir información y crear equipos interdisciplinarios con personal de las empresas en cuestión. Al planear una alianza, tenemos que decidir quiénes serán las personas que participen; cómo se van a interrelacionar las organizaciones ; quién va a tomar las decisiones ahora que existen objetivos compartidos; cómo traducir esos objetivos en términos de medidas de rendimiento, medidas de progreso y avance que se vuelvan parte de la estructura de incentivos para ambas empresas; aclarar quién se comunica con quién acerca de cuáles cosas y quién va a revisar qué.

Cuando se esté convenciendo a un cliente de formar una alianza, hay que conceptuarlo de la siguiente manera: ya no se trata de vender un producto o un servicio, lo que se está vendiendo es la capacidad de nuestra organización para crear una relación creativa con otra organización.

Jordan Lewis
© Intermanagers.com

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