LEAN SERVICE

EFICACIA DEL LEAN SERVICE EN EL SERVICIO POSVENTA AUTOMOTRIZ

“En la industria automotriz global, el servicio postventa es el factor clave para la compra de un auto”

La excelencia en el servicio es un elemento clave para la satisfacción y fidelización del cliente.
Estudios realizados indican que un cliente ingresa su automóvil a una concesionaria, en promedio 2,5 veces por año. El 14% de los compradores de vehículos cambian de marca debido al producto y el 68% debido a la frustración y al desengaño por el trato y servicio recibidos; y es que no hay clientes fieles, si previamente no han visto satisfechas sus expectativas y necesidades.
Ahí, por lo tanto está la clave, en conseguir averiguar cuáles son las expectativas más importantes de nuestros clientes y conseguir, al menor costo posible, cumplir con ellas de forma satisfactoria.
La supervivencia económica pasa por la búsqueda de la obtención de un mayor rendimiento de los recursos invertidos y la reducción del desperdicio a través de la mejora continua.
Esta es la idea de base del LEAN, la identificación y eliminación de toda fuente de desperdicio.

Fuentes de perdidas y desperdicio consideradas en los sistemas “lean” o “just-in-time”
Los sistemas “lean”, que tienen su origen en el Toyota Production System (TPS), se centran en mejorar el flujo de proceso buscando siempre el beneficio último del cliente o usuario final. La idea es cambiar las tres fuentes clave de pérdidas en un proceso – desperdicio, variabilidad e inflexibilidad – en una búsqueda continua de caminos para incrementar la eficiencia.
Todas las actividades que no añaden valor al proceso se consideran desperdicio, cuyas fuentes primarias incluyen esperas, reproceso e intercambio de tareas de una persona a otra.
Variabilidad es cualquier desviación que crea costes innecesarios y puede estar causada por una pérdida de control sobre el proceso o por cambios imprevistos en la demanda.
La inflexibilidad se refiere a la incapacidad de satisfacer las necesidades del cliente sin incurrir en costos innecesarios; retrasos y tiempos de ciclo contribuyen fuertemente a la inflexibilidad.
El objetivo principal de los sistemas “lean” es configurar los bienes, recursos materiales y trabajadores de forma tal que se mejore el flujo del proceso para beneficio del cliente mientras se reducen al mínimo posible las pérdidas causadas por el desperdicio, la variabilidad, y la inflexibilidad:
Desperdicio . Toyota ha identificado siete tipos de desperdicio que impiden el flujo continuo en un sistema: sobreproducción, esperas, transporte, sobre capacidad, inventario, movimientos y reproceso. Casi todos son importantes en el sector público. Tómese, por ejemplo, el transporte.
¿Son realmente necesarios todos los movimientos de materiales o personas?
¿Alarga innecesariamente el movimiento del expediente un proceso de solicitud?
En un sistema penitenciario, ¿es deficiente una gestión que trate de evitar viajes innecesarios y duplicados entre las cárceles y los tribunales?
Del mismo modo se pueden considerar los tiempos de espera. ¿Algunos períodos de inactividad se deben a una mala coordinación entre las actividades? ¿Existen recursos caros como el TAC (tomografía axial computarizada), por ejemplo, sin trabajo debido a la inactividad del sistema de reservas?, ¿comienzan los quirófanos del hospital a trabajar con retraso debido a la escasez de personal? En un proceso de back-office, por ejemplo, ¿están los empleados sobreocupados u ociosos porque el trabajo se acumula a menudo antes de pasar a la siguiente fase?
● Variabilidad. En el contexto de un sistema “lean”, la variabilidad es cualquier desviación, en un servicio o producto, que genera costes innecesarios. En la industria manufacturera, la variabilidad podría llevar a la necesidad de reprocesar o desguazar partes importantes de piezas intermedias. A menudo, los gestores utilizan la complejidad inherente de un proceso como excusa para justificar su negativa a normalizar cualquier aspecto de la misma. Sin embargo, definir y compartir las mejores prácticas puede traer considerables beneficios en calidad y productividad.
● Inflexibilidad. Por último, la inflexibilidad se refiere a cualquier rigidez en el sistema que impide que un proveedor satisfaga las necesidades del cliente a un coste razonable. En el sector manufacturero, la inflexibilidad puede significar forzar a los clientes a comprar un paquete extra cuando en realidad sólo quiere una unidad. En el sector público, las dotaciones de personal a menudo son inflexibles: por ejemplo, podría ocurrir que el sistema de asignación de turnos lleva a que en una apacible noche de lunes trabaje el mismo número de agentes de policía que en un ocupado sábado por la noche. Con demasiada frecuencia, los gobiernos diseñan los servicios públicos con el modelo “una sola capacidad sirve para cubrir todas las necesidades” con la creencia errónea de que se obtendrán economías de escala en la prestación de los servicios. Lo que en realidad ocurre es que los distintos segmentos de clientes requieren diferentes tipos y niveles de servicio.
Estas fuentes de desperdicio están estrechamente vinculados a los objetivos generales de una organización “lean”: reducción de costes, mayor calidad y mejor servicio al cliente. En el enfoque “lean”, los directivos y los empleados deben afrontar simultáneamente el estudio de las tres fuentes de pérdidas para conseguir crear flujos eficientes.
Mientras que la calidad de servicio es, con frecuencia, el elemento diferenciador entre dos empresas. Tradicionalmente las técnicas Lean se han venido aplicando en entorno productivos, pero hace ya tiempo que los éxitos cosechados en ese campo están siendo exportados al área de los servicios, mediante la adaptación, no sólo de las ideas, sino también de la herramientas Lean, a este sector.
Esta nueva orientación hace que las organizaciones centren sus esfuerzos en revisar en profundidad, su estructura, procesos y métodos, recursos humanos y modelo de gestión, orientándolos hacia el cliente y de la misma forma, establecer una metodología que permita su optimización y por tanto la reducción de costos. Por lo tanto, es absolutamente necesario, reorientar toda la estrategia de la empresa hacia la satisfacción de los clientes.
Esto implica:
El objetivo real es satisfacer al cliente, fidelizarle y, con ello, asegurar futuras ventas. Se estudian las expectativas en la fase de venta y posventa. (A menudo en las empresas se olvida esta última etapa y pensamos que conseguida la venta, conseguido el objetivo)
Identificar los momentos clave vividos por el cliente a lo largo de toda su relación con nuestra empresa
Motivar al personal de venta y postventa
Para lograr todo esto, disponemos de numerosas herramientas que se encuentran a nuestro alcance que nos permiten “escuchar la voz del cliente”, por ejemplo las encuestas clientes y el QFD (Despliegue de la Función Calidad), para poder establecer los QUÉs del cliente sobre los que hay que trabajar. Esto nos permitirá, posteriormente definir el CÓMO hacerlo de la manera más eficiente posible. Es necesario, por lo tanto, llegados a esta fase, analizar y mejorar los procesos de la empresa, identificar las secuencias de actuación e interacción con los usuarios, eliminar las operaciones que no supongan un valor añadido y diseñar estándares de servicio, orientando siempre estos CÓMOs hacia los QUÉs identificados con el cliente. En esta fase podemos utilizar técnicas como el Value Stream Mapping. Asimismo, es necesario establecer indicadores de referencia y controles internos, que servirán no sólo para medir la calidad que se está logrando en la prestación de servicios y entender las mejoras conseguidas, sino también para identificar problemas, errores y puntos críticos que facilitarán el establecimiento de acciones correctivas. Los recursos humanos y la gestión de los mismos, son el motor de este cambio, no hay que olvidar la importante intervención del factor humano en los servicios. Es imprescindible que cada actor conozca exactamente “quién hace qué" en cada etapa, qué valor aportan ellos concretamente y que los responsables de equipo, a través del análisis, observación y coaching, garanticen la mejora continua. En este punto es importante destacar que históricamente han existido siempre 7 fuentes de desperdicio en las organizaciones, sin embargo, actualmente, se habla del 8º desperdicio (7+1), que es la infrautilización de las personas que conlleva, además de un costo para la empresas, entre otras cosas, la desmotivación del trabajador, y como hemos visto, éste es una de las palancas del Lean Service.
El cambio pasa, por lo tanto, inevitablemente por la cultura de las empresas, que debe recoger los valores, los comportamientos y los compromisos que impliquen voluntariamente a la totalidad de la empresa en la superación de las necesidades del cliente. La concepción de estos proyectos parte de la identificación de las expectativas del cliente, realizada mediante encuestas y benchmarking entre empresas líderes en satisfacción cliente. Este análisis permite el reconocimiento de los llamados CTC (Critical To Customer) o CTQ (Critical To Quality), es decir aquello que es más importante para los clientes. Hemos de ser capaces de traducir estos CTC/CTQ a variables concretas de nuestro servicio, de forma que aprendamos a “manejarlas” y consigamos en todo momento y en todo lugar, dar al cliente la satisfacción que nos está demandando.
Si con lo anteriormente descrito se persigue la calidad de servicio, una segunda etapa se centra en la implantación de procesos robustos para contribuir, a lo largo de toda la empresa, a la mejora no solo de la calidad, sino también del margen operativo. Esta optimización está orientada hacia el cliente, ya que persigue aumentar su satisfacción respecto a plazos, costo y calidad del servicio que recibe, no sólo en el momento de la “venta” sino en la relación posterior.
Para conseguir estos objetivos es necesario analizar y realizar o mejorar, en caso necesario:
Dimensionamiento de recursos humanos y medios
Definición de los flujos, funciones y responsabilidades
Despliegue y resultados: En cada una de las intervenciones realizadas, los equipos deben aportar orientaciones y planes de acción específicos, acompañamiento y coaching para apoyar los cambios culturales y funcionales con la experiencia que ha permitido identificar los puntos fuertes para su potenciación.
Todo lo anteriormente expuesto ha de ir acompañado de un plan de comunicación sobre la nueva orientación de la empresa respecto de la mejora de servicios ha de ser transmitida por dos canales diferentes:
● Comunicación dentro de la empresa de los compromisos internos que debemos asumir en nuestro trabajo diario para garantizar la satisfacción del cliente, de forma que este permanezca en el centro de nuestras preocupaciones.
● Comunicación orientada a nuestros clientes con el fin de informarles de los compromisos que la marca se ha fijado ofrecerle en centro de reparación. Eso ha de servir también para que el cliente exija su prestación.


Bibliografía consultada: Renault Consulting España; : Mckinsey on Goverment: Perspectives on public sector productivity and operations
Julio 2009,