REINGENIERÍA EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS

_Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la re-concepción fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez” (Fuente: Institute of Industrial Engineers, "Más allá de la Reingeniería", CECSA, México, 1995, p.4)


Podemos entonces decir que el proceso de reingeniería es la respuesta a una pregunta “¿estamos haciendo bien las cosas o podríamos hacerlas mejor?
La SCM y el Departamento de Compras, por su creciente importancia en la gestión adecuada de las relaciones con los proveedores, no escapa a esta situación.
Frente a una gestión cada vez más amplia del Departamento de Compras existen nuevos parámetros a considerar en la gestión de compras, a saber;
● Adaptación de los objetivos de la función de compras a los objetivos de la organización (Ciclo de vida del producto)
● Reglas de diseño organizacional para obtener ventajas corporativas en compras
_ El sector de Compras, en el siglo XXI, se ha convertido en un proceso estratégico generador de valor agregado para las empresas, a través de los siguientes mecanismos:
● Compras, con el apoyo de los proveedores, identifica y establece como reducir y/o eliminar los costos que no agregan valor
● Compras, analiza y evalúa pertinentemente la solvencia financiera y sostenibilidad de sus proveedores
● Compras, es la puerta de entrada de la creatividad e innovación generada por los proveedores
● Compras construye, compartiendo una visión del negocio, relaciones de asociación con los proveedores claves
● Compras, constituye una actividad virtual para Supply Chain
En definitiva ya no se compra para abastecer, sino para vender.
Las nuevas herramientas y técnicas para la gestión de compras permiten potenciar su gestión y mejorar la comunicación con los proveedores mediante un enfoque sistémico de la gestión de compras dentro de la cadena de Suministros.
Herramientas de jerarquización para la gestión estratégica de compras:
● Diagrama ABC- ( Pareto) Multicriterio
● Matriz de Kraljic
● Vendor Rate
● Homologación de proveedores
● La teoría de la tres “S” por Hau Lee – Stanford University
● KPI´s (keys performance Indicators) para la gestión estratégica de compras

_ Veamos un pequeño resumen de dos de estas herramientas;
1.- Matriz de Kraljic.

El uso de la matriz de Kraljic, también conocida como Matriz de Posicionamiento Estratégico de Materiales, es una herramienta importante para que las empresas enfoquen las estrategias de compras en los principales ítems, es decir, minimizar los riesgos de suministro y reducir los costos de forma orientada. La matriz posee cuatro cuadrantes, los cuales son:
● Componentes competitivos (Leverage Items)
● Componentes no críticos (Non- Critical Items)
● Componentes de riesgo (Bottleneck Items)
● Componentes estratégicos (Estrategical Items)
2.- La Teoria de las 3 Ss. _ Hau Lee - 3 S Teory Stanford University
"Para reducir stocks y costes y aumentar el nivel de servicio hay que establecer una relación de estrecha colaboración con los proveedores y la creación de un ‘eje electrónico’ que conecte a todos, de forma que a todos les llegue la misma información, la correspondiente a la demanda real del mercado, y que todos los proveedores de la cadena la conozcan a tiempo real. "
Hau Lee, Stanford.
Professor of Operations, Information, and Technology; Codirector of the Stanford Global Supply Chain Management Forum; Director of Managing Your Supply Chain for Global Competitiveness Executive Program

Resumen de la ponencia:
"Información en la gestión de la Supply Chain"

Hau Lee se basó en la ventaja de aprovechar las innovaciones tecnológicas, haciendo hincapié en un filón aún por explotar: internet, un avance que, que va a causar un impacto brutal en la cadena de suministro. En base a esto, este visionario desarrolla una teoría, que él ha bautizado como ‘Teoría de las 3S’.

Las tres S se refieren a ‘Substitution’, ‘Scale’ y ‘Structure’; ésto es, los efectos de sustitución, de escala y estructurales.

1.- El efecto de sustitución tiene lugar en el plano tecnológico, cuando la nueva tecnología sustituye a la anterior, por obsoleta. El efecto sustitución producido por internet consistiría en la desaparición de herramientas tales como el fax, los cheques, como formas de transacción, en favor de la red, debido a la rapidez y fiabilidad de esta última.

2.- El efecto escala consiste en la eliminación de barreras que el uso de esa nueva tecnología conlleva: de distancia, tiempo o accesibilidad. El efecto escala lo fundamenta en una idea revolucionaria: no fiarse de los pedidos, y por tanto no hacer la planificación en base a ellos.

3.- El tercer y más importante de los efectos, el estructural, es el que debe llevar a cabo la empresa, adaptando continuamente la SCM a esas nuevas condiciones, para adaptarse constantemente y aprovechar así las posibilidades que surgen asociadas a esos cambios.

La ‘cadena de proveedores’ de una empresa, esto es, los proveedores, los proveedores de ellos, y así sucesivamente hasta el final de la cadena, sufren el efecto ‘bola de nieve’, pues la información de la demanda real del mercado les llega distorsionada. Cuanto más alejado está un proveedor del cliente final, mayor incertidumbre tiene sobre la demanda real, y eso conlleva unos costos de stocks y de flexibilidad de la empresa, que se debe aspirar a erradicar. A su vez, el hecho de que las empresas tengan más de un proveedor, hace que haya varias ‘cadenas de proveedores’ que dependan de esa demanda que a su vez no conocen exactamente, y se hace imposible que la comunicación fluya entre todas ellas con la rapidez necesaria para hacer frente a sus variaciones. Es entonces cuando el señor Lee propone como solución a esto establecer una relación de estrecha colaboración con los proveedores y la creación de lo que él llama un ‘eje electrónico’ que conecte a todos, con soporte en internet, de forma que a todos les llegue la misma información, la correspondiente a la demanda real del mercado, y que todos los proveedores de la cadena la conozcan en tiempo real. Eso conllevaría una disminución de stocks y de costos y un aumento del nivel de servicio.
El efecto estructural, que es el más difícil de conseguir y, a su vez, el que más beneficios puede aportar, requiere que la empresa haga un rediseño de la SCM, siendo preciso hacerlo en colaboración con los proveedores, para así adaptarse de nuevo a las nuevas condiciones, al nuevo entorno. Ese grado de colaboración llegaría a tal punto que toda la cadena de proveedores tomaría parte incluso en el diseño del producto final. Una vez que este grado de integración se consiga, se tendría posibilidad de acceder a nuevas ventajas, tales como crear lo que él denomina un ‘flujo de financiación’ dentro de la cadena, donde los eslabones fuertes de la cadena podrían ser propietarios del inventario, que ahora sería mínimo, y facilitar las cosas en el aspecto financiero a los siguientes eslabones de la cadena, más débiles, para que toda ella pueda ser más competitiva.
El señor Lee puso como mejor ejemplo a seguir a empresas como Microsoft, por su gestión en el lanzamiento de X-box, y citó también a empresas como DELL, en EE.UU., Seven Fleven en Japón y H&M o Inditex en Europa, y vaticinó un duro castigo por parte del mercado hacia las empresas que no se esfuercen constantemente en mejorar su gestión de la cadena de suministro.