SERVICIO POSVENTA

El lucro está en el servicio posventa
Algunas empresas de vanguardia consiguieron hacer que el servicio posventa pasase de un centro de costos a una ventaja competitiva.
Autor: Paul F. Inglis


RESUMEN

En una empresa de alta tecnología, 10% de la facturación es proveniente del servicio posventa, y eso corresponde al 100% del lucro. Lucrar más con los servicios que con las ventas propiamente dichas no es tan inusual como algunos imaginan.
¿Cómo conseguir eso? Según el consultor de A.T. Kearney que escribió éste articulo, “la respuesta debe ser dada en dos partes. En primer lugar, las empresas precisan crear una estrategia de servicios orientada para el cliente que genere facturación y lucros significativos y crecientes. A seguir, ellas tienen que ejecutar esa estrategia de forma a ampliar significativamente la eficiencia y aumentar la retención de clientes a largo plazo”.
Para formular una estrategia de servicios correcta, toda empresa debe tomar cuatro
premisas principales:
1) segmentar el mercado de acuerdo con las cualidades que son importantes para los actuales y potenciales consumidores,
2) comparar su oferta y su capacidad de servicios con las de sus competidores,
3) entender el poder y las limitaciones de los diferentes canales disponibles para el marketing y
4) desarrollar una política de precios de servicios que considere tanto las estrategias basadas en productos como la economía del ciclo de vida.
La ejecución eficaz de esa estrategia implica las siguientes acciones clave:
1) Gestionar los contactos con los clientes para aumentar la eficacia y la eficiencia,
2) estructurar la organización para que ella sea más orientada hacia el cliente,
3) Administrar la fuerza de trabajo para atender a la demanda de modo confiable y eficaz,
4) construir la competencia de su personal y
5) administrar el desempeño para equilibrar costos, calidad y atención.
¿Donde reside el mayor potencial de lucro de una empresa?
Muchas veces no es en las ventas.
Veamos este ejemplo de una empresa de alta tecnología: 10% de su facturación proviene del servicio posventa, y eso corresponde a 100% del lucro total. De manera semejante, en el caso de una empresa aeroespacial líder de mercado, los servicios de posventa constituyen 20% de la facturación de ventas anual y representan cerca del 95% del total de los lucros.
Cada vez más el servicio posventa es reconocido como parte integrante de la cadena
de valor. Él crea valor económico, una vez que frecuentemente representa la mejor oportunidad de mayor margen de lucro.
También muestra ser un excepcional mecanismo para reunir informaciones sobre los clientes y acompañar el desempeño de los productos. Y, cuando ajustado apropiadamente, sirve de plataforma sobre la cual las empresas pueden alimentar fuertes y crecientes relaciones con sus más deseados clientes – los lucrativos.
Las empresas que superan las expectativas en sus actividades de posventa también consiguen aumentar la lealtad de los clientes y su retención de largo plazo –un beneficio significativo, una vez que el costo de conquistar un nuevo cliente es estimado en tres a seis veces el costo de mantener a un cliente. A pesar de ese costo, muchas compañías pierden más de la mitad de sus clientes cada cinco años. Por el hecho de los servicios ser más susceptibles a la diferenciación, ellos ofrecen a las empresas la oportunidad de producir la fidelización de los clientes y promover el crecimiento de la marca.
Actualmente, las empresas encaran al servicio posventa desde el punto de vista estratégico y le confieren una atención especial y el nivel de inversión necesarios. Mientras tanto, el mayor desafío son los chamados “últimos cien metros” de la carrera, es decir, la capacidad de proveer al consumidor los resultados prometidos. Y, como experiencias recientes en comercio minorista electrónico han demostrado, esos últimos cien metros pueden acabar mostrándose un camino largo y pedregoso.
¿Como una empresa transforma su departamento de servicios, haciendo con que este pase de un centro de costo (o un débil participante del negocio) a una fuente valiosa de ventaja competitiva?
¿Como el potencial intercambio de informaciones obtenido con el e-business consigue modificar su capacidad de prestar servicios?
ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN DEL SERVICIO: PREGUNTAS CRÍTICAS
Pregunta principal:
¿Cuál es el mejor modo de estructurar el servicio al cliente y apoyar el avance de ese negocio?
Pregunta top de línea:
¿Cuál es la estrategia correcta para entrar al mercado?
Pregunta sobre entrega e infraestructura:
¿Cuál es el modelo operacional apropiado?
● Segmentación/dinámica
● Ofertas de servicios y paquetes
● Base para ventaja competitiva
● Política de Precios
● Gerenciamiento del contacto con los clientes
● Gerenciamiento de desempeño
● Fuerza de trabajo
● E-business/tecnología
● Organización/estructura
● Colaboración con socios del canal
Pregunta sobre diferenciación:
¿Cuál es el impacto esperado sobre la retención de clientes y los resultados?
● Base para la diferenciación
● Implicancias en la política de precios
● Impacto sobre participación en el mercado
● Impacto sobre facturación de ventas y rentabilidad
Las empresas líderes alinean sus procesos internos alrededor de las expectativas y de la satisfacción del consumidor. Ellas crean un ambiente orientado para la lealtad y la retención de clientes. Se concentran en ser las “mejores de la clase” en satisfacción de los clientes. Y, finalmente, desenvuelven parámetros de negocios con base en relaciones y rentabilidad de largo plazo, en vez de focalizar transacciones aisladas.
● Como dirigir la estrategia para servicios
Desarrollar una estrategia que anticipe y atienda con éxito a las necesidades posventa de los consumidores es una tarea compleja. Como en todas las demás facetas de los negocios al día de hoy, Internet está condicionando el abordaje de los presidentes de empresas en relación al área de servicios, forzándolos a explorar las maneras como el mundo electrónico, o simplemente el “e”, afecta su ventaja competitiva.
El primer paso en dirección a la excelencia en los servicios es crear una estrategia de servicios que esté bien “amarrada” a la estrategia corporativa de la compañía. No obstante el planeamiento de cada empresa dependa de circunstancias únicas/específicas, las siguientes acciones son siempre cruciales:
● Segmentar el mercado de acuerdo con las cualidades que son importantes para los actuales y potenciales consumidores.
● Comparar su oferta y su capacidad de servicios con las de sus competidores.
● Entender el poder y las limitaciones de los diversos canales disponibles para el marketing. ● Desarrollar una política de precios de servicios que considere tanto las estrategias basadas en productos como la economía del ciclo de vida.
Al segmentar la base de consumidores, es fundamental definir atributos claramente distintos. Los clientes pueden, por ejemplo, ser agrupados por el criterio de cuan rápidamente ellos esperan que un pedido sea atendido, o por su posición en relación al precio, o también por ambos. Como consecuencia de la necesidad de contacto directo con el consumidor, en la mayoría de los casos, los aspectos geográficos han sido tradicionalmente uno de los primeros factores de segmentación escogidos por las empresas – y continuarán siendo un atributo importante. Mientras tanto, determinar quiénes serán consumidores-objetivo y que servicios ofrecerles es algo que requiere la comprensión de la rentabilidad generada por el cliente – los clientes no contribuyen de forma equitativa o proporcional para el éxito de un negocio.
Las empresas que comprenden los matices de la atención al consumidor comenzaron a moverse en dirección a la personalización en masa hace pocos años, en la medida que hicieron la personalización de sus productos. Ese abordaje de hacer cosas a la medida, entretanto, requiere una monitorización activa del uso del producto, acompañamiento cuidadoso de las etapas de ciclo de vida y gerenciamiento estratégico de los contactos con los clientes.
Solamente las empresas capaces de administrar informaciones y de ejecutar servicios –capacidades estas que les permiten operar en un nivel bastante específico– vienen siendo exitosas. La mayoría de las otras continua utilizando métodos de segmentación más tradicionales.
En ambos casos, es importante entender los impulsores del negocio principal para cada segmento (por ejemplo, un cliente cuyo automóvil está pasando por el sector de atención de la empresa puede preocuparse más con los costos y otro tal vez priorice la minimización del tiempo consumido) y construir una base de conocimiento que permita a su empresa comparar las necesidades de aquel segmento con sus capacidades y recursos. La información es esencial para la eficacia del servicio (que se puede traducir en la rapidez de respuesta y en altos índices de acierto en la primera vez) y para su eficiencia. La información es más que un elemento capacitador; ella es fundamental para aumentar el éxito del servicio. Y cuanto más falta hace un producto que se rompe, más valiosos son los canales de contenido informativo y de comunicación.
Con el advenimiento de los portales B2B (business-to-business, o negocios entre empresas) en Internet, los avances de la comunicación remota y la infraestructura de telecomunicaciones cada vez más poderosa, la oportunidad de captar informaciones sobre el desempeño del producto nunca fue tan grande. Piense en la ventaja de mercado de una compañía de portones electrónicos de alta tecnología que consiga integrar un sistema remoto a la unidad del sensor de cada portón. En el caso de falla, la unidad automáticamente notificaría a la base de servicios, permitiendo que el equipo técnico de la empresa actuara más rápidamente a partir de esa información. Esa capacidad efectivamente impediría a los competidores robarles clientes.
Las organizaciones de primera línea entienden el valor que suministran a los clientes con el servicio excelente y se esfuerzan para empaquetar las ofertas de servicio adecuadamente. Tales empresas comprenden que la llave del servicio rentable está en la capacidad de dividir las ofertas de servicios por grupos de clientes – y, más importante aún, en obtener un retorno razonable sobre los servicios suministrados, un retorno que refleje el valor recibido por el cliente.
Parece ser una buena práctica de negocio ofrecer la mayor variedad de servicios posible al mayor número de clientes posible. Mientras tanto, ese abordaje no incentiva mucho a los
clientes a optar por los servicios Premium. Por ejemplo, un cliente de una empresa de alta tecnología contó lo siguiente: “Cuando preciso de un software con urgencia, siempre consigo uno con solo telefonear para el vendedor que me atiende. ¿Porqué pagaría por ese tipo de servicio si yo ya lo recibo?”
Vemos al servicio como una ventaja competitiva sostenible, porque las barreras de entrada generalmente son mayores de que las barreras para clonar un producto. Pero eso no significa que la competencia fuerte no exista. Muchas empresas descuidaron el servicio y, por eso, fue creado un vacío que está siendo ocupado por prestadoras de servicios agresivas, no alineadas. Como resultado, clientes valiosos se van o, como mínimo, optan por realizar los servicios de posventa con tales empresas.
Para proteger su mercado, es fundamental comparar sus ofertas de servicios con las de sus competidores y re-focalizar las capacidades de modo a diferenciar sus ofertas y a generar barreras para la entrada de competidores en ese mercado.
Internet crea nuevas oportunidades para el servicio eficaz por medio del gerenciamiento eficaz de la información; ella también amplia la capacidad de colaborar con socios de servicios tradicionales. Por ejemplo, un call center puede utilizar un sistema de diagnóstico que habilite a algunos representantes a utilizar nuevas técnicas de e-business para identificar y resolver problemas a distancia. Esos representantes pueden mandar al cliente la solución por Internet (basta un download) o enviar un “proveedor de servicios”. La información sobre los requisitos del servicio y el gerenciamiento de esa información deben ser tratados en canales diferentes cuando sea apropiado.
Establecer precios de acuerdo con la estrategia también es vital. Una política eficaz de precios de los servicios lleva en consideración tanto estrategias basadas en productos como la economía del ciclo de vida. Hasta los fabricantes de productos que exigen tecnología avanzada, como los de turbinas de aeronaves, por ejemplo, son susceptibles a competidores intrusos cuando el precio no es adecuado.
La propiedad industrial de determinadas piezas puede sustentar márgenes de lucro superiores, mientras los componentes estándar o próximos del patrón son fácilmente copiables. Más allá de ello, un sistema de servicio excelente puede contribuir en grande para el valor líquido de una marca. A su vez, el valor líquido de la marca puede llevar al desempeño superior del margen de lucro.
● Ejecución eficaz y el caso Siemens CT
El diferencial competitivo de cualquier estrategia está en la capacidad de ejecución. Llevar a cabo una estrategia de servicio posventa con eficacia es algo que requiere el mismo grado de compromiso y atención que el planeamiento.
Empresas líderes en excelencia de servicios siguen las siguientes acciones clave:
Administran los contactos con los clientes para aumentar la eficacia y la eficiencia.
Estructuran la organización para que esta sea más orientada para el cliente.
Gestionan la fuerza de trabajo para atender a la demanda de modo confiable y eficaz.
Construyen la competencia de su personal.
Administran el desempeño para equilibrar costos, calidad y atención.
Al administrar mejor los contactos con los clientes, los departamentos de servicios pueden
aumentar su eficiencia y satisfacer mejor –o hasta exceder– las expectativas de los clientes.
Coherencia es otra cuestión fundamental. Los clientes deben recibir el mismo nivel de
servicio de todos los funcionarios de la empresa, así como respuestas coherentes entre si
para todas las preguntas que hicieren, mismo que muden de un canal de comunicación
para otro (por ejemplo, del teléfono para el e-mail).
Por medio del gerenciamiento activo de las necesidades de los clientes en lo que atañe a productos o servicios, la unidad de servicios de posventa puede atender a la demanda de forma más confiable. Cuanto más planeado y basado en prevención es el esquema de mantenimiento de una empresa, menor es la necesidad de mantenimientos de emergencia. Idealmente, las empresas deberían gastar entre 80% y 85% de sus recursos en mantenimiento planeado, de rutina, y del 15% al 20% en servicios de emergencias. El simple acto de iniciar reparaciones más temprano puede reducir significativamente los daños colaterales (por ejemplo, hacer mantenimiento en los frenos de un auto evita que el mismo sea todo chocado en un accidente causado por la falla de los frenos).
Resultado final: sus clientes quedarán más felices porque sus productos tendrán un desempeño más consistente y quedarán menos tiempo parados, y su empresa contará con mayor previsibilidad en la programación de servicios, lo que le permitirá una mayor eficiencia. La fuerza encargada de los servicios en sí generalmente es una excelente fuente de informaciones sobre lo que acontecerá con el desempeño de los productos.
Sin eso, la eficacia y la eficiencia de los servicios van a erosionar rápidamente.
Un buen programa de medición de desempeño debe tener un foco bien definido y abarcar a la organización entera. Además de ello, las medidas escogidas tienen que ser específicas, basadas en factores críticos y controlables y alineadas con las metas estratégicas. También deben suministrar a la empresa informaciones útiles que sean relevantes para los resultados. Finalmente, la información sobre la medida de desempeño es un elemento clave en el entrenamiento –sea on-line o auto-entrenamiento–, considerando que revela las áreas y habilidades que precisan de perfeccionamiento.
De vuelta a lo básico
¿Cómo usted puede determinar donde se encuentra su organización en el espectro de la excelencia en los servicios?
A.T. Kearney identificó cuatro etapas de excelencia para el cliente y soporte, que son tan relevantes para el e-business como para las empresas tradicionales.
En la primera etapa, la empresa se concentra en contener costos y en lidiar con las solicitudes
de servicios de rutina.
En la segunda etapa, la empresa se orienta para fornecer un buen servicio a los clientes y
comienza a incorporar el feedback de ellos.
En la tercera etapa, la empresa coloca su foco en mejorar las relaciones con los
clientes y en integrar y distribuir las informaciones sobre ellos.
Pocas compañías ya alcanzaron la cuarta y más avanzada etapa de la excelencia en los servicios, en la cual los procesos internos están alineados en torno de la satisfacción del cliente, el ambiente está orientado para la lealtad y la retención, el foco principal es ser “el mejor de la clase” en satisfacción del cliente y la medición del negocio se concentra en las relaciones y la rentabilidad de largo plazo en lugar de en transacciones aisladas.
El resultado, la oportunidad surge para aquellos que se mueven rápida y estratégicamente.
Para la mayoría de las empresas, la cuestión es cómo moverse más activamente para captar el valor total del negocio representado por los servicios de posventa. Para aquellos que saquen ventaja de esta ventana de oportunidad, la cuestión luego será como aumentar todavía más los lucros y su distancia como líder.
Si fueran basados en una fuerte estrategia ejecutada con eficacia, los servicios a los clientes pueden ser la parte más rentable de su operación, trayendo resultados impresionantes –mejoras significativas en la retención de los clientes a largo plazo, avance en el posicionamiento competitivo de las líneas del negocio principal y un crecimiento substancial y de largo plazo en la facturación de ventas y en la rentabilidad proporcionada por los clientes.
© A.T. Kearney

GUÍA DE PRÁCTICAS DE EXCELENCIA EN LOS SERVICIOS
● Satisfacer os elementos esenciales del servicio
● Concentrarse primero en procesos y canales
● Establecer requisitos de satisfacción y de infraestructura
● Moverse en la dirección de la excelencia operativa de los principales procesos
● Incorporar elementos de satisfacción de los clientes
● Comenzar a incorporar el feedback de los clientes en los proyectos
Etapa Nº 1
● Enfatizar los procesos de entrega a los clientes
● Desarrollar medidas de satisfacción de los clientes
● Modificar culturas para que sean orientadas hacia el cliente
● Colocar menos foco en los productos o en los canales
Etapa 2
● Alinear los procesos internos en torno de las expectativas y de la satisfacción de los clientes
● Crear un ambiente volcado para obtener la lealtad y la retención de los clientes
● Tener como foco ser “el mejor de la clase” en satisfacción de los clientes
● Concentrar la medición del negocio en las relaciones y en la rentabilidad proporcionada por los clientes a largo plazo
Etapa 3
Etapa 4
●Obtención de la satisfacción del cliente Potencial
● Punto inicial influenciado por la marca
© A.T. Kearney