NEOLOGISMO

METAMANAGEMENT

“TUDO O QUE É DITO, É DITO POR ALGUÉM.” Humberto Maturana

 

A obra original METAMANAGEMENT, de Fredy Kofman, (publicada pela Willis Harman House), descreve uma nova disciplina para o desenvolvimento da consciência e a melhora das interações humanas nas organizações. O ser humano é visto como integração de corpo, coração, mente e espírito, e a organização é considerado o espaço onde as pessoas se podem desenvolver integralmente, fazendo de sua vida profissional uma obra de arte. A obra propõe um modelo de aprendizado que permite às pessoas, equipes e organizações alcançar maiores níveis de efetividade, apresenta ferramentas práticas para melhorar os resultados operacionais, os processos interpessoais e a qualidade de vida das pessoas, além de propor uma perspectiva integradora que ajuda o ser humano a responder aos desafios nos negócios e na vida com inteligência, equanimidade, integridade e consciência.
Nesta nova visão, o autor contrapõe os líderes, que operam com visões inspiradoras, com os managers, que operam com sistemas de avaliação de desempenho, planos e orçamentos, com papel fundamental na excelência competitiva das organizações. Desta forma, o fator humano nas organizações adquire uma importância muito maior do que o fator técnico ou operacional: o ser humano integral coerente com seus princípios e valores e com alta capacidade de integração e relacionamento é um ser humano de sucesso, tanto pessoal quanto profissionalmente, e a empresa que aplicar este conceito no nível organizacional poderá trazer à tona o melhor de seus funcionários e uma visão integradora e coerente de negócios.

 “Quando um homem empreende o caminho do aprendizado, não tem claros seus objetivos. Seu propósito é fraco, sua intenção é vaga. Sonha com recompensas que nunca se materializarão, pois nada sabe das dificuldades do aprendizado.
Lentamente começa a aprender, primeiro pouco a pouco, a grandes passos depois, e seus pensamentos logo entram em colisão. O que aprende nunca é o que esperava, ou imaginava, e assim começa a sentir medo. Aprender nunca é o que se imagina. Cada passo do aprendizado é uma nova tarefa e o medo cresce sem cessar e sem piedade. O caminho do homem que aspira ao conhecimento se transforma em um campo de batalha.
Assim, o homem deparou com o primeiro de seus inimigos naturais: o medo! Um inimigo terrível, traiçoeiro e difícil de vencer. O medo se oculta em cada curva do caminho, emboscado, esperando. E se o homem, aterrado em sua presença, se retirar, o inimigo terá conseguido pôr fim a seu aprendizado.
Que acontece com o homem que volta atrás, assustado? Nada, exceto que nunca aprenderá. Nunca se transformará em um homem de conhecimento. Talvez seja um rufião agressivo, ou talvez seja um medíocre, um medroso; de todo modo, será um homem derrotado. Seu inimigo terá posto fim aos seus anseios de saber.
E que pode fazer o homem para se sobrepor ao medo? A resposta é simples: não fugir. O homem pode estar completamente assustado e ainda assim não se deter. Essa a regra. E chegará o momento em que seu inimigo se retira. O homem então se sentirá seguro de si mesmo, sua intenção se fará mais forte e o aprendizado já não será um trabalho aterrador.”

Carlos Castañeda em seu trabalho antropológico “Las enseñanzas de Don Juan”, citado por Fredy Kofman em seu livro “Metamanagement”. 

 

 

 

Pensamento crítico

 VOCÊ CONHECE A DIFERENÇA?

O indivíduo crítico (como estereótipo):

 Busca defeitos, erros.
Apresenta atitude negativa.
Acredita ter bom juízo.
Se precipita nas deduções.
Gera desconfiança e insegurança.
A miúdo recrimina.
Vê, sobre tudo, o mau.
Identifica fracassos e culpados.
Denota insatisfação
Admite tudo o que confirma seus juízos.
Se baseia em seus modelos mentais.
Se mostra teimoso e inflexível.

O pensador crítico:

 Procura verdades.
Apresenta atitude exploratória.
Quer possuir bom juízo.
Demora nas suas inferências.
Gera confiança e seguridade.
A miúdo tem duvidas.
Acaba vendo o oculto.
Identifica causas e conseqüências.
Denota curiosidade.
Constata toda a informação.
É consciente de seus prejuízos.
É flexível, razoável e íntegro.

A INTELIGÊNCIA FRACASSADA

TEORIA E PRATICA DA ESTUPIDEZ

O filósofo e ensaísta José Antonio Marina está convencido que a história da humanidade se pode contar a través da historia da estupidez, "que sempre há sido bem avaliada".

Marina, que tem apresentado seu novo ensaio 'A inteligência fracassada. Teoria e prática da estupidez’ (Anagrama), não editada ainda no Brasil, acredita que "a estupidez política pode ser muito danosa e criar uma grande injustiça, enquanto que o fracasso da inteligência privada leva a infortúnio pessoal".

Marina afirma neste ensaio que a inteligência se desenvolve em dois planos: "Um plano é o do teste e o coeficiente intelectual e outro é o uso da inteligência na vida (cotidiana)".

"A inteligência fracassa -explicou- quando se sustém uma crença falsa que resulta invariável ante qualquer experiência. Se produz então um engavetamento que são à base do funcionamento dos fanatismos e os prejuízos".

"Com muita freqüência -acrescentou- temos crenças enfermiças que repercutem num dano a nós mesmos ou aos demais, como por exemplo, as crenças falsas, que se há mantido durante séculos, sobre a mulher em todo o mundo. Hoje em dia, algumas mulheres de França ainda acreditam que uma mulher menstruada pode avinagrar o vinho se entra numa adega".

José Antonio Marina atribui "os freqüentes fracassos" afetivos das pessoas porque "muitas vezes não reconhecem seus próprios sentimentos ou os confundem".

"O ciúme, afirmou, tem a ver com um sentimento de propriedade, mas não tem nenhuma relação com o sentimento amoroso como se acredita".

Há outros sentimentos, segundo Marina, que nos "incapacitam para viver" como é o caso do ressentimento que "nos dá uma visão errada da realidade".

"Outro dos fracassos mais habituais da inteligência, tem dito o filósofo, é o modo de falarmos a nós mesmos. Contamos-nos a história de um modo que se nos equivocamos nos enganamos".

Posto que existe uma teoria científica da inteligência, diz, deveria haver outra igualmente científica da estupidez. Acredito, inclusive, que ensinar lhe como matéria central em todos os níveis educativos produziria enormes benefícios sociais. “O primeiro deles, vacinarmos contra a tolice, profilaxia de urgente necessidade”. O homem não tropeça duas vezes na mesma pedra senão duzentas. A história da estupidez humana preencheria livros e livros e nunca se terminaria porque a necedade não tem fim. Ainda mais, a palavra “estupidez” não tem presença científica de nenhuma classe; designar a alguém como estúpido é uma leviandade. Sem embargo quanto tem que ver a palavra com os fracassos da inteligência...

 

COMO SE TORNAR UM LIDER

 A especialização profissional não é o único que conta na construção de uma carreira bem sucedida. 

Em 30 anos de atividade em empresas e na consultoria, presencie o final de carreiras previsivelmente exitosas e o crescimento de gente com poucas possibilidades aparentes de sucesso. 

Além de títulos e mestrados, o fator de diferenciação está dado pelo que defino como atributos abstratos: uso inteligente das emoções, versatilidade, habilidade no manejo das relações interpessoais, senso comum, empatia, vulnerabilidade e criatividade. 

Estes atributos se manifestam claramente nas re-estruturações, no momento de selecionar os empregados mais valiosos. 

Quem não procure o desenvolvimento de tais habilidades vera acuado suas possibilidades:

Somos nossa própria "empresa". E para isso é necessário desenhar estratégias de marketing pessoal e planejamento estratégico de carreira de acordo com as exigências do mercado. 

Isto implica ser versátil, determinar o que se espera de nós e manter nos alerta para agregar valor a nossa função. 

Uma sólida rede de contactos, a visão integral do negócio, o aporte de ideias inovadoras e a aptidão de inspirar a quem nos acompanham, são qualidades que nos aperfeiçoaram como profissionais integrais. 

As organizações requerem líderes que atuem como agentes do câmbio e sejam capazes de antecipar-se. 

Para isso é necessário "apreender a desaprender", já que quem fique travado em modelos do passado perderão a oportunidade de recriar seu desempenho. 

Atributos concretos e abstratos devem articular se numa dinâmica constante.

Porém só quem logre desenvolver os segundos estará disposto a atualizar os primeiros. 

O autêntico líder empresarial do século XXI não é famoso ou carismático, é alguém que domina o capital intelectual e humano de sua empresa.

SÃO PEDRO E A EXECUTIVA

Foi tudo muito rápido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou. Deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso Portal.

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma miríade de pessoas.Todas vestindo cândidos camisolões e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

- Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritório, porque tenho um meeting importantíssimo. Aliás, acho que fui trazida para cá por engano, porque meu convênio médico é classe A, e isto aqui está me parecendo mais um pronto-socorro. Onde é que nós estamos?

- No céu.

- No céu?...

- É.

- Tipo assim... o céu, CÉU...! Aquele com querubins voando e coisas do gênero?

- Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

Apesar das óbvias evidências nenhuma poluição, todo mundo sorrindo, ninguém usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva.

Tentou então o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalíveis técnicas avançadas de negociação, de que aquela situação era inaceitável. Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bônus anual, além de estar fortemente cotada para assumir a posição de presidente do conselho de administração da empresa.

E foi aí que o interlocutor sugeriu:

- Talvez seja melhor você conversar com Pedro, o síndico.

- É? E como é que eu marco uma audiência? Ele tem secretária?

- Não, não. Basta estalar os dedos e ele aparece.

- Assim? (...)

- Pois não?

A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. À sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o próprio Pedro.

Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situações inesperadas e reagiu rapidinho:

- Bom dia. Muito prazer. Belas sandálias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

- Executiva... Que palavra estranha. De que século você veio?

- Do 21. O distinto vai me dizer que não conhece o termo 'executiva'?

- Já ouvi falar. Mas não é do meu tempo.

Foi então que a executiva bem-sucedida teve um insight. A máxima autoridade ali no paraíso aparentava ser um zero à esquerda em modernas técnicas de gestão empresarial. Logo, com seu brilhante currículo tecnocrático, a executiva poderia rapidamente assumir uma posição hierárquica, por assim dizer, celestial ali na organização.

- Sabe, meu caro Pedro. Se você me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo aí, só batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraíso há enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistêmica.

- É mesmo?

- Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, não vejo ninguém usando crachá. Como é que a gente sabe quem é quem aqui, e quem faz o quê?

- Ah, não sabemos.

- Entendeu o meu ponto? Sem controle, há dispersão. E dispersão gera desmotivação. Com o tempo isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas nós dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliação de performance.

- Que interessante...

- É claro que, antes de tudo, precisaríamos de uma hierarquização e um organograma funcional, nada que dinâmicas de grupo e avaliações de perfis psicológicos não consigam resolver.

- !!!...???...!!!...???...!!!

- Aí, contrataríamos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as estratégias operacionais e estabeleceríamos algumas metas factíveis de leverage, maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele existe, certo?

- Sobre todas as coisas.

- Ótimo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O mercado telestérico, por exemplo, me parece extremamente atrativo.

- Incrível!

- É óbvio que, para conseguir tudo isso, nós dois teremos que nomear um board de altíssimo nível. Com um pacote de remuneração atraente, é claro. Coisa assim de salário de seis dígitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque, agora falando de colega para colega, tenho certeza de que você vai concordar comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um Turnaround radical.

- Impressionante!

- Isso significa que podemos partir para a implementação?

- Não. Significa que você terá um futuro brilhante... se for trabalhar com o nosso concorrente. Porque você acaba de descrever, exatamente, como funciona o Inferno...

A LEI DE PARETO

GERENCIAMIENTO DE PROJETOS.

Uma ferramenta para avaliação de projetos

Quando enfrentamos um novo projeto e iniciamos a avaliação do seu desenvolvimento e ao definir as tarefas necessárias para concretizar-lo, estamos de algum modo, enfrentando um acúmulo de situações mais ou menos problemáticas que deveremos ir resolvendo para chegar ao sucesso buscado. Devemos, mediante o estudo correto de todas elas, agrupar por categoria, por importância ou por prioridade para compreender melhor o impacto de cada uma sobre o resto e sobre o projeto em seu conjunto.
Existe um métodos simples para proceder a tal categorização: a lei de Pareto.
Em 1906, o economista italiano Vilfredo Pareto criou uma fórmula matemática para descrever a distribuição desigual da riqueza em seu país, observando que o 20% da população concentrava o 80% da riqueza. Com isto estabeleceu uma lei que recebeu seu nome, segundo a qual a desigualdade econômica é inevitável em qualquer sociedade.
Em 1951 o Dr. Joseph M. Juran, pioneiro do movimento pela Qualidade Total, aplicou este principio a sua matéria, estabelecendo que "o 20% de algo sempre é responsável dos 80% dos resultados”, o que a partir daí também se conheceu como "Regra do 80/20".
Este conceito se foi universalizando e hoje se utiliza em muitas disciplinas diferentes. Sua definição mais atualizada diz que quando se tem um problema com muitas causas, o 20% das causas resolverá o 80% do problema e o 80% das causas só resolverá o 20% do problema.
O valor da Lei de Pareto é que nos lembra que devemos dar preferência aos 20% que importa (os “poucos vitais” a diferença dos “muitos triviais”) e que produz o 80% dos resultados. No gerenciamento de projetos podemos dizer, sem medo a errar, que o 20% das tarefas consumirá o 80% do tempo e que o 80% dos recursos se utilizarão para completar o 20% das tarefas requeridas.
Voltando ao principio, então, usaremos a lei de Pareto ao planejar nosso projeto e os trabalhos a realizar para acabar, evitando cair numa enumeração indiscriminada e interminável de tarefas para, em troca, focar-nos na identificação, estudo e detalhe das que formam esse 20% “essencial” que são o conjunto de tarefas que, geralmente, consumirá o 80% do tempo e dos recursos.

O Diagrama de Pareto

Mediante o Diagrama de Pareto se podem detectar os problemas que tem mais relevância mediante a aplicação do principio de Pareto (poucos vitais, muitos triviais) que diz que há muitos problemas sem importância frente a só uns poucos graves.

Já que pelo geral, o 80% dos resultados totais se originam em 20% dos elementos.

A minoria vital aparece à esquerda da gráfica e a maioria útil à direita. Há vezes é necessário combinar elementos da maioria útil numa só classificação denominada outros, a qual sempre deverá ser colocada no extremo direito. E escala vertical é para o custo em unidades monetárias, freqüência ou porcentagem.

A gráfica é muito útil ao permitir identificar visualmente numa só revisão tais minorias de características vitais a que é importante prestar atenção e desta maneira utilizar todos os recursos necessários para levar acabo uma ação corretiva sem desperdiçar esforços.

Alguns exemplos de tais minorias vitais seriam:

·         A minoria de clientes que representam a maioria das vendas.

·         A minoria de produtos, processos, ou características da qualidade que causam o grosso do desperdiço ou dos custos de re-elaboração.

·         A minoria do rechaço que representa a maioria de queixas da clientela.

·         A minoria de vendedores que esta vinculada à maioria de partes rechaçadas.

·         A minoria de problemas que causam o grosso do atraso de um processo.

·         A minoria de produtos que representam a maioria dos lucros obtidos.

·         A minoria de elementos que representam o grosso do custo de um stock.

Como se utiliza

·         Selecionar categorias lógicas para o tópico de análise identificado (incluir o período de tempo).

·         Reunir dados. A utilização de um Check List pode ser de muita ajuda neste passo.

·         Ordenar os dados da maior categoria à menor

·         Totalizar os dados para todas as categorias

·         Calcular a porcentagem do total que cada categoria representa

·         Traçar os eixos horizontais (x) e verticais (y primário - y secundário)

·         Traçar a escala do eixo vertical esquerdo para freqüência (de zero ao total, segundo se calculou anteriormente)

·         De esquerda a direita traçar as barras para cada categoria em ordem descendente. Se existe uma categoria “outros”, deve ser colocada ao final, sem importar seu valor. É dizer, que não deve levar em conta ao momento de ordenar de maior a menor a freqüência das categorias.

·         Traçar a escala do eixo vertical direito para a porcentagem acumulativa, iniciando pelo zero e até o 100%

·         Traçar o gráfico linear para a porcentagem acumulada, começando na parte superior da barra da primeira categoria (a mais alta)

·         Dar um título ao gráfico, agregar as datas de quando os dados foram reunidos e citar a fonte dos dados.

Analisar o gráfico para determinar os “poucos  vitais”

DICAS

Na realidade a relação 80/20 surge das medições estadísticas, mas não é algo exato, varia segundo os casos.  Porém não importa os números exatos, o que importa é que há certas atividades (e se aplica tanto aos negócios como a aspectos mais pessoais), que poderíamos definir como “nosso 20%”, que é responsável dos 80% de nossos ingressos e de nossos logros e satisfações pessoais.

Quando analisamos nossa tarefa diária encontramos uma pequena quantidade de atividades que são as que produzem os maiores resultados, poderíamos dizer que são a chave de nossa atividade. Se observarmos essas tarefas em seus componentes básicos, vamos encontrar que um pequeno ajuste pode produzir resultados espetaculares. Se respeitarem ou não a proporção 80/20 não é o relevante, o relevante é comprovar que há unas poucas atividades que são as dominantes e que são nas que deveríamos focar nossa energia.

Em qualquer empreendimento é clave encontrar essas atividades, descartar as que só consumem tempo e recursos, porém só aportam em forma marginal, para liberar recursos (tempo, dinheiro, esforço) que nos permitam focar em ajustar as que servem. Trabalhe mais intensamente nas atividades que “trabalham para você”. Aplique suas melhores habilidades a essas tarefas e onde você sinta que não pode resolver satisfatoriamente, procure ajuda delegando a outra pessoa que possua a habilidade para resolver bem.

 

OS LIDERES NO DIVÃ

O PENSAMENTO DE MANFRED KETS DE VRIES.

Fontes: “Os Lideres no Divã.”, Revista Época Edição 569 –

Quem é Manfred Kets de Vries?

Professor titular de desenvolvimento de liderança da escola de administração INSEAD na França é responsável pelo Centro de Liderança Global da instituição. Escreveu mais de trinta livros, entre eles “O líder e o Divã – Uma analise clínica para transformar as organizações” e “A equação de Felicidade”.  Não editados ainda no Brasil.

“Considerado pela revista britânica The Economist como um dos principais pensadores mundiais nas áreas de liderança e recursos humanos, o professor e consultor Manfred Kets de Vries leva ao limite a interseção entre a psicologia e a administração.

“As pessoas gastam tanto tempo no trabalho, que as empresas têm que ser uma comunidade.”

Afirma que as emoções, tradicionalmente negligenciadas pelas empresas, estimulam o envolvimento e o comprometimento dos funcionários. Que para tirar o melhor das pessoas os lideres do século XXI devem ter uma boa dose de inteligência emocional.

De acordo com seus estudos, os lideres autênticos prestam muita atenção ao ambiente de trabalho. Ajudam as pessoas acreditar nelas mesmas, percebem e atendem às necessidades e a os desejos das pessoas. Eles são capazes de despertar um extraordinário esforço de seu pessoal. Embora o dinheiro seja importante os lideres autênticos sabem que seus subordinados querem mais que isso. “Eles querem que as pessoas acreditem que eles estão fazendo a diferença para a organização e, em alguma medida para o mundo”

“As pessoas só tem uma vida. Não querem ser as mais ricas do cemitério. Querem fazer algo que tenha significado para ser lembradas” afirma.

“A felicidade é ter algo que fazer, alguém a quem amar e algo que esperar.” Provérbio chinês.

Para a maioria, a busca da felicidade é o objetivo máximo da existência: dá-nos esperança e uma razão para viver, ao tempo que nos motiva para que sigamos adiante apesar dos contratempos da vida.
Em seu trabalho de formador de altos executivos, Manfred Kets de Vries chegou à conclusão de que o conhecimento de si mesmo e a felicidade, estão inextricavelmente vinculados e que ante a ausência desse conhecimento, a verdadeira felicidade sempre se nos escapará. Temos que refletir sobre o que é importante para nós e estabelecer nossas prioridades a fim de poder viver a vida plenamente.

Muita da literatura de negócios sobre a liderança parte do pressuposto de que os líderes são seres racionais. Mas a irracionalidade é inerente á natureza humana, e os conflitos internos muitas vezes contribuem ao impulso de triunfar. Embora vários acadêmicos de escolas de negócios indagassem na psicologia dos executivos, Manfred F.R. Kets de Vries há dedicado sua vida ao analise dos CEO. Neste caso, recorre três décadas de estudo para descrever o perfil psicológico dos CEO exitosos. Explora suas vulnerabilidades, as que a miúdo se intensificam por efeito dos intentos de seus seguidores por manipular lhes. Os líderes, diz Kets, possuem uma assombrosa habilidade para despertar processos de transferência --aqueles mediante os quais as pessoas transferem as dinâmicas de suas relações passadas às atuais-- em seus empregados e em eles mesmos. Estes processos podem apresentar se de numerosas maneiras, às vezes negativamente. Mais ainda, muitos altos executivos que estão na idade madura sofrem de depressão. A esta idade surge o impulso de reavaliar a própria identidade em função da carreira profissional, e quando um líder se converte em CEO, uma crise existencial é muitas vezes iminente. Isto lhe pode acontecer a qualquer um, mas a probabilidade é maior com os CEO e os altos executivos, porque muitos deles dedicaram sua vida exclusivamente ao trabalho. Por suposto, não todos os CEO tem problemas psicológicos. O líder saudável assinala Kets de Vries, possui talento para observar se e analisar se a ele mesmo, e os melhores estão altamente motivados para dedicar tempo à auto-reflexão. Levam uma vida equilibrada, são capazes de brincar, são criativos e inventivos e possuem a capacidade de ser inconformistas. Aqueles que aceitem a própria loucura podem ser os líderes mais sadios de todos?

Manfred Kets de Vries assegura que a felicidade é um estado mental, a maneira em que vemos o mundo. Em seu livro “A equação da felicidade” expõe as três chaves da felicidade. Estas são, em primeiro lugar, ter algo que fazer. Em segundo lugar, algo que esperar. E em terceiro lugar, alguém a quem amar.

Mas vamos por partes. Algo que fazer significa uma atividade laboral e/ou extra laboral que motive. Neste sentido, é de grande ajuda ter una agenda de atividades que nos satisfaça e que pudermos controlar e dirigir. Se conseguimos um trabalho motivador, desenvolveremos uma atividade que contribuirá de forma importante a nossa felicidade. O que fazemos tem que equilibrar adequadamente o trabalho com o resto de nossa vida. Quantas pessoas são tremendamente infelizes o dia em que chega a esperada aposentadoria, já que não sabem que fazer com seu tempo!

Algo que esperar, tem a ver com o futuro, com os sonhos que todos temos acerca do que esperamos fazer ou conseguir no futuro. Para ser felizes temos de ter desafios, aspirações que nos motivem a fazer com mais empenho nossas atividades do dia a dia.

Finalmente, alguém quem amar, todos têm a necessidade de amar, e ser amado, o que tem que ver com o casal, a família, os filhos, os pais... Quando falha um destes três pilares é possível que nosso estado de felicidade se veja afetado.

Em conclusão, ser feliz não é um estado de ânimo, senão uma atitude constante e cada um têm sua própria idéia da felicidade. Para algumas pessoas é fundamental a família para ser feliz, mas também estar com a pessoa amada e rodeado de bons amigos.

Em geral a popularidade, o dinheiro e a religião não aportam mais felicidade.

Uma das grandes surpresas que cativam a muitas das pessoas que visitam a Índia é que apesar do estado de extrema pobreza em que vivem milhões de indianos, os rostos da maioria deles refletem um estado de grande felicidade.

Simultaneamente, em países opulentos como Suécia o Suíça, por exemplo, se vem muitos rostos que refletem infelicidade e, a miúdo, surpreende o alto índice de suicídios nestes países.

Não parece que a felicidade seja proporcional ao nível de riqueza dos países.

Com certeza um mínimo de dinheiro é imprescindível para a felicidade. Estou-me referindo ao dinheiro que permite alimentar se e dispor de outros elementos básicos para poder viver dignamente, como o aceso a serviços médicos, por exemplo. Sem dúvida, se uma pessoa passa fome o não pode aceder a um médico que cure uma enfermidade importante, é mais difícil que possa ser feliz.

Portanto, um mínimo de dinheiro se necessita em qualquer caso para poder ter felicidade.

Perguntado pela revista Época (José Fucks) sobre qual seria o melhor modelo de uso inteligente das emoções no mundo dos negócios; a resposta foi:

“É uma boa pergunta. Só posso responder com as empresas que estou trabalhando. Fiz um longo trabalho com o National Australian Bank, com os 120 principais executivos. Fiz uma lavagem cerebral nesse pessoal. Gastei bastante energia com eles. Espero que tenham ganhado alguma consciência emocional.

Acho que uma empresa como a Novo Nordisk (Dinamarca) também é bem inteligente emocionalmente. Em 2003 foi escolhido pela Economist para ajudar a escolher as melhores empresas do mundo. Dividimos o mundo em três regiões e escolhemos a Infosys, da Índia, Johnson & Johnson dos Estados Unidos, e a L´Oreal, na Europa.

Minha filha trabalhava na L´Oreal na época, e me disse que a cultura da empresa deixava algo a desejar. Agora eles estão tentando fazer alguma coisa. “È uma empresa sólida, mas ela também pode ser de um jeito por fora e bem diferente por dentro”