Teoria das Restrições. ▬
A verdadeira melhora contínuaNos últimos 20 anos o desenvolvimento do conhecimento da Teoria de Restrições (Theory of Constraints) a nível mundial tem gerado resultados significativos de melhora em milhares de organizações no mundo. Pelo anterior, no mercado há docentes, consultores, líderes, gerentes gerais e donos de algumas empresas latino-americanas que tem achado que a Filosofia de Melhora Continua da Teoria de Restrições pode assegurar que sua empresa logre gerar um crescimento sustentável de suas utilidades e do ROI, junto com uma estabilidade de seus recursos humanos.Goldratt, 1995, pranteia que para realizar um PMC é necessário o emprego continuado da direção das limitações, o que consiste em princípios de razoamentos sistemáticos, permitindo a identificação dos problemas de fundo, a construção de soluções válidas e completas e a criação de planos de implantação imunes.
Sua teoria é conhecida como Teoria das Restrições ou limitações (TOC) e constitui um dos enfoques mais novos dos que se dispõe atualmente na teoria da administração e que tem tido uma rápida difusão no mundo empresarial.
Provavelmente um dos problemas que se apresentam nas “Ciências Empresariais” é o das modas gerenciais, que acontecem quando algum autor famoso escreve um livro, da palestras e realiza assessorias e consultorias que desembocam no deslumbramento de acadêmicos e executivos por igual, com o resultado negativo de que em muitos casos estas modas são percebidas como: “o que há que fazer agora, o que se fazia antes não serve”.
Embora os autores dos livros em TOC não são explícitos neste sentido, é claro que o que propõem não é uma receita nem exige a negação de avanços anteriores, pelo contrario a incursão em TOC exige que a empresa se encontre num nível de evolução importante. É necessário que a qualidade de fornecedores, processo e produtos esteja controlada e assegurada, que a empresa tenha sistemas de informação funcionando e que se conte com um sistema claro de programação e controle de produção e inventários. É dizer, em lugar de trocar-los, TOC é uma visão que pretende construir sobre e aproveitar os avanços logrados com a aplicação de outras técnicas, ferramentas e filosofias. TOC tem duas partes plenamente diferenciáveis, que (segundo os autores) tem seus máximos resultados quando são aplicadas de maneira simultânea: a metodologia para solução grupal de problemas (processos de pensamento) e a lógica operacional (com implicações em produção, logística, programação de pessoal, manejo dos recursos e pelo tanto, contabilidade e finanças na empresa).
O enfoque de TOC para a melhora continua é um complemento perfeito para a gestão da qualidade total (TQM) ao concentrar os esforços de (TQM) com uma precisão milimétrica sobre o ponto do sistema onde tales esforços serão mais efetivos.
Goldratt, 1995, diz em poucas palavras que TOC (Teorhy of Contraints) se refere aos processos de pensamento e sua aplicação, onde “processos de pensamento” significam o método sistemático para construir o “sentido comum”.
Todo o demais é um resultado, é dizer, consiste em princípios de razoamentos sistemáticos, permitindo a identificação dos problemas de fundo, a construção de soluções válidas e completas e a criação de planos de implantação imunes.
Segundo Héctor de Bernardo, 2000, “TOC é uma metodologia sistêmica de gestão e melhora duma empresa”.
“A TOC é uma filosofia que se baseia na causalidade para aperfeiçoar o desempenho da organização focando o esforço só nos fatores limitantes”. (Abat, Caballero, Molina.2006).
A TOC está composta por um conjunto de métodos sustentados em processos de causa e efeito orientados para a melhora continua das organizações e das pessoas.
A idéia central da Teoria das Limitações (TOC) é que todo subsistema real, tal como uma empresa com ânimo de lucro, deve ter ao menos uma limitação. Se isto não fosse certo, o sistema produziria uma quantidade infinita de aquilo que intenta conseguir. No caso duma empresa com animo de lucro, produziria uns benefícios infinitos. Posto que uma limitação é um fator que impede ao sistema lograr mais de aquilo que pretende, este conceito é aplicável a qualquer tipo de sistema que tenha objetivos predeterminados e no que estão envolvidos diferentes recursos na consecução dos mesmos; então um empresário ou diretivo de empresa, que quer lograr mais benefícios, deve controlar as limitações.
Realmente não é possível escolher nesta questão. O bem se controlam as limitações ou estas controlam tudo o demais.
As restrições determinarão os resultados do sistema, tanto si se conhecem e administram como se não.
A TOC desenvolvida pelo doutor Eliyahu Goldratt, parte de que qualquer sistema tem ao menos uma restrição. Se não fosse assim, poderia gerar uma quantidade infinita de produtos.
Pensando desta forma, a teoria das restrições se explica facilmente através do uso da analogia da “cadeia”: “uma cadeia é tão forte como seu elo mais fraco”.
Se olharmos à organização como uma cadeia, onde cada departamento é um elo, que restrições tem nossa organização para atingir sua meta? Somente focando-se no elo mais fraco, na restrição, podemos lograr uma melhora substancial.
Em outras palavras: se as restrições determinam a velocidade da organização para atingir sua meta, tem sentido que o concentrar-se na restrição vai a permitir alcançar um ritmo substancialmente mais rápido de geração de througphut.
A TOC constitui um enfoque de gestão cujo conjunto de instrumentos responde às perguntas:
● Que trocar? (qual é o problema?, qual é a restrição?),
● para que trocar? (que é o que vou a fazer em seu lugar? - qual é a solução?) e
● como provocar a troca? (como implementar a solução em minha empresa, a pesar da resistência ao cambio?).
Esta teoria pretende enfocar a atenção dos empresários e desatar sua criatividade para resultados que tem que ver com o objetivo do sistema, assim como com os elementos de maior impacto na consecução destes objetivos. É por isto que a forma de conduzir os câmbios constitui os pilares deste esquema de pensamento ou melhora continuada.
A teoria das restrições permite cambiar os paradigmas baixos os quais operam as organizações, logrando melhoras notáveis em seu desempenho e maiores ganâncias.
Uma restrição não é mais que todo elemento que impede a uma empresa melhorar em relação com um fim que se persegue.
As restrições são as que impedem à organização alcançar seu mais alto desempenho em relação com sua meta; são, em geral, critérios de decisão errôneos, pranteia Héctor de Bernardo, 2000.
A derivação importante desta teoria é que as decisões e ações que se tomam com a intenção de melhorar o objetivo econômico da empresa devem estar focadas para as restrições. Assim, na medida em que estas se identifiquem, se aproveitem e se elevem, a empresa irá melhorando sua rentabilidade. Como sempre existem restrições ao ir para o seguinte, se converte num processo de melhoramento continuo.
A teoria das restrições se baseia no principio de que todas as empresas têm ao menos uma “restrição crítica” (um elo débil), que lhes impede a geração infinita de utilidades. Estas restrições se classificaram em dois tipos:
1. restrições físicas;
2. restrições políticas.
Uma restrição física é todo aquele elemento do sistema produtivo cuja capacidade é menor e/ou seu ciclo é maior ao que se lhe demanda para satisfazer os objetivos finais do sistema, estas restrições normalmente são: o mercado, a manufatura e a disponibilidade de matéria prima.
As restrições políticas são os possíveis esquemas, paradigmas e mecanismos que impedem obter os resultados previstos pela meta (Goldratt, 1995). Estas normalmente se encontram detrás das restrições físicas.
Esta teoria pretende desenvolver um sistema de gestão integral da empresa através do reconhecimento e aproveitamento dos recursos críticos, com o objetivo de diminuir inventários em processos e reduzir prazos de produção.
Em poucas palavras, as primeiras fases da TOC podem se definir como a busca e resolução dos afunilamentos nos processos industriais, o uso sistemático do “bom senso” e a identificação e superação de paradigmas perversos, que atacam a produtividade e rentabilidade dos negócios.
Dentro da teoria das restrições (TOC) se podem definir três partes:
1. Um conjunto de ferramentas para a solução de problemas, conhecido como processos de pensamento (thinking processes ou TP), que tem a finalidade de responder lógica e sistematicamente as três perguntas essenciais dum processo de melhora continua: que cambiar?, para onde cambiar?, como causar o cambio?.
2. Um conjunto de ferramentas administrativas para as atividades diárias resultantes dos processos de pensamento que se podem utilizar para melhorar de forma importante as atividades gerenciais vitais, como a comunicação, a implementação do cambio e facultação.
3. Soluções inovadoras e provadas, criadas por meio da aplicação dos processos de pensamento, em áreas específicas como produção, distribuição e administração de projetos, entre outros. Neste se centra a presente investigação.
Um sistema só mostra suas limitações quando se leva a situações limites. Um sistema está numa situação limite quando:
• está ao máximo do que pode dar;
• se lhe exige o máximo, porém não o está dando.
Goldratt, 1995, pranteia que os diretivos que desejam realizar progressos reais devem aprender a romper as limitações em lugar de aceitar-las sem mais. Esta visão queda refletida nos cinco passos de focalização de melhora continua:
1. Identificar a (s) restrição (es) do sistema.
Significa encontrar os pontos, os recursos que não são suficientes, com o objetivo de definir em que medida estes limitam o desempenho geral do sistema. Neste passo se deve ter presente que:
• o número de restrições é sumamente limitado;
• não desperdiçar o uso duma restrição;
• se deve apreciar o valor da magnitude do impacto das restrições sobre a organização;
2. Decidir como explorar a (s) restrição (es) do sistema.
Explorar simplesmente significa sacar-lhe o maior suco possível, não mal gastar a limitação; as não restrições devem surtir todo o que a limitação deve ou necessita consumir, mas não mais;
3. Subordinar todo o demais à decisão anterior.
A subordinação define o rol das operações que não estão limitadas. Seu propósito é proteger o conjunto de decisões relativas à exploração das limitações durante as operações diárias, é dizer, neste espaço se deve abrir a (s) restrição (es) do sistema;
4. Elevar a (s) restrição (es) do sistema.
Significa que é o momento de:
levantar a (s) limitação;
agregar mais e mais das coisas que no tínhamos o suficiente;
romper a (s) restrição (es);
fazer avançar a companhia;
5. Si se tem quebrado a limitação, voltar ao passo 1.
Si se seguem com êxito os cinco passos e em especial não se permite que a inércia freie o processo, uma organização pode romper a limitação uma trás outra e seguir progredindo. Não permita que a inércia provoque uma limitação do sistema. Si se ha roto uma limitação, imediatamente algo passará a se converter numa limitação.
O processo é sempre o mesmo, independentemente de qual seja a restrição, diz Héctor de Bernardo, 2000.
Então todos os esforços devem se dirigir a identificar e administrar eficazmente a nova limitação. A política estabelecida para a manutenção da antiga limitação deve cambiar ou ser eliminada. Si não se põe em marcha este procedimento, o processo se deterá ou incluso se produzirá um retrocesso, segundo vai se estendendo o desencanto.
Quando se aplica a filosofia da TOC como um processo de melhora continua, se devem ter em conta os seguintes princípios (Goldratt, 1995):
• A capacidade duma planta não deve ser balanceada. O sistema se orienta para o balanço do fluxo, não da capacidade;
• O nível de utilização é um recurso que não é afunilamento, não está determinado por sua própria capacidade, senão por algumas outras restrições no sistema. Devido a isto se supõe que são afunilamentos sobre a base de outras restrições do sistema;
• Manter um recurso ativo não significa que o mesmo se esteja aproveitando. Há que gerar programas que maximizem a produção terminada e minimizem os inventários e os efeitos imprevistos;
• O tempo que se perde num afunilamento, é tempo que se perde em tudo o sistema, é conveniente utilizar o menor tempo possível na preparação do recurso afunilamento;
• O tempo poupado numa operação que não é afunilamento, não tem valor nenhum, convêm planejar a maior quantidade disponível de câmbios do tempo com que se conta, para processar lotes pequenos ou minimizar os inventários;
• Os afunilamentos governam, tanto a produção terminada, como os inventários; se devem usar inventários de segurança somente para assegurar que se mantenha o nível esperado de produção momentânea;
• O lote de transferência não tem porque ser igual ao lote de produção; subdividir o lote de produção em lote de transferência permite melhorar a fluidez da operação;
• O lote de produção deve ser variável e não fixo;
• A programação deve ser realizada considerando todas as limitações do sistema simultaneamente.
Considerando os princípios em que se baseia esta filosofia, a empresa deve se analisar como um sistema inter-relacionado de elos ou partes em função duma meta específica.
A maioria das empresas podem ser vistas como una seqüência relacionada de processos que transformam os inputs (matérias primas) em outputs (produto final) vendíveis.
Em TOC se costuma utilizar a analogia da cadeia. Si se deseja melhorar a resistência duma cadeia, qual é a forma mais efetiva de lograr-lo? , nos concentraremos no elo maior?... aplicamos melhoras uniformes em todos os elos?... ou devemos intentar identificar o elo mais débil e depois concentrar nossos esforços em reforçar esse preciso elo?
Está claro que a última proposta produzirá o maior beneficio em relação com o esforço dedicado.
Continuando com esta analogia o procedimento a seguir para reforçar a cadeia fica bem claro.
• Em primeiro lugar, identificar o elo mais débil, que é a limitação. Esta identificação pode resultar fácil, porque a maioria dos processos numa empresa tratam de controlar flutuações de demanda e interrupções fortuitas mediante a manutenção de inventario de segurança em cada degrau do processo. Estes inventários de trabalho em curso escondem problemas, obscuras interdependências e fazem difícil a identificação da verdadeira limitação do sistema.
• Em segundo lugar, não há que pretender que o sistema esteja sujeito a uma carga excessiva, se a cadeia se tensa por uma carga maior do que o elo mais débil pode suportar, a cadeia se romperá. O elo mais débil deve marcar o ritmo de todo o sistema.
• Terceiro, concentrar os esforços de melhora no elo mais débil.
• Quarto, se os esforços de melhora são satisfatórios, eventualmente o elo mais débil melhorará até o ponto de deixar de ser o elo mais débil.
• Qualquer esforço posterior por melhorar o elo mais débil prévio produzirá escasso ou nenhum beneficio. Chegados a este ponto se deve identificar o novo elo mais débil e dirigir para ele os esforços de melhora.
A teoria de restrições propõe uma nova forma de administrar as empresas, sem desconhecer a importância de enfoques anteriores e procurando em todo momento um reconhecimento dos conceitos mais simples.
Este enfoque é evidentemente muito atrativo para os diretivos nas organizações, considerando que seus postulados promovem um retorno para métricas financeiras menos complexas que possam ser entendidas por aquelas pessoas da empresa afastadas da função financeira. Em seu desenvolvimento a teoria de restrições reconhece que o objetivo básico duma empresa é a geração de dinheiro, pelo que pondera a importância do processo de criação de riqueza para os acionistas e demais grupos de interesse na empresa. Sem lugar a duvidas, uma das contribuições mais importantes da teoria de restrições é que define claramente que não é necessário utilizar o 100% dos recursos, posto que só resulta desejável uma utilização máxima de aqueles recursos com restrições.
Se um recurso não é considerado uma restrição, não deve usar-se mais do que permitam os que tem restrições, já que isto gera problemas para a empresa como inventários, elevados niveles de custos e desperdício em seu mais amplo significado.
Si se observa detalhadamente, as implicações financeiras da teoria de restrições não vão mais além dum simples agrupamento de contas ou categorias de custo. Em todo caso, isto não lhe resta mérito, já que esse novo agrupamento permite visualizar melhor o desempenho da empresa e sobre todo evita concentrar os esforços em atividades em ocasiões infrutuosas como os processos de assinação de custos. Sua premissa de não fazer “assinável” o “não assinável”, longe de ser um agravo contra a técnica contável tradicional, é simplesmente um convite a enfocar os esforços no melhoramento do desempenho e não em técnicas complexas e custosas que não necessariamente finalizam em bons resultados (Manotas Duque, Manyoma Velásquez; 2002).
De forma geral podemos concluir que a TOC é uma relação causal que da o salto qualitativo e quantitativo que pretendem outras filosofias de administração concentrando a atenção nos pontos críticos que inibem o alcance da “Meta”.
Atendendo a este ponto é importante sinalar que a TOC não se divorcia de nenhuma das filosofias antes mencionadas, senão que se complementam e enriquecem mutuamente logrando sinergia entre elas.
Todas estas filosofias são válidas; neste caso se considera a TOC como a mais acabada, embora adoeça de como proceder para implementar-la, porque as etapas que conformam o processo de determinação da limitação são muito gerais, onde não se estabelece na literatura como proceder, já que a determinação das limitações se baseia só no análise conceptual baseado na experiência e não brinda um procedimento estruturado.
Teoría de las Restricciones. La verdadera mejora continua (español)Goldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo continuado de la dirección de las limitaciones, lo que consiste en principios de razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes.
Su teoría es conocida como Teoría de las Restricciones o limitaciones (TOC) y constituye uno de los enfoques más novedosos de los que se dispone actualmente en la teoría de la administración y que ha tenido una rápida difusión en el mundo empresarial.
Probablemente uno de los problemas que se presentan en las “Ciencias Empresariales” es el de las modas gerenciales, que ocurren cuando algún autor famoso escribe un libro, da conferencias y realiza asesorías y consultorías que desembocan en el deslumbramiento de académicos y ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muchos casos estas modas son percibidas como: “lo que hay que hacer ahora, lo que se hacía antes no sirve”.
Aunque los autores de los libros en TOC no son explícitos en este sentido, es claro que lo que proponen no es una receta ni exige la negación de avances anteriores, por el contrario la incursión en TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolución importante. Es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos esté controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas de información funcionando y que se cuente con un sistema claro de programación y control de producción e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es una visión que pretende construir sobre y aprovechar los avances logrados con la aplicación de otras técnicas, herramientas y filosofías. TOC tiene dos partes plenamente diferenciables, que (según los autores) tienen sus máximos resultados cuando son aplicadas de manera simultánea: la metodología para solución grupal de problemas (procesos de pensamiento) y la lógica operacional (con implicaciones en producción, logística, programación de personal, manejo de los recursos y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).
El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para la gestión de la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con una precisión milimétrica sobre el punto del sistema donde tales esfuerzos serán más efectivos.
Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a los procesos de pensamiento y su aplicación, donde “procesos de pensamiento” significa el método sistemático para construir el “sentido común”.
Todo lo demás es un resultado, es decir, consiste en principios de razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes.
Según Héctor de Bernardo, 2000, TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
La TOC es una filosofía que se basa en la causalidad para optimizar el performance de la organización focalizando el esfuerzo solo en los factores limitantes. (Abat, Caballero, Molina.2006).
La TOC está compuesta por un conjunto de métodos sustentados en procesos de causa y efecto orientados hacia la mejora continua de las organizaciones y de las personas.
La idea central de la Teoría de las Limitaciones (TOC) es que todo subsistema real, tal como una empresa con ánimo de lucro, debe tener al menos una limitación. Si esto no fuese cierto, el sistema produciría una cantidad infinita de aquello que intenta conseguir. En el caso de una empresa con ánimo de lucro, produciría unos beneficios infinitos. Puesto que una limitación es un factor que impide al sistema lograr más de aquello que pretende, este concepto es aplicable a cualquier tipo de sistema que tenga objetivos predeterminados y en el que están involucrados diferentes recursos en la consecución de los mismos; entonces un empresario o directivo de empresa, que quiere lograr más beneficios, debe controlar las limitaciones.
Realmente no es posible elegir en esta cuestión. O bien se controlan las limitaciones o estas controlan todo lo demás.
Las restricciones determinarán los resultados del sistema, tanto si se conocen y gestionan como si no.
La TOC desarrollada por el doctor Eliyahu Goldratt, parte de que cualquier sistema tiene al menos una restricción. Si no fuera así, podría generar una cantidad infinita de productos.
Pensando de esta forma, la teoría de las restricciones se explica fácilmente a través del uso de la analogía de la “cadena”: “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.
Si miramos a la organización como una cadena, en donde cada departamento es un eslabón, ¿qué restricciones tiene nuestra organización para lograr su meta? Solamente enfocándose en el eslabón más débil, en la restricción, podemos lograr un mejoramiento sustancial.
En otras palabras: si las restricciones determinan la velocidad de la organización para alcanzar su meta, tiene sentido que el concentrarse en la restricción le va a permitir alcanzar un ritmo sustancialmente más rápido de generación de througphut.
La TOC constituye un enfoque de gestión cuyo conjunto de instrumentos responde a las preguntas:
¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema?, ¿cuál es la restricción?),
¿a qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar?, ¿cuál es la solución?) y
¿cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi empresa, a pesar de la resistencia al cambio?).
Esta teoría pretende enfocar la atención de los empresarios y desatar su creatividad hacía resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema, así como con los elementos de mayor impacto en la consecución de estos objetivos. Es por ello que la forma de conducir los cambios constituye los pilares de este esquema de pensamiento o mejora continua.
La teoría de las restricciones permite cambiar los paradigmas bajo los cuales operan las organizaciones, logrando mejoras notables en su desempeño y mayores ganancias.
Una restricción no es más que todo elemento que impide a una empresa mejorar en relación con un fin que se persigue.
Las restricciones son las que impiden a la organización alcanzar su más alto desempeño en relación con su meta; son, en general, criterios de decisión erróneos, plantea Héctor de Bernardo, 2000.
La derivación importante de esta teoría es que las decisiones y acciones que se toman con la intención de mejorar el objetivo económico de la empresa deben estar enfocadas hacia las restricciones. Así, en la medida en que estas se identifiquen, se aprovechen y se eleven, la empresa irá mejorando su rentabilidad. Como siempre existen restricciones al ir hacía lo siguiente, se convierte en un proceso de mejoramiento continuo.
La teoría de las restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen al menos una “restricción crítica” (un eslabón débil), que les impide la generación infinita de utilidades. Estas restricciones se clasificaron en dos tipos:
1. restricciones físicas;
2. restricciones políticas.
Una restricción física es todo aquel elemento del sistema productivo cuya capacidad es menor y/o su ciclo es mayor a lo que se le demanda para satisfacer los objetivos finales del sistema, estas restricciones normalmente son: el mercado, la manufactura y la disponibilidad de materia prima.
Las restricciones políticas son los posibles esquemas, paradigmas y mecanismos que impiden obtener los resultados previstos por la meta (Goldratt, 1995). Estas normalmente se encuentran detrás de las restricciones físicas.
Esta teoría pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de disminuir inventarios en procesos y reducir plazos de producción.
En pocas palabras, las primeras fases de la TOC pueden definirse como la búsqueda y resolución de los cuellos de botellas en los procesos industriales, el uso sistemático del " buen sentido” y la identificación y superación de paradigmas perversos, que atacan la productividad y rentabilidad de los negocios.
Dentro de la teoría de las restricciones (TOC) se pueden definir tres partes:
1. Un conjunto de herramientas para la solución de problemas, conocido como procesos de pensamiento (thinking processes o TP), que tiene la finalidad de responder lógica y sistemáticamente las tres preguntas esenciales de un proceso de mejora continua: ¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar?, ¿cómo causar el cambio?.
2. Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades diarias resultantes de los procesos de pensamiento que se pueden utilizar para mejorar de forma importante las actividades gerenciales vitales, como la comunicación, la implementación del cambio y la facultación.
3. Soluciones innovadoras y probadas, creadas por medio de la aplicación de los procesos de pensamiento, en áreas específicas como producción, distribución y administración de proyectos, entre otros. En este se centra la presente investigación.
Un sistema solo muestra sus limitaciones cuando se lleva a situaciones límites. Un sistema está en una situación límite cuando:
• está al máximo de lo que puede dar;
• se le exige el máximo pero no lo está dando.
Goldratt, 1995, plantea que los directivos que desean realizar progresos reales deben aprender a romper las limitaciones en lugar de aceptarlas sin más. Esta visión queda reflejada en los cinco pasos de focalización de mejora continua:
1. Identificar la (s) restricción (es) del sistema.
Significa encontrar los puntos, los recursos que no son suficientes, con el objetivo de definir en qué medida estos limitan el desempeño general del sistema. En este paso se debe tener presente que:
• el número de restricciones es sumamente limitado;
• no desperdiciar el uso de una restricción;
• se debe apreciar el valor de la magnitud del impacto de las restricciones sobre la organización;
2. Decidir cómo explotar la (s) restricción (es) del sistema.
Explotar simplemente significa sacarle el mayor jugo posible, no malgastar la limitación; las no restricciones deben surtir todo lo que la limitación debe o necesita consumir, pero no más;
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
La subordinación define el roll de las operaciones que no están limitadas. Su propósito es proteger el conjunto de decisiones relativas a la explotación de las limitaciones durante las operaciones diarias, es decir, en este espacio se debe abrir la (s) restricción (es) del sistema;
4. Elevar la (s) restricción (es) del sistema.
Significa que es el momento de:
levantar la (s) limitación;
agregar más y más de las cosas que no teníamos lo suficiente;
romper la (s) restricción (es);
hacer avanzar la compañía;
5. Si se ha roto la limitación, volver al paso 1.
Si se siguen con éxito los cinco pasos y en especial no se permite que la inercia frene el proceso, una organización puede romper la limitación una tras otra y seguir progresando. No permita que la inercia provoque una limitación del sistema. Si se ha roto una limitación, inmediatamente algo pasará a convertirse en una limitación.
El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción, dice Héctor de Bernardo, 2000.
Entonces todos los esfuerzos deben dirigirse a identificar y gestionar eficazmente la nueva limitación. Las políticas establecidas para el mantenimiento de la antigua limitación debe cambiar o ser eliminada. Si no se pone en marcha este procedimiento, el proceso se detendrá o incluso se producirá un retroceso, según vaya extendiéndose el desencanto.
Cuando se aplica la filosofía de la TOC como un proceso de mejora continua, se deben tener en cuenta los siguientes principios (Goldratt, 1995):
• La capacidad de una planta no debe ser balanceada. El sistema se orienta hacia el balance del flujo, no de la capacidad;
• El nivel de utilización es un recurso que no es cuello de botella, no está determinado por su propia capacidad, sino por algunas otras restricciones en el sistema. Debido a esto se supone que son cuellos de botella sobre la base de otras restricciones del sistema;
• Mantener un recurso activo no significa que el mismo se esté aprovechando. Hay que generar programas que maximicen la producción terminada y minimicen los inventarios y los efectos imprevistos;
• El tiempo que se pierde en un cuello de botella, es tiempo que se pierde en todo el sistema, es conveniente utilizar el menor tiempo posible en la preparación del recurso cuello de botella;
• El tiempo ahorrado en una operación que no es cuello de botella, no tiene ningún valor, conviene planear la mayor cantidad disponible de cambios del tiempo con que se cuenta, para procesar lotes pequeños o minimizar los inventarios;
• Los cuellos de botella gobiernan, tanto la producción terminada, como los inventarios; se deben usar inventarios de seguridad solamente para asegurar que se mantenga el nivel esperado de producción momentánea;
• El lote de transferencia no tiene por qué ser igual al lote de producción; subdividir el lote de producción en lote de transferencia permite mejorar la fluidez de la operación;
• El lote de producción debe ser variable y no fijo;
• La programación debe ser realizada considerando todas las limitaciones del sistema simultáneamente.
Considerando los principios en que se basa esta filosofía, la empresa debe analizarse como un sistema interrelacionado de eslabones o partes en función de una meta específica.
La mayoría de las empresas pueden ser vistas como una secuencia relacionada de procesos que transforman los inputs (materias primas) en outputs (producto final) vendibles.
En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿cuál es la forma más efectiva de lograrlo?, ¿nos concentraremos en el eslabón mayor?, ¿aplicamos mejoras uniformes en todos los eslabones? o ¿debemos intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar ese preciso eslabón?
Está claro que la última propuesta producirá el mayor beneficio en relación con el esfuerzo dedicado.
Continuando con esta analogía el procedimiento a seguir para reforzar la cadena está bien claro.
• En primer lugar, identificar el eslabón más débil, que es la limitación. Esta identificación puede resultar fácil, porque la mayoría de los procesos en una empresa tratan de controlar fluctuaciones de demanda e interrupciones fortuitas mediante el mantenimiento de inventario de seguridad en cada escalón del proceso. Estos inventarios de trabajo en curso esconden problemas, oscuras interdependencias y hacen difícil la identificación de la verdadera limitación del sistema.
• En segundo lugar, no hay que pretender que el sistema esté sujeto a una carga excesiva, si la cadena se tensa por una carga mayor de lo que el eslabón más débil puede soportar, la cadena se romperá. El eslabón más débil debe marcar el ritmo de todo el sistema.
• Tercero, concentrar los esfuerzos de mejora en el eslabón más débil.
• Cuarto, si los esfuerzos de mejora son satisfactorios, eventualmente el eslabón más débil mejorará hasta el punto de dejar de ser el eslabón más débil.
• Cualquier esfuerzo posterior por mejorar el eslabón más débil previo producirá escaso o ningún beneficio. Llegados a este punto se debe identificar el nuevo eslabón más débil y dirigir hacia él los esfuerzos de mejora.
La teoría de restricciones propone una nueva forma de administrar las empresas, sin desconocer la importancia de enfoques anteriores y procurando en todo momento un reconocimiento de los conceptos más simples.
Este planteamiento es evidentemente muy atractivo para los directivos en las organizaciones, considerando que sus postulados promueven un retorno hacia métricas financieras menos complejas que puedan ser entendidas por aquellas personas de la empresa ajenas a la función financiera. En su desarrollo la teoría de restricciones reconoce que el objetivo básico de una empresa es la generación de dinero, por lo que pondera la importancia del proceso de creación de riqueza para los accionistas y demás grupos de interés en la empresa. Sin lugar a dudas, una de las contribuciones más importantes de la teoría de restricciones es que define claramente que no es necesario utilizar el 100% de los recursos, puesto que sólo resulta deseable una utilización máxima de aquellos recursos con restricciones.
Si un recurso no es considerado una restricción, no debe usarse más de lo que permitan los que tienen restricciones, ya que esto genera problemas para la empresa como inventarios, elevados niveles de costos y desperdicio en su más amplio significado.
Si se observa detalladamente, las implicaciones financieras de la teoría de restricciones no van más allá de un simple agrupamiento de cuentas o categorías de costo. En todo caso, esto no le resta mérito, ya que ese nuevo agrupamiento permite visualizar mejor el desempeño de la empresa y sobre todo evita concentrar los esfuerzos en actividades en ocasiones infructuosas como los procesos de asignación de costos. Su premisa de no hacer “asignable” lo “no asignable”, lejos de ser un agravio contra la técnica contable tradicional, es simplemente una invitación a enfocar los esfuerzos en el mejoramiento del desempeño y no en técnicas complejas y costosas que no necesariamente finalizan en buenos resultados (Manotas Duque, Manyoma Velásquez; 2002).
De forma general podemos concluir que la TOC es una relación causal que da el salto cualitativo y cuantitativo que pretenden otras filosofías de administración concentrando la atención en los puntos críticos que inhiben el alcance de “La Meta”.
Atendiendo a este punto es importante subrayar que la TOC no se divorcia de ninguna de las filosofías antes mencionadas, sino que se complementan y enriquecen mutuamente logrando sinergia entre ellas.
Todas estas filosofías son válidas; en este caso se considera la TOC como la más acabada, aunque adolece de cómo proceder para implementarla, porque las etapas que conforman el proceso de determinación de la limitación son muy generales, donde no se establece en la literatura como proceder, ya que la determinación de las limitaciones se apoya solo en el análisis conceptual basado en la experiencia y no brinda un procedimiento estructurado.
