Liderança empresarial e Responsabilidade Social
Publicado Setembro 30, 2009 por Revista Sinergia
Por Alan Wagenberg [i]
Introdução.
Responsabilidade Social Empresarial e Sustentabilidade (RSE e S) representam hoje em dia um dos majores desafios para o setor privado. A RSE e S vão mais além dumas quantas atividades empresariais e exige o desenvolvimento de inovações e novos modelos de negócios. Trata-se dum cambio de paradigma onde só as empresas que possam adaptar-se a este novo contexto lograrão sobreviver.
Uma grande maioria de gerentes considera que a integração destes conceitos na estratégia corporativa é indispensável para assegurar a continuidade de suas empresas em longo prazo. Sem embargo, este mesmo grupo de gerentes admite também que não sabe como fazer-lo [ii]. Parte do problema radica em que a RSE e S é usualmente percebida como una iniciativa complementaria ou paralela ao funcionamento diário duma empresa. Isto leva a que se subestime o repto que representa a implementação duma estratégia eficiente de RSE e S e ocasiona que não só se desaproveitem seus potenciais benefícios senão que também arrisquem o futuro de suas empresas.
Conseqüentemente é de grande relevância o entender a importância que tem os líderes empresariais no desenvolvimento duma nova visão. Este documento argumenta que a verdadeira RSE e S não se pode lograr sem liderança e o acompanhamento duma cultura organizacional adaptativa e de valores.
A nova ola de inovação
Na sua visão sobre o capitalismo, o economista Joseph Schumpeter escrevia que o crescimento econômico é possível graças ao rol dos empreendedores [iii]. Schumpeter argumentava que uma economia saudável não era uma que se encontrava em equilíbrio senão uma que estivesse em constante rompimento devido ao desenvolvimento e introdução de novas tecnologias.
De acordo a Schumpeter existem ciclos de aproximadamente 50 anos onde inovações criam novas indústrias e destroem outras. Tal são o caso do ferro e os têxteis no século XVIII; o vapor, a estrada de ferro e o ferro a meados do século XIX; e a eletricidade, os químicos, o motor de combustão e a aviação no século XX.
Na medida em que as inovações vão popularizando-se, estas atraem mais investimento e oportunidades as quais estimulam o crescimento econômico. Eventualmente esta bonança econômica chega a um ponto de desaceleração devido à saturação e maduração da tecnologia. Finalmente, a desaceleração se transforma num descenso econômico, o qual é substituído por uma nova ola de inovação que permite o inicio dum novo ciclo. É aqui onde o rol do empreendedor resulta importante, já que graças a ele é que se desenvolvem inovações radicais.
A pesar de que ainda é um pouco prematuro para afirmar que a RSE e S darão inicio a um novo ciclo de inovação, evidentes características sugerem que possui este potencial. No Foro Econômico Mundial, Bill Gates, o fundador de Microsoft, promoveu a idéia dum “capitalismo criativo” o qual busca utilizar as forças do mercado para beneficiar aos pobres [iv].
O Presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, tem sinalado que a promoção de tecnologias verdes é indispensável para reativar a economia estadunidense, gerar novos empregos e assegurar os interesses de seu país [v].
Por sua parte, o Primeiro Ministro da Grande Bretanha, Gordon Brown, tem sido mais preciso sobre o potencial de RSE e S no futuro de seu país:
“No passado o motor de vapor, o motor de combustão interna e o micro processador transformaram não só a tecnologia, senão também a forma de organização da sociedade e a forma de vida das pessoas. Agora, estamos a ponto de embarcar-nos numa transformação tecnológica similar: uma energia baixa em carbono e eficiência energética. A construção de nossa própria economia de baixo uso de carbono nos oferece a oportunidade de criar milhares de novos negócios Britânicos, centos de milhares de novos trabalhos Britânicos e um novo mercado de exportação do qual a Grande Bretanha pode ser líder mundial” [vi].
Segundo as estimações do mandatário, a energia limpa pode chegar a ter um valor mundial de US$3 trilhões anuais para o 2050 e empregar a mais de 25 milhões de pessoas. Igualmente se podem observar algumas tendências imediatas da RSE e S e sua contribuição à economia mundial. Alguns exemplos são:
Nos Estados Unidos 11% dos ativos baixo assessores de investimentos estão em fundos e investimentos éticos. Esta parte da indústria está crescendo o dobro que o resto dos investimentos clássicos [vii].
As vendas de produtos certificados “comercio justo” nos 2007 ascenderam no mundo a 2.300 milhões de euros. [viii].
O supermercado estadunidense de produtos orgânicos Whole Foods emprega a 41.500 funcionários e têm vendas superiores aos US$5.600 milhões [ix].
Em só três anos a empresa General Electric há gerado vendas de US$14 mil milhões através de ecomagination, um programa orientado à produção de produtos verdes [x].
O investimento em investigação e desenvolvimento de tecnologias limpas se há vindo triplicando nos últimos anos e atualmente supera os US$90 mil milhões [xi].
A produção de bio-combustíveis tem aumentado de US$4.8 mil milhões de galões nos 2000 a US$33 mil milhões em 2008[xii].
Os exemplos anteriores, entre muitos outros, indicam que a RSE e S constitui uma clara oportunidade para as empresas e a economia mundial. Sem embargo as empresas que desejem aproveitar esta oportunidade devem cambiar a maneira em que operam. Estas empresas requerem de líderes que possam desenvolver uma nova visão e uma cultura organizacional que seja adaptativa.
Segundo a “matriz da virtude”, um modelo desenvolvido por Roger Martin, para que uma empresa possa beneficiar-se da RSE e S, esta deve situar-se na fronteira estratégica – a habilidade duma empresa em ir mais alem das expectativas da sociedade graças à introdução de inovações radicais [xiii]. É dizer, uma vantagem competitiva só se pode obter desde uma posição de liderança.
Há varias razões pelas quais outras formas corporativas de “fazer o bem” pelo geral não resultam benéficas. Por exemplo, se uma empresa decide lançar iniciativas custosas que seus competidores não realizam, a empresa se arrisca a ser menos competitiva. Por outro lado, se uma companhia logra que o governo intervenha e introduza leis para solucionar uma determinada situação, isto poderia implicar custos mais altos para toda a indústria. Neste caso, a empresa não receberia nenhum beneficio, já que usualmente este tipo de iniciativa não é visível para o consumidor.
Finalmente se uma empresa decide oferecer melhores salários a seus funcionários isto pode resultar num incremento geral em salários provocando uma fuga de fontes de trabalho a países com mão de obra mais barata. Esta última ação também se faria à costa dos acionistas o qual não resultaria ser sustentável em longo prazo devido a que os acionistas eventualmente começariam a reclamar melhores utilidades.
Martin conclui dizendo que um dos obstáculos maiores que proíbe que uma empresa se posicione na fronteira estratégica é a falta de visão de seus líderes: “As oportunidades para desenvolver programas e processos que beneficiem à sociedade e recompensem aos acionistas abundam; o que faz falta são imaginação e motivação por parte das empresas e os gerentes”.
Visão e liderança
Existem vários exemplos que demonstram como a falta de visão por parte de líderes executivos pode prejudicar o futuro duma empresa. Em 1970, por exemplo, a empresa de fotocopiadoras Xerox desenvolveu, em seu laboratório de Palo Alto, California, a impressora a laser, o modem, o mouse e o computador pessoal. Sem embargo a empresa nunca comercializou estas novas tecnologias porque seus líderes não consideraram que tinham futuro e, muito menos, que tinham lugar em seu modelo de negócios: a produção e venda de fotocopiadoras.
Um par de anos mais tarde, um jovem chamado Steve Jobs visitou as instalações de Xerox e descobriu as novas tecnologias que a empresa havia desenvolvido. Jobs imediatamente entendeu o potencial destas tecnologias e decidiu fundar Apple com o propósito de comercializar-las. Hoje em dia Apple é uma das empresas mais admiradas mundialmente e seus ingressos superam consideravelmente os de Xerox, a qual esteve a ponto da falência nos anos 80s e 90s quando o computador pessoal e o formato digital reduziram a necessidade de fotocopiar documentos.
Nokia, pelo contrario, tem sido uma empresa que há logrado entender o futuro e o cambio que este exige. A empresa foi fundada em 1865 como uma fábrica de polpa de madeira, ela é atualmente o primeiro fabricante de telefones móveis a nível mundial.
Assim mesmo, o desafio que representa programar uma estratégia eficaz de RSE e S é similar e requere de líderes visionários que logrem entender suas conseqüências, possam desenvolver uma estratégia corporativa e que consigam impulsionar-la em toda a organização. Por isso não resulta surpreendente que, de acordo à revista The Economist, a maioria dos líderes empresariais acreditam que a aceitação da RSE e S por parte de executivos de alto rango é realmente crítica para que esta possa ocorrer efetivamente. Desta forma, uma terceira parte dos principais gerentes do mundo indica que o responsável de assegurar que a RSE e S de resultados deve ser o Presidente da empresa. Outro 26% assina esta responsabilidade à Junta Diretiva [xiv].
A industria da água engarrafada tem sido recentemente vitima de críticas por não ser considerada sustentável. Não só o preço duma garrafa pode resultar sendo 500 vezes mais custoso que a água da torneira [xv], senão que seu impacto negativo no meio-ambiente pode ser desde 90 até 1.000 vezes pior [xvi]. Isto se deve em grande parte a que se requere de 3 a 5 litros de água para gerar um litro de água engarrafada, muitas das marcas são importadas de países distantes, a produção das garrafas requerem grandes quantidades de petróleo, e muitas das garrafas que não são recicladas terminam contaminando o meio ambiente [xvii].
Ainda este setor vem experimentando um crescimento acelerado, vários analistas predizem uma queda nas vendas para este ano. Em grande parte isto se deve a que varias Organizações Não Governamentais (ONGs) tem lançado campanhas em contra do consumo deste produto. Estas campanhas tem sido exitosas em sua maioria e há evidencia que o comprova. Por exemplo, a venda de filtros de água se há disparado, algumas cidades têm proibido a compra de garrafas de água com dinheiro do Estado e múltiples restaurantes estão promovendo o consumo da água da torneira.
A falta de resposta por parte do setor tem oferecido um espaço para que vários empreendedores entrem ao mercado com marcas que vinculam a venda de água engarrafada com projetos sociais ou credenciais ambientais. Um claro exemplo é Belu na Grande Bretanha que vende sua água em garrafas bio- degradáveis (feitas em base a milho) e todos seus ingressos são destinados a facilitar o aceso à água limpa a pessoas que carecem dela em países subdesenvolvidos. Al igual que Belu existem dúzias de novas empresas que entraram ao mercado com modelos similares. Ethos, outra empresa similar, foi adquirida por Starbucks por US$8 milhões em 2005.
Como resultado da má publicidade e os novos concorrentes no mercado, as empresas tradicionais de água engarrafada tiveram que responder com suas próprias iniciativas. Pepsi, por exemplo, anunciou a começos dos 2008 uma sociedade com o ator Matt Damon e a Universidade de Columbia e pensa destinar cerca de US$8 milhões em projetos de água para comunidades pobres em África, China, Índia e Brasil. Coca-Cola também está lançando uma iniciativa similar com o apoio da ONG World Wildlife Fund (WWF).
Como neste e muitos outros casos parte do problema radica em que os líderes destas companhias não lograram situar-se na fronteira estratégica já seja por falta de imaginação, entendimento do tema, visão ou simplesmente lentidão.
Ainda que este tipo de iniciativas gere benefícios para algumas pessoas, dificilmente o farão para seus acionistas. Isto se deve a que estes projetos tem sido uma tática defensiva o qual não agrega nenhum valor à marca ou ao produto. Tampouco cria nenhum nível de diferenciação com o que outros competidores já estão realizando. Em outras palavras, estas empresas perderam sua liderança e atualmente se encontram replicando as ações de uns pequenos, mas inovadores empreendedores. Eventualmente a maioria do setor responderá com iniciativas similares ao ponto que o consumidor chegará a esperar que todo o sector responda de esta mesma maneira.
Como forma de comparação, uma empresa que há logrado entender as implicações da RSE e S tem sido a empresa de bananas Chiquita. Desde seus começos em 1870 a empresa desenvolveu uma má reputação. Escândalos como a massacre de seu sindicato colombiano por parte do exército militar em 1928 ou seu apoio ao derrocamento do governo de Jacobo Arbenz Guzmán em Guatemala nos anos 50 eram usuais. Ainda chegando aos 90, a empresa continuava sendo acusada de corrupção, de por em perigo as vidas de seus trabalhadores, de contaminar o médio-ambiente e de empregar tácticas para terminar com seus sindicatos.
Não obstante, hoje em dia, Chiquita é um modelo exemplar de RSE e S. Este cambio foi realizado graças à visão que teve o Gerente Geral para Costa Rica de Chiquita, David McLaughlin. Em 1992, como resposta à crítica recebida, McLaughlin decidiu entrar em diálogo com a ONG Rainforest Alliance e logo utilizou duas das fincas da empresa para realizar um programa piloto em base a standard meio ambientais e sociais. Isto incluía o monitoramento e controle de qualidade da água, a distribuição de equipes de proteção e seguridade para os empregados, projetos de reciclado e a redução de agroquímicos. O programa piloto resultou exitoso e Chiquita decidiu aplicar os mesmos padrões em seus 110 fincas (e outras fincas independentes) para o qual investiu US$20 milhões. A empresa também começou a publicar em seu informe anual de responsabilidade social o progresso do programa. Por sua parte, Rainforest Alliance se comprometeu a certificar o cumprimento destes stándard brindando-lhe maior credibilidade á empresa.
Como resultado do programa, Chiquita há logrado incrementar a produtividade de seus cultivos nuns 27% ao mesmo tempo em que tem obtido uma redução de custos dos 12% e uma redução no uso de pesticidas dos 26% [xviii].
O compromisso que assumiu Chiquita ao decidir ser uma empresa socialmente mais responsável lhe há obrigado a cambiar sua cultura organizacional. Os gerentes são agora responsáveis por critérios tangentes e de longo prazo que criam valor para a empresa, o meio ambiente e a sociedade. Para lograr isto a empresa há tido que ser mais transparente na forma que opera e se há visto na necessidade de manter relações abertas e freqüentes com diferentes grupos de interesse que antes não tinha em conta.
Uma cultura organizacional adaptativa e ética
É importante notar que ainda se a empresa logra desenvolver uma visão em torno da RSE e S, a falta de liderança também afetará os resultados devido a que a organização não terá alinhado sua cultura organizacional e seus empregados e não haverá pessoas que ficaram designadas de serem os responsáveis de programar a estratégia. Esta visão geraria limitados resultados. A criação duma cultura organizacional que seja adaptativa, que integre valores positivos e que promova a transparência é essencial para que uma nova visão e estratégia possam ser implementadas efetivamente.
De acordo a uma investigação realizada por Richard S. Gallagher, as culturas organizacionais que tem seus valores bem definidos e que se adaptam aos câmbios constantes do mercado são as mais exitosas. Sua investigação revela que, no período de uma década, os ingressos de este tipo de empresas cresceram quatro vezes mais rápido que aquelas empresas que não possuíam estas características [xix].
Outra investigação realizada por John P. Kotter e James L. Heskett também encontrou uma relação direta entre a cultura organizacional e o desempenho econômico duma empresa. Seu estudo demonstra que a cultura organizacional influi para bem ou para má no desempenho econômico das empresas [xx].
Eventualmente a RSE e S só pode florescer quando existe uma cultura de valores. Não é suficiente com ter regras e leis escritas. O código de ética de 64 páginas de Enron foi distribuído a todos seus empregados e sinalava os valores da empresa: respeito, integridade, comunicação e excelência. El código incluía una carta firmada pelo Presidente de Enron, Kenneth Lay, que dizia:
“Queremos estar orgulhosos de Enron e que sua reputação seja reconhecida por ser justa e honesta”.
Em seu momento a revista Fortune a designou a empresa mais inovadora dos Estados Unidos e também a citava em sua lista dos 100 melhores empregadores. Um ano mais tarde a empresa se converteu no fracasso e fraude empresarial maior da historia dos Estados Unidos culminando na perda de milhares de milhões de dólares para seus acionistas e na perda de emprego de 22.000 trabalhadores.
Em “A Ética de Enron”, os autores Sims e Brinkmann afirmam que em quanto Enron exibia um código de ética e uma fachada de responsabilidade social empresarial “instrumentalizada”, foram à cultura e a liderança da companhia os que contribuíram a seu colapso [xxi]”. Por exemplo, Enron avaliava a seus empregados unicamente baseada em logros financeiros, inclusive em avaliações realizadas por colegas. A companhia tenha uma política onde os empregados com rendimentos mais baixos eram despedidos cada ano. Isto, não só criava um ambiente de desconfiança no trabalho, senão que também uma mentalidade de ganhar sem importar o custo.
Sims y Brinkmann também relatam que os executivos de Enron influenciavam o comportamento de seus empregados. Incluso eles promoveram em seus empregados atitudes desonestas ao eles mostrarem abertamente sua indiferença com certas regras ou decisões não éticas. Os autores concluem:
“Uma má moralidade nos níveis administrativos mais altos, pode ser suficiente para criar um clima ético autodestrutivo e que um conjunto de ferramentas de RSE e ética nos negócios bem definidos não podem nem parar nem compensar tais processos”.
A verdadeira RSE e S
Segundo uma análise realizada pela revista The Economist, nos últimos três anos as companhias que tem outorgado maior importância à RSE e S em seus modelos empresariais tem registrado porcentagens de ingressos maiores que aquelas que não têm feito [xxii]. Na maioria dos casos, estas companhias solem incluir as decisões da RSE e S em sua junta diretiva.
Por tudo o anterior se pode afirmar que a RSE e S constitui uma oportunidade única para as empresas. A RSE e S sem embargo só pode trazer benefícios para as empresas si se encontra integrada em sua estratégia. Para que isto possa suceder é necessário que os altos executivos entendam primeiro os riscos e benefícios que a RSE e S possa representar para suas empresas e que estes desenvolvam uma resposta ante eles.
O repto é grande e só os líderes com visão e capacidade para criar uma cultura organizacional que este disposta a cambiar, lograram ser exitosas no futuro. Como dizia o guru de gerencia Peter Drucker: “a melhor forma de predizer o futuro é criando-lo”.
[i] Alan Wagenberg é consultor de Responsabilidade Social Empresarial e atualmente é Diretor de Investigação para GoodBrand & Company.
[ii] “Shaping the New Rules of Competition: UN Global Compact Participant Mirror”. McKinsey&Company, Julio de 2007.
[iii] Schumpeter, Joseph. “Capitalism, Socialism and Democracy”. Harper Perennial, 1975.
[iv] Weber, Tim. “Gates wants creative capitalism”. BBC, 24 de Enero de 2008.
[v] Obama, Barak “Primer discurso ante el Congreso”. Discurso realizado el 25 de Febrero de 2009.
[vi] Brown, Gordon. “Discurso sobre el cambio climático”. Discurso realizado el 19 de Noviembre de 2007. Disponible en: http://www.number-10.gov.uk/output/Page13791.asp
[vii] “Report on Socially Responsible Investing Trends in the United States”, Social Investment Forum, 2007
[viii] Fairtrade Labelling Organizations. “Reporte Anual 2006-2007”.
[ix] “Annual Ranking of America’s largest corporations”. Revista Fortune. 2007.
[x] Layne, Rachel y Leigh, Karen. “GE’s Immelt calls for U.S. emission limits at governors meeting”. Bloomberg. 23 de Febrero de 2008.
[xi] UNEP, “Year Book”, 2008.
[xii] Tramoyo ,Philippe. “Review on The Biofuel Market”. Lifescience, Marzo 12 de 2008.
[xiii] Martin, Roger. “The Virtue Matrix: Calculating the Return on Corporate Responsibility”. Harvard Business Review, 2002.
[xiv] “Doing good: Business and the sustainability challenge”. The Economist Intelligence Unit, 2008.
[xv] Smithers Rebecca. “Restaurants urged to serve free tap water”. The Guardian, 11 de Febrero de 2008
[xvi] Lewis Smith, “Bottled water industry is bordering on the immoral, says minister”. The Times, 16 de Febrero de 2008.
[xvii] Ritson, Mark. “Bottled water beware: Tap is back” Marketing. 24 de Octubre de 2007.
[xviii] Morgan, Guy “Chiquita and the Rainforest Alliance: A fruitful relationship”. Boston College. Corporate Citizen, 2006.
[xix] Gallagher, Richard. “The Soul of an Organization. Kaplan Business, 2002.
[xx] Kotter, John P. y Heskett James L. “Corporate Culture and Performance”. Free Press, 1992.
[xxi] Sims, Ronald R. y Brinkmann Johannes. “Enron Ethics”. Journal of Business Ethics, 45: Pg. 243-256, 2003.
[xxii] “Doing good: Business and the sustainability challenge”. The Economist Intelligence Unit, 2008.
