LEAN OU TOC

ES MEJOR LA LEAN PRODUCTION O LA TEORIA DE LAS LIMITACIONES?
Comparação de Lean Manufacturing e Theory of Constraints



Recomendo a leitura desta comparação de dois métodos de qualidade, a teoria de restrições(Theory of Constraints ou TOC) e do Lean manufacturing, que foi publicado no Computer Business Review.
Theory of Constraints e Lean Manufacturing são duas filosofias da gestão que tem recebido muita atenção em anos recentes.
Objetivos e suposições subjacentes são similares e em forte contraste.
Em anos recentes, Lean Manufacturing, que se deriva dos métodos de gestão aplicados nos últimos cinqüenta anos pelo fabricante
japonês de carros Toyota, tem ganhado crescente popularidade no entorno industrial.
Foi reconhecido internacionalmente como o método de condução na melhora das organizações mediante a eliminação de resíduos.
Ambas as filosofias se centram em melhorar e apoiar as técnicas para controlar e restringir o fluxo e a manutenção das existências em
stock, reconhecendo que, para atingir e suster as tendências de melhora, a empresa deve ser capaz de olhar mais além da produção.
Embora, existe uma diferencia substancial no modelo de negócio Teoria de restrições e Lean Manufacturing.
El término "Lean Manufacturing", descreve uma filosofia que incorpora um conjunto de ferramentas e técnicas para seu uso nos processos
de negócio para otimizar o tempo, o uso dos recursos humanos, os ativos e a produtividade, e ao mesmo tempo melhorar a qualidade
de produtos e serviços para o cliente. Lean Manufacturing se pode definir como um sistema de redução continua dos resíduos em
toda a organização, desde a fabricação até as oficinas.
Lean manufacturing, como um sistema integrado com a qualidade, desde o principio com os objetivos estratégicos, que se traduze em
projetos concretos de melhora (por exemplo, Six Sigma), com especial atenção à produção.
Em poucas palavras por em prática um sistema de Lean Production não está longe da aplicação dum sistema de gestão de qualidade:
Os objetivos estratégicos se transformam em ações específicas para processos para reduzir 7 categorias de resíduos
•O excesso ou avanços da produção;
•Atrasos;
•Manipulação e transporte;
•Desenho deficiente do processo;
•Existências
•Os maus resultados do processo;
•A produção de produtos / serviços defeituosos
Em qualquer caso, a rota deve incluir todo o sistema de criação do produto ou serviço, a gestão dos clientes relacionadas com
os processos, desenho e desenvolvimento, a produção e em toda a cadeia de subministro (supply chain management).
Que é especificamente a Teoria de Restrições ou Limitações?
Theory of Constraints é um enfoque sistêmico da gestão das organizações que se centra nuns poucos fatores estratégicos
chave para o êxito de toda a organização.
O inventor é um físico israelense, Eliyahu Goldratt, que desde os anos 80 ha logrado êxito desafiando os modelos mentais de
muitos os que até então haviam administrado a gestão das grandes empresas.
Sua teoria se baseia num conceito simples, mas longe de ser trivial: cada organização é um sistema e cada sistema tem uma restrição,
ou um tema como mínimo, e como tal, determina o rendimento geral.
Uma restrição está sempre aí, do contrario o rendimento do sistema seria infinito, e se converte no elemento estratégico para
a gestão. Para isso, a Teoria de Restrições propõe cinco passos:
• identificar a restrição
• explorar a restrição
• submeter o sistema à restrição
• elevar a restrição
• interiormente não se permitir o luxo de se converter no vínculo
Criação dum conceito simples, porém longe de ser trivial, a Teoria de Restrições se há convertido rapidamente em uma das mais eficazes
e completas filosofia de gestão, com soluções e algoritmos para a gestão das áreas de negócio e um conjunto de ferramentas lógicas
para a gestão do cambio na óptica da melhora constante.
O conceito de coação física, de fato, se une agora para atar o cambio mental, que não requere de pouco cuidado.
Nenhuma menção das limitações em Lean Manufacturing, ou pelo menos não como um fator estratégico para o êxito.
Isto faz que os dois enfoques sejam muito diferentes, embora não diferem dos princípios básicos que mostram a raiz comum no mundo
da Qualidade.
Qualidade significa a redução continua da variação e os processos de estabilização. A Teoria das restrições no esforço para reduzir
a variabilidade dos interesses da melhora continua se centra numa etapa de restrição do que resulta mais eficaz que a ação em
todas as fases / recursos do sistema. Ademais, o sistema de medição do desempenho é diferente para os dois métodos,
Lean Manufacturing está em consonância com o enfoque tradicional de "contabilidade de custos", e a Teoria das restrições há criado
uma medida de política nova, chamada a "contabilidade de processamento", baseado no conceito de que o ótimo global não é a soma
de bons lugares, senão a excelência da restrição.
Uma estratégia enfocada a reduzir os resíduos. Os requisitos prévios e os cinco pontos de enfoque da TOC proporcionam um paradigma
muito eficaz para o controle e a aplicação dum modelo de gestão baseado na melhora continua.
A combinação dos dois métodos permite às organizações proporcionar benefícios significativos no tempo.
Ademais, a aplicação de Lean Manufacturing pode ser um aliado valioso no sistema de medição desenvolvido pela Teoria de
Restrições (contabilidade de rendimento) para atingir os resultados esperados sem fines de lucro o câmbio de enfoque na capacidade
do sistema para gerar um rendimento superior em lugar do corte de custos.
Em outras palavras, a principal vantagem dum enfoque baseado nas duas filosofias é que a identificação do sistema de restrição nas
organizações nas que opera a manufatura esbelta se centraria unicamente quando for necessário, reduzindo o desperdício de forma
automática sem comprometer a capacidade do sistema para gerar resultados.
TOC e Lean Manufacturing: pontos em comum
Quais são os pontos comuns entre a Teoria de restrições y a Lean production?

• Ambas as metodologias abraçam o mesmo principio da criação de valor
• O valor dum determinado produto no mercado se entende como o valor assinado pelo cliente para o produto
• A idéia de ambos radica no aprofundamento da compreensão de como os clientes dum segmento determinado,
utilizando os produtos para gerar valor em seu negócio
• O modelo de organização na que se baseiam em incluir tanto a relação com clientes, fornecedores e se centra na
interdependência entre as distintas figuras e áreas do negócio (sistemas de enfoque)
• Método estatístico para reduzir a variabilidade
• Ambas as metodologias abraçam o principio de "produzir ou servir só se o cliente o requer" para evitar a acumulação de bens
não vendidos que ninguém está interessado em comprar.
En base deste principio, o TOC há desenvolvido um modelo para a gestão sincronizada da produção chamada "Drum Buffer Rope"
• Pelo tanto a única forma na que uma organização é capaz de sobreviver mediante a geração de benefícios é através da melhora
continuada que só pode se perseguir a través das vias do câmbio.

¿ES MEJOR LA LEAN PRODUCTION O LA TEORIA DE LAS LIMITACIONES? (español)
Comparación de Lean Manufacturing y Theory of Constraints

Esta semana le recomendamos que lea esta comparación de dos métodos de calidad, la teoría de restricciones
(Theory of Constraints o TOC) y de Lean manufacturing, que fue publicado en Computer Business Review.
Theory of Constraints y Lean Manufacturing son dos filosofías de la gestión que han recibido mucha atención en años recientes.
Objetivos y suposiciones subyacentes son similares y en fuerte contraste.
En años recientes, Lean Manufacturing, que se deriva de los métodos de gestión aplicados en los últimos cincuenta años por el fabricante
japonés de automóviles Toyota, ha ganado creciente popularidad en el entorno industrial.
Fue reconocido internacionalmente como el método de conducción en la mejora de las organizaciones mediante la eliminación de residuos.
Ambas filosofías se centran en mejorar y apoyar las técnicas para controlar y restringir el flujo y el mantenimiento de las existencias en
stock, reconociendo que, para lograr y sostener las tendencias de mejora, la empresa debe ser capaz de mirar más allá de la producción.
Sin embargo, existe una diferencia sustancial en el modelo de negocio teoría de restricciones y Lean Manufacturing.
El término "Lean Manufacturing", describe una filosofía que incorpora un conjunto de herramientas y técnicas para su uso en los procesos
de negocio para optimizar el tiempo, el uso de los recursos humanos, los activos y la productividad, y al mismo tiempo mejorar la calidad
de productos y servicios para el cliente. Lean Manufacturing se puede definir como un sistema de reducción continua de los residuos en
toda la organización, desde la fabricación hasta las oficinas.
Lean manufacturing, como un sistema integrado con la calidad, desde el principio con los objetivos estratégicos, que se traduce en
proyectos concretos de mejora (por ejemplo, Six Sigma), con especial atención a la producción.
En pocas palabras poner en práctica un sistema de Lean Production no está lejos de la aplicación de un sistema de gestión de calidad:
los objetivos estratégicos se transforman en acciones específicas para procesos para reducir 7 categorías de residuos
•El exceso o avances de la producción;
•Retrasos;
•Manipulación y transporte;
•Diseño deficiente del proceso;
•Existencias
•Los malos resultados del proceso;
•La producción de productos / servicios defectuosos
En cualquier caso, la ruta debe incluir todo el sistema de creación del producto o servicio, la gestión de los clientes relacionadas con
los procesos, diseño y desarrollo, la producción y en toda la cadena de suministro (supply chain management).
¿Qué es más bien la Teoría de Restricciones?
Theory of Constraints es un enfoque sistémico de la gestión de las organizaciones que ve se centran en unos pocos factores estratégicos
clave para el éxito de toda la organización.
El inventor es un físico israelí, Eliyahu Goldratt, que desde los años 80 ha logrado con sus novelas para desafiar los modelos mentales de
muchos que hasta entonces había llevado la gestión de las grandes empresas.
Su teoría se basa en un concepto simple, pero lejos de ser trivial: cada organización es un sistema y cada sistema tiene una restricción,
o un tema con menos, y como tal, determina el rendimiento general.
Una restricción está siempre ahí, de lo contrario el rendimiento del sistema sería infinito, y se convierte en el elemento estratégico para
la gestión. Para ello, la Teoría de Restricciones propone cinco pasos:
•identificar la restricción
•explotar la restricción
•someter el sistema a la restricción
•elevar la restricción
•interiormente no permitirse el lujo de convertirse en el vínculo
Creación de un concepto simple, pero lejos de ser trivial, la Teoría de Restricciones ha convertido rápidamente en uno de los más eficaces
y completos filosofía de gestión, con soluciones y algoritmos para la gestión de las áreas de negocio y un conjunto de herramientas lógicas
para la gestión de cambio en la mejora constante óptica.
El concepto de coacción física, de hecho, se une ahora para atar el cambio mental, que no requiere de poco cuidado.
Ninguna mención de las limitaciones en Lean Manufacturing, o al menos no como un factor estratégico para el éxito.
Esto hace que los dos enfoques muy diferentes, aunque no difieren de los principios básicos que muestran la raíz común en el mundo
de la Calidad.
Calidad significa la reducción continua de la variación y los procesos de estabilización. Teoría de las restricciones en el esfuerzo para reducir
la variabilidad de los intereses de la mejora continua se centra en una etapa de restricción de lo que resulta más eficaz que la acción en
todas las fases / recursos del sistema. Además, el sistema de medición del desempeño es diferente para los dos métodos,
Lean Manufacturing está en consonancia con el enfoque tradicional de "contabilidad de costos", y la Teoría de las restricciones ha creado
una medida de política nueva, llamada La "contabilidad de procesamiento", basado en el concepto de que el óptimo global no es la suma
de buenos lugares, sino por la excelente de la restricción.
Una estrategia enfocada a reducir los residuos Los requisitos previos y los cinco puntos de enfoque de la TOC proporciona un paradigma
muy eficaz para el control y la aplicación de un modelo de gestión basado en la mejora continua.
La combinación de los dos métodos permiten a las organizaciones para proporcionar beneficios significativos en el tiempo.
Además, la aplicación de Lean Manufacturing puede ser un aliado valioso en el sistema de medición desarrollado por la Teoría de
Restricciones (contabilidad de rendimiento) para alcanzar los resultados esperados sin fines de lucro el cambio de enfoque en la capacidad
del sistema para generar un rendimiento superior en lugar de en el corte costes.
En otras palabras, la principal ventaja de un enfoque basado en las dos filosofías es que la identificación del sistema de restricción en las
organizaciones en las que opera la manufactura esbelta se centraría únicamente cuando sea necesario, reduciendo el desperdicio de forma
automática sin comprometer la capacidad del sistema para generar resultados.
TOC y Lean Manufacturing: puntos en común

¿Cuáles son los puntos comunes entre la teoría de restricciones y la Lean production?

•Ambas metodologías abrazar el mismo principio de la creación de valor
• El valor de un determinado producto en el mercado se entiende como el valor asignado por el cliente por el producto
• La idea de ambos radica en la profundización de la comprensión de cómo los clientes de un segmento determinado,
utilizando los productos para generar valor en su negocio
• El modelo de organización en la que se basan en incluir tanto la relación con clientes, proveedores y se centra en la
interdependencia entre las distintas figuras y áreas de negocio (sistemas de enfoque)
• Método estadístico para reducir la variabilidad
• Ambas metodologías abrazar el principio de "producir o servir sólo si el cliente lo requiere" para evitar la acumulación de bienes
no vendidos que nadie está interesado en comprar.
La base de este principio, el TOC ha desarrollado un modelo para la gestión sincronizada de la producción llamada "Drum Buffer Rope"
• Por tanto la única forma en la que una organización es capaz de sobrevivir mediante la generación de beneficios es a través de la mejora
continua que sólo puede perseguirse a través de vías de cambio

TOC -Theory of Constraints

Teoria das Restrições. ▬

A verdadeira melhora contínua

Nos últimos 20 anos o desenvolvimento do conhecimento da Teoria de Restrições (Theory of Constraints) a nível mundial tem gerado resultados significativos de melhora em milhares de organizações no mundo. Pelo anterior, no mercado há docentes, consultores, líderes, gerentes gerais e donos de algumas empresas latino-americanas que tem achado que a Filosofia de Melhora Continua da Teoria de Restrições pode assegurar que sua empresa logre gerar um crescimento sustentável de suas utilidades e do ROI, junto com uma estabilidade de seus recursos humanos.

Goldratt, 1995, pranteia que para realizar um PMC é necessário o emprego continuado da direção das limitações, o que consiste em princípios de razoamentos sistemáticos, permitindo a identificação dos problemas de fundo, a construção de soluções válidas e completas e a criação de planos de implantação imunes.
Sua teoria é conhecida como Teoria das Restrições ou limitações (TOC) e constitui um dos enfoques mais novos dos que se dispõe atualmente na teoria da administração e que tem tido uma rápida difusão no mundo empresarial.
Provavelmente um dos problemas que se apresentam nas “Ciências Empresariais” é o das modas gerenciais, que acontecem quando algum autor famoso escreve um livro, da palestras e realiza assessorias e consultorias que desembocam no deslumbramento de acadêmicos e executivos por igual, com o resultado negativo de que em muitos casos estas modas são percebidas como: “o que há que fazer agora, o que se fazia antes não serve”.
Embora os autores dos livros em TOC não são explícitos neste sentido, é claro que o que propõem não é uma receita nem exige a negação de avanços anteriores, pelo contrario a incursão em TOC exige que a empresa se encontre num nível de evolução importante. É necessário que a qualidade de fornecedores, processo e produtos esteja controlada e assegurada, que a empresa tenha sistemas de informação funcionando e que se conte com um sistema claro de programação e controle de produção e inventários. É dizer, em lugar de trocar-los, TOC é uma visão que pretende construir sobre e aproveitar os avanços logrados com a aplicação de outras técnicas, ferramentas e filosofias. TOC tem duas partes plenamente diferenciáveis, que (segundo os autores) tem seus máximos resultados quando são aplicadas de maneira simultânea: a metodologia para solução grupal de problemas (processos de pensamento) e a lógica operacional (com implicações em produção, logística, programação de pessoal, manejo dos recursos e pelo tanto, contabilidade e finanças na empresa).
O enfoque de TOC para a melhora continua é um complemento perfeito para a gestão da qualidade total (TQM) ao concentrar os esforços de (TQM) com uma precisão milimétrica sobre o ponto do sistema onde tales esforços serão mais efetivos.
Goldratt, 1995, diz em poucas palavras que TOC (Teorhy of Contraints) se refere aos processos de pensamento e sua aplicação, onde “processos de pensamento” significam o método sistemático para construir o “sentido comum”.
Todo o demais é um resultado, é dizer, consiste em princípios de razoamentos sistemáticos, permitindo a identificação dos problemas de fundo, a construção de soluções válidas e completas e a criação de planos de implantação imunes.
Segundo Héctor de Bernardo, 2000, “TOC é uma metodologia sistêmica de gestão e melhora duma empresa”.
“A TOC é uma filosofia que se baseia na causalidade para aperfeiçoar o desempenho da organização focando o esforço só nos fatores limitantes”. (Abat, Caballero, Molina.2006).
A TOC está composta por um conjunto de métodos sustentados em processos de causa e efeito orientados para a melhora continua das organizações e das pessoas.
A idéia central da Teoria das Limitações (TOC) é que todo subsistema real, tal como uma empresa com ânimo de lucro, deve ter ao menos uma limitação. Se isto não fosse certo, o sistema produziria uma quantidade infinita de aquilo que intenta conseguir. No caso duma empresa com animo de lucro, produziria uns benefícios infinitos. Posto que uma limitação é um fator que impede ao sistema lograr mais de aquilo que pretende, este conceito é aplicável a qualquer tipo de sistema que tenha objetivos predeterminados e no que estão envolvidos diferentes recursos na consecução dos mesmos; então um empresário ou diretivo de empresa, que quer lograr mais benefícios, deve controlar as limitações.
Realmente não é possível escolher nesta questão. O bem se controlam as limitações ou estas controlam tudo o demais.
As restrições determinarão os resultados do sistema, tanto si se conhecem e administram como se não.
A TOC desenvolvida pelo doutor Eliyahu Goldratt, parte de que qualquer sistema tem ao menos uma restrição. Se não fosse assim, poderia gerar uma quantidade infinita de produtos.
Pensando desta forma, a teoria das restrições se explica facilmente através do uso da analogia da “cadeia”: “uma cadeia é tão forte como seu elo mais fraco”.
Se olharmos à organização como uma cadeia, onde cada departamento é um elo, que restrições tem nossa organização para atingir sua meta? Somente focando-se no elo mais fraco, na restrição, podemos lograr uma melhora substancial.
Em outras palavras: se as restrições determinam a velocidade da organização para atingir sua meta, tem sentido que o concentrar-se na restrição vai a permitir alcançar um ritmo substancialmente mais rápido de geração de througphut.
A TOC constitui um enfoque de gestão cujo conjunto de instrumentos responde às perguntas:
● Que trocar? (qual é o problema?, qual é a restrição?),
● para que trocar? (que é o que vou a fazer em seu lugar? - qual é a solução?) e
● como provocar a troca? (como implementar a solução em minha empresa, a pesar da resistência ao cambio?).
Esta teoria pretende enfocar a atenção dos empresários e desatar sua criatividade para resultados que tem que ver com o objetivo do sistema, assim como com os elementos de maior impacto na consecução destes objetivos. É por isto que a forma de conduzir os câmbios constitui os pilares deste esquema de pensamento ou melhora continuada.
A teoria das restrições permite cambiar os paradigmas baixos os quais operam as organizações, logrando melhoras notáveis em seu desempenho e maiores ganâncias.
Uma restrição não é mais que todo elemento que impede a uma empresa melhorar em relação com um fim que se persegue.
As restrições são as que impedem à organização alcançar seu mais alto desempenho em relação com sua meta; são, em geral, critérios de decisão errôneos, pranteia Héctor de Bernardo, 2000.
A derivação importante desta teoria é que as decisões e ações que se tomam com a intenção de melhorar o objetivo econômico da empresa devem estar focadas para as restrições. Assim, na medida em que estas se identifiquem, se aproveitem e se elevem, a empresa irá melhorando sua rentabilidade. Como sempre existem restrições ao ir para o seguinte, se converte num processo de melhoramento continuo.
A teoria das restrições se baseia no principio de que todas as empresas têm ao menos uma “restrição crítica” (um elo débil), que lhes impede a geração infinita de utilidades. Estas restrições se classificaram em dois tipos:
1. restrições físicas;
2. restrições políticas.
Uma restrição física é todo aquele elemento do sistema produtivo cuja capacidade é menor e/ou seu ciclo é maior ao que se lhe demanda para satisfazer os objetivos finais do sistema, estas restrições normalmente são: o mercado, a manufatura e a disponibilidade de matéria prima.
As restrições políticas são os possíveis esquemas, paradigmas e mecanismos que impedem obter os resultados previstos pela meta (Goldratt, 1995). Estas normalmente se encontram detrás das restrições físicas.
Esta teoria pretende desenvolver um sistema de gestão integral da empresa através do reconhecimento e aproveitamento dos recursos críticos, com o objetivo de diminuir inventários em processos e reduzir prazos de produção.
Em poucas palavras, as primeiras fases da TOC podem se definir como a busca e resolução dos afunilamentos nos processos industriais, o uso sistemático do “bom senso” e a identificação e superação de paradigmas perversos, que atacam a produtividade e rentabilidade dos negócios.
Dentro da teoria das restrições (TOC) se podem definir três partes:
1. Um conjunto de ferramentas para a solução de problemas, conhecido como processos de pensamento (thinking processes ou TP), que tem a finalidade de responder lógica e sistematicamente as três perguntas essenciais dum processo de melhora continua: que cambiar?, para onde cambiar?, como causar o cambio?.
2. Um conjunto de ferramentas administrativas para as atividades diárias resultantes dos processos de pensamento que se podem utilizar para melhorar de forma importante as atividades gerenciais vitais, como a comunicação, a implementação do cambio e facultação.

3. Soluções inovadoras e provadas, criadas por meio da aplicação dos processos de pensamento, em áreas específicas como produção, distribuição e administração de projetos, entre outros. Neste se centra a presente investigação.
Um sistema só mostra suas limitações quando se leva a situações limites. Um sistema está numa situação limite quando:
• está ao máximo do que pode dar;
• se lhe exige o máximo, porém não o está dando.
Goldratt, 1995, pranteia que os diretivos que desejam realizar progressos reais devem aprender a romper as limitações em lugar de aceitar-las sem mais. Esta visão queda refletida nos cinco passos de focalização de melhora continua:
1. Identificar a (s) restrição (es) do sistema.
Significa encontrar os pontos, os recursos que não são suficientes, com o objetivo de definir em que medida estes limitam o desempenho geral do sistema. Neste passo se deve ter presente que:
• o número de restrições é sumamente limitado;
• não desperdiçar o uso duma restrição;
• se deve apreciar o valor da magnitude do impacto das restrições sobre a organização;
2. Decidir como explorar a (s) restrição (es) do sistema.
Explorar simplesmente significa sacar-lhe o maior suco possível, não mal gastar a limitação; as não restrições devem surtir todo o que a limitação deve ou necessita consumir, mas não mais;
3. Subordinar todo o demais à decisão anterior.
A subordinação define o rol das operações que não estão limitadas. Seu propósito é proteger o conjunto de decisões relativas à exploração das limitações durante as operações diárias, é dizer, neste espaço se deve abrir a (s) restrição (es) do sistema;
4. Elevar a (s) restrição (es) do sistema.
Significa que é o momento de:
 levantar a (s) limitação;
 agregar mais e mais das coisas que no tínhamos o suficiente;
 romper a (s) restrição (es);
 fazer avançar a companhia;
5. Si se tem quebrado a limitação, voltar ao passo 1.
Si se seguem com êxito os cinco passos e em especial não se permite que a inércia freie o processo, uma organização pode romper a limitação uma trás outra e seguir progredindo. Não permita que a inércia provoque uma limitação do sistema. Si se ha roto uma limitação, imediatamente algo passará a se converter numa limitação.
O processo é sempre o mesmo, independentemente de qual seja a restrição, diz Héctor de Bernardo, 2000.
Então todos os esforços devem se dirigir a identificar e administrar eficazmente a nova limitação. A política estabelecida para a manutenção da antiga limitação deve cambiar ou ser eliminada. Si não se põe em marcha este procedimento, o processo se deterá ou incluso se produzirá um retrocesso, segundo vai se estendendo o desencanto.
Quando se aplica a filosofia da TOC como um processo de melhora continua, se devem ter em conta os seguintes princípios (Goldratt, 1995):
• A capacidade duma planta não deve ser balanceada. O sistema se orienta para o balanço do fluxo, não da capacidade;
• O nível de utilização é um recurso que não é afunilamento, não está determinado por sua própria capacidade, senão por algumas outras restrições no sistema. Devido a isto se supõe que são afunilamentos sobre a base de outras restrições do sistema;
• Manter um recurso ativo não significa que o mesmo se esteja aproveitando. Há que gerar programas que maximizem a produção terminada e minimizem os inventários e os efeitos imprevistos;
• O tempo que se perde num afunilamento, é tempo que se perde em tudo o sistema, é conveniente utilizar o menor tempo possível na preparação do recurso afunilamento;
• O tempo poupado numa operação que não é afunilamento, não tem valor nenhum, convêm planejar a maior quantidade disponível de câmbios do tempo com que se conta, para processar lotes pequenos ou minimizar os inventários;
• Os afunilamentos governam, tanto a produção terminada, como os inventários; se devem usar inventários de segurança somente para assegurar que se mantenha o nível esperado de produção momentânea;
• O lote de transferência não tem porque ser igual ao lote de produção; subdividir o lote de produção em lote de transferência permite melhorar a fluidez da operação;
• O lote de produção deve ser variável e não fixo;
• A programação deve ser realizada considerando todas as limitações do sistema simultaneamente.
Considerando os princípios em que se baseia esta filosofia, a empresa deve se analisar como um sistema inter-relacionado de elos ou partes em função duma meta específica.
A maioria das empresas podem ser vistas como una seqüência relacionada de processos que transformam os inputs (matérias primas) em outputs (produto final) vendíveis.
Em TOC se costuma utilizar a analogia da cadeia. Si se deseja melhorar a resistência duma cadeia, qual é a forma mais efetiva de lograr-lo? , nos concentraremos no elo maior?... aplicamos melhoras uniformes em todos os elos?... ou devemos intentar identificar o elo mais débil e depois concentrar nossos esforços em reforçar esse preciso elo?
Está claro que a última proposta produzirá o maior beneficio em relação com o esforço dedicado.
Continuando com esta analogia o procedimento a seguir para reforçar a cadeia fica bem claro.
• Em primeiro lugar, identificar o elo mais débil, que é a limitação. Esta identificação pode resultar fácil, porque a maioria dos processos numa empresa tratam de controlar flutuações de demanda e interrupções fortuitas mediante a manutenção de inventario de segurança em cada degrau do processo. Estes inventários de trabalho em curso escondem problemas, obscuras interdependências e fazem difícil a identificação da verdadeira limitação do sistema.
• Em segundo lugar, não há que pretender que o sistema esteja sujeito a uma carga excessiva, se a cadeia se tensa por uma carga maior do que o elo mais débil pode suportar, a cadeia se romperá. O elo mais débil deve marcar o ritmo de todo o sistema.
• Terceiro, concentrar os esforços de melhora no elo mais débil.
• Quarto, se os esforços de melhora são satisfatórios, eventualmente o elo mais débil melhorará até o ponto de deixar de ser o elo mais débil.
• Qualquer esforço posterior por melhorar o elo mais débil prévio produzirá escasso ou nenhum beneficio. Chegados a este ponto se deve identificar o novo elo mais débil e dirigir para ele os esforços de melhora.
A teoria de restrições propõe uma nova forma de administrar as empresas, sem desconhecer a importância de enfoques anteriores e procurando em todo momento um reconhecimento dos conceitos mais simples.
Este enfoque é evidentemente muito atrativo para os diretivos nas organizações, considerando que seus postulados promovem um retorno para métricas financeiras menos complexas que possam ser entendidas por aquelas pessoas da empresa afastadas da função financeira. Em seu desenvolvimento a teoria de restrições reconhece que o objetivo básico duma empresa é a geração de dinheiro, pelo que pondera a importância do processo de criação de riqueza para os acionistas e demais grupos de interesse na empresa. Sem lugar a duvidas, uma das contribuições mais importantes da teoria de restrições é que define claramente que não é necessário utilizar o 100% dos recursos, posto que só resulta desejável uma utilização máxima de aqueles recursos com restrições.
Se um recurso não é considerado uma restrição, não deve usar-se mais do que permitam os que tem restrições, já que isto gera problemas para a empresa como inventários, elevados niveles de custos e desperdício em seu mais amplo significado.
Si se observa detalhadamente, as implicações financeiras da teoria de restrições não vão mais além dum simples agrupamento de contas ou categorias de custo. Em todo caso, isto não lhe resta mérito, já que esse novo agrupamento permite visualizar melhor o desempenho da empresa e sobre todo evita concentrar os esforços em atividades em ocasiões infrutuosas como os processos de assinação de custos. Sua premissa de não fazer “assinável” o “não assinável”, longe de ser um agravo contra a técnica contável tradicional, é simplesmente um convite a enfocar os esforços no melhoramento do desempenho e não em técnicas complexas e custosas que não necessariamente finalizam em bons resultados (Manotas Duque, Manyoma Velásquez; 2002).
De forma geral podemos concluir que a TOC é uma relação causal que da o salto qualitativo e quantitativo que pretendem outras filosofias de administração concentrando a atenção nos pontos críticos que inibem o alcance da “Meta”.
Atendendo a este ponto é importante sinalar que a TOC não se divorcia de nenhuma das filosofias antes mencionadas, senão que se complementam e enriquecem mutuamente logrando sinergia entre elas.
Todas estas filosofias são válidas; neste caso se considera a TOC como a mais acabada, embora adoeça de como proceder para implementar-la, porque as etapas que conformam o processo de determinação da limitação são muito gerais, onde não se estabelece na literatura como proceder, já que a determinação das limitações se baseia só no análise conceptual baseado na experiência e não brinda um procedimento estruturado.


Teoría de las Restricciones. La verdadera mejora continua (español)

Goldratt, 1995, plantea que para realizar un PMC es necesario el empleo continuado de la dirección de las limitaciones, lo que consiste en principios de razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes.
Su teoría es conocida como Teoría de las Restricciones o limitaciones (TOC) y constituye uno de los enfoques más novedosos de los que se dispone actualmente en la teoría de la administración y que ha tenido una rápida difusión en el mundo empresarial.
Probablemente uno de los problemas que se presentan en las “Ciencias Empresariales” es el de las modas gerenciales, que ocurren cuando algún autor famoso escribe un libro, da conferencias y realiza asesorías y consultorías que desembocan en el deslumbramiento de académicos y ejecutivos por igual, con el resultado negativo de que en muchos casos estas modas son percibidas como: “lo que hay que hacer ahora, lo que se hacía antes no sirve”.
Aunque los autores de los libros en TOC no son explícitos en este sentido, es claro que lo que proponen no es una receta ni exige la negación de avances anteriores, por el contrario la incursión en TOC exige que la empresa se encuentre en un nivel de evolución importante. Es necesario que la calidad de proveedores, proceso y productos esté controlada y asegurada, que la empresa tenga sistemas de información funcionando y que se cuente con un sistema claro de programación y control de producción e inventarios. Es decir, en lugar de reemplazarlos, TOC es una visión que pretende construir sobre y aprovechar los avances logrados con la aplicación de otras técnicas, herramientas y filosofías. TOC tiene dos partes plenamente diferenciables, que (según los autores) tienen sus máximos resultados cuando son aplicadas de manera simultánea: la metodología para solución grupal de problemas (procesos de pensamiento) y la lógica operacional (con implicaciones en producción, logística, programación de personal, manejo de los recursos y por lo tanto, contabilidad y finanzas en la empresa).
El enfoque de TOC para la mejora continua es un complemento perfecto para la gestión de la calidad total (TQM) al concentrar los esfuerzos de (TQM) con una precisión milimétrica sobre el punto del sistema donde tales esfuerzos serán más efectivos.
Goldratt, 1995, dice en pocas palabras que TOC (Teorhy of Contraints) se refiere a los procesos de pensamiento y su aplicación, donde “procesos de pensamiento” significa el método sistemático para construir el “sentido común”.
Todo lo demás es un resultado, es decir, consiste en principios de razonamientos sistemáticos, permitiendo la identificación de los problemas de fondo, la construcción de soluciones válidas y completas y la creación de planes de implantación inmunes.
Según Héctor de Bernardo, 2000, TOC es una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
La TOC es una filosofía que se basa en la causalidad para optimizar el performance de la organización focalizando el esfuerzo solo en los factores limitantes. (Abat, Caballero, Molina.2006).
La TOC está compuesta por un conjunto de métodos sustentados en procesos de causa y efecto orientados hacia la mejora continua de las organizaciones y de las personas.
La idea central de la Teoría de las Limitaciones (TOC) es que todo subsistema real, tal como una empresa con ánimo de lucro, debe tener al menos una limitación. Si esto no fuese cierto, el sistema produciría una cantidad infinita de aquello que intenta conseguir. En el caso de una empresa con ánimo de lucro, produciría unos beneficios infinitos. Puesto que una limitación es un factor que impide al sistema lograr más de aquello que pretende, este concepto es aplicable a cualquier tipo de sistema que tenga objetivos predeterminados y en el que están involucrados diferentes recursos en la consecución de los mismos; entonces un empresario o directivo de empresa, que quiere lograr más beneficios, debe controlar las limitaciones.
Realmente no es posible elegir en esta cuestión. O bien se controlan las limitaciones o estas controlan todo lo demás.
Las restricciones determinarán los resultados del sistema, tanto si se conocen y gestionan como si no.
La TOC desarrollada por el doctor Eliyahu Goldratt, parte de que cualquier sistema tiene al menos una restricción. Si no fuera así, podría generar una cantidad infinita de productos.
Pensando de esta forma, la teoría de las restricciones se explica fácilmente a través del uso de la analogía de la “cadena”: “una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”.
Si miramos a la organización como una cadena, en donde cada departamento es un eslabón, ¿qué restricciones tiene nuestra organización para lograr su meta? Solamente enfocándose en el eslabón más débil, en la restricción, podemos lograr un mejoramiento sustancial.
En otras palabras: si las restricciones determinan la velocidad de la organización para alcanzar su meta, tiene sentido que el concentrarse en la restricción le va a permitir alcanzar un ritmo sustancialmente más rápido de generación de througphut.
La TOC constituye un enfoque de gestión cuyo conjunto de instrumentos responde a las preguntas:
¿Qué cambiar? (¿cuál es el problema?, ¿cuál es la restricción?),
¿a qué cambiar? (¿qué es lo que voy a hacer en su lugar?, ¿cuál es la solución?) y
¿cómo provocar el cambio? (¿cómo implementar la solución en mi empresa, a pesar de la resistencia al cambio?).
Esta teoría pretende enfocar la atención de los empresarios y desatar su creatividad hacía resultados que tienen que ver con el objetivo del sistema, así como con los elementos de mayor impacto en la consecución de estos objetivos. Es por ello que la forma de conducir los cambios constituye los pilares de este esquema de pensamiento o mejora continua.
La teoría de las restricciones permite cambiar los paradigmas bajo los cuales operan las organizaciones, logrando mejoras notables en su desempeño y mayores ganancias.
Una restricción no es más que todo elemento que impide a una empresa mejorar en relación con un fin que se persigue.
Las restricciones son las que impiden a la organización alcanzar su más alto desempeño en relación con su meta; son, en general, criterios de decisión erróneos, plantea Héctor de Bernardo, 2000.
La derivación importante de esta teoría es que las decisiones y acciones que se toman con la intención de mejorar el objetivo económico de la empresa deben estar enfocadas hacia las restricciones. Así, en la medida en que estas se identifiquen, se aprovechen y se eleven, la empresa irá mejorando su rentabilidad. Como siempre existen restricciones al ir hacía lo siguiente, se convierte en un proceso de mejoramiento continuo.
La teoría de las restricciones se basa en el principio de que todas las empresas tienen al menos una “restricción crítica” (un eslabón débil), que les impide la generación infinita de utilidades. Estas restricciones se clasificaron en dos tipos:
1. restricciones físicas;
2. restricciones políticas.
Una restricción física es todo aquel elemento del sistema productivo cuya capacidad es menor y/o su ciclo es mayor a lo que se le demanda para satisfacer los objetivos finales del sistema, estas restricciones normalmente son: el mercado, la manufactura y la disponibilidad de materia prima.
Las restricciones políticas son los posibles esquemas, paradigmas y mecanismos que impiden obtener los resultados previstos por la meta (Goldratt, 1995). Estas normalmente se encuentran detrás de las restricciones físicas.
Esta teoría pretende desarrollar un sistema de gestión integral de la empresa a través del reconocimiento y aprovechamiento de los recursos críticos, con el objetivo de disminuir inventarios en procesos y reducir plazos de producción.
En pocas palabras, las primeras fases de la TOC pueden definirse como la búsqueda y resolución de los cuellos de botellas en los procesos industriales, el uso sistemático del " buen sentido” y la identificación y superación de paradigmas perversos, que atacan la productividad y rentabilidad de los negocios.
Dentro de la teoría de las restricciones (TOC) se pueden definir tres partes:
1. Un conjunto de herramientas para la solución de problemas, conocido como procesos de pensamiento (thinking processes o TP), que tiene la finalidad de responder lógica y sistemáticamente las tres preguntas esenciales de un proceso de mejora continua: ¿qué cambiar?, ¿a qué cambiar?, ¿cómo causar el cambio?.
2. Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades diarias resultantes de los procesos de pensamiento que se pueden utilizar para mejorar de forma importante las actividades gerenciales vitales, como la comunicación, la implementación del cambio y la facultación.
3. Soluciones innovadoras y probadas, creadas por medio de la aplicación de los procesos de pensamiento, en áreas específicas como producción, distribución y administración de proyectos, entre otros. En este se centra la presente investigación.
Un sistema solo muestra sus limitaciones cuando se lleva a situaciones límites. Un sistema está en una situación límite cuando:
• está al máximo de lo que puede dar;
• se le exige el máximo pero no lo está dando.
Goldratt, 1995, plantea que los directivos que desean realizar progresos reales deben aprender a romper las limitaciones en lugar de aceptarlas sin más. Esta visión queda reflejada en los cinco pasos de focalización de mejora continua:
1. Identificar la (s) restricción (es) del sistema.
Significa encontrar los puntos, los recursos que no son suficientes, con el objetivo de definir en qué medida estos limitan el desempeño general del sistema. En este paso se debe tener presente que:
• el número de restricciones es sumamente limitado;
• no desperdiciar el uso de una restricción;
• se debe apreciar el valor de la magnitud del impacto de las restricciones sobre la organización;
2. Decidir cómo explotar la (s) restricción (es) del sistema.
Explotar simplemente significa sacarle el mayor jugo posible, no malgastar la limitación; las no restricciones deben surtir todo lo que la limitación debe o necesita consumir, pero no más;
3. Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
La subordinación define el roll de las operaciones que no están limitadas. Su propósito es proteger el conjunto de decisiones relativas a la explotación de las limitaciones durante las operaciones diarias, es decir, en este espacio se debe abrir la (s) restricción (es) del sistema;
4. Elevar la (s) restricción (es) del sistema.
Significa que es el momento de:
 levantar la (s) limitación;
 agregar más y más de las cosas que no teníamos lo suficiente;
 romper la (s) restricción (es);
 hacer avanzar la compañía;
5. Si se ha roto la limitación, volver al paso 1.
Si se siguen con éxito los cinco pasos y en especial no se permite que la inercia frene el proceso, una organización puede romper la limitación una tras otra y seguir progresando. No permita que la inercia provoque una limitación del sistema. Si se ha roto una limitación, inmediatamente algo pasará a convertirse en una limitación.
El proceso es siempre el mismo, independientemente de cuál sea la restricción, dice Héctor de Bernardo, 2000.
Entonces todos los esfuerzos deben dirigirse a identificar y gestionar eficazmente la nueva limitación. Las políticas establecidas para el mantenimiento de la antigua limitación debe cambiar o ser eliminada. Si no se pone en marcha este procedimiento, el proceso se detendrá o incluso se producirá un retroceso, según vaya extendiéndose el desencanto.
Cuando se aplica la filosofía de la TOC como un proceso de mejora continua, se deben tener en cuenta los siguientes principios (Goldratt, 1995):
• La capacidad de una planta no debe ser balanceada. El sistema se orienta hacia el balance del flujo, no de la capacidad;
• El nivel de utilización es un recurso que no es cuello de botella, no está determinado por su propia capacidad, sino por algunas otras restricciones en el sistema. Debido a esto se supone que son cuellos de botella sobre la base de otras restricciones del sistema;
• Mantener un recurso activo no significa que el mismo se esté aprovechando. Hay que generar programas que maximicen la producción terminada y minimicen los inventarios y los efectos imprevistos;
• El tiempo que se pierde en un cuello de botella, es tiempo que se pierde en todo el sistema, es conveniente utilizar el menor tiempo posible en la preparación del recurso cuello de botella;
• El tiempo ahorrado en una operación que no es cuello de botella, no tiene ningún valor, conviene planear la mayor cantidad disponible de cambios del tiempo con que se cuenta, para procesar lotes pequeños o minimizar los inventarios;
• Los cuellos de botella gobiernan, tanto la producción terminada, como los inventarios; se deben usar inventarios de seguridad solamente para asegurar que se mantenga el nivel esperado de producción momentánea;
• El lote de transferencia no tiene por qué ser igual al lote de producción; subdividir el lote de producción en lote de transferencia permite mejorar la fluidez de la operación;
• El lote de producción debe ser variable y no fijo;
• La programación debe ser realizada considerando todas las limitaciones del sistema simultáneamente.
Considerando los principios en que se basa esta filosofía, la empresa debe analizarse como un sistema interrelacionado de eslabones o partes en función de una meta específica.
La mayoría de las empresas pueden ser vistas como una secuencia relacionada de procesos que transforman los inputs (materias primas) en outputs (producto final) vendibles.
En TOC se suele utilizar la analogía de la cadena. Si se desea mejorar la resistencia de una cadena, ¿cuál es la forma más efectiva de lograrlo?, ¿nos concentraremos en el eslabón mayor?, ¿aplicamos mejoras uniformes en todos los eslabones? o ¿debemos intentar identificar el eslabón más débil y después concentrar nuestros esfuerzos en reforzar ese preciso eslabón?
Está claro que la última propuesta producirá el mayor beneficio en relación con el esfuerzo dedicado.
Continuando con esta analogía el procedimiento a seguir para reforzar la cadena está bien claro.
• En primer lugar, identificar el eslabón más débil, que es la limitación. Esta identificación puede resultar fácil, porque la mayoría de los procesos en una empresa tratan de controlar fluctuaciones de demanda e interrupciones fortuitas mediante el mantenimiento de inventario de seguridad en cada escalón del proceso. Estos inventarios de trabajo en curso esconden problemas, oscuras interdependencias y hacen difícil la identificación de la verdadera limitación del sistema.
• En segundo lugar, no hay que pretender que el sistema esté sujeto a una carga excesiva, si la cadena se tensa por una carga mayor de lo que el eslabón más débil puede soportar, la cadena se romperá. El eslabón más débil debe marcar el ritmo de todo el sistema.
• Tercero, concentrar los esfuerzos de mejora en el eslabón más débil.
• Cuarto, si los esfuerzos de mejora son satisfactorios, eventualmente el eslabón más débil mejorará hasta el punto de dejar de ser el eslabón más débil.
• Cualquier esfuerzo posterior por mejorar el eslabón más débil previo producirá escaso o ningún beneficio. Llegados a este punto se debe identificar el nuevo eslabón más débil y dirigir hacia él los esfuerzos de mejora.
La teoría de restricciones propone una nueva forma de administrar las empresas, sin desconocer la importancia de enfoques anteriores y procurando en todo momento un reconocimiento de los conceptos más simples.
Este planteamiento es evidentemente muy atractivo para los directivos en las organizaciones, considerando que sus postulados promueven un retorno hacia métricas financieras menos complejas que puedan ser entendidas por aquellas personas de la empresa ajenas a la función financiera. En su desarrollo la teoría de restricciones reconoce que el objetivo básico de una empresa es la generación de dinero, por lo que pondera la importancia del proceso de creación de riqueza para los accionistas y demás grupos de interés en la empresa. Sin lugar a dudas, una de las contribuciones más importantes de la teoría de restricciones es que define claramente que no es necesario utilizar el 100% de los recursos, puesto que sólo resulta deseable una utilización máxima de aquellos recursos con restricciones.
Si un recurso no es considerado una restricción, no debe usarse más de lo que permitan los que tienen restricciones, ya que esto genera problemas para la empresa como inventarios, elevados niveles de costos y desperdicio en su más amplio significado.
Si se observa detalladamente, las implicaciones financieras de la teoría de restricciones no van más allá de un simple agrupamiento de cuentas o categorías de costo. En todo caso, esto no le resta mérito, ya que ese nuevo agrupamiento permite visualizar mejor el desempeño de la empresa y sobre todo evita concentrar los esfuerzos en actividades en ocasiones infructuosas como los procesos de asignación de costos. Su premisa de no hacer “asignable” lo “no asignable”, lejos de ser un agravio contra la técnica contable tradicional, es simplemente una invitación a enfocar los esfuerzos en el mejoramiento del desempeño y no en técnicas complejas y costosas que no necesariamente finalizan en buenos resultados (Manotas Duque, Manyoma Velásquez; 2002).
De forma general podemos concluir que la TOC es una relación causal que da el salto cualitativo y cuantitativo que pretenden otras filosofías de administración concentrando la atención en los puntos críticos que inhiben el alcance de “La Meta”.
Atendiendo a este punto es importante subrayar que la TOC no se divorcia de ninguna de las filosofías antes mencionadas, sino que se complementan y enriquecen mutuamente logrando sinergia entre ellas.
Todas estas filosofías son válidas; en este caso se considera la TOC como la más acabada, aunque adolece de cómo proceder para implementarla, porque las etapas que conforman el proceso de determinación de la limitación son muy generales, donde no se establece en la literatura como proceder, ya que la determinación de las limitaciones se apoya solo en el análisis conceptual basado en la experiencia y no brinda un procedimiento estructurado.

Por que desaparecem as PYMES?…

Fábula da formiga feliz
por Juan Carlos Valda

“Todos os dias, muito cedo chegava a seu trabalho a formiga produtiva e feliz. Aí passava seus dias, trabalhando e cantarolando uma antiga canção de amor. Ela era produtiva e feliz, porém tinha um grave problema: ¡não era supervisionada!
O abelhão, novo gerente geral, considerou que trabalhar sem supervisão não era conveniente para a produtividade. Assim que criou o posto de supervisor. Para esse posto, contrataram a um qualificado escaravelho.
O escaravelho supervisor conhecia muitas teorias como JIT, Kaisen, Kanban. A primeira preocupação do escaravelho supervisor foi organizar a hora de chegada e saída da formiga.
Pronto foi necessário criar o cargo de secretaria para que ajudasse a preparar os relatórios. A outra grande parte de seu tempo a dedicou a preparar formosos y voluminosos relatórios. Assim que contrataram a uma aranha muito experta em assuntos de software e call center, que organizou os arquivos e se encarregou do telefone.
Em quanto tudo isto acontecia, a formiga seguia produtiva e feliz; trabalhava e trabalhava sem parar. O abelhão, gerente geral, estava encantado com os grossos relatórios do escaravelho supervisor, embora pedisse quadros comparativos e gráficos com indicadores de gestão e análise de tendências. Então foi necessário contratar um gorgulho especialista em ISO 9000, ISO 14000, para que lhe ajudara ao supervisor. Tantos eram os relatórios, que foi indispensável comprar dois novos e modernos computadores. Pronto a formiga produtiva e feliz deixou de cantarolar suas melodias.
Tempo depois começou a se queixar de toda a papelada que havia que fazer agora. O abelhão gerente, então, considerou que era o momento de fazer um F.O.D.A.(*) e adotar medidas.
(*) FODA é uma sigla conformada pelas primeiras letras das palavras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades e Ameaças
(em inglês SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats).
Assim criaram o cargo de gerente outsourcing na área onde trabalhava a formiga produtiva e feliz. No cargo foi nomeada uma cigarra que remodelou seu escritório, trocando tapetes, cortinas, ar condicionado e mobília.
O novo gerente de área necessitou claro está um novo computador e impressora de última geração. Depois dum brainstorming numa reunião de gerentes, se decidiu que havia que ter uma rede local, e por suposto contratar um engenheiro de sistemas.
O novo cargo foi ocupado por um aguerrido engenheiro piolho graduado numa universidade privada, muito experto em Windows 7, ERP, SAP, Linux, Oracle, bases de dados e TI. Com tanta informação e bases de dados, o novo gerente de área, onde trabalhava a formiga produtiva e feliz, pronto necessitou um assistente. Um super grilo trilíngüe com anos de experiência em balanced scorecard, que havia sido seu ajudante na empresa anterior, foi contratado. Este grilo devia ajudar a preparar o plano estratégico e o orçamento para a área onde trabalhava a formiga produtiva e feliz.
A formiga já não cantarolava suas velhas melodias e cada vez ficava mais triste. “Vamos a ter que contratar um estudo de clima organizacional um destes dias”, diz a cigarra. Para fazer esse diagnóstico de clima organizacional se contratou a um experto: um vaga-lume, que era especialista em Coaching, Clientemanía, Empowerment, Inteligencia Emocional, CRM, etc.
O informe concluiu que era necessária uma reengenharia. Porém um dia o abelhão, gerente geral, ao revisar as cifras, enxergou de que a unidade de negócios onde trabalhava a formiga produtiva e feliz, já não era tão lucrativa como antes. Assim que contratou a uma coruja, prestigiosa consultora sênior do World Class Consulting Group, organização especialista no enfoque de organizações inteligentes. O objetivo da contratação: fazer outro diagnóstico, mas esta vez integral.
A coruja esteve três meses na empresa fazendo encerro, e pronto emitiu um sisudo informe, que concluía no seguinte diagnóstico, totalmente surpreendente: “Há gente de mais trabalhando na empresa.” Depois da exposição da coruja, o abelhão, gerente geral, seguiu o conselho do experto e despediu… à formiga!

¿Por qué desaparecen las Pymes?…

Fábula de la hormiga feliz
por Juan Carlos Valda

“Todos los días, muy temprano llegaba a su trabajo la hormiga productiva y feliz. Allí pasaba sus días,
trabajando y tarareando una antigua canción de amor. Ella era productiva y feliz, pero tenía un grave
problema: ¡no era supervisada!
El abejorro, nuevo gerente general, consideró que trabajar sin supervisión no era conveniente para la
productividad. Así que creó el puesto de supervisor. Para ese puesto, contrataron a un calificado
escarabajo.
El escarabajo supervisor conocía muchas teorías como JIT, Kaisen, Kanban. La primera preocupación del escarabajo supervisor fue organizar la hora de llegada y salida de la hormiga.
Pronto fue necesario crear el puesto de secretaria para que ayudara a preparar los informes. La otra gran parte de su tiempo la dedicó a preparar hermosos y voluminosos informes. Así que contrataron a una arañita muy picuda en asuntos de software y call center, que organizó los archivos y se encargó del teléfono.
Mientras todo esto ocurría, la hormiga seguía productiva y feliz; trabajaba y trabajaba sin parar. El abejorro, gerente general, estaba encantado con los gruesos informes del escarabajo supervisor, sin embargo pidió cuadros comparativos y gráficos con indicadores de gestión y análisis de tendencias. Entonces fue necesario contratar un gorgojo especialista en ISO 9000, ISO 14000, para que le ayudara al supervisor. Tantos eran los informes, que fue indispensable comprar dos nuevas y modernas computadoras. Pronto la hormiga productiva y feliz dejó de tararear sus melodías.
Tiempo después comenzó a quejarse de todo el papeleo que había que hacer ahora. El abejorro gerente, entonces, consideró que era momento de hacer un F.O.D.A. y adoptar medidas.
Así crearon el cargo de gerente outsourcing en el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz. En el cargo fue nombrada una cigarra que remodeló su oficina, cambiando alfombras, cortinas, aire acondicionado y muebles.
El nuevo gerente de área necesitó, claro está, un nuevo computador e impresora de última generación. Después de un brainstorming en una reunión de gerentes, se decidió que había que tener una red local, y por supuesto contratar un ingeniero de sistemas.
El nuevo cargo fue ocupado por un aguerrido ingeniero piojo egresado de una universidad, muy ducho en Windows 7, ERP, SAP, Linux, Oracle, bases de datos y TI. Con tanta información y bases de datos, el nuevo gerente de área, donde trabajaba la hormiga productiva y feliz, pronto necesitó un asistente. Un súper grillo trilingüe con años de experiencia en balanced scorecard, que había sido su ayudante en la empresa anterior, fue contratado. Este grillo debía ayudar a preparar el plan estratégico y el presupuesto para el área donde trabajaba la hormiga productiva y feliz.
La hormiga ya no tarareaba sus viejas melodías y cada vez se le notaba más triste. “Vamos a tener que contratar un estudio de clima organizacional un día de estos”, dijo la cigarra. Para hacer ese diagnóstico de clima organizacional se contrató a una experta: una luciérnaga, la cual era especialista en Coaching, Clientemanía, Empowerment, Inteligencia emocional, CRM.
El informe concluyó que era necesaria una reingeniería. Pero un día el abejorro, gerente general, al revisar las cifras, se dio cuenta de que la unidad de negocios donde trabajaba la hormiga productiva y feliz, ya no era tan rentable como antes. Así que contrató a un búho, prestigioso consultor sénior del World Class Consulting Group, organización especialista en el enfoque de organizaciones inteligentes. El objetivo de la contratación: hacer otro diagnóstico, pero esta vez integral.
El búho estuvo tres meses en la empresa haciendo encerronas, y pronto emitió un sesudo informe, que concluía en el siguiente diagnóstico, totalmente sorpresivo: “Hay demasiada gente trabajando en la empresa.” Después de la exposición del búho, el abejorro, gerente general, siguió el consejo del experto y despidió…
¡a la hormiga!

COMPRAS VERDES

Green Supply Chain Best Practices
Por Martin Murray

“Cadeia de subministro verde - Melhores Práticas”.


Introdução

A tendência para o desenvolvimento de uma cadeia de abastecimento verde agora está ganhando popularidade, mas a maioria das empresas ainda está chegando a um acordo com respeito à forma como isso pode ser conseguido e onde eles começam. As empresas foram concentrando-se em melhorar a visibilidade da cadeia de abastecimento, refino de eficiência e minimizar custos. Apesar de o foco estar caminhando para uma cadeia de suprimentos verde as metas de visibilidade, eficiência e redução de custos não deve ser descartado. Ao analisar as empresas que já fizeram o esforço para a cadeia de suprimentos verde, podemos começar a ver algumas das melhores práticas que irão ajudar os outros a começar a sua própria transição.
Alinhe suas Green Supply Chain Metas com os objetivos de negócio
Criando uma cadeia de suprimentos verde que tem pouco a ver com seu negócio não vai ajudar a sua empresa a atingir seus objetivos. Por exemplo, se uma empresa decide usar embalagens biodegradáveis para os seus produtos que custam 25 % a mais do que as embalagens tradicionais, isso vai contra os objetivos da empresa de reduzir custos. Se uma empresa tem uma meta global de reduzir os custos, então a mudança para uma cadeia de suprimentos verde deve encaixar com o objetivo de negócio. A empresa deve olhar seus objetivos de negócios globais e identificar como a transição para uma cadeia de abastecimento verde pode ajudar a atingir esses objetivos. Por exemplo, se uma empresa quer reduzir os seus custos de energia deve começar por olhar para o consumo para ver se a redução pode ser feita por meio de um uso mais eficiente da energia e equipamentos mais ecológicos.

Use Green Supply Chain para melhorar os processos
As empresas não costumam mudar seus processos de negócios e é esta atitude que permite aos processos ineficientes continuar ininterruptamente causando desperdício e poluição. Por exemplo, processos ineficazes para a indústria automotiva norte-americana permitiu que as montadoras japonesas inovadoras se tornassem líderes de mercado. Empresas que desejam fazer a transição para uma cadeia de suprimentos verde devem aproveitar a oportunidade para rever todos os seus processos de negócio para identificar as áreas onde adotar uma perspectiva ecológica pode realmente melhorar o seu negócio. As empresas devem analisar cada processo da cadeia de abastecimento para identificar se uma abordagem mais ecológica vai ajudar a curar as ineficiências que ocorrem. Muitas empresas que passaram por este exercício tenham identificado os processos em que as matérias-primas foram desperdiçadas, os recursos subutilizados e a energia desnecessária utilizada devido à falta de eficiência do equipamento.

Fornecedores Verdes e Reforma Material
Empresas revendo seus processos de negócio devem olhar além das paredes de sua fábrica. Ao comprar, a revisão de processos é o objetivo de qualquer empresa, procurando fazer a transição para uma cadeia de suprimentos verde, deve de se encontrar fornecedores que tenham minimizado o impacto ambiental sem reduzir a qualidade do seu produto ou aumentar significativamente os custos. Ao comprar produtos de empresas verdes fornecedores pode então começar sua cadeia de abastecimento verde antes de qualquer material chegue a sua fábrica.

No extremo oposto, as empresas da cadeia de abastecimento devem olhar para o seu processo de retorno. Muitas empresas não têm desenvolvido um programa de reciclagem bem sucedido para seus produtos que foram devolvidos ou trocados. Ao oferecer as empresas itens reciclados podem aumentar opções de compra para seus clientes e ampliar sua base de clientes , melhorando, simultaneamente o impacto ambiental de seus produtos.

Há muitas maneiras em que as empresas podem fazer a transição para uma cadeia de suprimentos verde, no entanto, é importante perceber que é difícil conseguir resultados sem uma liderança forte com foco no projeto. A direção tem de liderar o esforço para ir para a cadeia de suprimentos verde e fornecer os recursos para a transição. Muitas empresas têm documentado uma intenção ou plano para implementar uma cadeia de suprimentos verde, mas sem os recursos necessários , tanto financeiros como humanos , o impacto será mínimo.

▲Introducción - (español)

La tendencia para o desarrollo de una cadena de abastecimiento verde ahora está ganando popularidad, pero la mayoría de las empresas aún está llegando a un acuerdo con respecto a la forma como esto puede ser conseguido y por donde comenzar. Las empresas fueron concentrándose en mejorar la visibilidad de la cadena de abastecimiento, refinado de la eficiencia y minimizar costos. A pesar del foco estar trasladándose para una cadena de suministros verde las metas de visibilidad, eficiencia y reducción de costos no deben ser descartadas. Al analizar a las empresas que ya hicieron el esfuerzo para la cadena de suministro verde, podemos comenzar a ver algunas de las mejores prácticas que ayudarán a los otros a comenzar su propia transición.
Alinee sus metas Green Supply Chain con los objetivos del negocio
Creando una cadena de suministros verde que tenga poco a ver con su negocio no va a ayudar a su empresa a alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, si una empresa decide usar embalajes biodegradables para sus productos que cuestan 25 % más que los embalajes tradicionales, eso va contra los objetivos de la empresa de reducir costos. Si una empresa tiene una meta global de reducir los costos, entonces la mudanza para una cadena de suministros verde debe encajar con el objetivo del negocio. La empresa debe mirar sus objetivos de negocios globales e identificar como la transición para una cadena de abastecimiento verde puede ayudar a alcanzar esos objetivos. Por ejemplo, si una empresa quiere reducir sus costos de energía debe comenzar por mirar para el consumo para ver si la reducción puede ser efectuada por medio de un uso más eficiente de la energía y equipos más ecológicos.

Use la Green Supply Chain para mejorar los procesos
Las empresas no acostumbran mudar sus procesos de negocios y es ésta actitud la que permite a los procesos ineficientes continuar ininterrumpidamente causando desperdicio y polución. Por ejemplo, procesos ineficaces en la industria automotriz norte-americana permitieron que las montadoras japonesas innovadoras se tornaran líderes de mercado. Empresas que desean hacer la transición para una cadena de suministros verde deben aprovechar la oportunidad para rever todos sus procesos de negocio para identificar las áreas donde adoptar una perspectiva ecológica puede realmente mejorar su negocio. Las empresas deben analizar cada proceso de la cadena de abastecimiento para identificar si un abordaje más ecológico va a ayudar a curar las ineficiencias que ocurren. Muchas empresas que pasaron por este ejercicio han identificado los procesos en que las materias primas fueron desperdiciadas, los recursos subutilizados y la energía innecesaria utilizada debido a la falta de eficiencia de los equipos.

Proveedores Verdes y Reforma Material
Las empresas que se encuentran revisando sus procesos de negocio deben mirar más allá de las paredes de su fábrica. Al comprar, la revisión de procesos es el objetivo de cualquier empresa, procurando hacer la transición para una cadena de suministros verde, deben encontrarse proveedores que hayan minimizado el impacto ambiental sin reducir la calidad de su producto o aumentar significativamente los costos. Al comprar productos de empresas verdes pueden entonces comenzar su cadena de abastecimiento verde antes de que cualquier material llegue a su fábrica.

En el extremo opuesto, las empresas de la cadena de abastecimiento deben mirar para su proceso de retorno. Muchas empresas no han desarrollado un programa de reciclado correcto para sus productos que fueron devueltos o cambiados. Al ofrecer las empresas ítems reciclados pueden aumentar las opciones de compra para sus clientes y ampliar su base de clientes , mejorando, simultáneamente el impacto ambiental de sus productos.

Hay muchas maneras en que las empresas pueden hacer la transición para una cadena de suministros verde, mientras tanto, es importante percibir que es difícil conseguir resultados sin un liderato fuerte con foco en el proyecto. La dirección tiene que liderar el esfuerzo para ir hacia una cadena de suministro verde y proveer los recursos para la transición. Muchas empresas han documentado una intención o un plan para implementar una cadena de suministros verde, pero sin los recursos necesarios, tanto financieros como humanos , el impacto será mínimo.

KAIZEN

Innovación, Lean y Kaizen



Estimados lectores
Se habla mucho hoy en día de Innovación, de Lean y de Kaizen, y por eso es importante comprender la relación que existe entre estos términos.
La Innovación se entiende generalmente como la introducción con éxito de algo nuevo y útil, como por ejemplo nuevos métodos y técnicas, o nuevos (o mejorados) productos y servicios. Toda la Innovación empieza con ideas creativas, pero su definición deja claro que se trata de la implementación con éxito de ideas creativas
dentro de la organización.
Podemos entonces resumir diciendo que la Innovación tiene dos partes: la generación de nuevas ideas para mejorar
productos y procesos y la implementación con éxito de estas ideas. Desde una perspectiva organizacional, los objetivos
de la Innovación deben ser los mismos que la estrategia de la organización: crear valor para
el cliente y para la empresa a través del aumento de la calidad del producto y/o del servicio y de la reducción de los
costes. La relación entre Kaizen y Lean es más fácil de establecer.
Un día, en una visita de estudio a Toyota, en Japón, un participante preguntó a un Director de Toyota cual era la
diferencia entre Kaizen y Lean. Ese Director reflexionó unos instantes y después dijo que conocía mejor el Kaizen, pues
ese era el modelo de mejora continua que Toyota aplicaba, pero que por lo que había leído, en Occidente la palabra
Lean era muy conocida. “Me parece”, dijo, “que la diferencia es que el Kaizen es el proceso y el Lean es el resultado”. O
sea, con el Kaizen implicamos a las personas, establecemos los objetivos de mejora y vamos al Gemba (el lugar donde se
genera el valor añadido) para buscar nuevas ideas y para implementarla. El resultado podemos llamarlo Lean, pues al
final tenemos más productividad, más calidad, menos stocks y más motivación de nuestros empleados. Parece que toda
la organización queda más en forma, más Lean (magro, sin grasa). No obstante, lo más importante es el proceso
(Kaizen).
Resumiendo: Innovación, Lean y Kaizen acaba por tener el mismo objetivo y significado. La gran diferencia es la forma
en como se generan las ideas y se implementa esas ideas de mejora. En el Kaizen existe un equilibrio muy fuerte entre
los siguientes aspectos: establecimiento de objetivos/control de resultados, organización de equipos de mejora a todos
los niveles jerárquicos y desarrollo del liderazgo personal.
El Kaizen se basa en principios universales que garantizan la obtención de las mejores ideas y la rapidez en su
implementación. Estos principios son: “Crear valor para el cliente”, “Eliminar desperdicio”, “Implicar a las personas”,
“Ir al Gemba” y “Gestión visual”. Estos principios están presentes en todas las herramientas de mejora
Kaizen. Llámele Innovación, Lean o Kaizen… lo importante es mejorar las organizaciones de una forma eficaz, pues ese
es un ingrediente esencial del éxito y del crecimiento.

Aprovechemos el día de hoy para preparar adecuadamente el futuro.
Euclides Coimbra – CEO Kaizen Group.

Prezados leitores - (versão português)
Se fala muito hoje em dia de Inovação, de Lean e de Kaizen, e por isso é importante compreender a relação que
existe entre eles. A Inovação se entende geralmente como a introdução com êxito de algo novo e
útil, como por exemplo novos métodos e técnicas, ou novos (ou melhorados) produtos e serviços. Toda a Inovação
empeça com idéias criativas, porém sua definição deixa claro que se trata da implementação com êxito de idéias
criativas dentro da organização.
Podemos então resumir dizendo que a Inovação tem duas partes: a geração de novas idéias para melhorar
produtos e processos e a implementação com êxito destas idéias. Desde uma perspectiva organizacional, os objetivos
da Inovação devem ser os mesmos que a estratégia da organização: criar valor para
o cliente e para a empresa através do aumento da qualidade do produto e/ou do serviço e da redução dos
custos. A relação entre Kaizen e Lean é mais fácil de estabelecer.
Um dia, numa visita de estudo a Toyota, em Japão, um participante perguntou a um Diretor de Toyota qual era a
diferença entre Kaizen e Lean. Esse Diretor refletiu uns instantes e logo diz que conhecia melhor o Kaizen, pois
esse era o modelo de melhora continua que Toyota aplicava, porém que pelo que havia lido, em Ocidente a palavra
Lean era muito conhecida. “Parece-me”, diz, “que a diferença é que Kaizen é o processo e o Lean é o resultado”. Ou
seja, com o Kaizen engajamos ás pessoas, estabelecemos os objetivos de melhora e vamos ao Gemba (o lugar onde se
gera o valor agregado) para buscar novas idéias e para implementar-la. Ao resultado podemos chamar-lo Lean, pois ao
fim temos mais produtividade, mais qualidade, menos stocks e mais motivação de nossos funcionários. Parece que toda
a organização fica mais em forma, mais Lean (magro, sem gordura). Embora, o mais importante é o processo (Kaizen)
Ressumo: Inovação, Lean e Kaizen acabam por ter o mesmo objetivo e significado. A grande diferencia é a forma
em como se geram as idéias e se implementam essas idéias de melhora. No Kaizen existe um equilíbrio muito forte
entre os seguintes aspectos: estabelecimento de objetivos/controle de resultados, organização de equipes de melhora a
todos os níveis hierárquico e desenvolvimento da liderança pessoal.
O Kaizen se baseia em princípios universais que garantem a obtenção das melhores idéias e a rapidez em sua
implementação. Estes princípios são: “Criar valor para o cliente”, “Eliminar desperdício”, “Engajar às pessoas”,
“Ir ao Gemba” e “Gestão visual”. Estes princípios estão presentes em todas as ferramentas de melhora
Kaizen. Chame-o Inovação, Lean ou Kaizen… o importante é melhorar as organizações duma forma eficaz, pois esse
é um ingrediente essencial do êxito e do crescimento.

Aproveitemos o dia de hoje para preparar adequadamente o futuro.
Euclides Coimbra – CEO Kaizen Group.

SUPPLY CHAIN ROI

Los fundamentos del Supply Chain ROI
Autor: Sam Miller

Cuando se trata de discutir supply chain ROI (Retorno sobre la inversión de la cadena de suministros), las empresas tienen como práctica habitual utilizar tres años para su cálculo. Más allá de este período de tres años, existen también una serie de factores importantes a considerar.
El primer factor a considerar es siempre la reducción de costos.
Tiene un sentido absoluto incluir a éste como uno de los principales factores, toda vez que cada gerente tendrá que encontrar formas y medios de obtener economías, tantas como sea posible, especialmente en las operaciones comerciales.
Es una necesidad para medir el aumento de la productividad, ya que con éste aumento se incorporan mayores ingresos y lucros.
Por ésta razón, es recomendado también recordar las fuentes de ingresos en todo momento. De ésta forma, los gerentes pueden también encontrar formas y medios de reducir costos, porque ello también puede adicionar mayor economía.
Además, cuando hay reducción de costos, hay también ROIs inmediato.
Fuera de estos factores, los gerentes también tienen que mantener en mente los eventos y actividades que puedan representar un ahorro con relación al futuro.
Un hecho que debemos siempre recordar es que no es tan fácil como puede parecer el estudio del ROI de una empresa desde la perspectiva de la cadena de abastecimiento.
Es realmente muy complicado, al contrario de la creencia de una gran cantidad de empresarios y profesionales.
La implementación de éste estudio en toda la estructura de la cadena de abastecimiento es en sí misma muy difícil.
Por ello, es importante comprender que todo el proceso de estudiar los resultados de las inversiones efectuadas en la cadena de abastecimiento lleva mucho tiempo.
Muchas empresas asumen que tan sólo un período de seis meses puede traer retornos modestos de la inversión.
Esto no es verdad.
Ésta es apenas una de las muchas falsas expectativas que una gran cantidad de personas se plantea cuando se trata de la cadena de abastecimiento.
Un calculo de tiempo más real es esperar un año o más.
También es otra razón de por qué es mejor colocar (comprometer) un período de tres años para que una empresa estime su supply chain ROI.
Ella no es la única expectativa que los gerentes deberían cambiar.
Las expectativas son muchas más, y todo debería ser modificado y hecho tan realista como sea necesario.
Una de ellas es referida al período en que el proyecto será implementado.
Es necesaria la elaboración de una guía práctica para el correcto seguimiento y evaluación de las operaciones de logística.
Las operaciones de logística son necesarias para determinar con precisión cuanto del proyecto retornará después de toda la inversión.
Las aplicaciones de negocios relativos a planificación, previsión y modelaje también deben ser implementadas.
Además de todo esto, también es importante medir la relación con los clientes, de modo tal que las empresas puedan maximizar sus recursos para optimizar esas relaciones.
Al final, son los clientes la única razón de todo el negocio existente.
Almacenes, gerenciamiento de pedidos, inventario, gestión logística de materiales, manufactura, y tantos otros aspectos deben ser medidos y monitoreados de cerca también.
Todos estos son apenas algunos de los muchos aspectos y factores a considerar para el estudio eficaz de la cadena de abastecimiento ROI, para que ellos puedan maximizar sus retornos a largo plazo.



Os fundamentos da Supply Chain ROI
Autor: Sam Miller

Quando se trata de discutir supply chain ROI (retorno sobre o investimento da cadeia de subministros), as empresas têm como prática habitual utilizar três anos para seu cálculo. Mais além de este período de três anos, há também uma série de fatores importantes a considerar. O primeiro fator a considerar é sempre a redução de custos. Tem um sentido absoluto incluir este como um dos principais fatores, toda vez que cada gerente terá que encontrar formas e meios de obter economias, tantas como seja possível, especialmente nas operações comerciais.
É uma necessidade para medir o aumento da produtividade, já que com este aumento se incorporam maiores ingressos e lucros. Assim, é recomendado também lembrar as fontes de ingressos em tudo momento. Desta forma, os gerentes podem também encontrar formas e meios de reduzir custos, porque isto também pode adicionar maior economia. Ademais, quando há redução de custos, há também ROIs imediato. Fora destes fatores, os gerentes também têm que pensar nos eventos e atividades que possam representar uma poupança com relação ao futuro.
Um fato que não devemos esquecer é que não é tão fácil como pode parecer o estudo do ROI duma empresa desde a perspectiva da cadeia de abastecimento. É realmente muito mais complicado, ao invés da crença duma grande quantidade de empresários e profissionais. A implementação deste estudo em toda a estrutura da cadeia de abastecimento é em se mesma muito difícil. Por isto, é importante compreender que todo o processo de estudar os resultados dos investimentos efetuados na cadeia de abastecimento precisa muito tempo. Muitas empresas assumem que apenas um período de seis meses pode trazer retornos modestos do investimento. Isto não é verdade. Esta é só uma das muitas expectativas falsas que uma grande quantidade de pessoas se formula quando se trata da cadeia de abastecimento. Um período de tempo mais realista é esperar um ano ou mais. Esta é outra razão de por que é melhor colocar (comprometer) um período de três anos para que una empresa estime seu supply chain ROI.
Esta não é a única expectativa que os gerentes deveriam trocar. As expectativas são muitas mais, e todo deveria ser modificado e feito tão realista quanto necessário. Uma delas diz respeito às expectativas, e outra pertence a todo o período que o projeto será implementado. É necessária a elaboração duma guia prática para o correto acompanhamento e avaliação das operações de logística. As operações de logística são necessárias para determinar com precisão quanto do projeto retornará depois de todo o investimento. As aplicações de negócios relativos à planificação, previsão e modelagem também devem ser implementadas.
Ademais de todo isto, também é importante medir o relacionamento com os clientes, de modo tal que as empresas possam maximizar seus recursos para aperfeiçoar essas relações. Finalmente, são os clientes a única razão de tudo o negócio existente. Armazéns, gerenciamento de pedidos, inventario, gestão de materiais com a logística, manufatura, e tantos outros aspectos devem ser medidos e monitorados de perto também.
Tudo isto é apenas alguns dos muitos aspectos e fatores a considerar para o estudo eficaz da cadeia de abastecimento ROI, para que eles possam maximizar seus retornos à longo prazo.

VSM

Mapeo del Flujo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)




Value Stream Mapping - VSM (Mapeo do Flujo de Valor) es una herramienta de diagnóstico para la identificación de todas las acciones de una empresa y clasificación en acciones que crean o no valor bajo la perspectiva del cliente.

El VSM aborda dos aspectos importantes:
• Identificación del Flujo de Valor para cada producto/servicio;
• El flujo de valor sin interrupciones;
• Un "flujo de valor" es toda acción (agregando valor o no), necesaria para hacer pasar a un producto por todos sus flujos esenciales de producción. Son actividades de Mapeo del Flujo de Valor:
• Definir familias de productos con base en la perspectiva de los clientes;
• Identificar demanda, unidades en stock y frecuencia de la demanda;
• Usar íconos que representan procesos y flujos (tiempos de ciclo, de set up, variaciones de producto, disponibilidad de equipos y número de operadores), y cajas de datos con las informaciones más importantes (indicadores de rechazo/re-trabajo, stock en proceso, filas, esperas, tamaños de lote);
• Identificar las principales fuentes o causas básicas de desperdicios y los excesos de producción, para construir la situación ideal, considerando el flujo de valor estudiado;
• Producir al ritmo y de acuerdo con la necesidad del proceso siguiente (takt time) y procurar la situación de flujo continuo (one piece flow) o el sistema de producción arrastrada (pull system), con base en supermercados (buffers).
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Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping – VSM)- português

Value Stream Mapping - VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) é uma ferramenta de diagnóstico para a identificação de todas as ações de uma empresa e classificação em ações que criam ou não valor sob a perspectiva do cliente.

O VSM aborda dois aspectos importantes:
• Identificação do Fluxo de Valor para cada produto/serviço;
• O fluxo de valor sem interrupções;
• Um "fluxo de valor" é toda ação (agregando valor ou não), necessária para fazer passar um produto por todos os seus fluxos essenciais de produção. São atividades de Mapeamento do Fluxo de Valor:
• Definir famílias de produtos com base na perspectiva dos clientes;
• Identificar demanda, unidades em estoque e freqüência da demanda;
• Usar ícones que representam processos e fluxos (tempos de ciclo, de set up, variações de produto, disponibilidade de equipamentos e número de operadores), e caixas de dados com as informações mais importantes (indicadores de refugo/retrabalho, estoque em processo, filas, esperas, tamanhos de lote);
• Identificar as principais fontes ou causas básicas de desperdícios e os excessos de produção, para construir a situação ideal, considerando o fluxo de valor estudado;
• Produzir no ritmo e de acordo com a necessidade do processo seguinte (takt time) e procurar a situação de fluxo contínuo (one piece flow) ou o sistema de produção puxada (pull system), com base em supermercados (buffers).
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