Oportunidades
"Todo conflicto es una gran oportunidad de crecimiento. Si se lo niega, se lo esconde, se le huye, trae estancamiento, resentimiento y mayor dolor." Javier Beccuti
Mucho se habla de "aprovechar las oportunidades que se nos presentan". Parece hasta una obviedad. Sin embargo, me pregunto: las oportunidades ¿se presentan o las creamos? ¿cómo aprovechar una oportunidad que no estamos viendo? ¿Qué es lo que hace que una oportunidad sea tal, y no otra cosa?
"Un hombre sabio se procurará más oportunidades de las que se le presentan."
Francis Bacon
Por ejemplo, se dice que "crisis y oportunidad son dos caras de la misma moneda". ¿Qué es lo que las diferencia, entonces? Si la moneda (el suceso, los hechos) es una, tal vez la única diferencia esté en cuál de ambos lados estoy mirando. Volviendo a la pregunta anterior: ¿Qué es lo que hace que una oportunidad sea tal, y no otra cosa? Podríamos decir que lo que hace que una oportunidad sea una oportunidad, es nuestra mirada. La diferencia entre crisis y oportunidad está en nuestra manera de mirar...
Crisis y Oportunidad significan "Cambio". En un caso, es un cambio para peor: perdemos algo. En el otro es un cambio para mejor: ganamos algo. Sin embargo, en todo cambio, siempre hay algo que perdemos y siempre hay algo que ganamos. Si aprendemos a mirar, si nos focalizamos en las posibilidades que nos brinda el cambio, estaremos transformando la aparente crisis en una oportunidad.
"Cada día la vida te da una nueva oportunidad para recomenzar, cambiar y crear un destino diferente."
Renny Yagosesky
Y si bien es cierto que el cambio es una constante de la vida, no es menos cierto que también podemos provocarlo. Podemos elegir, podemos cambiar, podemos provocar cambios a nuestro alrededor.
Pablo Buol
Cuento para Reflexionar
Un hombre encontró un capullo de una mariposa y se lo llevó a casa para poder ver a la mariposa cuando saliera del capullo. Un día vió que había un pequeño orificio y entonces se sentó a observar por varias horas, viendo que la mariposa luchaba por poder salir de capullo.
El hombre vio que forcejeaba duramente para poder pasar su cuerpo a través del pequeño orificio en el capullo, hasta que llegó un momento en el que pareció haber cesado de forcejear, pues aparentemente no progresaba en su intento. Pareció que se había atascado.
Entonces el hombre, en su bondad, decidió ayudar a la mariposa y con una pequeña tijera cortó al lado del orificio del capullo para hacerlo mas grande y así fue que por fin la mariposa pudo salir.
Sin embargo al salir la mariposa tenía el cuerpo muy hinchado y unas alas pequeñas y dobladas
El hombre continuó observando, pues esperaba que en cualquier instante las alas se desdoblarían y crecerían lo suficiente para soportar al cuerpo, el cual se contraería al reducir lo hinchado que estaba.
Ninguna de las dos situaciones sucedieron y la mariposa solamente podía arrastrarse en círculos con su cuerpecito hinchado y sus alas dobladas... Nunca pudo llegar a volar.
Lo que el hombre en su bondad y apuro no entendió, fue que la restricción de la apertura del capullo y la lucha requerida por la mariposa, para salir por el diminuto agujero, era la forma en que la naturaleza forzaba fluidos del cuerpo de la mariposa hacia sus alas, para que estuviesen grandes y fuertes y luego pudiese volar.
La libertad y el volar solamente podían llegar luego de la lucha y al privar a la mariposa de la lucha, también le fue privada su salud. Algunas veces las luchas son lo que necesitamos en la vida. Si nos permitiesen progresar por nuestras vidas sin obstáculos, nos convertiriamos en inválidos.
No podríamos crecer y ser tan fuertes como podríamos haberlo sido.
Crisis y Oportunidad
Las crisis muchas veces se pueden pronosticar, presagiar y vaticinar, pero la idea que me interesa es que también se las puede provocar. ¿Por qué este interés de provocar crisis?: Porque las crisis crean el contexto y la oportunidad, a veces único, donde aprender algo nuevo o transformarse en algo mejor. La crisis nos arranca de la zona de seguridad de nuestra vida y nos lanza más allá de nuestros propios límites y limitaciones. Es como en la naturaleza, todo parece quieto y estable por un tiempo hasta que de pronto estallan las presiones de cambio y crecimiento acumuladas. Las crisálidas estallan, los pimpollos estallan, los volcanes estallan, las olas estallan, los huevos estallan, la tierra estalla, las tormentas estallan... los conflictos estallan, las emociones estallan, el cuerpo estalla... y una nueva instancia aparece, una nueva vida ocurre, o un nuevo equilibrio se establece. A veces la crisis, el caos, es la única oportunidad de estallar y convertimos en la clase de persona que deseamos ser. La crisis, dejada a su merced suele ser un evento explosivo e imprevisible, un corte, una separación. Bajo nuestro dominio personal podría ser un proceso, un estado de decisión. En este caso la crisis es un arte, el arte de provocar y desplegar las crisis en el tiempo para poder asimilarlas, entrar en un estado de permanente aprendizaje, y así llevarnos fluidamente hacia el futuro.
Estamos inexorablemente disparados hacia el futuro, hacia allí vamos querramos o no darnos cuenta, así que nos conviene disfrutar del viaje y no resistirnos. En caso contrario, las crisis estallan sin previo aviso lanzándonos brutalmente hacia adelante en procesos de aceleraciones y desaceleraciones convulsivas tremendamente riesgosas y de resultados inciertos.
Dr. Mario Rosen
El XI Mandamiento - Cocrear - Chile.-
TRADUÇÃO TÉCNICA PORTUGUÊS-ESPANHOL.
sexta-feira, 11 de abril de 2008
EL TALENTO
Imanes para atraer talento
En su lucha por mantenerse competitivas, las organizaciones deben transformar sus áreas de reclutamiento en verdaderas oficinas administradoras de talento. Llegó la hora de los Chief Talent Officers.
Hasta hace poco era común sondear posibilidades de empleo, enviar un curriculum vitae, someterse a una serie de entrevistas, negociar y alimentar expectativas, para luego enterarse de que el primo, cuñado, compadre o amigo del director general se había quedado con el puesto anhelado. Las manos húmedas, el insomnio, y las mariposas en el estómago dejaban al candidato frustrado en medio del campo de batalla, sin realmente haber tenido la oportunidad de pelear con sus rivales. Aún cuando el nepotismo está lejos de erradicarse de la región latinoamericana, las empresas se preocupan cada vez más por garantizar el buen desempeño de sus organizaciones. Esto tiene un impacto en la selección de sus ejecutivos.
El entorno actual se caracteriza por la incertidumbre y los cambios inesperados. Por esta razón, las firmas de cualquier tamaño deben someterse a metamorfosis para mantenerse vivas. La innovación, flexibilidad, actitud positiva, entre otros elementos determinan la capacidad de una compañía de cambiar. Para lograrlo se necesita gente con talento. A partir de la lucha por mantenerse competitivas, las organizaciones deben de convertir sus departamentos de reclutamiento en oficinas administradoras de talento, según Fred Machado, Jefe de Talento (Chief Talent Officer) para America Online Latinoamérica (AOL). En entrevista con intermanagers.com, Machado discutió las nuevas tendencias en la adquisición y retención de capital intelectual.
Cambio de papeles
“Tradicionalmente se ponía un anuncio en el periódico o se contrataba un cazador de talento. Sin embargo, con la globalización, la expansión de compañías en otros países, y la competencia entre organizaciones, la búsqueda de talento se ha convertido en una función muy importante”, explica. Por tal motivo hay que hacer el reclutamiento mucho más dinámico. Su significado es completamente distinto ya que se ha convertido en elemento clave para la supervivencia de las organizaciones. “La compañía que puede establecer nuevas ideas relacionadas con la identificación, atracción y retención de talentos tiene una ventaja sobre las otras”, aclara.
La tecnología ha sido un gran factor de cambio en este rubro. En el pasado si un candidato aspiraba a un puesto depositaba su currículo y llenaba una solicitud. En caso de no obtener una oferta de trabajo, los papeles se quedaban recolectando polvo en algún archivo en el mejor de los casos. Machado explica que AOL tiene un servicio denominado employment branding. Este consiste en una continua comunicación con los mejores candidatos, consigan o no la oferta laboral. Adicionalmente este servicio se actualiza con información fresca sobre cada candidato. “Sin importar el resultado de la solicitud, queremos que la experiencia en general sea buena porque así los candidatos se convertirán en un factor de atracción de otros prospectos para variadas compañías”.
Por otra parte Machado señaló que las entrevistas también son susceptibles de perfeccionamiento. Generalmente los candidatos son entrevistados por varias personas individualmente y posteriormente los entrevistadores intercambian sus impresiones generales sobre los candidatos. “Hay que educar tanto a los miembros de recursos humanos como a los gerentes que estén involucrados en el proceso con nuevas métodos de entrevista. Tienen que saber exactamente cómo hacer preguntas, cómo analizar candidatos de manera conjunta y organizada”.
Advierte que lo único que la tecnología puede hacer es ayudar a enfocar la atención a los candidatos cuyas competencias son más aptas para la vacante. Lo más importante son las entrevistas mediante las cuales se puede detectar aspectos que ninguna base de datos puede registrar y que tienen que ver con el comportamiento del candidato, su aspecto, la manera de desenvolverse, entre otros factores. Machado sostiene que el talento reside no sólo en competencias sino también en el comportamiento. Una entrevista bien estructurada permite observar y analizar inteligentemente las partes más subjetivas.
¿Qué es talento?
Mucho se habla del talento sin definir bien en qué radica. Machado lo divide en dos fases. Una es la capacidad intelectual, que tiene que ver con la experiencia laboral, la educación, el conocimiento, el lenguaje de cómputo, etcétera. Pero también tiene que ver con un comportamiento adecuado a la cultura de la organización. “Buscamos personas que tengan deseo de innovar lo que están haciendo, personas que respeten a sus colegas. Talento es el capital intelectual y competencias de conducta. Cuando identificamos este tipo de persona la queremos atraer. Si no tenemos una vacante, automáticamente establecemos una relación continua con esa persona”.
Esta es otra gran diferencia entre reclutamiento tradicional y el reclutamiento moderno. Una persona puede ser un excelente ejecutivo sin que exista una vacante. En el modelo tradicional se perdía a esa persona. En el presente, si una persona tiene los atributos que una organización valora, no importa en dónde esté, es indispensable nutrir el contacto, según Machado. “Les enviamos newsletters periódicamente, lo invitamos para que venga a visitarnos o a almorzar. Se trata de mantener un interés en la compañía. Cuando identificamos una vacante automáticamente en nuestra base de datos tenemos una lista de los mejores prospectos (hot candidates) y los contactamos. En la mayoría de los casos les interesa el trabajo, pero cuando no sucede así, siempre nos dan datos de otras personas que pueden estar interesadas.”
Estas funciones están a cargo del Chief Talent Officer, una nueva especie nacida dentro del departamento de reclutamiento. “Su función es desarrollar una estrategia innovadora relevante a la identificación y atracción de talento interno y externo”. A nivel interno este personaje debe cuidar el capital intelectual que está dentro de la organización Esto implica dar oportunidad de crecimiento a través de planes de sucesión, identificar las capacidades intelectuales de cada persona, determinar si se encuentran en el departamento adecuado, cuáles son las áreas en las que estas mismas personas pueden ser más efectivas dentro de la compañía. “Esto forma parte de un programa que se llama human asset management o administración de los activos del capital intelectual”.
Otra de sus funciones es dinamizar todo el proceso de reclutamiento dentro de la compañía, incentivar, influenciar a todos los empleados de la compañía. El reclutamiento no debe ser exclusivo de la gente de recursos humanos, sino hacer que todos entiendan que el reclutamiento le concierne a todas las personas que trabajan en la compañía.
Buenas nuevas
“Dentro de AOL tenemos un programa en el que cuando tenemos vacantes invitamos a que los empleados presenten candidatos. Si las personas que presentan son contratadas, ellos reciben un incentivo o premio por su participación en el proceso de selección”, explica. Anticipa que la compañía está trabajando en un proyecto de página corporativa de empleo de American Online en Estados Unidos, Argentina y México www.aolamericas.com. ¿Qué distingue a este servicio del abanico de portales que ya cuentan con una oferta de vacantes? “La idea es que los visitantes que están interesados en oportunidades de carrera puedan dar click para obtener información sobre las vacantes que tenemos, así como información sobre la compañía y sus directivos. Esto les dará una idea de lo que implica trabajar con una compañía. Al ver una vacante tienen que llenar un perfil y toda esa información se deposita en una base de datos que es revisada por nuestros reclutadores, para identificar las personas que tengan las competencias más alineadas con lo que estamos buscando”.
Desde el punto de vista del reclutador, es sensato argumentar que este tipo de portales se pueden convertir en basureros de currícula de gente que no tienen grandes aptitudes, y que está desesperada por conseguir una fuente de ingresos sin importar de qué tipo. “Tenemos un applicant tracking system o sistema de rastreo de solicitantes”. Este programa de software permite que los reclutadores puedan hacer búsquedas e ingresar palabras clave para depurar la lista de candidatos y obtener solamente los nombres de la gente que están buscando. Desde un punto de vista externo el sistema le da un perfil de compañías a los candidatos e internamente permite a los reclutadores obtener información depurada. Todas las personas que envían su currículo reciben una nota de agradecimiento por estar interesados en AOL.
La currícula se mantiene actualizada. Constantemente se incluye información sobre entrevistas, fechas en que se llevaron a cabo, si la persona recibió una oferta, quién entrevistó al candidato. “Creamos una historia de cada candidato. Esto nos permite generar matrices mensualmente de todo lo que está sucediendo, cuántas currícula tenemos, cuántas personas fueron entrevistadas, cuáles fueron las fuentes, de dónde vinieron esas personas. Esto es muy importante para minimizar el tiempo que los reclutadores dedican al proceso”, concluye Machado. ¿Quién puede negar que han evolucionado las formas de buscar y atraer al talento en el mundo corporativo?
© Gabriela Ruiz Bonilla / Intermanagers
En su lucha por mantenerse competitivas, las organizaciones deben transformar sus áreas de reclutamiento en verdaderas oficinas administradoras de talento. Llegó la hora de los Chief Talent Officers.
Hasta hace poco era común sondear posibilidades de empleo, enviar un curriculum vitae, someterse a una serie de entrevistas, negociar y alimentar expectativas, para luego enterarse de que el primo, cuñado, compadre o amigo del director general se había quedado con el puesto anhelado. Las manos húmedas, el insomnio, y las mariposas en el estómago dejaban al candidato frustrado en medio del campo de batalla, sin realmente haber tenido la oportunidad de pelear con sus rivales. Aún cuando el nepotismo está lejos de erradicarse de la región latinoamericana, las empresas se preocupan cada vez más por garantizar el buen desempeño de sus organizaciones. Esto tiene un impacto en la selección de sus ejecutivos.
El entorno actual se caracteriza por la incertidumbre y los cambios inesperados. Por esta razón, las firmas de cualquier tamaño deben someterse a metamorfosis para mantenerse vivas. La innovación, flexibilidad, actitud positiva, entre otros elementos determinan la capacidad de una compañía de cambiar. Para lograrlo se necesita gente con talento. A partir de la lucha por mantenerse competitivas, las organizaciones deben de convertir sus departamentos de reclutamiento en oficinas administradoras de talento, según Fred Machado, Jefe de Talento (Chief Talent Officer) para America Online Latinoamérica (AOL). En entrevista con intermanagers.com, Machado discutió las nuevas tendencias en la adquisición y retención de capital intelectual.
Cambio de papeles
“Tradicionalmente se ponía un anuncio en el periódico o se contrataba un cazador de talento. Sin embargo, con la globalización, la expansión de compañías en otros países, y la competencia entre organizaciones, la búsqueda de talento se ha convertido en una función muy importante”, explica. Por tal motivo hay que hacer el reclutamiento mucho más dinámico. Su significado es completamente distinto ya que se ha convertido en elemento clave para la supervivencia de las organizaciones. “La compañía que puede establecer nuevas ideas relacionadas con la identificación, atracción y retención de talentos tiene una ventaja sobre las otras”, aclara.
La tecnología ha sido un gran factor de cambio en este rubro. En el pasado si un candidato aspiraba a un puesto depositaba su currículo y llenaba una solicitud. En caso de no obtener una oferta de trabajo, los papeles se quedaban recolectando polvo en algún archivo en el mejor de los casos. Machado explica que AOL tiene un servicio denominado employment branding. Este consiste en una continua comunicación con los mejores candidatos, consigan o no la oferta laboral. Adicionalmente este servicio se actualiza con información fresca sobre cada candidato. “Sin importar el resultado de la solicitud, queremos que la experiencia en general sea buena porque así los candidatos se convertirán en un factor de atracción de otros prospectos para variadas compañías”.
Por otra parte Machado señaló que las entrevistas también son susceptibles de perfeccionamiento. Generalmente los candidatos son entrevistados por varias personas individualmente y posteriormente los entrevistadores intercambian sus impresiones generales sobre los candidatos. “Hay que educar tanto a los miembros de recursos humanos como a los gerentes que estén involucrados en el proceso con nuevas métodos de entrevista. Tienen que saber exactamente cómo hacer preguntas, cómo analizar candidatos de manera conjunta y organizada”.
Advierte que lo único que la tecnología puede hacer es ayudar a enfocar la atención a los candidatos cuyas competencias son más aptas para la vacante. Lo más importante son las entrevistas mediante las cuales se puede detectar aspectos que ninguna base de datos puede registrar y que tienen que ver con el comportamiento del candidato, su aspecto, la manera de desenvolverse, entre otros factores. Machado sostiene que el talento reside no sólo en competencias sino también en el comportamiento. Una entrevista bien estructurada permite observar y analizar inteligentemente las partes más subjetivas.
¿Qué es talento?
Mucho se habla del talento sin definir bien en qué radica. Machado lo divide en dos fases. Una es la capacidad intelectual, que tiene que ver con la experiencia laboral, la educación, el conocimiento, el lenguaje de cómputo, etcétera. Pero también tiene que ver con un comportamiento adecuado a la cultura de la organización. “Buscamos personas que tengan deseo de innovar lo que están haciendo, personas que respeten a sus colegas. Talento es el capital intelectual y competencias de conducta. Cuando identificamos este tipo de persona la queremos atraer. Si no tenemos una vacante, automáticamente establecemos una relación continua con esa persona”.
Esta es otra gran diferencia entre reclutamiento tradicional y el reclutamiento moderno. Una persona puede ser un excelente ejecutivo sin que exista una vacante. En el modelo tradicional se perdía a esa persona. En el presente, si una persona tiene los atributos que una organización valora, no importa en dónde esté, es indispensable nutrir el contacto, según Machado. “Les enviamos newsletters periódicamente, lo invitamos para que venga a visitarnos o a almorzar. Se trata de mantener un interés en la compañía. Cuando identificamos una vacante automáticamente en nuestra base de datos tenemos una lista de los mejores prospectos (hot candidates) y los contactamos. En la mayoría de los casos les interesa el trabajo, pero cuando no sucede así, siempre nos dan datos de otras personas que pueden estar interesadas.”
Estas funciones están a cargo del Chief Talent Officer, una nueva especie nacida dentro del departamento de reclutamiento. “Su función es desarrollar una estrategia innovadora relevante a la identificación y atracción de talento interno y externo”. A nivel interno este personaje debe cuidar el capital intelectual que está dentro de la organización Esto implica dar oportunidad de crecimiento a través de planes de sucesión, identificar las capacidades intelectuales de cada persona, determinar si se encuentran en el departamento adecuado, cuáles son las áreas en las que estas mismas personas pueden ser más efectivas dentro de la compañía. “Esto forma parte de un programa que se llama human asset management o administración de los activos del capital intelectual”.
Otra de sus funciones es dinamizar todo el proceso de reclutamiento dentro de la compañía, incentivar, influenciar a todos los empleados de la compañía. El reclutamiento no debe ser exclusivo de la gente de recursos humanos, sino hacer que todos entiendan que el reclutamiento le concierne a todas las personas que trabajan en la compañía.
Buenas nuevas
“Dentro de AOL tenemos un programa en el que cuando tenemos vacantes invitamos a que los empleados presenten candidatos. Si las personas que presentan son contratadas, ellos reciben un incentivo o premio por su participación en el proceso de selección”, explica. Anticipa que la compañía está trabajando en un proyecto de página corporativa de empleo de American Online en Estados Unidos, Argentina y México www.aolamericas.com. ¿Qué distingue a este servicio del abanico de portales que ya cuentan con una oferta de vacantes? “La idea es que los visitantes que están interesados en oportunidades de carrera puedan dar click para obtener información sobre las vacantes que tenemos, así como información sobre la compañía y sus directivos. Esto les dará una idea de lo que implica trabajar con una compañía. Al ver una vacante tienen que llenar un perfil y toda esa información se deposita en una base de datos que es revisada por nuestros reclutadores, para identificar las personas que tengan las competencias más alineadas con lo que estamos buscando”.
Desde el punto de vista del reclutador, es sensato argumentar que este tipo de portales se pueden convertir en basureros de currícula de gente que no tienen grandes aptitudes, y que está desesperada por conseguir una fuente de ingresos sin importar de qué tipo. “Tenemos un applicant tracking system o sistema de rastreo de solicitantes”. Este programa de software permite que los reclutadores puedan hacer búsquedas e ingresar palabras clave para depurar la lista de candidatos y obtener solamente los nombres de la gente que están buscando. Desde un punto de vista externo el sistema le da un perfil de compañías a los candidatos e internamente permite a los reclutadores obtener información depurada. Todas las personas que envían su currículo reciben una nota de agradecimiento por estar interesados en AOL.
La currícula se mantiene actualizada. Constantemente se incluye información sobre entrevistas, fechas en que se llevaron a cabo, si la persona recibió una oferta, quién entrevistó al candidato. “Creamos una historia de cada candidato. Esto nos permite generar matrices mensualmente de todo lo que está sucediendo, cuántas currícula tenemos, cuántas personas fueron entrevistadas, cuáles fueron las fuentes, de dónde vinieron esas personas. Esto es muy importante para minimizar el tiempo que los reclutadores dedican al proceso”, concluye Machado. ¿Quién puede negar que han evolucionado las formas de buscar y atraer al talento en el mundo corporativo?
© Gabriela Ruiz Bonilla / Intermanagers
sexta-feira, 4 de abril de 2008
KNOWLEDGE MANAGEMENT
¿Qué es la Administración del Conocimiento y qué puede hacer por su empresa?
Cada vez se habla más sobre la Administración del Conocimiento o Knowledge Management, pero muchos aún no saben en qué consiste y para qué sirve. Esta nota puede servir como introducción al tema.
Saber para hacer
El valor intelectual consiste en el conocimiento que han acumulado los miembros de una organización dentro y fuera del ambiente laboral, en la capacidad de procesar este conocimiento con tecnologías de la información, así como la habilidad innovadora y creativa de la gente. Es importante diferenciar al conocimiento de la información.
La información es un cúmulo de datos que por sí mismos no son necesariamente útiles. A través de Internet, por ejemplo, se tiene acceso a un cúmulo de información donde la cantidad rebasa a la calidad. La información es la interrelación y disposición de varios datos, bajo un patrón funcional. El conocimiento es todo aquello que tiene significado para la acción y que implica un proceso de aprendizaje. La información es tan sólo la materia prima del conocimiento, que actúa como filtro de lo que puede ayudar a hacer algo, lo conjuga y desecha datos que no vienen al caso.
La explosión de la Tecnología de Información (TI) ha llevado a muchos a pensar que se requiere de inversión sustancial para poder alentar una iniciativa de KM. Esta noción es falsa. La TI es tan sólo una herramienta para administrar el capital intelectual de cada empresa. El conocimiento es el recurso que convierte la información en decisiones y acciones. Éste se compone de experiencias, ideas, observaciones, valores y juicios de los individuos, con esta premisa se pueden desarrollar estrategias, agregó.
Por esta razón, el KM no es exclusivo de las grandes empresas; su ingrediente primordial es la materia gris... que es gratis. Los pequeños y micro negocios pueden ejercer el KM siempre y cuando determinen la función que desempeñará tal administración. Dos usos generalizados del conocimiento es el poder innovar y resolver problemas, según Ledesma. El primer paso para instrumentar la Administración del Conocimiento es entender en qué consiste, cuáles son sus implicaciones y definir los resultados que se esperan. Como cualquier otra estrategia de Management es importante comunicar claramente el objetivo entre los empleados.
Conocimiento rentable
Lo más importante es comenzar con la sensibilización de la alta dirección en cuanto a la importancia del KM dentro de la estrategia de cada negocio. De ahí hay que considerar que los nuevos roles de la dirección de recursos humanos la convierten en socio estratégico del negocio, experto administrativo, defensor de los empleados y agente de cambio. La gente que participe en la instrumentación de KM debe desarrollar ciertas habilidades, pero principalmente creencias, valores y conductas. Una creencia indispensable debe ser la noción de ganar-ganar, una habilidad: la comunicación eficaz, un valor: la innovación
Como cualquier estrategia que tiene un impacto en el ser humano, el KM puede ser sujeto de resistencia por parte de los miembros de la organización. El ramo del conocimiento en particular es muy delicado ya que por muchos años se ha usado, en el peor de los casos, como herramienta de poder. Indiscutiblemente, el que sabe más es el que tiene más recursos para solucionar problemas, dar nuevas ideas y proponer estrategias. ¿Hasta qué punto una persona está dispuesta a compartir esta ventaja competitiva y brindar un activo que le ha llevado tiempo y esfuerzo en desarrollar? ¿De qué manera le va a beneficiar al individuo?
La naturaleza económica de un bien material y la de una pieza de información son fundamentalmente distintas. Al vender una cosa, se deja de poseerla; simplemente cambia de dueño. Al vender una idea, el vendedor sigue siendo propietario y podría volver a vender la misma idea. La información puede reproducirse ilimitadamente con un coste de casi cero, las cosas sólo pueden reproducirse incurriendo en los costes de su manufactura. La información nunca se desgasta aunque puede pasar de moda, volverse obsoleta o falsa. Si el conocimiento aporta un beneficio, agrega valor a la organización y es parte de la tarea de los empleados.
Como cualquier otra estrategia administrativa, el KM debe aportar un beneficio a la organización y a los individuos que la conforman. El intercambio y uso efectivo del conocimiento no tiende a asociarse con la generación de ingresos aún en la denominada era de la información. Se antoja difícil determinar el impacto del KM dentro y fuera de la organización, pero no imposible.
La manera de medir los beneficios parte de la definición de los indicadores de gestión que permiten el cumplimiento de objetivos. Cabe mencionar que hay conocimiento que realmente no sirve para determinadas actividades y hay que contar con filtros que detecten el conocimiento que se puede utilizar dentro de una organización y el que no. La gente que tiene conocimiento profundo sobre un proceso, actividad o tarea, es la que debe determinar lo que es útil. Los demás empleados pueden evaluar qué información es útil, indicando a través de un sencillo sistema si la información le sirvió, en qué contexto, si la recomendaría, que le agregaría, cuánto mejoró su desarrollo.
El valor del conocimiento se refleja en resultados palpables. Un caso clásico en cómo convertir valores intangibles en valores mesurables en términos financieros es Skandia. Esta organización usa un sistema de indicadores llamado Navigator. Este sistema permite valorar la aportación de personas, equipos de trabajo, organización, valor de mercado, clientes, innovaciones desarrolladas, y seguimiento de la competencia. Indicó que Bimbo, Cemex, GNP y Microsoft, se encuentran entre las empresas con operaciones en México que ya instrumentaron la Administración del Conocimiento dentro de sus operaciones cotidianas.
© Intermanagers
Cada vez se habla más sobre la Administración del Conocimiento o Knowledge Management, pero muchos aún no saben en qué consiste y para qué sirve. Esta nota puede servir como introducción al tema.
Saber para hacer
El valor intelectual consiste en el conocimiento que han acumulado los miembros de una organización dentro y fuera del ambiente laboral, en la capacidad de procesar este conocimiento con tecnologías de la información, así como la habilidad innovadora y creativa de la gente. Es importante diferenciar al conocimiento de la información.
La información es un cúmulo de datos que por sí mismos no son necesariamente útiles. A través de Internet, por ejemplo, se tiene acceso a un cúmulo de información donde la cantidad rebasa a la calidad. La información es la interrelación y disposición de varios datos, bajo un patrón funcional. El conocimiento es todo aquello que tiene significado para la acción y que implica un proceso de aprendizaje. La información es tan sólo la materia prima del conocimiento, que actúa como filtro de lo que puede ayudar a hacer algo, lo conjuga y desecha datos que no vienen al caso.
La explosión de la Tecnología de Información (TI) ha llevado a muchos a pensar que se requiere de inversión sustancial para poder alentar una iniciativa de KM. Esta noción es falsa. La TI es tan sólo una herramienta para administrar el capital intelectual de cada empresa. El conocimiento es el recurso que convierte la información en decisiones y acciones. Éste se compone de experiencias, ideas, observaciones, valores y juicios de los individuos, con esta premisa se pueden desarrollar estrategias, agregó.
Por esta razón, el KM no es exclusivo de las grandes empresas; su ingrediente primordial es la materia gris... que es gratis. Los pequeños y micro negocios pueden ejercer el KM siempre y cuando determinen la función que desempeñará tal administración. Dos usos generalizados del conocimiento es el poder innovar y resolver problemas, según Ledesma. El primer paso para instrumentar la Administración del Conocimiento es entender en qué consiste, cuáles son sus implicaciones y definir los resultados que se esperan. Como cualquier otra estrategia de Management es importante comunicar claramente el objetivo entre los empleados.
Conocimiento rentable
Lo más importante es comenzar con la sensibilización de la alta dirección en cuanto a la importancia del KM dentro de la estrategia de cada negocio. De ahí hay que considerar que los nuevos roles de la dirección de recursos humanos la convierten en socio estratégico del negocio, experto administrativo, defensor de los empleados y agente de cambio. La gente que participe en la instrumentación de KM debe desarrollar ciertas habilidades, pero principalmente creencias, valores y conductas. Una creencia indispensable debe ser la noción de ganar-ganar, una habilidad: la comunicación eficaz, un valor: la innovación
Como cualquier estrategia que tiene un impacto en el ser humano, el KM puede ser sujeto de resistencia por parte de los miembros de la organización. El ramo del conocimiento en particular es muy delicado ya que por muchos años se ha usado, en el peor de los casos, como herramienta de poder. Indiscutiblemente, el que sabe más es el que tiene más recursos para solucionar problemas, dar nuevas ideas y proponer estrategias. ¿Hasta qué punto una persona está dispuesta a compartir esta ventaja competitiva y brindar un activo que le ha llevado tiempo y esfuerzo en desarrollar? ¿De qué manera le va a beneficiar al individuo?
La naturaleza económica de un bien material y la de una pieza de información son fundamentalmente distintas. Al vender una cosa, se deja de poseerla; simplemente cambia de dueño. Al vender una idea, el vendedor sigue siendo propietario y podría volver a vender la misma idea. La información puede reproducirse ilimitadamente con un coste de casi cero, las cosas sólo pueden reproducirse incurriendo en los costes de su manufactura. La información nunca se desgasta aunque puede pasar de moda, volverse obsoleta o falsa. Si el conocimiento aporta un beneficio, agrega valor a la organización y es parte de la tarea de los empleados.
Como cualquier otra estrategia administrativa, el KM debe aportar un beneficio a la organización y a los individuos que la conforman. El intercambio y uso efectivo del conocimiento no tiende a asociarse con la generación de ingresos aún en la denominada era de la información. Se antoja difícil determinar el impacto del KM dentro y fuera de la organización, pero no imposible.
La manera de medir los beneficios parte de la definición de los indicadores de gestión que permiten el cumplimiento de objetivos. Cabe mencionar que hay conocimiento que realmente no sirve para determinadas actividades y hay que contar con filtros que detecten el conocimiento que se puede utilizar dentro de una organización y el que no. La gente que tiene conocimiento profundo sobre un proceso, actividad o tarea, es la que debe determinar lo que es útil. Los demás empleados pueden evaluar qué información es útil, indicando a través de un sencillo sistema si la información le sirvió, en qué contexto, si la recomendaría, que le agregaría, cuánto mejoró su desarrollo.
El valor del conocimiento se refleja en resultados palpables. Un caso clásico en cómo convertir valores intangibles en valores mesurables en términos financieros es Skandia. Esta organización usa un sistema de indicadores llamado Navigator. Este sistema permite valorar la aportación de personas, equipos de trabajo, organización, valor de mercado, clientes, innovaciones desarrolladas, y seguimiento de la competencia. Indicó que Bimbo, Cemex, GNP y Microsoft, se encuentran entre las empresas con operaciones en México que ya instrumentaron la Administración del Conocimiento dentro de sus operaciones cotidianas.
© Intermanagers
EL PODER DE LA COOPERACIÓN
El poder de la cooperación
Ya no basta con vender un producto o un servicio, ahora hay que vender la capacidad de una organización para crear una relación creativa con otra empresa.
Cuando se habla del tema de alianzas en las escuelas de negocios, por lo general se parte de que la cooperación entre empresas implica definir qué es lo que queremos y qué es lo que tenemos que pagar a cambio de ello. Existe, sin embargo, una manera mejor de hacer las cosas: existe el tipo de cooperación en la cual todos los involucrados participan de manera entusiasta, una cooperación en donde los problemas son resueltos de forma creativa y donde los resultados que se obtienen son superiores. Lo que yo denomino una alianza efectiva es una relación que se establece entre dos organizaciones que producen resultados en términos de costes, ingresos y participación de mercado, sustancialmente mejores a los resultados que podrían obtenerse en una relación distante.
Veamos ejemplos. Motorola estableció una relación con sus proveedores -las empresas que le proporcionan los componentes y medios para sus dispositivos- que le permitió reducir en algunos años los costes totales de adquisición en un 12 por ciento. Por el contrario, Philips, que compra la misma clase de componentes que Motorola, no logró beneficiarse de tales vínculos. Los costes de suministro de Philips están cercanos a la caída media de los precios de mercado para los componentes que ambas firmas adquieren. Los resultados de un buen equipo de trabajo proveedor-cliente van más allá de grandes reducciones en los costes. El grupo de productos Motorola para radiollamadas, que ha ganado el 60 por ciento de participación en el mercado mundial, no podría haberlo logrado sin los costes, calidad, tiempo de ciclo, tecnología y otros innumerables progresos que fueron posibles gracias a la colaboración con sus proveedores.
Otro ejemplo es el de Canon, líder mundial en tecnología láser, y Hewlett Packard, líder mundial en el mercado de las impresoras. Canon combina su tecnología láser con la compresión que tiene HP del mercado y del software. Hay un equipo de ingenieros de ambas empresas que continuamente están combinando sus áreas de conocimiento y experiencia para sacar nuevos productos bimestralmente. Como resultado, Canon es la empresa que tiene la mayor participación de mercado de las impresoras láser en el mundo.
No basta con un contrato para establecer una alianza; puede existir un contrato como una medida de seguridad, pero la creatividad no puede quedar plasmada en un contrato. De hecho, en Hewlett Packard y Canon no cuentan con contrato alguno. Claro que existen muchos planes conjuntos, pero sin contratos. En las alianzas surgen conflictos y problemas. Nuestra tradición estipula que si existe un conflicto que no puedo resolver, debo de acudir al jefe. En la alianza, sin embargo, no hay un jefe. La tradición estipula que cuando existe un conflicto debemos de tratar de resolverlo políticamente, pero en una alianza no hay una política compartida. En una alianza entre dos empresas separadas la tradición estipula que aún cuando no podamos resolver los conflictos debemos seguir adelante, sin importar qué, pero no es posible mantener a dos empresas unidas cuando cada una de ellas tiene su propio ímpetu dentro del mundo. La tradición estipula que para que las relaciones entre dos empresas se resuelvan hay que leer lo que estipula el contrato, pero no se puede tener un contrato completo cuando se establece una alianza.
¿Qué hacer entonces? ¿Cómo es que estas empresas han logrado resultados tan sobresalientes? A través de la generación de confianza. Una confianza que permita el compartir información y crear equipos interdisciplinarios con personal de las empresas en cuestión. Al planear una alianza, tenemos que decidir quiénes serán las personas que participen; cómo se van a interrelacionar las organizaciones ; quién va a tomar las decisiones ahora que existen objetivos compartidos; cómo traducir esos objetivos en términos de medidas de rendimiento, medidas de progreso y avance que se vuelvan parte de la estructura de incentivos para ambas empresas; aclarar quién se comunica con quién acerca de cuáles cosas y quién va a revisar qué.
Cuando se esté convenciendo a un cliente de formar una alianza, hay que conceptuarlo de la siguiente manera: ya no se trata de vender un producto o un servicio, lo que se está vendiendo es la capacidad de nuestra organización para crear una relación creativa con otra organización.
Jordan Lewis
© Intermanagers.com
Ya no basta con vender un producto o un servicio, ahora hay que vender la capacidad de una organización para crear una relación creativa con otra empresa.
Cuando se habla del tema de alianzas en las escuelas de negocios, por lo general se parte de que la cooperación entre empresas implica definir qué es lo que queremos y qué es lo que tenemos que pagar a cambio de ello. Existe, sin embargo, una manera mejor de hacer las cosas: existe el tipo de cooperación en la cual todos los involucrados participan de manera entusiasta, una cooperación en donde los problemas son resueltos de forma creativa y donde los resultados que se obtienen son superiores. Lo que yo denomino una alianza efectiva es una relación que se establece entre dos organizaciones que producen resultados en términos de costes, ingresos y participación de mercado, sustancialmente mejores a los resultados que podrían obtenerse en una relación distante.
Veamos ejemplos. Motorola estableció una relación con sus proveedores -las empresas que le proporcionan los componentes y medios para sus dispositivos- que le permitió reducir en algunos años los costes totales de adquisición en un 12 por ciento. Por el contrario, Philips, que compra la misma clase de componentes que Motorola, no logró beneficiarse de tales vínculos. Los costes de suministro de Philips están cercanos a la caída media de los precios de mercado para los componentes que ambas firmas adquieren. Los resultados de un buen equipo de trabajo proveedor-cliente van más allá de grandes reducciones en los costes. El grupo de productos Motorola para radiollamadas, que ha ganado el 60 por ciento de participación en el mercado mundial, no podría haberlo logrado sin los costes, calidad, tiempo de ciclo, tecnología y otros innumerables progresos que fueron posibles gracias a la colaboración con sus proveedores.
Otro ejemplo es el de Canon, líder mundial en tecnología láser, y Hewlett Packard, líder mundial en el mercado de las impresoras. Canon combina su tecnología láser con la compresión que tiene HP del mercado y del software. Hay un equipo de ingenieros de ambas empresas que continuamente están combinando sus áreas de conocimiento y experiencia para sacar nuevos productos bimestralmente. Como resultado, Canon es la empresa que tiene la mayor participación de mercado de las impresoras láser en el mundo.
No basta con un contrato para establecer una alianza; puede existir un contrato como una medida de seguridad, pero la creatividad no puede quedar plasmada en un contrato. De hecho, en Hewlett Packard y Canon no cuentan con contrato alguno. Claro que existen muchos planes conjuntos, pero sin contratos. En las alianzas surgen conflictos y problemas. Nuestra tradición estipula que si existe un conflicto que no puedo resolver, debo de acudir al jefe. En la alianza, sin embargo, no hay un jefe. La tradición estipula que cuando existe un conflicto debemos de tratar de resolverlo políticamente, pero en una alianza no hay una política compartida. En una alianza entre dos empresas separadas la tradición estipula que aún cuando no podamos resolver los conflictos debemos seguir adelante, sin importar qué, pero no es posible mantener a dos empresas unidas cuando cada una de ellas tiene su propio ímpetu dentro del mundo. La tradición estipula que para que las relaciones entre dos empresas se resuelvan hay que leer lo que estipula el contrato, pero no se puede tener un contrato completo cuando se establece una alianza.
¿Qué hacer entonces? ¿Cómo es que estas empresas han logrado resultados tan sobresalientes? A través de la generación de confianza. Una confianza que permita el compartir información y crear equipos interdisciplinarios con personal de las empresas en cuestión. Al planear una alianza, tenemos que decidir quiénes serán las personas que participen; cómo se van a interrelacionar las organizaciones ; quién va a tomar las decisiones ahora que existen objetivos compartidos; cómo traducir esos objetivos en términos de medidas de rendimiento, medidas de progreso y avance que se vuelvan parte de la estructura de incentivos para ambas empresas; aclarar quién se comunica con quién acerca de cuáles cosas y quién va a revisar qué.
Cuando se esté convenciendo a un cliente de formar una alianza, hay que conceptuarlo de la siguiente manera: ya no se trata de vender un producto o un servicio, lo que se está vendiendo es la capacidad de nuestra organización para crear una relación creativa con otra organización.
Jordan Lewis
© Intermanagers.com
quinta-feira, 13 de março de 2008
COMO DEBO ATENDER A MIS CLIENTES.
Extraido de HSM Inspiring Ideas - Marzo 2008.-
1. Genere y gane su confianza. Sea honesto, directo y muestre interés en ellos.
2. No hable demasiado porque los ahuyentará. Racionalice lo que dice y aconséjeles cuando sea necesario.
3. Sea persistente pero hágalo con mucha cautela. Sea perseverante, no se rinda fácilmente pero no se transforme en una molestia para ellos porque no regresarán jamás.
4. Pregunte cuantas veces sea necesario para acertar con sus necesidades.
5. Prepárese y planifique estrategias de venta pero sea flexible para adaptar su plan de acción a sus clientes.
6. Aprenda constantemente de ellos. Sea educado en todo momento y esté atento para aprender de sus clientes porque ellos probablemente le enseñen mucho más que un buen libro.
7. Focalícese en ellos, no en el producto. Céntrese en las necesidades de sus clientes y no se entusiasme exageradamente con el producto.
8. Sea creativo para responderles y satisfacerlos. No lo haga de manera “estándar”. Cambie y renueve constantemente su estilo.
1. Genere y gane su confianza. Sea honesto, directo y muestre interés en ellos.
2. No hable demasiado porque los ahuyentará. Racionalice lo que dice y aconséjeles cuando sea necesario.
3. Sea persistente pero hágalo con mucha cautela. Sea perseverante, no se rinda fácilmente pero no se transforme en una molestia para ellos porque no regresarán jamás.
4. Pregunte cuantas veces sea necesario para acertar con sus necesidades.
5. Prepárese y planifique estrategias de venta pero sea flexible para adaptar su plan de acción a sus clientes.
6. Aprenda constantemente de ellos. Sea educado en todo momento y esté atento para aprender de sus clientes porque ellos probablemente le enseñen mucho más que un buen libro.
7. Focalícese en ellos, no en el producto. Céntrese en las necesidades de sus clientes y no se entusiasme exageradamente con el producto.
8. Sea creativo para responderles y satisfacerlos. No lo haga de manera “estándar”. Cambie y renueve constantemente su estilo.
terça-feira, 4 de março de 2008
Juventud, divino tesoro.-
Juventud, divino tesoro
Adolescentes, marcas y marketing: un cóctel que, según Martin Lindstrom, especialista en marketing juvenil, se perfila como el motor de las ventas de los próximos años.
Empezó su carrera como asesor de marketing, y luego concentró su actividad profesional en la creación y el desarrollo de marcas. Tras 15 años de práctica, Martin Lindstrom ocupa un lugar destacado en su especialidad. Iconos del marketing, como Philip Kotler, Don Peppers, Martha Rogers, Lester Wunderman y Stan Rapp, elogiaron su último libro, BRANDchild, escrito con Patricia B. Seybold, que se agotó en 12 países a los dos días de su lanzamiento. En la siguiente entrevista, Lindstrom comenta algunos de los principales conceptos de ese libro, basado en la mayor investigación a escala mundial sobre los adolescentes y su relación con las marcas, realizada por la consultora internacional Millward Brown.
En BRANDchild, usted comenta que los niños y adolescentes -entre 8 y 14 años- pueden clasificarse en cuatro amplios grupos de consumidores, pero que para lograr aceptación de marca ya no es posible comunicarse con ellos como en el pasado. ¿Qué ha cambiado?
En los viejos tiempos, el "líder del grupo" establecía las reglas básicas y actuaba como un punto de referencia para los seguidores. Ahora vemos lo que denomino "tendencia de cardumen". Los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez líder desapareciera, el resto seguiría nadando en la misma dirección. Porque el pez líder no es el que controla el comportamiento del grupo. Lo que genera la dinámica es el "diálogo" entre los peces, que forma una especie de red. Lo mismo ocurre con los adolescentes: es el grupo, como un todo, el que toma las decisiones, a partir del diálogo entre sus miembros. Antes, para conectarse con un grupo de jóvenes bastaba con identificar al líder, puesto que era el que pautaba los movimientos del resto; ahora, la conducta grupal no está determinada por una persona, sino por varias, o incluso por la mayoría.
¿Qué consecuencias tiene este fenómeno para la gente de marketing de las empresas?
Deben aprender a comunicarse de otra manera con los adolescentes. Hay varios enfoques distintos. En primer lugar, el llamado marketing "salvaje", o "alternativo", que consiste en valerse de servidores -como el de Hotmail, por ejemplo- para difundir el mensaje a todo el mundo. Son herramientas de comunicación muy accesibles y eficaces. Pero la clave radica en el mensaje, que debe ser singular en contenido y nuevo para la audiencia a la que se apunta. Además, tiene que ser personalizado, a fin de que satisfaga los intereses de grupos específicos y se ajuste a estilos e intereses particulares. Eso hará que los jóvenes se sientan "especiales", y su entusiasmo por el producto establecerá una tendencia para otros grupos. Otra manera posible de abordarlo es el marketing de "pares", que implica apuntar todo a un grupo, y no a una persona en particular. Ese grupo debe tener atractivo para otros, porque sus miembros son interesantes. En esta idea se basan los productos de Mambo, que es la tercera marca en importancia, a escala mundial, de indumentaria y accesorios para surfistas. Se popularizó en Australia, y la "noticia" se difundió rápidamente entre quienes practican ese deporte en todo el mundo; después, la marca se expandió a otras comunidades que admiraban a los surfistas y querían vestirse como ellos. Mambo es una marca con personalidad,y esa cualidad atrae a otros grupos. De hecho, la empresa ha dado un paso más, porque en los diseños de sus prendas hay un mensaje político oculto. Una especie de "secreto" compartido entre los fanáticos de la marca. A los jóvenes les encantan los secretos porque los hacen sentirse "únicos". Es la misma estrategia de productos como Kinder Sorpresa, que también tienen algo oculto en su interior.
¿Qué valores y aspiraciones observó entre los jóvenes de distintas culturas?
Debo admitir que, al ver los resultados de la investigación, me entristeció descubrir que los jóvenes de todo el mundo están muy preocupados por el futuro. Esa preocupación es particularmente fuerte en el norte de Europa, y parece estar relacionada con los estilos de vida. Más al sur, en países como la India, por ejemplo, los jóvenes están menos influidos por "el comportamiento comercial". En cambio, los del norte de Europa tienden a pasar más tiempo en sus hogares, enfrascados en juegos de ordenador; y muchos se sienten obligados, cuando se reúnen con amigos, a afirmar su identidad mediante el uso de ciertas marcas.
¿Cuáles son los principales motivos de preocupación?
Además de la guerra y el terrorismo, les preocupa la disolución de la familia. El 97 por ciento de los encuestados dijo que la estructura y los valores de la familia tradicional eran importantes para ellos. Otro factor de preocupación es el posible desempleo de sus padres. Muestran una profunda nostalgia por un pasado que consideran más seguro y estable, aunque no lo hayan vivido, y sienten aprensión por el futuro. Un aspecto más alentador es que la generación de los adolescentes es honesta y positiva. Rara vez mienten, se preocupan por el medio ambiente, son conscientes de los problemas globales y respetan las diferencias culturales. De acuerdo con sus valores, esperan que las marcas que intentan seducirlos como posibles clientes sean fieles a sus promesas y sensibles a sus necesidades. La paradoja es que, si bien la intensa exposición a los medios, y en particular a Internet, ha sembrado tanta inseguridad entre ellos, esa misma exposición promovió sus características más positivas. Por haber crecido en un ambiente impregnado por los medios de difusión y la tecnología interactiva, los adolescentes tienen una imagen amplia de lo que ocurre en el mundo. Y, sobre todo, están mucho mejor equipados que las generaciones mayores para "filtrar" la información que reciben. Para ellos, la "sobrecarga de información" es algo natural. No conocen otra cosa. Cuando yo era un niño, nuestra casa tenía acceso a un canal de televisión y a tres emisoras de radio; Internet no existía, y los supermercados ofrecían una gama de 5,000 productos. Hoy, además de Internet, hay innumerables canales de radio y de televisión, teléfonos móviles, y más de 30.000 productos en los supermercados. A la mayoría de los adultos les resulta difícil contorlar la avalancha de productos, anuncios publicitarios y mensajes de correo electrónico. Para los adolescentes, en cambio, no es más que un modo de vida, y el filtro que tienen incorporado les permite seleccionar la información según sus necesidades e intereses.
¿Qué efecto tiene la maduración acelerada de los jóvenes en el marketing y el ciclo de vida de los productos?
Los jóvenes de 8 a 12 años constituyen la primera generación verdaderamente "interactiva". Nacieron y se criaron con un "ratón" en la mano, y no tienen idea de cómo sería el mundo sin él. A medida que la interactividad se convierta en la norma en todos los ámbitos, habrá que estudiar a ese grupo para descubrir cómo serán las futuras generaciones. Paralelamente, tendremos que ocuparnos de audiencias cada vez más jóvenes. Imagino que, dentro de un lustro, estudiaremos a los niños de cinco años. Es probable que sea más difícil lograr que se expresen, pero tendrán la misma madurez que hoy vemos en los adolescentes. Después de todo, se ha demostrado que un bebé de 18 meses puede reconocer marcas. La maduración acelerada se produce por varios motivos. En primer lugar están los efectos del divorcio y de la ausencia de los padres, porque cada vez son más los matrimonios con hijos que trabajan. Son factores que contribuyen al rápido crecimiento de los adolescentes, que se ven obligados a tomar las decisiones de compra hogareñas. En segundo lugar, como los niños están mucho más expuestos a la publicidad televisiva que sus padres, es habitual que éstos los consulten sobre qué marcas comprar. Tercero, casi el 60 por ciento de los jóvenes saben usar ordenadores y otros artefactos electrónicos mejor que los adultos, quienes al ser conscientes de esa habilidad suelen pedirles consejos. Por otro lado, el vocabulario que los jóvenes aprenden de la televisión los hace parecer más maduros de lo que en realidad son. Debido a ello, los padres suponen que están más adelantados que otros jóvenes, y suelen comprarles juguetes que han sido diseñados para un grupo de mayor edad. Pero sólo consiguen que pierdan rápidamente el interés, porque son juguetes demasiado complejos, lo cual también plantea un problema para los fabricantes. Según mis cálculos, el 80 por ciento de las compras de productos de marca está influenciado por la opinión de los jóvenes. Aunque no puedan conducir, por ejemplo, participan en dos tercios de las decisiones de la compra de automóviles. Cuando lo advirtió, Toyota de Australia hizo un anuncio para televisión de su nuevo modelo de coche en el que aparecían adolescentes. Resultó uno de los más exitosos del mundo.
¿Existe el temor de que la publicidad y el marketing, además de fomentar el crecimiento prematuro de los niños, generen comportamientos indeseables?
Sí, ese temor existe. Pero la publicidad y el marketing no sólo pueden tener consecuencias indeseables para los jóvenes, sino también para los adultos. A fin de llenar el vacío de sus vidas, por ejemplo, es posible que las personas recurran a las marcas como sustitutos de la felicidad, la satisfacción, el amor o la seguridad, de la misma manera en que mucha gente encuentra consuelo en la religión. En el libro mencionamos un sitio web que, prácticamente, ha convertido a Dios en un producto, desplegando todo un programa de merchandising en torno de su imagen. Al mismo tiempo, hay muchas compañías que adoptan y difunden filosofías atractivas. Los compradores de la marca Mambo, por ejemplo, comparten cierto estilo de vida y una particular perspectiva del mundo.
En BRANDchild, usted señala que la popularidad de las celebridades disminuyó entre los adolescentes. Sin embargo, también dice que a Nike le ha reportado muchos beneficios convocar a Tiger Woods para promocionar sus productos. ¿Las estrellas deportivas son la excepción?
Sí, porque tienen una imagen diferente. El deporte se basa en ciertas aspiraciones y expresa diversos ideales. Los deportistas famosos han luchado mucho para alcanzar el éxito, y por eso despiertan admiración. Además, hay un fuerte sentido de comunidad en torno del deporte; una identidad común que aglutina a los aficionados. En cambio, los adolescentes consideran que los logros de las estrellas pop son superficiales.
¿Los "filtros de información" y el escepticismo de los adolescentes indican que la gente de marketing debe hacer mayor esfuerzo para lograr que los mensajes sean eficaces?
Los chicos de hoy en día son muy escépticos, sin duda. Al mismo tiempo, han desarrollado gran habilidad para percibir la honestidad de una marca; después de todo, están expuestos a casi 22.000 anuncios televisivos por año. Por lo tanto, las marcas deben cumplir lo que prometen. Si los adolescentes desconfían de una marca, no la compran. Si una marca no cumple con sus expectativas, la abandonan. Y la boicotean. Son los clientes más exigentes. Las investigaciones muestran, por ejemplo, que más de la mitad de los adolescentes se niega a comprar productos de una marca que no sea respetuosa con el medio ambiente. Eso es muy saludable. Indica que la exposición a tantas marcas no ha sido del todo negativa. Además, esas actitudes de los jóvenes están promoviendo mejoras en los productos y servicios. Pero si la gente de marketing no logra comunicarse de forma adecuada con los adolescentes, ni es capaz de satisfacer sus inquietudes, lo pagará caro. Un cuarto de ese público se comunica vía Internet, de modo que el rumor de que una marca no cumple lo que promete se propagará velozmente, como un virus.
¿Cuáles son los temas más importantes que deben considerar quienes trabajan en marketing para niños y adolescentes?
Primero, dado que las marcas serán cada vez más interactivas, los departamentos de marketing tendrán que operar las 24 horas del día y los siete días de la semana. El marketing debe afrontarse como una campaña política, con profesionales que monitoreen los canales de chat, respondan los mensajes de correo electrónico, detecten tendencias y desarrollos de la competencia, y decidan minuto a minuto nuevas estrategias de campaña. Segundo, es necesario que las marcas sean continuamente actualizadas, a fin de dar respuesta al feedback de los adolescentes. Tercero, comprometer a los consumidores más jóvenes en el desarrollo, lanzamiento y marketing de sus productos. Además, la política de la compañía debe ser transparente, de tal modo que los adolescentes puedan ver que tanto la empresa como sus promesas son sinceras. Los adolescentes cuestionan todo, y la fidelidad hacia los productos tradicionales no significa mucho para ellos. Sus lealtades están ligadas al grupo al cual pertenecen. Cuando encuentran fallos en una marca, la rechazan; aunque el problema se resuelva, no perdonan. Todos estos factores, sin duda, plantean sustanciales desafíos para los profesionales del marketing.
Adolescentes, marcas y marketing: un cóctel que, según Martin Lindstrom, especialista en marketing juvenil, se perfila como el motor de las ventas de los próximos años.
Empezó su carrera como asesor de marketing, y luego concentró su actividad profesional en la creación y el desarrollo de marcas. Tras 15 años de práctica, Martin Lindstrom ocupa un lugar destacado en su especialidad. Iconos del marketing, como Philip Kotler, Don Peppers, Martha Rogers, Lester Wunderman y Stan Rapp, elogiaron su último libro, BRANDchild, escrito con Patricia B. Seybold, que se agotó en 12 países a los dos días de su lanzamiento. En la siguiente entrevista, Lindstrom comenta algunos de los principales conceptos de ese libro, basado en la mayor investigación a escala mundial sobre los adolescentes y su relación con las marcas, realizada por la consultora internacional Millward Brown.
En BRANDchild, usted comenta que los niños y adolescentes -entre 8 y 14 años- pueden clasificarse en cuatro amplios grupos de consumidores, pero que para lograr aceptación de marca ya no es posible comunicarse con ellos como en el pasado. ¿Qué ha cambiado?
En los viejos tiempos, el "líder del grupo" establecía las reglas básicas y actuaba como un punto de referencia para los seguidores. Ahora vemos lo que denomino "tendencia de cardumen". Los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez líder desapareciera, el resto seguiría nadando en la misma dirección. Porque el pez líder no es el que controla el comportamiento del grupo. Lo que genera la dinámica es el "diálogo" entre los peces, que forma una especie de red. Lo mismo ocurre con los adolescentes: es el grupo, como un todo, el que toma las decisiones, a partir del diálogo entre sus miembros. Antes, para conectarse con un grupo de jóvenes bastaba con identificar al líder, puesto que era el que pautaba los movimientos del resto; ahora, la conducta grupal no está determinada por una persona, sino por varias, o incluso por la mayoría.
¿Qué consecuencias tiene este fenómeno para la gente de marketing de las empresas?
Deben aprender a comunicarse de otra manera con los adolescentes. Hay varios enfoques distintos. En primer lugar, el llamado marketing "salvaje", o "alternativo", que consiste en valerse de servidores -como el de Hotmail, por ejemplo- para difundir el mensaje a todo el mundo. Son herramientas de comunicación muy accesibles y eficaces. Pero la clave radica en el mensaje, que debe ser singular en contenido y nuevo para la audiencia a la que se apunta. Además, tiene que ser personalizado, a fin de que satisfaga los intereses de grupos específicos y se ajuste a estilos e intereses particulares. Eso hará que los jóvenes se sientan "especiales", y su entusiasmo por el producto establecerá una tendencia para otros grupos. Otra manera posible de abordarlo es el marketing de "pares", que implica apuntar todo a un grupo, y no a una persona en particular. Ese grupo debe tener atractivo para otros, porque sus miembros son interesantes. En esta idea se basan los productos de Mambo, que es la tercera marca en importancia, a escala mundial, de indumentaria y accesorios para surfistas. Se popularizó en Australia, y la "noticia" se difundió rápidamente entre quienes practican ese deporte en todo el mundo; después, la marca se expandió a otras comunidades que admiraban a los surfistas y querían vestirse como ellos. Mambo es una marca con personalidad,y esa cualidad atrae a otros grupos. De hecho, la empresa ha dado un paso más, porque en los diseños de sus prendas hay un mensaje político oculto. Una especie de "secreto" compartido entre los fanáticos de la marca. A los jóvenes les encantan los secretos porque los hacen sentirse "únicos". Es la misma estrategia de productos como Kinder Sorpresa, que también tienen algo oculto en su interior.
¿Qué valores y aspiraciones observó entre los jóvenes de distintas culturas?
Debo admitir que, al ver los resultados de la investigación, me entristeció descubrir que los jóvenes de todo el mundo están muy preocupados por el futuro. Esa preocupación es particularmente fuerte en el norte de Europa, y parece estar relacionada con los estilos de vida. Más al sur, en países como la India, por ejemplo, los jóvenes están menos influidos por "el comportamiento comercial". En cambio, los del norte de Europa tienden a pasar más tiempo en sus hogares, enfrascados en juegos de ordenador; y muchos se sienten obligados, cuando se reúnen con amigos, a afirmar su identidad mediante el uso de ciertas marcas.
¿Cuáles son los principales motivos de preocupación?
Además de la guerra y el terrorismo, les preocupa la disolución de la familia. El 97 por ciento de los encuestados dijo que la estructura y los valores de la familia tradicional eran importantes para ellos. Otro factor de preocupación es el posible desempleo de sus padres. Muestran una profunda nostalgia por un pasado que consideran más seguro y estable, aunque no lo hayan vivido, y sienten aprensión por el futuro. Un aspecto más alentador es que la generación de los adolescentes es honesta y positiva. Rara vez mienten, se preocupan por el medio ambiente, son conscientes de los problemas globales y respetan las diferencias culturales. De acuerdo con sus valores, esperan que las marcas que intentan seducirlos como posibles clientes sean fieles a sus promesas y sensibles a sus necesidades. La paradoja es que, si bien la intensa exposición a los medios, y en particular a Internet, ha sembrado tanta inseguridad entre ellos, esa misma exposición promovió sus características más positivas. Por haber crecido en un ambiente impregnado por los medios de difusión y la tecnología interactiva, los adolescentes tienen una imagen amplia de lo que ocurre en el mundo. Y, sobre todo, están mucho mejor equipados que las generaciones mayores para "filtrar" la información que reciben. Para ellos, la "sobrecarga de información" es algo natural. No conocen otra cosa. Cuando yo era un niño, nuestra casa tenía acceso a un canal de televisión y a tres emisoras de radio; Internet no existía, y los supermercados ofrecían una gama de 5,000 productos. Hoy, además de Internet, hay innumerables canales de radio y de televisión, teléfonos móviles, y más de 30.000 productos en los supermercados. A la mayoría de los adultos les resulta difícil contorlar la avalancha de productos, anuncios publicitarios y mensajes de correo electrónico. Para los adolescentes, en cambio, no es más que un modo de vida, y el filtro que tienen incorporado les permite seleccionar la información según sus necesidades e intereses.
¿Qué efecto tiene la maduración acelerada de los jóvenes en el marketing y el ciclo de vida de los productos?
Los jóvenes de 8 a 12 años constituyen la primera generación verdaderamente "interactiva". Nacieron y se criaron con un "ratón" en la mano, y no tienen idea de cómo sería el mundo sin él. A medida que la interactividad se convierta en la norma en todos los ámbitos, habrá que estudiar a ese grupo para descubrir cómo serán las futuras generaciones. Paralelamente, tendremos que ocuparnos de audiencias cada vez más jóvenes. Imagino que, dentro de un lustro, estudiaremos a los niños de cinco años. Es probable que sea más difícil lograr que se expresen, pero tendrán la misma madurez que hoy vemos en los adolescentes. Después de todo, se ha demostrado que un bebé de 18 meses puede reconocer marcas. La maduración acelerada se produce por varios motivos. En primer lugar están los efectos del divorcio y de la ausencia de los padres, porque cada vez son más los matrimonios con hijos que trabajan. Son factores que contribuyen al rápido crecimiento de los adolescentes, que se ven obligados a tomar las decisiones de compra hogareñas. En segundo lugar, como los niños están mucho más expuestos a la publicidad televisiva que sus padres, es habitual que éstos los consulten sobre qué marcas comprar. Tercero, casi el 60 por ciento de los jóvenes saben usar ordenadores y otros artefactos electrónicos mejor que los adultos, quienes al ser conscientes de esa habilidad suelen pedirles consejos. Por otro lado, el vocabulario que los jóvenes aprenden de la televisión los hace parecer más maduros de lo que en realidad son. Debido a ello, los padres suponen que están más adelantados que otros jóvenes, y suelen comprarles juguetes que han sido diseñados para un grupo de mayor edad. Pero sólo consiguen que pierdan rápidamente el interés, porque son juguetes demasiado complejos, lo cual también plantea un problema para los fabricantes. Según mis cálculos, el 80 por ciento de las compras de productos de marca está influenciado por la opinión de los jóvenes. Aunque no puedan conducir, por ejemplo, participan en dos tercios de las decisiones de la compra de automóviles. Cuando lo advirtió, Toyota de Australia hizo un anuncio para televisión de su nuevo modelo de coche en el que aparecían adolescentes. Resultó uno de los más exitosos del mundo.
¿Existe el temor de que la publicidad y el marketing, además de fomentar el crecimiento prematuro de los niños, generen comportamientos indeseables?
Sí, ese temor existe. Pero la publicidad y el marketing no sólo pueden tener consecuencias indeseables para los jóvenes, sino también para los adultos. A fin de llenar el vacío de sus vidas, por ejemplo, es posible que las personas recurran a las marcas como sustitutos de la felicidad, la satisfacción, el amor o la seguridad, de la misma manera en que mucha gente encuentra consuelo en la religión. En el libro mencionamos un sitio web que, prácticamente, ha convertido a Dios en un producto, desplegando todo un programa de merchandising en torno de su imagen. Al mismo tiempo, hay muchas compañías que adoptan y difunden filosofías atractivas. Los compradores de la marca Mambo, por ejemplo, comparten cierto estilo de vida y una particular perspectiva del mundo.
En BRANDchild, usted señala que la popularidad de las celebridades disminuyó entre los adolescentes. Sin embargo, también dice que a Nike le ha reportado muchos beneficios convocar a Tiger Woods para promocionar sus productos. ¿Las estrellas deportivas son la excepción?
Sí, porque tienen una imagen diferente. El deporte se basa en ciertas aspiraciones y expresa diversos ideales. Los deportistas famosos han luchado mucho para alcanzar el éxito, y por eso despiertan admiración. Además, hay un fuerte sentido de comunidad en torno del deporte; una identidad común que aglutina a los aficionados. En cambio, los adolescentes consideran que los logros de las estrellas pop son superficiales.
¿Los "filtros de información" y el escepticismo de los adolescentes indican que la gente de marketing debe hacer mayor esfuerzo para lograr que los mensajes sean eficaces?
Los chicos de hoy en día son muy escépticos, sin duda. Al mismo tiempo, han desarrollado gran habilidad para percibir la honestidad de una marca; después de todo, están expuestos a casi 22.000 anuncios televisivos por año. Por lo tanto, las marcas deben cumplir lo que prometen. Si los adolescentes desconfían de una marca, no la compran. Si una marca no cumple con sus expectativas, la abandonan. Y la boicotean. Son los clientes más exigentes. Las investigaciones muestran, por ejemplo, que más de la mitad de los adolescentes se niega a comprar productos de una marca que no sea respetuosa con el medio ambiente. Eso es muy saludable. Indica que la exposición a tantas marcas no ha sido del todo negativa. Además, esas actitudes de los jóvenes están promoviendo mejoras en los productos y servicios. Pero si la gente de marketing no logra comunicarse de forma adecuada con los adolescentes, ni es capaz de satisfacer sus inquietudes, lo pagará caro. Un cuarto de ese público se comunica vía Internet, de modo que el rumor de que una marca no cumple lo que promete se propagará velozmente, como un virus.
¿Cuáles son los temas más importantes que deben considerar quienes trabajan en marketing para niños y adolescentes?
Primero, dado que las marcas serán cada vez más interactivas, los departamentos de marketing tendrán que operar las 24 horas del día y los siete días de la semana. El marketing debe afrontarse como una campaña política, con profesionales que monitoreen los canales de chat, respondan los mensajes de correo electrónico, detecten tendencias y desarrollos de la competencia, y decidan minuto a minuto nuevas estrategias de campaña. Segundo, es necesario que las marcas sean continuamente actualizadas, a fin de dar respuesta al feedback de los adolescentes. Tercero, comprometer a los consumidores más jóvenes en el desarrollo, lanzamiento y marketing de sus productos. Además, la política de la compañía debe ser transparente, de tal modo que los adolescentes puedan ver que tanto la empresa como sus promesas son sinceras. Los adolescentes cuestionan todo, y la fidelidad hacia los productos tradicionales no significa mucho para ellos. Sus lealtades están ligadas al grupo al cual pertenecen. Cuando encuentran fallos en una marca, la rechazan; aunque el problema se resuelva, no perdonan. Todos estos factores, sin duda, plantean sustanciales desafíos para los profesionales del marketing.
sexta-feira, 15 de fevereiro de 2008
EM BUSCA DE UM NOVO FILME
Afinal, o que é ser humano? A verdade é que o Homo sapiens só se torna ser humano quando manifesta os valores humanos. Enquanto isso não acontece, ele é um projeto em desenvolvimento, que tem seu lado impulsivo e instintivo mais evidente, o que facilmente se identifica nos outros animais. Ações como busca pela sobrevivência e auto-perpetuação estão na essência do ser humano em desenvolvimento.
Quando nos baseamos apenas em nossos instintos animais, o foco volta-se apenas para os mecanismos de defesa (a velha proteção pela sobrevivência; lembra-se da pirâmide de necessidades de Maslow ?). A preocupação se concentra na perdas e derrotas e em como elas podem ser evitadas. Por trás disso está uma crença na escassez: “Se eu não fizer algo (e isso vale para qualquer coisa a nosso alcance), haverá escassez e, conseqüentemente, não vou sobreviver”.
Dentro das empresas, as pessoas ainda tomam decisões com a crença na escassez e baseadas nos instintos animais, quando pensam em “como eu vou ganhar” e não em “como todos vamos ganhar”. Isso é tão concreto quanto o primeiro aprendizado de um aluno de administração logo ao entrar na faculdade. No primeiro dia de aula, ele aprende que o motivo da existência de uma empresa é ganhar dinheiro –na realidade, já tem essa noção antes de ingressar no curso superior. Tal aprendizado não deixa de ser verdade, porém há um paradigma de que o dinheiro vem na frente de tudo. Hoje, isso não é tão mais dito, mas infelizmente as ações ainda se baseiam na antiga crença. E não importa o que as pessoas dizem, e sim suas atitudes diárias para buscar seus objetivos. Em menor ou maior grau, a prioridade de ganhar dinheiro já impregnou quase todos que vivem em ambientes corporativos. Eu mesmo me pego muitas vezes em pensamentos que denunciam alguns elementos em mim que teimam em acreditar em princípios contrários à humanização.
Um dos pontos fundamentais da humanização dos negócios está na compreensão, nas próprias atitudes, dentro da empresa e em nome dela, de que o dinheiro não é a causa, e sim a conseqüência dos atos. Essa é uma profunda mudança de paradigma de que quase todo mundo ouviu falar, mas na qual poucos acreditam, apesar de a repetirem verbalmente. A base de uma conduta humana, entretanto, está naquilo que nos diferencia dos outros animais: nossa capacidade de escolha, de optar além do puro instinto e medo. É desse ponto que devemos partir.
O paradigma sob o qual vivemos funciona como se estivéssemos assistindo a um filme cuja história trata de nossa necessidade de algo que acreditamos ser o mais importante de nossa vida e que, envolvidos pela distorção da realidade, fazemos qualquer coisa para ter: mentimos, desequilibramos relações, nos apropriamos do que não nos pertence, entre outras atitudes. Fazemos, de fato, qualquer coisa.
Estamos tão absortos assistindo ao filme que acreditamos ser essa a única realidade, só que esquecemos que ele é apenas um canal cuja programação, aliás, é especializada em filmes de terror. Acabamos esquecendo também que temos o controle remoto em nossas mãos e o poder de escolha para mudar de canal. Vale frisar que o esquecimento é um de nossos principais males, se não o maior. Vamos à empresa e esquecemos que somos humanos. Esquecemos que podemos fazer escolhas e, dessa forma, humanizar as empresas e lembrar quem somos e o que temos. Efetivamente, podemos mudar de canal.
Ao analisarmos a história da humanidade, percebemos que o dinheiro é apenas uma expressão do ser humano. Ele é fruto das próprias qualidades e valores, assim como o é a prosperidade. Isso significa entender que o dinheiro não é a causa de tudo e que a busca desenfreada por ele faz com que o ser humano coloque o pior de si e atraia o pior dos outros. Em outras palavras, se eu acho que o dinheiro é a única coisa que me interessa, não tenho liberdade para me expressar e usar meu potencial criativo para gerar, com lucro, valor para as pessoas.
Trata-se da perda da conexão com a própria origem da moeda, que é uma forma simbólica, já que o dinheiro pelo dinheiro não serve para nada. Ele foi criado com a finalidade de facilitar a troca de valores como comida, transporte, produto, serviços entre as pessoas, ou seja, a própria concretização do potencial da capacidade humana. Alguns elementos que mostram a humanização dentro da empresa são perceptíveis a quem tentar observar a presença dos valores humanos em seu cotidiano. Uma boa maneira de fazê-lo é começar analisando se existe verdade na comunicação da empresa com os funcionários. Existe na sua? Um exemplo que acompanhei de perto com um banco no Brasil, no processo de venda a outro, foi a transparência com que a diretoria vinha tratando de uma situação que mexia com o tema da sobrevivência (pois, em uma fusão, muita gente pode perder sua posição). A postura dos líderes desse banco foi crucial para a manutenção dos valores da empresa, mesmo em um momento tão delicado.
Assim como o compromisso com a verdade e a transparência, vários outros valores podem e devem ser observados. Uma infinidade de coisas são influenciadas pelo grau de humanização da empresa, entre elas responsabilização, criatividade, liderança, motivação, trabalho em equipe, empowerment e empreendedorismo.
Quando mudamos os paradigmas agindo de maneira ética, todo o restante é influenciado. Ser ético significa também ser conseqüente, o que nos faz agir com nosso melhor, oferecendo algo de valor aos outros, com a verdadeira intenção de contribuir para nós mesmos e para todos, apegando-nos à idéia de que há compatibilidade entre nossa crença e a dos outros, dando a devida importância aos valores humanos e tomando-os como base de nossas escolhas. Desse modo, o dinheiro vem “mais gostoso” e vale mais, porque traz qualidade de vida, alegria.
ALEGRIA COMO MÉTRICA
De maneira mais objetiva, uma forma de enxergar quanto uma empresa é humana é perceber o grau de alegria das pessoas nesse ambiente. Com uma pergunta simples, “como você é realmente alegre trabalhando aqui?”, você pode medir essa alegria –desde que tendo o método não viciado para obter a resposta. Aí você saberá onde essa empresa se encontra. Se isso está presente em seu ambiente corporativo, talvez você já tenha percebido que a alegria é como uma corrente elétrica: se as conexões são feitas do modo certo, ela circula constantemente.
Além do ambiente interno, a expressão de nossa humanidade pode ser percebida também na qualidade dos produtos e serviços. Diversos autores têm abordado o tema da confiança e de seus inúmeros benefícios para a empresa. Morgan Hunt adota um modelo de marketing de relacionamento que coloca o comprometimento e a confiança como bases das relações entre empresas e clientes, o que pode ser entendido aqui como “empresas e seus colaboradores”.
A confiança se baseia na própria ética, que, por sua vez, se fundamenta nos valores humanos. No fundo, tudo isso é muito simples, ou seria, se nós não tivéssemos tão arraigada a crença de que “para eu ganhar, alguém tem de perder”. Esse é o principal obstáculo que precisa ser compreendido para caminharmos rumo à humanização das empresas.
Não adianta negar a falta de humanização espalhando pela empresa frases de efeito e carregadas do “politicamente correto”. O primeiro passo é assumir de uma vez por todas quanto a empresa não tem nada a ver com o humano. Precisamos compreender essa ilusão que nos impede a percepção e nos leva a defender um utópico mundo cor-de-rosa, como se da noite para o dia fosse possível irmos contra nossos medos e egoísmo.
HUMANIZAÇÃO DAS PESSOAS
O alicerce da humanização de uma empresa está na humanização das pessoas que dela fazem parte, começando pelos acionistas, diretores e presidentes. E isso se dá por meio de um processo de transformação dessas pessoas. Mais do que um entendimento racional e lógico, a humanização da empresa deve ser percebida como um caminho para trazer paz para cada um dentro dela, permitindo que, aos poucos, se dissolva a angústia, que gera inúmeros conflitos. O caminho para aplacar a guerra que há dentro das empresas e entre elas é o mesmo que nos torna humanos onde quer que estejamos e independentemente do que façamos.
Fonte: Portal HSM On-line
12/02/2008
Farah, Eduardo
Consultor de empresas especializado em ética, relacionamentos e marketing, professor da FGV Management e palestrante.
Quando nos baseamos apenas em nossos instintos animais, o foco volta-se apenas para os mecanismos de defesa (a velha proteção pela sobrevivência; lembra-se da pirâmide de necessidades de Maslow ?). A preocupação se concentra na perdas e derrotas e em como elas podem ser evitadas. Por trás disso está uma crença na escassez: “Se eu não fizer algo (e isso vale para qualquer coisa a nosso alcance), haverá escassez e, conseqüentemente, não vou sobreviver”.
Dentro das empresas, as pessoas ainda tomam decisões com a crença na escassez e baseadas nos instintos animais, quando pensam em “como eu vou ganhar” e não em “como todos vamos ganhar”. Isso é tão concreto quanto o primeiro aprendizado de um aluno de administração logo ao entrar na faculdade. No primeiro dia de aula, ele aprende que o motivo da existência de uma empresa é ganhar dinheiro –na realidade, já tem essa noção antes de ingressar no curso superior. Tal aprendizado não deixa de ser verdade, porém há um paradigma de que o dinheiro vem na frente de tudo. Hoje, isso não é tão mais dito, mas infelizmente as ações ainda se baseiam na antiga crença. E não importa o que as pessoas dizem, e sim suas atitudes diárias para buscar seus objetivos. Em menor ou maior grau, a prioridade de ganhar dinheiro já impregnou quase todos que vivem em ambientes corporativos. Eu mesmo me pego muitas vezes em pensamentos que denunciam alguns elementos em mim que teimam em acreditar em princípios contrários à humanização.
Um dos pontos fundamentais da humanização dos negócios está na compreensão, nas próprias atitudes, dentro da empresa e em nome dela, de que o dinheiro não é a causa, e sim a conseqüência dos atos. Essa é uma profunda mudança de paradigma de que quase todo mundo ouviu falar, mas na qual poucos acreditam, apesar de a repetirem verbalmente. A base de uma conduta humana, entretanto, está naquilo que nos diferencia dos outros animais: nossa capacidade de escolha, de optar além do puro instinto e medo. É desse ponto que devemos partir.
O paradigma sob o qual vivemos funciona como se estivéssemos assistindo a um filme cuja história trata de nossa necessidade de algo que acreditamos ser o mais importante de nossa vida e que, envolvidos pela distorção da realidade, fazemos qualquer coisa para ter: mentimos, desequilibramos relações, nos apropriamos do que não nos pertence, entre outras atitudes. Fazemos, de fato, qualquer coisa.
Estamos tão absortos assistindo ao filme que acreditamos ser essa a única realidade, só que esquecemos que ele é apenas um canal cuja programação, aliás, é especializada em filmes de terror. Acabamos esquecendo também que temos o controle remoto em nossas mãos e o poder de escolha para mudar de canal. Vale frisar que o esquecimento é um de nossos principais males, se não o maior. Vamos à empresa e esquecemos que somos humanos. Esquecemos que podemos fazer escolhas e, dessa forma, humanizar as empresas e lembrar quem somos e o que temos. Efetivamente, podemos mudar de canal.
Ao analisarmos a história da humanidade, percebemos que o dinheiro é apenas uma expressão do ser humano. Ele é fruto das próprias qualidades e valores, assim como o é a prosperidade. Isso significa entender que o dinheiro não é a causa de tudo e que a busca desenfreada por ele faz com que o ser humano coloque o pior de si e atraia o pior dos outros. Em outras palavras, se eu acho que o dinheiro é a única coisa que me interessa, não tenho liberdade para me expressar e usar meu potencial criativo para gerar, com lucro, valor para as pessoas.
Trata-se da perda da conexão com a própria origem da moeda, que é uma forma simbólica, já que o dinheiro pelo dinheiro não serve para nada. Ele foi criado com a finalidade de facilitar a troca de valores como comida, transporte, produto, serviços entre as pessoas, ou seja, a própria concretização do potencial da capacidade humana. Alguns elementos que mostram a humanização dentro da empresa são perceptíveis a quem tentar observar a presença dos valores humanos em seu cotidiano. Uma boa maneira de fazê-lo é começar analisando se existe verdade na comunicação da empresa com os funcionários. Existe na sua? Um exemplo que acompanhei de perto com um banco no Brasil, no processo de venda a outro, foi a transparência com que a diretoria vinha tratando de uma situação que mexia com o tema da sobrevivência (pois, em uma fusão, muita gente pode perder sua posição). A postura dos líderes desse banco foi crucial para a manutenção dos valores da empresa, mesmo em um momento tão delicado.
Assim como o compromisso com a verdade e a transparência, vários outros valores podem e devem ser observados. Uma infinidade de coisas são influenciadas pelo grau de humanização da empresa, entre elas responsabilização, criatividade, liderança, motivação, trabalho em equipe, empowerment e empreendedorismo.
Quando mudamos os paradigmas agindo de maneira ética, todo o restante é influenciado. Ser ético significa também ser conseqüente, o que nos faz agir com nosso melhor, oferecendo algo de valor aos outros, com a verdadeira intenção de contribuir para nós mesmos e para todos, apegando-nos à idéia de que há compatibilidade entre nossa crença e a dos outros, dando a devida importância aos valores humanos e tomando-os como base de nossas escolhas. Desse modo, o dinheiro vem “mais gostoso” e vale mais, porque traz qualidade de vida, alegria.
ALEGRIA COMO MÉTRICA
De maneira mais objetiva, uma forma de enxergar quanto uma empresa é humana é perceber o grau de alegria das pessoas nesse ambiente. Com uma pergunta simples, “como você é realmente alegre trabalhando aqui?”, você pode medir essa alegria –desde que tendo o método não viciado para obter a resposta. Aí você saberá onde essa empresa se encontra. Se isso está presente em seu ambiente corporativo, talvez você já tenha percebido que a alegria é como uma corrente elétrica: se as conexões são feitas do modo certo, ela circula constantemente.
Além do ambiente interno, a expressão de nossa humanidade pode ser percebida também na qualidade dos produtos e serviços. Diversos autores têm abordado o tema da confiança e de seus inúmeros benefícios para a empresa. Morgan Hunt adota um modelo de marketing de relacionamento que coloca o comprometimento e a confiança como bases das relações entre empresas e clientes, o que pode ser entendido aqui como “empresas e seus colaboradores”.
A confiança se baseia na própria ética, que, por sua vez, se fundamenta nos valores humanos. No fundo, tudo isso é muito simples, ou seria, se nós não tivéssemos tão arraigada a crença de que “para eu ganhar, alguém tem de perder”. Esse é o principal obstáculo que precisa ser compreendido para caminharmos rumo à humanização das empresas.
Não adianta negar a falta de humanização espalhando pela empresa frases de efeito e carregadas do “politicamente correto”. O primeiro passo é assumir de uma vez por todas quanto a empresa não tem nada a ver com o humano. Precisamos compreender essa ilusão que nos impede a percepção e nos leva a defender um utópico mundo cor-de-rosa, como se da noite para o dia fosse possível irmos contra nossos medos e egoísmo.
HUMANIZAÇÃO DAS PESSOAS
O alicerce da humanização de uma empresa está na humanização das pessoas que dela fazem parte, começando pelos acionistas, diretores e presidentes. E isso se dá por meio de um processo de transformação dessas pessoas. Mais do que um entendimento racional e lógico, a humanização da empresa deve ser percebida como um caminho para trazer paz para cada um dentro dela, permitindo que, aos poucos, se dissolva a angústia, que gera inúmeros conflitos. O caminho para aplacar a guerra que há dentro das empresas e entre elas é o mesmo que nos torna humanos onde quer que estejamos e independentemente do que façamos.
Fonte: Portal HSM On-line
12/02/2008
Farah, Eduardo
Consultor de empresas especializado em ética, relacionamentos e marketing, professor da FGV Management e palestrante.
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