NUEVE PASOS PARA GANAR UNA NEGOCIACIÓN
1 IMPORTANCIA DE LA HABILIDAD NEGOCIADORA
La capacidad negociadora es cada vez es más importante. John P. Kotter, un conocido profesor de la Harvard Business School, dice en The New Rules que antes de 1974, cuando el entorno económico era muy estable, la cualidad más importante en los ejecutivos de las empresas era la capacidad de gestión; pero ahora que el cambio es constante, las cualidades más importantes han pasado a ser el liderazgo y la habilidad negociadora.
2 OBJETIVOS DE LA NEGOCIACIÓN
Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio propio a costa del contrario, o el de imponer nuestra solución, es muy fácil llegar a un enfrentamiento personal que dañe las relaciones para siempre. Sin embargo muchas veces el mantener unas buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociación. Claro que tampoco se trata de plegarse a los intereses del contrario, porque entonces, además de resultar perjudicados, nos sentiremos pisoteados.
El objetivo de toda reunión debe ser el de maximizar el beneficio propio sin dañar las relaciones.
Pero para preservar las relaciones no basta con emplear buenos modales. Si el contrario piensa que ha sido engañado, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasión.
El contrarío tiene que salir de la negociación convencido de haber alcanzado un acuerdo razonable; y nosotros, de haber logrado todo lo que estaba a nuestro alcance.
Antes de iniciar, es importante tomar conciencia sobre el papel que juega el proveedor en nuestra empresa, él es un “aliado”, tan importante como lo podría ser un departamento o un cliente.
Teniendo en cuenta lo anterior identificaremos desde 4 ángulos complementarios, lo que se debe considerar para lograr una negociación fluida con el proveedor.
Nosotros.
Para comenzar, debemos hacer un autoanálisis y esto conlleva a realizarnos las siguientes preguntas:
¿Tenemos claro cuáles son nuestras necesidades?,
¿Sabemos cuál es nuestro negocio?
Teniendo claras las respuestas a estas interrogantes, pasamos al proceso de PLANIFICACIÓN.
La planificación consiste en determinar los objetivos y las metas a alcanzar para cubrir nuestras necesidades, partiendo por establecer los objetivos específicos para cada reunión con el proveedor, si bien pueden existir una gran cantidad, debemos acotarlos de tal forma que sean posibles de alcanzar en el tiempo razonable de una reunión. Así, puede suceder, dependiendo de cuanto conocemos de nuestro “ejecutivo de cuenta”, que la primera reunión sea para determinar cuánto sabe sobre la solución y cuan interesados están en cubrir nuestras expectativas, usemos ésta para conocerlos mejor.
Posteriormente, debemos tener la información necesaria para cada reunión, por lo cual debemos recopilarla y organizarla según objetivo y meta con anterioridad a ésta. La información que se entregue al proveedor, debe ser clara de forma de minimizar las dudas respecto a cuáles son nuestras necesidades.
Los objetivos deben ser realistas, en el sentido de que los plazos que coloquemos se puedan cumplir o la tarea que se solicite este dentro de su capacidad de resolución.
Nosotros y la reunión.
Simple, ideas, objetivos y metas claras, información a mano. Nos presentamos, presentamos a quienes nos acompañan (si es que los hay), preguntas de rigor, personales o sociales y comenzamos a detallar el problema, mencionando el por qué los llamamos a ellos, claro está que es porque sabemos que ellos pueden solucionar ésta necesidad. Es importante no ser rígidos en la dirección de la reunión, ya que esto podría tensarla, por lo cual es bueno y sano desviar la conversación con bromas, aunque suene informal, es una buena medida para relajarlos y relajarnos, abrir espacios de confianza.
Algo muy importante que tenemos que considerar, es que siempre nos debemos sentir seguros tanto de nuestras habilidades como de nosotros mismos, no depender del momento ni del lugar para una reunión, implicando que siempre debemos estar preparados para ésta. De acuerdo a lo anterior, podemos decir que no importa el lugar donde se realice la reunión o en el momento en que se efectúe, es justo donde queremos estar, donde debemos estar y el momento indicado para ésta. Importante, si no nos sentimos seguros o en plenitud, es recomendable dejar para después la negociación por que podría ser perjudicial. Por otra parte, es necesario ponerle hora de término a la reunión para incentivar a tocar todos los temas propuestos.
Finalmente, en lo que respecta a la reunión, es relevante tomar notas y sobre todo pedir minutas de cada reunión. Con lo anterior lograremos determinar dónde nos encontramos en el proceso de negociación.
Nosotros y el proveedor.
En esta parte utilizaremos los conceptos de ORGANIZACIÓN y CONTROL, esto para facilitarnos el recordar estos consejos.
Con la Organización, distribuimos las funciones y los recursos para el logro de nuestros objetivos, por lo cual debemos tener presente que la solución es el trabajo del proveedor, no interfiramos en esto, dejemos que fluyan sus ideas. La lluvia de ideas que el proveedor tenga siempre es buena, por lo cual permanentemente debemos tenerla en cuenta, y como tenemos nuestras ideas claras, sabremos como guiarlo cuando se salga de curso, un proveedor que no tenga una activa conversación con nosotros y solamente tome notas y asienta con la cabeza, no será de utilidad, ya que la retroalimentación simplemente no existe. Dentro de los recursos, es importante saber con que contamos y hasta donde podemos involucrar, si nos salimos de esto la negociación pasa a ser un fracaso porque ya se vuelve irreal la solución.
Definir las responsabilidades de cada quien y tener presente que nuestros requerimientos son el pie para que el proveedor nos entregue sus requerimientos, con los cuales debemos tener cuidado, no sea que nos estén pasando responsabilidades que no nos corresponden.
Con el Control evaluamos las reuniones, mejorando las falencias y fortaleciendo los aciertos, debemos eliminar los temas insustanciales o fuera del control de ambos, realizamos las modificaciones apropiadas dependiendo de la reunión anterior, para aplicarlas en la siguiente. Nos aseguramos que estamos yendo hacia donde debemos y sobre todo sabemos que el proveedor va hacia donde necesitamos que vaya. Recordemos que las negociaciones no terminan cuando terminan las reuniones, estas siempre continúan por medio de mail, teléfono o alguna otra forma de comunicación, es así como debemos continuar con el control y sobre todo con la retroalimentación.
La libre competencia es un beneficio que podemos utilizar para lograr nuestros objetivos, esto es, no tener un solo proveedor y por supuesto dejar que sepan que se encuentran en una competencia, esto nos facilitara la negociación, ya que vendrán dispuestos a negociar y a escuchar, veremos que se esforzarán y sobre todo, quedaran los que realmente están interesados en nuestra empresa y en relaciones colaborativas de largo plazo.
La presión es una buena herramienta cuando la aplicamos en su medida justa, sin embargo, debemos tener cuidado en no ser nosotros los presionados, para evitar esto, debemos seguir todo lo indicado con anterioridad.
Toda información que el proveedor nos entregue, debe ser organizada de una forma que sea fácil de entender y rápida de consultar; resumir, destacar, nos será de gran ayuda ya que nos facilitará la toma de decisiones.
Una buena forma de organizar y controlar es llevar siempre un registro, en el cual anotaremos las actividades que se han realizado, mail enviados y recibidos, etc.
3 TIPOS DE NEGOCIACIONES
Vamos a aclarar algunos conceptos básicos antes de entrar en las técnicas de negociación.
3.1 GANA-GANA y GANA-PIERDE
Supongamos que A está negociando la compra de una alfombra con el vendedor ambulante B. La rebaja que consiga A será a costa de B. Este tipo de negociaciones en las que la ganancia de una parte es a costa de una pérdida para la otra, se llaman de gana-pierde o de suma constante. Hay otro tipo de negociaciones llamadas de gana-gana o de suma variable. Son aquéllas en las que hay posibilidades de que ambas partes salgan ganando. Es, por ejemplo, el caso de un convenio colectivo; los empleados pueden conseguir incrementos salariales y la empresa aumentos de productividad.
Cuadro 1. Objetivos de toda negociación
1 Maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte contraria
2 Preservar las buenas relaciones
3 Convencer a la otra parte de que ha logrado un buen acuerdo
Siempre es posible encontrar, en cualquier negociación, aspectos gana-gana, que aumenten los beneficios o la satisfacción de ambas partes. Incluso en el ejemplo de la alfombra, el comprador podría conseguir una rebaja adicional a cambio de presentarle otros vecinos al vendedor, con lo cual ambos saldrían ganando. El problema reside en que para encontrar estas soluciones hace falta imaginación y creatividad, y las tensiones de una negociación no son un buen caldo de cultivo para el pensamiento creativo.
3.2 Límites de negociación
Si B no está dispuesto a vender la alfombra por menos de $20.000 y A no está dispuesto a pagar más de $40.000, esos son los límites de negociación. La zona de negociación es la diferencia entre ambos límites (entre 20.000 y 40.000).
La forma más segura de perder es la de dejarle ver al contrario nuestro límite de negociación. Pero lo más frecuente es que ambas partes desconozcan incluso sus propios límites de negociación, es decir, que no sepan hasta dónde están dispuestos a ceder ellos mismos.
3.3 Intereses ocultos
Los participantes en una negociación siempre ponen en juego más de lo que parece. Puede que sólo discutan el precio y sin embargo estén más preocupados por la incidencia del resultado de la negociación sobre su propia imagen dentro de la empresa. Es muy importante saber qué es lo que realmente se juega la parte contraria, porque a veces dejándole "salvar la cara" puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesiones en el tema fundamental.
3.4 Situación de no-acuerdo
Un aspecto muy importante es la situación en la que quedan las partes si se rompe la negociación sin llegar a ningún acuerdo. En las negociaciones casi siempre hay un fuerte y un débil. El fuerte de la negociación no es el más poderoso, es el que tenga la mejor situación de no-acuerdo. En la valoración de esta situación entran tanto los intereses directos como los ocultos.
4 PREPARACIÓN PREVIA
A menudo, las negociaciones se ganan o se pierden en la preparación previa. Pero la preparación no se puede realizar en unos minutos, porque lo esencial es el asegurarse una buena situación de no-acuerdo, y esto puede requerir mucho tiempo.
El disponer de una buena situación de no-acuerdo, es decir, el estar en situación de abandonar la negociación sin que ello suponga una pérdida importante, permite aumentar las exigencias propias y ayuda a hacer comprender a la parte contraria que tiene que ser flexible.
Casi siempre existe alguna posibilidad de mejorar la situación de no-acuerdo si se empieza a trabajar con el tiempo suficiente. Por ejemplo, es habitual que los departamentos de compras o de contratación soliciten al menos tres ofertas para cualquier adquisición, aunque tengan decidido de antemano a quién le van a comprar. De esta forma transmiten al ofertante el importantísimo mensaje de que está en competencia con otros y, por tanto, ya no basta con que haga una buena oferta, sino que tendrá que ser mejor que la de los demás.
Evidentemente, es más fácil mejorar la situación de no-acuerdo para el que compra que para el que vende, pero también este último lo puede conseguir. Por ejemplo, diversificándose para no depender demasiado de un cliente determinado, u ofreciéndole ventajas que no le den los competidores para empeorar así la condición de no-acuerdo del comprador.
Cuadro 2. Preparación previa
1 Preparar una buena situación de no acuerdo
2 Listar oportunidades de gana-gana y concesiones de bajo costo
3 Buscar información, aunque sólo sea cualitativa, sobre límites de negociación, situaciones de no-acuerdo e intereses ocultos de la parte contraria
4 Elegir la táctica (procedimiento de trabajo) adecuada para la negociación
Además de preparar una buena situación de no-acuerdo durante la preparación previa hay que:
• Buscar información sobre la parte contraria que pueda dar pistas sobre sus límites de negociación, su situación de no-acuerdo y sus intereses ocultos.
• Buscar oportunidades de gana-gana y concesiones que puedan ser importantes para la otra parte y tengan poco costo para nosotros. Para esto hace falta imaginación y, como no se puede esperar que esta surja en el fragor de la discusión, es conveniente realizar una especie de brainstorning informal durante la preparación previa. Sólo en aquellas negociaciones que a priori se sabe que van a tener lugar en un ambiente muy distendido se puede dejar para el mismo momento de la negociación la búsqueda de oportunidades gana-gana.
• Decidir la estrategia a utilizar. Las dos estrategias básicas son las descritas en los apartados siguientes.
Si se desea crear un clima abierto y confiado no conviene llevar muchas personas a la reunión. El ambiente suele ser más hostil en las reuniones con muchos asistentes.
Otro punto a considerar es el lugar de la reunión. La mayoría de los expertos insiste en celebrar las negociaciones importantes en la oficina propia y nunca en la del contrario.
Cuadro 3. Táctica para las situaciones de gana-gana
1 Crear un ambiente de colaboración y entendimiento
2 Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, sin entrar de momento a discutir cada una de ellas
3 Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su incidencia sobre los intereses de las partes
5 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-GANA
La táctica descrita a continuación es la aconsejable para llegar a acuerdos que maximicen el beneficio conjunto. Es decir, cuando estemos más interesados en aumentar el tamaño de la tarta que en su reparto posterior. Es también la más adecuada para aquellos casos en que las buenas relaciones con la otra parte primen sobre los posibles beneficios y para cuando estemos en condiciones de inferioridad.
Consiste en enfocar la negociación como si ambas partes estuviesen tratando de encontrar la mejor solución a un problema común. El procedimiento de trabajo puede ser el siguiente:
• Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración.
• Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentación de pensar que sólo hay una solución buena, que es la propuesta por nosotros. Seguro que hay muchas soluciones y distintas formas de verlas.
• Una vez listadas todas las soluciones posibles, analizar sus inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte. Desechar las soluciones claramente inadecuadas o injustas para alguna de las partes.
• Para elegir entre las restantes, buscar un procedimiento objetivo de valorarlas.
Esta táctica es, en líneas generales, la recomendada por el "Harvard Negociation Project" y ha sido utilizada con éxito en multitud de circunstancias.
6 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO PARA LAS NEGOCIACIONES GANA-PIERDE
Esta es la táctica recomendable cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad del contrario.
Si logramos convencer al contrario de que nosotros no necesitamos llegar a un acuerdo porque tenemos otras soluciones alternativas, lo pondremos automáticamente a la defensiva. Si, además, le hacemos ver que es él quien necesita llegar a un acuerdo con nosotros a cualquier precio, ya tendremos ganada la negociación. Por eso toda la táctica negociadora se debe basar en ese objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más importante para él que para nosotros y que para superar nuestro desinterés tiene que realizar grandes concesiones.
No es un objetivo que siempre se pueda alcanzar, especialmente cuando queremos vender algo, pero siempre se puede avanzar en esa dirección.
En algunos casos también hay que utilizar la táctica de agotar al contrario, porque así siempre cederá más que si está descansado y relajado.
Vistas las tácticas básicas vamos a ver cómo llevarlas a la práctica. Una vez sentados en la mesa y establecido el clima de conversación que uno deseaba crear, es conveniente empezar por recabar información sobre las intenciones generales de la otra parte. A veces resulta que no vienen a pedir lo que temíamos que pidiesen, o que vienen dispuestos a ofrecer de entrada más de lo que pensábamos pedir. Hay que aprovechar los momentos iniciales para conseguir cualquier información que nos lleve a una mejor definición del área de negociación y del punto de no-acuerdo del contrario.
Es conveniente, durante esta fase exploratoria, demostrar poco interés por llegar a un acuerdo y resaltar la gran cantidad de soluciones alternativas a las que podemos recurrir sin necesidad de la otra parte. Si el contrario nos ataca de esta forma, suele dar resultado el contraatacar diciendo "no nos gustaría llegar a un acuerdo con alguien que no está realmente interesado".
Hay negociaciones en las que sólo se discute un tema, por ejemplo el precio, pero generalmente son varios. En este último caso caben dos posibilidades. Una es la discusión "vertical", es decir el ir acordando un punto tras otro. La otra posibilidad es la "horizontal", o sea el negociar todos los puntos simultáneamente.
Casi todos los autores recomiendan este último enfoque. No parece aconsejable cerrar temas definitivamente mientras no se haya alcanzado un acuerdo global.
Una vez establecida la conveniencia de una estrategia "horizontal", viene el tema de quién debe lanzar la primera oferta. Parece claro que quien tiene la ventaja es el atacante, es decir, el que lanza la primera oferta, porque obliga al contrario a desgastarse contraatacándola y porque ya se ha establecido un punto obligado de referencia. Sólo en algunos casos, cuando por falta de información temamos que la primera oferta pueda ser mejor de lo que el contrario esperaba, convendrá esperar a que sea la otra parte quien la lance.
ATAQUE DEFENSA
1 Empezar haciendo una exposición sesgada, para que el contrario piense que su situación es débil y necesita hacer grandes concesiones. Rebatir la exposición con argumentos.
2 Lanzar una primera oferta muy inferior a la esperada por la otra parte, pero defendible con argumentos Mostrar asombro e incredulidad y argumentar su falta de sentido.
3 Hacer concesiones intrascendentes, magnificarlas ante la otra parte y pedir contrapartidas. Aceptar minimizando su importancia.
4 Ir arañando concesiones parciales No ceder sin contrapartidas.
5 Desgastar al contrario, terminará por aceptar cosas que no hubiese aceptado sin la presión psicológica. Forzar un aplazamiento al sentirse agotado
6 Partir la diferencia. Aceptar pidiendo algo a cambio.
7 En las negociaciones con peligro de ruptura es conveniente que asistan dos negociadores y uno haga de "bueno" y otro de "malo". Dureza con el "malo" y prudencia con el "bueno".
8 En todo momento hay que ser duros con la empresa de la parte contraria, pero amables con las personas que la representan.
9 Al terminar hacer ver al contrario que ha logrado un buen acuerdo
La primera oferta debe ser suficientemente lejana de lo que esperamos obtener para así despistar al contrario sobre nuestros límites de negociación. Pero hecha en unos términos flexibles para que el contrario entienda que no es una oferta inamovible. Este es un punto básico, siempre conseguiremos más si empezamos pidiendo 120 por algo que estaríamos dispuestos a vender por 80, que si sólo pedimos 100. Sólo hay que tener dos precauciones: que la oferta no resulte ofensiva para el contrario y que seamos capaces de defenderla con argumentos. Si es el contrario quien nos lanza la primera oferta, la defensa consiste en mostrar asombro y hasta indignación, para tratar de hacerle pensar que se ha equivocado al apuntar tan alto. A veces sucede que la primera oferta del contrario es más de lo que esperábamos. Pero ni aun así no conviene aceptar a la primera, porque, aparte de que siempre podremos conseguir algo más, dejaremos al contrario con mal sabor de boca, convencido de haberse excedido con su oferta. Una vez iniciada la discusión conviene tener muy presentes los tres aspectos siguientes:
● No realizar nunca ataques personales. Si uno quiere decir "no me fío de ti" es mejor que diga "no me fío de tu compañía". Los negociadores "duros" y expertos son muy "blandos" con la gente.
● No enzarzarse en la discusión de posiciones intermedias o colaterales poco relevantes para los objetivos básicos de la negociación. Esto es frecuente en las negociaciones con los sindicatos; a veces se rompen negociaciones por temas como el número de asistentes de cada parte.
• No enfrentarse frontalmente a las propuestas de la parte contraria. No decir nunca "eso no lo vamos a aceptar de ninguna forma". Es mejor decir "necesitaríamos muchas contrapartidas para poder aceptar este tema, no creo que os interesase". Durante el proceso de tira y afloja es conveniente apoyarse en la lógica e insistir en que la otra parte razone sus propuestas.
Nunca conviene hacer concesiones sin contrapartidas, ni, como ya se dijo anteriormente, cerrar definitivamente ningún punto hasta que no se haya logrado un acuerdo global.
Como la dureza y la flexibilidad son temas muy subjetivos conviene quejarse frecuentemente de la dureza del contrario. Puede que termine por creérselo y por suavizar más su postura.
Es muy frecuente la costumbre de "partir la diferencia" cuando ya se han aproximado las posiciones. Es una buena técnica, pero conviene esperar a que la proponga el contrario y entonces aceptar, pero condicionando la aceptación a alguna nueva concesión de la parte contraria; por ejemplo diciendo "no nos parece razonable, pero estamos dispuestos a aceptar si los gastos de envío corren por vuestra cuenta".
Una técnica defensiva muy utilizada es la de simular que se tiene que "consultar con la dirección", o que "convencer a un socio reacio". Algunos utilizan esta técnica incluso para arañar algo más de los acuerdos ya tomados. Después de "consultar" vuelven diciendo "no he podido convencer a mi Dirección, me han dicho que el precio que os di sólo lo pueden aceptar si el pago es al contado". Esta técnica introduce un nuevo partícipe en la negociación que, por ser de difícil acceso, hace pensar al contrario que cualquier otra concesión va a resultar demasiado laboriosa. Si alguien nos hace este tipo de jugada lo mejor es reaccionar diciendo "si hace falta hablo yo con tu Dirección". Claro que luego resulta que el director ha salido de viaje, con lo cual uno puede terminar cediendo por no alargar el final.
Otra técnica muy utilizada por los negociadores "duros" es la de imponer una última condición en el momento final, esperando que la parte contraria ceda por cansancio. Por ejemplo, al resumir lo acordado dicen "y pagareis los intereses habituales sobre los pagos aplazados".
Conviene tener siempre presente que uno siempre puede abandonar la reunión sin haber llegado a un acuerdo. Este convencimiento interno es de gran ayuda, pero para ello hace falta haber construido previamente una buena situación de no-acuerdo.
Fuentes: http://www.alcion.es/negociacion.htm
